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LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À UNE ÉPOQUE EN ÉVOLUTION CONSTANTEMISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES POUR LES SERVICES AUX PERSONNES AYANT UNE DÉFICIENCE INTELLECTUELLE 2009-2017
Secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle – Mandat du Comité des meilleures pratiques en RH Élaborer et recommander un plan
de diffusion des meilleures pratiques de RH en ce qui a trait au recrutement, à la formation, à la conservation du personnel, à la reconnaissance et à la planification de la relève des employés du secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle
Sujets pour mettre en œuvre la stratégie de RH afin de veiller à ce que les résultats de votre organisme passent de bons à EXCELLENTS Gestion des talents Maximiser les générations Équité salariale Harcèlement en milieu de travail Planification de la relève Mentorat Main-d’œuvre saine Atteindre l’EXCELLENCE
GESTION DES TALENTSCompétences de baseEncadrementQuestionnaire d’évaluation des compétences
La gestion des talents c’est le fait d’avoir Les bonnes personnes à bord de
l’autobus Les bonnes personnes à la bonne place
à bord de l’autobus La capacité de déplacer les personnes
vers la bonne place à bord de l’autobus La capacité de sortir les personnes de
l’autobus
Les bonnes personnes
Elles sont embauchées par l’intermédiaire d’un processus d’entrevues axées sur le comportement
Elles sont embauchées grâce à un engagement sérieux de la part de la direction d’engager les meilleures personnes
Respecter le temps nécessaire pour exécuter un processus fondé sur des données probantes
Avoir la détermination de n’embaucher rien de moins que la meilleure personne pour le poste
Pas d’embauche non planifiéeQu’est-ce que l’embauche non planifiée?
Les répercussions éventuelles de l’embauche non planifiée Roulement du personnel Service à la clientèle de moins bonne
qualité Crédibilité de la gestion Moral du personnel Rendement de l’organisation Ce n’est pas l’employeur de choix
Le coût de l’embauche non planifiée lorsque l’employé ne convient pas Il faut compter habituellement 25 % du
salaire, de la première année, d’une nouvelle recrue pour la remplacer
Le temps nécessaire à la direction pour prendre en charge l’amélioration d’un employé augmente considérablement
Coûts des griefs ou de l’arbitrage Durée et coûts de la cessation d’emploi Embauche d’un remplaçant
JIM COLLINS – Auteur du livre De la performance à l’excellence Lorsque vous possédez les bonnes
personnes à la bonne place, vous pouvez créer une main-d’œuvre qui obtiendra des D’EXCELLENTS RÉSULTATS
Vous disposerez de meilleures ressources pour appuyer votre secteur
Vous dirigerez par l’exemple La vie des personnes auxquelles vous
offrez des services sera enrichie
MAXIMISER LES GÉNÉRATIONSQuatrième génération
Caractéristiques des générations
LES ENFANTS DU BABY BOOM – 1946-1964Poussés :Par les promotionsPar les augmentations de salaireÀ se battre pour les droits des autresÀ être gestionnaires et dirigeantsÀ développer les collectivités
Caractéristiques des générations – Suite
GÉNÉRATION X – 1965-1979IndépendantsProjets mesurant la productivitéParrainage de projetsRétroaction honnêteFaire une différence pour les autresTravail stimulant et pouvoir partagé
Caractéristiques des générations – Suite
Début du millénaire – 1980-2000ReconnaissanceEmployeurs socialement responsables Faire une différence pour les autresSolide leadership cibléSalaire adéquat pour profiter de la vie
Travailler après 65 ans Nouvelle tendance Vivre pour travailler Nécessaire d’un point de vue financier Pénurie d’ensembles de compétences Blocage en ce qui concerne la relève Droits de la personne Technologie Rendement
Maximiser les talents des générations
MENTORAT/ENCADREMENT
Encadrement des compétences Le secteur possède un programme
Encadrement des compétences Le mentorat et l’encadrement devraient
être réalisés séparément Le moniteur peut être un gestionnaire;
l’encadrement diffère toutefois de la supervision
Mentorat Le mentorat permet d’utiliser l’expérience
d’un employé valorisé pour appuyer un nouvel employé ou un employé en transition
Un mentor n’est pas un superviseur Les mentors devraient être jumelés à un
employé en fonction des intérêts et du poste Le mentorat doit être un programme valorisé Souligner le rôle et la valeur du mentor
PLANIFICATION DE LA RELÈVEAnalyses de la main-d’œuvre Banque d’ensembles de compétencesPlan de formation
Planification de la relève
Effectuez-vous le suivi des mesures de votre main-d’œuvre?Âge moyen par groupe de personnelAnnées de serviceTalents et compétences clésTaux actuel de roulementRoulement de personnel un an, cinq ans, sept ans et dix ansRetraites ou départs éventuelsRépercussions sur l’organisationDétermination des lacunes sur le plan des talents
Gestion de la relève Avez-vous établi un plan de relève
pour tous les postes au sein de votre organisation?
Surveillez-vous les mesures de votre main-d’œuvre?
Âge moyen Durée de service Exigences scolaires ou officielles Prévisions en matière de départ des
talents
Gestion de la relève – Suite Indicateurs de main-d’œuvre Problèmes de recrutement Indicateurs générationnels Temps consacré à l’organisation Répercussions sur les services à la
clientèle Harmonisation organisationnelle Coûts opérationnels en matière de RH
Mesures du rendement
Nombre d’examens du rendement stagiaire exécutés
Nombre d’examens annuels du rendement Nombre d’employés au niveau prévu, au-
dessus du niveau prévu et nombre d’employés qui ont besoin d’amélioration
Plans de formation de l’organisation et progrès
Les gestionnaires doivent considérer comme une priorité la gestion du rendement
Plan de formation de l’organisation Élaboration d’un plan de formation
organisationnelle Détermination des lacunes sur le plan
des talents Priorités en matière de formation Détermination des ressources Coût du plan sur deux ou trois ans Surveillance des résultats et de la valeur
pour l’organisation
LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EST UNE RESPONSABILITÉ PARTAGÉEPar l’entremise de la gouvernance, du leadership exécutif, de l’appui à la gestion et de l’appui direct
Gouvernance Permet d’établir des politiques et des
procédures qui orientent le travail de l’organisation
Cette orientation doit être harmonisée à la vision, à la mission et aux valeurs de l’organisation
Tous les membres de l’équipe doivent comprendre leur rôle dans la réalisation de l’orientation stratégique de l’organisation
Leadership exécutif Permet d’opérationnaliser l’orientation
stratégique conformément à la vision, à la mission et aux valeurs établies par le niveau de gouvernance de l’organisation
Permet d’établir leadership moral de l’organisation
Responsable clé des ressources humaines et financières
Rôle clé du gestionnaire Organiser les personnes et les
ressources de manière à atteindre de façon efficace et efficiente des objectifs prédéterminés
L’engagement du gestionnaire envers le perfectionnement des talents 25 % de l’aménagement du temps d’un
gestionnaire devrait être consacré à la gestion des personnes
Une des priorités devrait être le perfectionnement de chaque membre de l’équipe
Déterminer la motivation individuelle au travail
Diriger et motiver les autres
Membres de l’équipe Contribuent aux capacités individuelles
en vue de la réalisation des objectifs du groupe et travaillent efficacement avec les autres au sein d’un groupe
Individu Apporte une contribution productive
grâce à ses talents, à ses connaissances, à ses compétences et à ses bonnes habitudes de travail
Principales fonctions des ressources humaines Veiller à ce que l’organisation réponde aux exigences
prévues par la loi et liées aux ressources humaines Travailler au nom de l’organisation à mettre en œuvre les
politiques et les procédures de RH de l’organisation Appuyer les gestionnaires à gérer leur main-d’œuvre Interpréter, communiquer ou faire respecter les conditions
de la convention collective Gérer les griefs et les arbitrages et coordonner les litiges Veiller à ce que les systèmes et les soutiens de RH soient
en place pour offrir des soutiens et des services de qualité Déterminer les programmes de formation et les soutiens à
la formation qui permettront d’améliorer le travail de l’organisation
Être un chef de file dans la gestion des ressources humaines
TOUT LE MONDE S’UNIT POUR VEILLER À LA GESTION SUPÉRIEURE DES RESSOURCES HUMAINES DANS L’ORGANISATION
MAINTIEN DE L’ÉQUITÉ SALARIALE ET CYCLE DE PÉNURIE
L’équité salariale se porte bien en Ontario, indépendamment de votre capacité de payer
Quelle est votre situation?QUI A OBTENU L’ÉQUITÉ SALARIALE?QUI TRAVAILLE À CE SUJET?QUI PREND DES RISQUES?
Principes du maintien de l’équité salariale Il faut maintenir votre plan d’équité salariale si
des changements sont effectués au sein de votre organisation
Soyez très prudent lorsque vous évaluez les exigences de maintien pour la comparaison avec des organisations de l’extérieur
Le maintien est nécessaire uniquement jusqu’au moment où la classe d’emplois ou le plan a atteint l’équité
Après, il n’y a plus d’exigence de maintien de l’équité
AUCUNE EXIGENCE!
Pièges de l’équité salariale
Le gouvernement ne finance pas l’équité salariale; cependant, l’exigence de payer 1 % de la masse salariale de l’année précédente jusqu’à l’obtention de l’équité salariale est toujours exigée par la loi
Votre conseil d’administration est responsable de cette exigence
Vous pourriez avoir une responsabilité financière considérable si la Commission reçoit une plainte
Les plaintes n’ont aucune limite de temps Des organismes ont eu des difficultés financières en
raison de jugements ou de règlements du tribunal de l’équité salariale
La Commission effectue des vérifications au hasard L’agent de l’équité salariale n’est pas votre ami
Il vaut la peine de répéter les cinq exigences de base
Comment une organisation réussit-elle à atteindre et à maintenir l’équité salariale en utilisant la méthode de comparaison avec des organismes de l’extérieur?
Il y a cinq exigences de base Tous les mois de janvier, accordez un rajustement
d’équité salariale de 1 % de la masse salariale de l’année précédente à tous les postes féminins qui n’ont pas atteint l’équité
Accordez des augmentations pour tout rajustement autre que celui d’équité salariale en plus des rajustements d’équité salariale et augmentez les taux cibles d’équité salariale du même montant
Les cinq exigences de base – Suite
Ne laissez pas augmenter l’écart salarial. L’augmentation de l’écart a lieu lorsque les pourcentages d’augmentation autres que ceux de l’équité salariale sont accordés pendant l’obtention de l’équité salariale
Cet écart salarial ne peut être comblé en changeant rétroactivement les pourcentages d’augmentation pour des augmentations en dollars. Il doit être comblé immédiatement en utilisant des fonds en plus du 1 % de la masse salariale
Répercussions pour le Conseil d’administration
En vertu de la Loi sur les normes d’emploi, les directeurs et les dirigeants sont personnellement responsables des salaires impayés
L’équité salariale s’applique à cet article de la Loi
Les syndicats sont très intéressés
Après deux ans de restriction salariale, les syndicats sont devenus très actifs dans le domaine de l’équité salariale
Nombreux sont ceux qui demandent des copies des plans
Demandent de participer à un processus de maintien
Certains syndicats demandent de représenter des employés non syndiqués.
NE DONNEZ PAS VOS RENSEIGNEMENTS SANS DEMANDER POURQUOI ILS VEULENT LES OBTENIR ET ASSUREZ-VOUS QU’ILS ONT DROIT DE LES OBTENIR
Il est temps de veiller à ce que votre plan ou vos plans soient conformes Évaluez si votre plan a permis
d’atteindre l’équité Si l’équité n’est pas atteinte, effectuez
des examens réguliers Mettez à jour vos plans après avoir
apporté des changements dans l’organisation
Avez-vous participé à une fusion ou à une prise de contrôle?
AU-DELÀ DE L’ÉQUITÉ SALARIALE
LES RESSOURCES HUMAINES COMME PARTENAIRE COMMERCIALVous êtes le responsable de la gestion des ressources humaines de l’organisation
Les professionnels en ressources humaines doivent Connaître le travail du secteur Adopter la vision, la mission et les
valeurs de l’organisation Réseauter au sein du secteur Comprendre les questions qui influent
sur l’organisation Faire partie de la solution Préparer un rapport annuel sur les RH
RH – Faire une différence Participation à la stratégie opérationnelle Mesures de RH Gestion des coûts Encourager l’engagement des employés Détermination des questions relatives
aux ressources humaines Gestion de la convention collective Gestion des relations
Les moments difficiles donnent de nouvelles idées Les gestionnaires des ressources
humaines doivent être à jour dans leur profession
Prendre part au perfectionnement professionnel continu
Être à jour en ce qui concerne les modifications des lois
Toujours être à jour en ce qui concerne le travail du secteur
Savoir ce qui FONCTIONNE Cycle de pénurie Mieux-être en milieu de travail Présentéisme Équilibre entre le travail et la vie
personnelle Violence en milieu de travail/harcèlement Obligation de prendre des mesures
d’adaptation
ALLER DE L’AVANT EN TANT QU’ORGANISATION
Utiliser tous les talents et toutes les ressources pour devenir ou demeurer EXCELLENT
L’excellence s’atteint par l’intermédiaire de ce qui suit Leadership Solide gestion Employés professionnels Structure de soutien Marque Gestion des ressources financières et
humaines Valeur sociale reconnue
L’excellence est atteinte grâce à une discipline
Planification rigoureuse Personnel discipliné Gouvernance rigoureuse Affectation rigoureuse des ressources Une culture de discipline
Les organisations excellentes offrent un rendement supérieur Un rendement supérieur a un impact
distinct sur une longue période Dans le secteur des services sociaux, le
rendement doit être mesuré par rapport à la mission et non par rapport au rendement financier
Les mesures permettent d’évaluer avec quelle efficacité nous respectons notre mission et avons un impact distinct par rapport à nos ressources
Ce qui permet de maintenir l’excellence Les dirigeants qui sont ambitieux pour la
cause, l’organisation et non pour eux-mêmes
Un dirigeant qui possède un mélange paradoxal d’humilité personnelle et de volonté professionnelle
Un dirigeant qui pense d’abord à « QUI » et ensuite à « QUOI »
Ce qui permet de maintenir l’excellence Un personnel talentueux et discipliné qui
accepte les défis et appuie la prestation de services de qualité supérieure tous les jours
Assumer un leadership engagé dans l’organisation et le secteur
Confrontation des faits brutaux et des réalités actuelles
Des modèles opérationnels qui reflètent ce qui vous passionne, ce dans quoi vous êtes meilleur et ce qui fait fonctionner votre moteur de ressource
À quoi ressemblera l’excellence?
Fidélisation de la clientèle Reconnaissance de la marque Confiance des bailleurs de fonds/donateurs Reconnaissance communautaire Satisfaction du personnel Reconnaissance du Conseil
d’administration Fournisseur privilégié
Avez-vous… Gouvernance rigoureuse Leadership rigoureux Un plan stratégique évolutif Un plan de relève Recrutement axé sur le comportement Encadrement Discussions sur les compétences de base Mesures de la main-d’œuvre Une marque solide Saine gestion des ressources financières et
humaines Relation de confiance avec les bailleurs de fonds VALEUR SOCIALE
Vous êtes alors sur le chemin de l’excellence!