La gestion de projet

08/03/2005 UMR CEMAGREF -ENGEES Strasbourg D Burkhardt

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La gestion de projetLa gestion de projet

Cours CES mastère MD 2004/2005Cours CES mastère MD 2004/2005

Ecole Nationale du Génie de l ’Eau et de l ’Environnement de StrasbourgLa Recherche pour l’Ingénierie de l’Agriculture et de l’Environnement


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Plan de l ’exposéI Introduction générale1. Pourquoi la gestion de projet ?2. Projet ? Terminologie. Typologie de projets 3. Gestion, management de projet ?4. Chef de Projet, autorité, zone d’incertitude5. Management des risques du projet ?II La gestion de projet : les méthodes1. phasage du projet2. Les activités, 3. Les ressources4. Le PERT (program of evaluation and review

technique) et le Gantt.


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1. Pourquoi la gestion de projet ?

La gestion de projet est apparue dès les années 1958 dans le La gestion de projet est apparue dès les années 1958 dans le domaine spatial et militaire (fusées Polaris de l’U.S. domaine spatial et militaire (fusées Polaris de l’U.S. NAVY). Elle se diffuse sensiblement dans tous les secteurs à NAVY). Elle se diffuse sensiblement dans tous les secteurs à partir des années 1980 et on la retrouve dans la plupart des partir des années 1980 et on la retrouve dans la plupart des entreprises à partir de 1990.entreprises à partir de 1990.Des contraintes de plus en plus sévères :Des contraintes de plus en plus sévères :-clients de plus en plus exigeants-clients de plus en plus exigeants-concurrence de plus en plus sévère-concurrence de plus en plus sévère-technologies de plus en plus complexes, les cycles de vie se -technologies de plus en plus complexes, les cycles de vie se réduisent.réduisent.L’approche basée sur les projets prendL’approche basée sur les projets prend en compte :en compte :Les contraintes économiques : délai,coûts, optimisation des Les contraintes économiques : délai,coûts, optimisation des ressources et les contraintes professionnelles : Qualité, ressources et les contraintes professionnelles : Qualité, innovation technologique.innovation technologique.


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2. Projet - Terminologie

Normes ISO 10006 : 1997 et FD X50,105,115 à117, 171...Projet = processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que les contraintes de délais, de coûts et de ressourcesProcessus = ensemble d’activités interactives qui transforment des éléments d’entrée en élément de sortieRessources = ensemble des moyens utilisés pour réaliser le projet. (matériel, humain et financier)Programme = ensemble de projets gérés de façon coordonnée.Un projet individuel dans une structure plus large.Les objectifs peuvent être affinés au cours du projet.


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2. Projet - Typologie

Projets internes :Projets internes :projets de Développement ( R&D, Produits et procédés projets de Développement ( R&D, Produits et procédés nouveaux)nouveaux)projets liés à des investissements pour travaux neufs projets liés à des investissements pour travaux neufs (Informatique, Organisation, travaux neufs et (Informatique, Organisation, travaux neufs et maintenance)maintenance)Projets externes :Projets externes :projets de fournitures (équipements), les marchés de projets de fournitures (équipements), les marchés de travaux, les prestations intellectuelles menés par les travaux, les prestations intellectuelles menés par les sociétés d’ingénierie, et les sociétés de services.sociétés d’ingénierie, et les sociétés de services.projets de Développement ( Produits nouveaux pour de projets de Développement ( Produits nouveaux pour de futurs clients externes)futurs clients externes) projets d’investissements industriels (construction projets d’investissements industriels (construction d’usines, Bâtiments) ou des collectivités locales (plan d’usines, Bâtiments) ou des collectivités locales (plan directeur et aménagement).directeur et aménagement).


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2. Projet - Typologie 2

Normes X50 -115-constructions, installation de production-conception, développement de nouveaux biens, système, processus-urbanisme, aménagement du territoire-modification de structures (Reingineering)-logistique-artistique, culturel ou sportif, spectacle, exposition...Le projet se distingue du processus qui a un caractère répétitif et du programme. Il faut distinguer le projet de son objet (résultat attendu)Un projet est UNIQUE, il a un début et une fin.


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2. Projet ? Typologie 3

Classification par le Cegos de Ch Altier :-autres éléments caractéristiques d’un projet qu’interne / externe :Objectif : Quoi, quand, combien ?Intervenants : peu, beaucoup ?Financement : qui finance ? Structure : anti-structure, commando, matricielle elle se superpose à celle de l’entreprise (transversalité)Enjeu : satisfaction du client ou non ?Délai : planning facile à mettre en place ou non ?Coûts :suivi de dépenses internes, externes ?Qualité : au premier plan ou en second plan ?Management : interne /externe ?


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3. Gestion, management de projet ?

La gestion de projet est un processus à part entière, ce n’est pas une activité isolé.La structure habituelle verticale de l’entreprise n’est pas adaptée à la gestion de projet qui utilise des ressources multiples au sein de l’entreprise et aussi à l’extérieur (supply chain : fournisseurs , clients et distributeurs sont associés au projet) .La gestion de projet (analyse) peut être distinguée de la direction de projet (prise de décision). L’ensemble est appelé management de projet ; il est souvent regroupé dans une seule personne.Il doit regarder l’objectif final en permanence, s’adapter, évoluer, proposer des solutions intégrants les contraintes.


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4. Chef de Projet autorité

les problèmes de pouvoir et d’autorité : adapter son style de management aux exigences du moment. adapter son style de management aux exigences du moment. Le management autoritaire est nécessaire en période de Le management autoritaire est nécessaire en période de tension, tension,

alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. En période normal il faut favoriser les échanges par un En période normal il faut favoriser les échanges par un management participatifmanagement participatif.. Il faut repérer les acteurs qui sont atypiquesIl faut repérer les acteurs qui sont atypiquesOn peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de regarder sa stratégie personnelle, regarder sa stratégie personnelle, Chercher en quoi elle peut être à Chercher en quoi elle peut être à la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe.la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe.


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4. Chef de Projet pouvoir

les problèmes de pouvoir et d’autorité : adapter son style de management aux exigences du moment. adapter son style de management aux exigences du moment. Le management autoritaire est nécessaire en période de Le management autoritaire est nécessaire en période de tension, tension,

alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. alors qu’en période d’attente un management social est plus adapté. En période normal il faut favoriser les échanges par un En période normal il faut favoriser les échanges par un management participatifmanagement participatif.. Il faut repérer les acteurs qui sont atypiquesIl faut repérer les acteurs qui sont atypiquesOn peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de On peut modifier les comportements en proposant à cet acteur de regarder sa stratégie personnelle, regarder sa stratégie personnelle, Chercher en quoi elle peut être à Chercher en quoi elle peut être à la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe.la fois plus utile pour lui même et plus efficace pour le groupe.


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4. Chef de Projet

Fusionnel

Synergique

Attentif

isolé

Minimaliste, intéressé , engagé, passionné

Engagement dans la relation

Engagement dans l’action

•Chef de projet = superviseur

– Exercice d’un pouvoir de coordination

– Engagement des individualités dans l’action et la relation


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4. Chef de Projet

Fusionnel

Synergique

Attentif

isolé

Minimaliste, intéressé , engagé, passionné

Engagement dans la relation

Engagement dans l’action

•Chef de projet = superviseur

–Exercice d’un pouvoir de coordination

–Engagement des individualités dans l’action et la relation


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4. Zones d’incertitude

•Transversalité :

La gestion de projet superpose une structure horizontale perturbatrice qui :

réveille l’entreprise, remet en question les habitudes, facilite le changement. Elle peut révéler des problèmes qui n’étaient pas apparus auparavant. Un esprit d’équipe est à créer. Risque d’émergence de conflits.

contre-pouvoirzones d’incertitude

Gestion de projet = réduire les zones d’incertitude = limiter les contre-pouvoirs


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5. Management des risques du projet

Risque : phénomène aléatoire correspondant à une situation où le futur n’est prévisible qu’avec des probabilitésIncertitude : situation caractéristique d’un futur non prévisible. L’incertitude rend difficile la décision dans le présent. Un événement non identifiable est appelé imprévu.On peut gérer les risques pas les incertitudes.Norme FX 50-117 : l’évaluation des risques d’un projet se décompose en trois activités élémentaires. Pour chaque risque :Cg= P (aGc+bGd+cGp) avec P, Gc,Gd et Gp entre 1 et 4P la probabilité Gc gravité sur les coûts a=1Gd gravité sur les délais b=2Gp gravité sur les performances techniques c=1si P.Gc > 6 le risque est inacceptable. (idem, Gd ou Gp)


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II les méthodes 1. Phasage du projet

Avant le lancement du projetAvant le lancement du projet : : définir l’idée de départ,. Évaluer la faisabilité économique du projet. Au moment du lancementAu moment du lancement : : le chef de projet construit son scénario, définit comment atteindre l’objectif, matérialiser le processus de projet par une planification initiale dans laquelle les acteurs et les tâches sont définis.En phase de réalisation : En phase de réalisation : Il faut assurer le pilotage du projet, analyser la situation à l’instant donné en mesurant les écarts avec la référence établie (référentiel), décider des actions immédiates à entreprendre pour modifier la dérive éventuelle.Faire le reporting.Présenter des tableaux de bord.En fin de projet : En fin de projet : faire une revue de fin de projet pour recenser les savoir faire et capitaliser l’expérience.La circulation de l’information est très importante


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II les méthodes 2. Les activités

Les activités ou tâches : elles sont parfaitement définies en consistance et en durée.Elles ne comportent aucun élément commun avec une autre tâche.Un début tDurée prévisible dUne Fin T T=t+dUn antécédentUn successeur

dt T


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II les méthodes 3. Les ressources

Les ressources : elles sont partagées entre les différents activités.Ce sont les moyens matériel, humains, consommables, énergie.

Affectation des ressources :Charge finale = taux * duréeTaux d’utilisation de la ressource (unité de ressource/ temps ex : une personne à 8h /jour)Charge finale = volume de travail nécessaire pour réaliser l’activité (unité de ressource-temps) ex : 16 heures-hommeLa durée de l’activité prend en compte la durée de travail des ressources, selon chaque calendrier spécifique.


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II les méthodes 4. Le PERT

Les contraintes : toute relation existante entre deux tâches : matériel, financement, personnel, techniqueContrainte de débutObjectif de finPERT : Program Evaluation and Revue Technique.La méthode PERT travaille sur l’ensemble des tâches en opérant en deux passes distinctes, une dans le sens du réseau logique et une dans le sens inverse.

F D

F-> F: le successeur ne peut terminer avant l’antécédent D->D : le successeur ne démarre que si l’antécédent a démarré.


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II les méthodes 4. Le Gantt

Le diagramme de Gantt est un planning présentant une liste de tâches en colonne et en abscisse l’échelle de temps.Il permet de visualiser facilement le déroulement du projet. C’est un bon outil de communication entre acteurs.

25/2 28/2 1/3 2/3 3/3 4/3 7/3 8/3 9/3 10/3 11/3 14/3 15/3 16/3 17/3 18/3 21/3 22/3 23/3 24/3 25/3 28/3 29/3 30/3 31/3 1/4 4/4 5/428 Fév 7 Mar 14 Mar 21 Mar 28 Mar 4 Avr

F M ANom activité Durée Début Fin

conception 5j 28/02/05 04/03/05

coque 10j 07/03/05 18/03/05

pont 10j 07/03/05 18/03/05

grément & voiles 10j 07/03/05 18/03/05

moteur 5j 07/03/05 11/03/05

assemblage 5j 21/03/05 25/03/05

contrôle qualité 5j 28/03/05 01/04/05

Notion de chemin critique en rouge : toute modif sur la durée modifie la durée du projet.Marge libre : retard maxi d’une tâche sans répercussion sur d’autres tâches.Marge totale : retard maxi d’une tâche sans retard sur la fin du projet.

Documents

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