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La Gestion des processus
Sandrine FERNEZ-WALCHMaître de Conférences
2004-2005
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La nécessité d’une définition
Le terme « processus » est utilisé depuis longtemps : vision dynamique opposition démarche/résultat
La gestion des processus, un ensemble hétérogène de pratiques récentes et encore peu maîtrisées.
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Norme ISO 8402 :
« Ensemble de moyens (ces moyens pouvant inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes) et d’activités liés qui transforment les éléments entrants en éléments sortants. »
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Définition ISO 9000-2000 (F)
« Toute activité ou ensemble d’activités qui utilise des ressources pour convertir des éléments d’entrée en éléments de sortie peut être considéré(e) comme un processus. »
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Définition ISO 9000-2000 (F)
« Pour qu’un organisme fonctionne de manière efficace, il doit identifier et gérer de nombreux processus corrélés et interactifs. Souvent l’élément de sortie d’un processus forme directement l’élément d’entrée du processus suivant. »
L’identification et le management méthodiques des processus utilisés dans un organisme, et plus particulièrement les interactions de ces processus, sont appelés « l’approche processus ».
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Définition A-D. Little (1993)
« Toutes les actions qui concourent à la réalisation d’un produit ou d’un service interne ».
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Définition de P. Lorino (1995)
Un processus est un ensemble d’activités :
reliées entre elles par des flux d’information ou de matières significatifs,
et qui se combinent pour fournir un produit matériel ou immatériel important et bien défini.
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Réflexions sur les définitions d’un processus Les processus sont constitués d’activités. Le processus est associé à un flux
matériel et/ou informationnel. Le processus implique une logique de
relation client/fournisseur. Le processus ne correspond pas
forcément à une organisation formelle de l’entreprise.
Le processus implique dépendance, variabilité et interfaces.
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La maîtrise d’un processus : implications. La définition de « l’output » :
L’output prend des formes variées, L’output doit être clarifié, L’output correspond à un besoin.
La gestion de ressources.
Des conditions à respecter : délai, coût, environnement.
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L’output d’un processus
interne ou externe,
matériel ou immatériel,
à valeur ajoutée ou rectificatif de dysfonctionnements,
différant par sa nature (cf norme ISO 9000/2000).
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Exemples de critères de classification des processus Du macro-processus au processus de base
Processus externe, processus interne
Processus « métiers », processus pilotage, processus supports
Processus récurrent, projet
Processus amont, aval
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Exemples de processus
« Pilotage logistique » d’une entreprise agroalimentaire
Processus « Ressources humaines » dans une entreprise de l’aéronautique
Processus d’innovation
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Processus « ressources humaines » dans un grand groupe aéronautique
Processus locaux : Paie, gestion des temps
Processus communs : Gestion des compétences, récompenses et gestion
des performances, mobilité internationale, recrutement et mobilité nationale, formation, développement du personnel, déplacements professionnels
Processus supports : Administration du personnel, gestion de
l’organisation
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Le processus d’innovation
Exemples de visions traditionnelles : Une séquence fondée sur la recherche, Une séquence marketing.
Une vision processus : l’innovation comme un projet.
Une autre vision processus : La démarche Life Cycle Processes.
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Le processus, objet de gestion
Le processus, outil de modélisation
Le processus, outil de pilotage
Le processus, outil d’organisation
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Les normes sur les systèmes de management de la qualité
Titre Objet de la norme Remplace
ISO 9000Principes essentiels et vocabulaire
Présenter les principes essentiels et la terminologie sur les systèmes de management de la qualité.
ISO 8402 : 1994
ISO 9001X 50-131Exigences
Présenter les exigences relatives à un syst. de management de la qualité lorsqu’un organisme doit démontrer son aptitude à fournir des produits satisfaisant aux exigences des clients et la réglementation.
ISO 9001 : 1994ISO 9002 : 1994ISO 9003 : 1994
ISO 9004 Lignes directrices pour l’amélioration des performances
Améliorer les performances de l’organisme et la satisfaction des clients et des autres parties intéressées. Renforce la 9001 avec recherche continue des performances.
ISO 9004-1 : 1994
19011 Lignes directrices pour audit
Conseils sur l’audit des systèmes de management de la qualité
ISO 10011 :21991
17L’approche processus, un des huit principes du management de la qualité
1) Orientation client 2) Leadership 3) Implication du personnel 4) Approche processus 5) Approche système 6) Amélioration continue 7) Prise de décision efficace 8) Relations avec les fournisseurs
(norme ISO 9000-2000)
18Intérêt d’une approche processus(ISO 9000-2000) Permet la maîtrise permanente des relations
entre les processus au sein d’un système.
Souligne l’importance : de comprendre et satisfaire les exigences, de considérer les processus en terme de valeur
ajoutée, de mesurer la performance et l’efficacité des
processus, d’améliorer en permanence les processus sur la
base de mesures objectives.
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Le système de management de la qualité
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Les devoirs de l’organisme
L’organisme doit établir, documenter, mettre en œuvre et entretenir un système de management de la qualité.
Il doit en améliorer en permanence l’efficacité conformément aux exigences de la norme internationale.
Les étapes à suivre
21Les étapes de la démarche « systèmes de management de la qualité »
1) Recenser les attentes des clients 2) Fixer la politique qualité et les objectifs 3) Déterminer les processus et responsabilités
nécessaires 4) Déterminer et fournir les ressources
nécessaires 5) Définir les méthodes de mesure de l’efficacité
et de l’efficience 6) Mettre en œuvre 7) Réajuster 8) Mettre en œuvre l’amélioration continue
(rupture/pas à pas)
22Evaluation des processus au sein du système de management de la qualité
Les questions à poser
Les moyens d’évaluation
Les indicateurs de mesure de la performance
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Processus liés à la réalisation du produit
Eléments d’entrée définis et enregistrés
A1 A2 A3
A4
A5Eléments de sortie, vérifiés par rapport aux exigences
d’entrée et aux critères d’appréciation
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Le processus, source de performance
Mieux satisfaire l’utilisateur
Etre plus flexible
Etre plus réactif
Améliorer l’intégration des activités
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La chaîne de valeur (M. Porter, 1985)
ACTIVITES PRINCIPALES
ACTIVITES DE SOUTIEN
Infrastructure de la firme
Gestion des ressources humainesDéveloppement technologique
Approvisionnements
Logistiqueinterne
Production
Logistiqueexterne
Commercialisation etventes
Services
marge
marge
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Le repérage et la reconfiguration de processus
Deux problématiques de gestion différentes pour une organisation :
la mise en processus,
L’amélioration (reconfiguration) de processus existants
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Le Business Process Reengineering Un concept formalisé à partir de l’observation
des pratiques
Objectif : doter l ’entreprise d’une organisation flexible, légère, inventive, motivée.
Définition : « remise en cause fondamentale et redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent les coûts, la qualité, le service, la rapidité.
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Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle
Le processus reconfiguré, nouveau mode de travail (1) Des postes et des tâches, autrefois
séparés, regroupés en une seule fonction Une prise de décision intégrée au travail Des étapes du processus suivant un ordre
naturel Des versions multiples des processus
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Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle
Le processus reconfiguré, nouveau mode de travail (2) Une réalisation du travail où c’est le plus
logique Une réduction des vérifications et des
contrôles Un allègement des points de contact avec
l’extérieur, voire un point de contact unique Un fonctionnement centralisé et décentralisé
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Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle
Conséquence : un nouveau mode de travail qui bouleverse le fonctionnement de l’entreprise
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Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle
Une démarche collective de réengineering Les acteurs (leader, responsable du
processus, équipe de réengineering, comité de pilotage, capitaine du réengineering)
Un phasage prédéterminé Des documents de référence (appel à
l’action et vision)
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Le BPR, une démarche séduisante mais peu opérationnelle
Des difficultés d’application et des effets pervers
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Ex de mise en processus dans l’entreprise Syst. Cartographie des processus selon une
méthode d’apprentissage organisationnel Identification des processus stratégiques
processus métiers en contact avec le client ex du développement de nouveaux produits
Identification des processus support et de pilotage Déclinaison des processus en sous-processus Pour chaque processus :
Acteurs-actions-résultats (logigramme) Procédures associées.
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Ex de mise en processus dans l’entreprise Port Cartographie des processus selon une
méthode top down avec groupes de projet Processus de direction Processus de réalisation Processus support
Analyse de chaque processus Déclinaison en sous-processus Tableau de bord de chaque sous-processus Analyse des activités et risques associés Plan de recommandation
Ciblage dur des processus prioritaires
35Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino)
1) Une mise en garde sur le repérage
Le découpage est un choix de gestion et traduit la stratégie de l’entreprise.
Le repérage doit être préparé (lettre de mission).
36Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino) 2) Identifier le (les) processus cible(s) :
exploiter les sources d’information disponibles,
analyser les produits, ressources, dysfonctionnements, enjeux de progrès,
définir les attributs du processus cible : output, type, contenu et périmètre, destinataire,
fournisseurs, axes de segmentation, caractéristiques des performances, poids économique, activités critiques ou dysfonctionnements.
37Le repérage des processus cibles en trois étapes (d’après Lorino)
3) Sélectionner un ou plusieurs processus prioritaire(s) Implique des critères de sélection :
potentiel d’amélioration, degré de transversalité, degré de complexité, contribution aux enjeux stratégiques.
38La reconfiguration d’un processus (d’après M. Ballé, Institut Renault)
Des principes directeurs : se laisser guide par la valeur une démarche collective et concrète une vision globale et non locale du
processus
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Un guide pratique de reconfiguration de processus
6 étapes pour reconfigurer : 1) Dérouler le processus 2) Cartographier le processus 3) Cartographier les flux 4) Reconfigurer 5) Vérifier et tester, tester et vérifier 6) Mettre en oeuvre et ajuster
40Une démarche d’amélioration continue (d’après Michel Ballé)
1) Repérer les processus les plus proches du client
2) Remonter en flux tiré 3) Simplifier les processus selon des règles 4) Constituer des groupes de réflexion ad
hoc 5) Gérer le portefeuille de processus 6) Créer un management transversal 7) Mettre en place des indicateurs
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Maîtriser les processus
Le processus en tant que produit conçu (ex du processus de R&D chez Yoplait).
Versus le processus en tant que démarche (mise en processus).
Maîtriser un processus = concevoir, réaliser et piloter efficacement un processus.
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La maîtrise d’un processus
Un processus, comme tout objet de gestion, se traduit par : des structures, des processus de décision, Des outils de gestion, Des stratégies d’acteurs.
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L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation
Pourquoi l’ingénierie concourante ? des exigences de qualité, des solutions techniques plus élégantes, des enjeux économiques, des changements e comportement.
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L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation
Les origines : démarche CALS (du « Computer Aided
Logistic Support au « Continuous Acquisition and Life Cycle Support »).
organisation de la R&D dans les entreprises japonaises.
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L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation
Définition normalisée : « Approche organisationnelle (…) tendant
vers la conception simultanée et intégrée des produits et de leurs méthodes et procédés de fabrication associés, ainsi que de la logistique de soutien nécessaire à l’exploitation de ces produits par leur utilisateur final ».
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L’ingénierie concourante, un nouveau mode &d’organisation
Les principes :
1) concevoir de façon simultanée,
2) impliquer tous les acteurs dès le départ.
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L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation Du séquentiel
Vers le simultané
Temps
Temps
Définitionbesoins Dévelop-
pement Fab.moyensprod.
Fab.moyens
test
Fab.produits
Analysebesoins Développement
Réalisation
REDUCTIONCYCLE
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L’ingénierie concourante, un nouveau mode d’organisation
Définition et conception intégrées
PlanificationFinance
Fabricant R&DCommercial
Gestion de programme
Besoins clients, faisabilité technique, contraintes industrielles, timing, objectifs rentabilité, etc.
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Le management par la valeur
Utiliser le concept de valeur pour concevoir et gérer un processus.
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Les outils du management par la valeur
Cahier des charges fonctionnel Conception en coût global Conception à coût objectif Analyse de la valeur
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Le cahier des charges fonctionnel Le processus au cours du temps
Idée
Besoins (pour qui)Fonctions (à quoi ça sert)
Processus candidats(quoi)Processus retenu (quoi,
comment)Processus mis en placeProcessus vivant
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Définition d’un cahier des charges Document, parfois contractuel, entre
le client du projet (commanditaire) et le fournisseur du produit (concepteur-réalisateur)
Cahier des charges traditionnel rédigé en des termes techniques.Cahier des charges fonctionnel rédigé en terme de fonctions.
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Les atouts d’un CdCf
Description fonctionnelle plutôt que technique.
Le cahier des charges fonctionnel s’appuie sur les attentes des utilisateurs.
Le cahier des charges fonctionnel favorise la créativité.
Le cahier des charges fonctionnel clarifie la relation entre le client et le fournisseur.
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Le contenu d’un CdCf
1) Présentation générale du problème Le produit et son marché
Le concept général du processus Les utilisateurs du processus et leurs attentes
par rapport au processus Informations sur l’existant
Le projet et son contexte Les origines du projet Les enjeux du projet Le cadre de déroulement Les contraintes imposées au projet
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Le contenu d’un CdCf
2) Expression fonctionnelle du besoin Le cycle de vie et l’environnement
Les fonctions de service
Les fonctions contraintes
produittemps
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Les méthodes d’optimisation des coûts d’un processus
Le raisonnement en coût global
La conception à coût objectif
L’analyse de la valeur
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Raisonner en coût global
L’objectif économique peut couvrir : seulement le coût objectif récurrent qui
correspond aux ressources nécessaires à la réalisation d’un produit,
ce qui correspond à un coût global pour un utilisateur.
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Le coût global :
Le coût global exprime le coût total des biens durables pendant leur utilisation.
(développement) acquisition(industrialisation) coûts annexes d’acqui.Coût de prod. utilisationdistribution maintenance coûts sup. coût de fin de vie marge
Prix de venteENTREPRISE
Coût globalUTILISATEUR
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Le coût global, définition
« Coût d’acquisition et de possession d’un
produit pendant une période déterminée de
son cycle de vie. Il peut comprendre le coût
de développement, d’obtention, de formation
des utilisateurs, de fonctionnement, de
maintenance et de logistique, de retrait de
service et d’élimination du produit. »
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La C.C.O.
« Objectifs au cours des phases de
conception préliminaire et de conception
détaillée d’un produit : - assigner des coûts cibles pour les constituants du produit,
- identifier les tâches nécessaires pour atteindre ces coûts
cibles,
- Établir un référentiel agréé garantissant dans les phases
ultérieures d’industrialisation et de production, que le
produit nouveau tiendra les objectifs de profitabilité
assignés et ceci tout au long de sa durée de vie.
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C.C.O. : la démarche
1) Estimer le prix de vente du futur produit
2) Soustraire une marge objectif
3) Confronter ce coût de revient idéal au coût de revient estimé par agrégation des coûts de revient.
Coût de conception objectif
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L’analyse de la valeur
« Méthode organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire.
(Norme NF X 50-150, 1990)
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Analyse de la valeur : logique et dynamique Des outils :
l’analyse fonctionnelle, l’analyse des coûts.
Un plan d’action : initialisation, expression fonctionnelle du besoin, proposition de solutions.
Une dynamique : le groupe de travail, la direction,
l’animateur.
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processus : conséquences sur le management des entreprises
Organisation transverse ou matricielle ?
L’impact des processus sur la gestion de l’entreprise.
Quel avenir pour les processus ?
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L’organisation transversale
Recomposition de l’entreprise par flux et processus et non par fonctions
Logique de service versus logique de propriétaire
Responsabilités réparties entre les fonctions et les processus
