La Gestion des Ressources Humaines au cur des associations

Mohamed MAKKAOUI Professeur assistant lESCA, Casablanca.

Chercheur au LENTIC HEC- Ecole de Gestion de lUniversit de Lige, Belgique.

mmakkaoui@esca.ma

Rsum : Grer des hommes et des femmes dans une organisation est devenu de plus en plus important. Il lest encore plus dans des organisations buts non lucratifs. Des hommes et des femmes qui, en parallle de leurs vies professionnelles et familiales, sont senss assumer dautres responsabilits et tre anims par des valeurs et des motivations la fois unifies mais personnalises, unanimement valides mais galement ngocies . Dans quelle mesure sera lenjeu de cette responsabilit de gestion de comptences, de recrutement, voire de carrires dans un contexte de bnvolat et dans labsence dun systme de rtribution normalis ? Quel sera limpact direct sur le dveloppement personnel des adhrents dune association travers une politique de formation qui vise un transfert de comptence immdiat dans la communaut ? En quoi diffre la GRH dune telle entit de nimporte quel organisme publique soit-il ou priv ? Et quelles sont les implications sur les mtiers et les fonctions des adhrents et par extension sur leurs organisations ou territoires endosss? Cette communication tente dtablir un lien entre la GRH dans une ONG et sa contribution dans le dveloppement de son environnement immdiat. Elle sappuie sur le cas de la Jeune Chambre Internationale (JCI) et sur lune de ses actions rgionales (Afrique et moyen orient) pour examiner les retombes significatives sur lensemble des pays concernes. Elle vise galement croiser les regards sur les opportunits et les obstacles en terme de dveloppement territorial et en regard de la diversit des contextes et des spcificits locales. Mots cls : ONG ; JCI ; Bnvolat ; Model valoriel de GRH; communaut.

Introduction Si la Gestion des Ressources Humaines est indispensable pour toute organisation, elle lest encore plus dans les organisations but non lucratif, qui sappuient dans une grande mesure sur les comptences de ses membres. Nanmoins ses enjeux et ses politiques appliques sont compltement diffrents. Dans ce monde appel conomie sociale , les entreprises lgitiment galement leurs missions, leurs raison de survie, leurs marchs et pourquoi pas leurs clients . Il va de soi quelles tentent dadopter des techniques et des outils de gestion modernes pour pouvoir rimer avec lvolution de leurs environnements. Parmi ces techniques de gestion, ces acteurs de lconomie sociale, se retrouvent face un besoin intense dadaptation du corpus scientifique et managrial relatif la GRH pour servir leurs propres besoins en termes de recrutement, motivation, gestion de carriresetc. Pour pouvoir comprendre lenvergure de ces questions dans le monde associatif en gnral ou le bnvolat en particulier, nous estimons quune typologie de ces organisations simpose. On trouvera dans ce champ dactivit une diversit dentits qui peuvent tre associes ce genre de vocation, en passant par une petite association de quartier ou de soutien scolaire des organisations plus grandes en terme de taille, de porte et de personnel salari. Selon Davister (2007), quatre types particuliers dassociation peuvent surgir de cette analyse, en regard de leur configuration spcifique en terme de ressources humaines qui oprent dans leurs missions :

Les organisations actives en insertion socioprofessionnelle, qui rencontrent des problmes assez difficiles compte tenu de la diversit des RH quelles grent. Dune part des stagiaires candidats potentiels linsertion, socialement et professionnellement fragiliss. Et dautre part des personnes ressources dencadrement avec des profils assez levs (formateurs, psychologues, coachs). Cette diversit, selon lauteur, constitue lun des enjeux majeurs pour cette catgorie.

Les associations qualifies de bnvoles , car elles recourent essentiellement au

bnvolat sans aucune rtribution financire ou autre. Leurs spcificit est de runir un certain nombre de personnes, ddiant leurs temps et nergies pour servir lassociation et par consquent la socit en gnral.

Les travailleurs cooprateurs impliqus dans des coopratives, qui sont la fois

salaris et associs en raison de leur partage du capital de lentreprise.

Les organisations non gouvernementales (ONG), dont la spcificit est leur champ daction qui porte la fois sur la coopration et le dveloppement et trs souvent dans dautres territoires trangers. Autant de dimensions forgent cette difficult de mener bien la mission de grer les RH, tel que la diversit, la culture organisationnelle et nationale, la communicationetc.

Nous allons par la suite, et travers le cas tudi, nous focaliser sur le cas de lune des ONG susceptible de runir plusieurs critres des trois autres types dassociations. Nanmoins, il

importe de nuancer les potentialits transactionnelles des ONG avec le monde des organisations (les entreprises capitalistes) et les autorits qui gouvernent un territoire donn. 1. Dun paradoxe GRH dans lassociatif une dualit de dveloppement territorial Les associations, tant considres comme nouveaux acteurs conomiques, sont confrontes un paradoxe en matire de gestion de ressources humaines. Fortes par leurs RH, elles souffrent nanmoins dun dficit de structuration de la fonction RH, malgr leur statut prvligi dans le systme institutionnel dune conomie et leur rle de diffusion des pratiques managriales au niveau oprationnel. 1.1. Le(s) paradoxe(s) de la GRH dans les associations tant la fois comme enjeu fondamental et domaine peu dvelopp comme discipline, la GRH dans une association requiert une attention importante chez les dcideurs de lconomie sociale. Elle est considre comme enjeu fondamental en raison de la finalit sociale caractrisant la mission et la raison dtre mme de lorganisation. Il en va de soi que les ressources humaines seront considres, tantt la principale ressource de richesse et le plus important facteur de production, tantt le moteur principal de laction sociale (Laville et Sainseaulieu, 1998). Nanmoins, cette primaut du travailleur sur le capital est frappe par une absence de structuration de la GRH comme fonction, voire sa non lgitimit et ses pratiques encore informelles (Davister, 2007). Les dirigeants de ce type dorganisations souffrent dun manque de pr requis en matire de techniques de gestion en gnral et en GRH en particulier. La concurrence devient galement accrue de la part dautres organisations but de lucre, qui se conforment de plus en plus un nouveau modle imposant, sappuyant sur le label de la responsabilit sociale . Ce label prte une confusion dj chez le citoyen-client , qui ne cesse dexiger de nouveaux outils et techniques modernes de gestion des actions sociales, pour pouvoir lgitimer cette dmarcation du tissu conomique classique . 1.2. Le statut hirarchique des ONG dans leurs environnements Plusieurs tentatives de classifications des ONG ont fait face une multitude de critres pour concevoir la carte de connections et de champ dinterventions de ces dernires. Lune des majeure distinctions qui ressort est celle qui revte que, dune part, les ONG tentent de supporter le mouvement social progressif et ses combats populaires, et dautre part leurs degr de pntration dans le tissu institutionnel no-libral (Bond, 2000, 2003; Demirovic, 1998; Joseph, 2000; Murphy, 2000; Nelson, 2000; Reid and Taylor, 2000; Townsend, Porter and Mawdsley, 2004). En fonction de leur niveau de porte et de champ dintervention, les ONG tissent des relations, en tant quacteur majeur de la socit civile, la fois avec les institutions gouvernementales et les entreprises prives (Roberts, Paul Jones III et Frhling; 2005). Ces alliances servent essentiellement drainer des fonds de la part des entreprises pour les traduire en projets sur le terrain avec laval et la collaboration des gouvernements. La finalit tant le dveloppement de la socit en gnral, tout en contribuant crer de la diffrence et

du changement, les ONG prnent et aspirent la consolidation de leur rseau, leur propre volution et apprentissage organisationnel. 1.3. Rle des ONG dans la globalisation du managrialisme Le monde de lentreprise et des organisations en gnral a dvelopp un corpus intressant en matire des pratiques managriales de gouvernance organisationnelle et de management des oprations. Depuis les annes 90, les ONG ont commenc galement sinspirer de ces modles (surtout les ONG Internationales) et adapter ces principes de management leurs propres activits et leurs marchs spcifiques. Pour certaines ONG, mieux structures et bien introduites dans le circuit international des projets de dveloppement, la capacit pratiquer et diffuser ces pratiques managriales devient non seulement un avantage mais plutt un pr requis (Korten, 1999; Spinosa, Flores and Dreyfus, 1999; Zadek, Bruzan and Evans, 1997). Force de constater que ce transfert de pratiques managriales a t substantiellement influenc par les pratiques nord amricaines et t galement objet non seulement la division nord-sud mais galement relative aux problmes de genre et de diversit (Calas and Smircich, 1992; Hearn and Parkin, 1992). Nanmoins, les recherches galement ont prouv que le transfert de ce managrialisme a considrablement chang la forme et le quotidien des oprations des plus petites ONG dans le sud (Crewe and Harrison, 1998; Mawdsley et al, 2002; Robinson, 1997) via des concepts tel que : la responsabilit, la transparence, la participation et lefficience. Au niveau des pratiques on peut rencontrer aussi des dimensions tel que : la planification stratgique, cadre danalyse logique, gestion et valuation des projets, auto-valuation organisationnelleetc (Edwards and Fowler, 2002; Lewis, 2001). Dans leur article, (Roberts et al, 2005) ont regroup lensemble des ces pratiques managriales dans quatre grandes catgories homognes : Responsabilit, organisation, capacit de construction et discours et/ou stratgies spatiales.

Responsabilit : (interne et externe) qui vise responsabiliser les dcideurs de lONG et leur duquer rendre des rapports fiables et transparents (Edwards and Hulme, 1996, p.967) la fois aux autorits, locales dans leur environnement immdiat (gouvernement, entreprises et citoyen), et fonctionnelles en fonction de leur porte et leur niveau hirarchique dans lorganisation (local, national ou international)

Organisation : qui consiste assurer une certaine structure solide capable de fournir

une synergie dans les efforts de planification stratgique conformment un corpus unifi bas sur une vision (valeurs), une mission (activit) et une identit (image) spcifique lorganisation (Moore and Stewart, 1998).

Capacit de construction : implicitement lie au dveloppement des ressources

humaines de lorganisation et la diffusion de quelques comptences et qualits indispensables pour grer les hommes et les femmes dans cette industrie but non lucratif. Ce dveloppement sappuie essentiellement sur la notion du Leadership avec toutes ses drives tel que ladaptation, la flexibilit, lintelligence culturelle et linnovation (Fyvie and Ager, 1999)

Discours et/ou stratgies spatiales : ou autrement dit, comment les pratiques

mangriales, les ONG et leurs rseaux peuvent se constituer et sorganiser

gographiquement tout en servant leur contexte socio spatial dans lequel ils oprent (Del Casino, Grimes, Hanna and Jones, 2000).

Afin de servir les objectifs de cette tude, nous allons nous focaliser surtout sur les deux dernires catgories pour tenter de faire ce lien entre la spcificit des pratiques GRH dans ce genre dorganisation et leur contribution dans le dveloppement des organisations, des territoires voire des rseaux. 2. Managrialisme et modle de GRH (valoriel) appliqu dans les ONG: Selon Pichault et Nizet (2000), les associations en gnral se basent sur un modle GRH nomm valoriel qui sappuie essentiellement sur les valeurs et la mission organisationnelles. La conformit cette mission forge en grande partie ces pratiques RH et reste le point nodal de toute politique (implicite) de GRH. Elle est la fois la base pour la slection, le recrutement des membres et mme leur motivation. Nanmoins, les auteurs soulignent quune connexion entre ces pratiques est souvent trs difficile apprhender dans labsence dune expression cohrente dune vision managriale. (Pichault et Nizet, 2000, p.146). Rappelons brivement les traits essentiels de ce modle sens tre prsent dans ce genre dorganisation, qui recadre parfaitement avec les formes dallgeance des membres vis--vis de sa mission :

Slection centre sur lidentification la mission. Nombreux dparts volontaires. Formation cruciale, axe sur le savoir tre et sur des savoirs et savoir-faire utiles

la mission. Evaluation tacite et consensuelle, fonde sur le dvouement lgard de la

mission. Indiffrenciation entre temps de travail et temps libre. Communication collgiale et informelle, caractre persuasif . (Pichault et

Nizet, 2000, p.152). Dans les deux dernires catgories du managrialisme, mentionnes supra, laccent est mis sur la formation au Leadership et les potentielles connexions entre ces pratiques et le transfert sur le terrain travers le rseau. Le Leadership devient non seulement une finalit pour les recrues, mais galement lun des critres de slection et didentification des dcideurs candidats la promotion. Il sera galement, travers la communication persuasive, le moteur de dveloppement des membres et deviendra lexercice habituel auquel ils seront attels. Selon ltude du groupe Mckinsey et company (2001, p.19), la faon dont laquelle on considre que, les organisations but non lucratif conoivent des nouveaux programmes tout en essayant de rduire au maximum les cots administratifs, doit absolument changer. Non seulement les managers de ces organisations mais galement tout ceux qui lentourent doivent comprendre que derrire chaque nouveau programme intressant une organisation colossale et bien coteuse. Cest la raison pour laquelle, ce nest pas surprenant que les ONG sinspirent fortement de ce courant de managrialisme en vue de consolider pleinement leur capacit organisationnelle de construction et de cration de valeur ajoute avec toutes les grandes mesures dexcellence, defficacit et defficience.

Le transfert de ces comptences sur le terrain qui est oprationnalis travers limplantation de ces ONG, peut tre conu de trois manires (Mutersbaugh, 2002):

les acteurs sont lis gographiquement partir des localits distantes subissant ou non cette asymtrie (nord-sud) de pouvoir ou de capacit de construction.

Chaque ONG est prsente spatialement sur son territoire pour lequel elle a formul dlibrment une stratgie et en fonction de sa localisation, de lextension potentielle de ses oprations et du nombre de visites et/ou accueil de ses clients/ partenaires potentiels.

les pratiques managriales peuvent tre diffuses en grande partie travers les discours, projets, rapports et valuations destins essentiellement la communaut.

Lexamen de ces pratiques managriales, la lumire des pratiques GRH pouvant coexister, est susceptible de nous donner une ide sur la manire par laquelle ces dernires contribuent dans la structuration de ce transfert du managrialisme dans les ONG. Le tableau ci-dessous vise faire ce croisement des dimensions dans une tentative dapprhension des liens logiques et causals entre les diffrentes pratiques GRH observes dans le tissu du monde associatif. La lecture de ce cadre danalyse impose une diffrenciation entre les trois concepts dorganisation mentionns diffremment ici : celui (en terme de pratiques managriales) qui vise la dmarche et les efforts fournis en terme de structuration et de gestion, celui en italique (au pluriel) qui entend toutes les organisations dans lesquelles les membres de lassociation travaillent dans leurs vrais vie professionnelle et finalement (au singulier) qui se rfre lONG ou lassociation concerne.

Tableau 1. Pratiques managriales et GRH

Pratiques managriales

Vs RH

Responsabilit (interne et externe)

Organisation Capacit de construction

Spatialit stratgique

Slection Base sur la conformit la mission (RI) et

la qualification morale (RE)

Base sur limage et

lidentit de lorganisation

Base sur la validation collgiale (parfois

unanime)

Crdibilit vis--vis des

partenaires/bailleurs de fond

Dparts Formalisation du rglement

intrieur

Volontaires en grand nombre

Acquisition dun nouveau

mtier

Intgration dans dautres

organisations Formation Savoir utile la

mission Savoir faire

utile la mission et aux organisations

Savoir tre utile au membre et

aux organisations

Savoir utile au territoire

Evaluation Fonde sur le dvouement

la mission

Tacite et consensuelle

Base sur la capacit

dexercer son

Base sur la capacit dexercer

son leadership dans

leadership dans des situations

difficiles

des contextes et territoires difficiles

Temps de travail

Disponibilit des

responsables seulement

Sensibilisation plus

dengagement et de partage

Indiffrence avec le temps

libre

Indiffrence avec le contexte de rfrence

Communication Persuasive collgiale Dveloppement personnel

Responsabilit sociale des partenaires

3. Etude de cas : La Jeune Chambre Internationale La Jeune Chambre Internationale (JCI) est une fdration mondiale de jeunes leaders et entrepreneurs qui a t fonde en 1918, elle est prsente dans plus de 126 pays et compte 200 000 membres et plus d'un million d'anciens membres. C'est une organisation non gouvernementale (ONG) prenant une part active dans le systme des Nations unies. Elle a en outre des accords de coopration avec le Pacte mondial de lONU ; lOrganisation des Nations Unies pour lducation, la science et la culture (UNESCO) ; la Confrence des Nations Unies sur le commerce et le dveloppement (UNCTAD) ; lOrganisation panamricaine de la sant ; la Confrence des Organisations non gouvernementales (CONGO); le Comit des ONG lUNICEF ; la Chambre de commerce internationale (CCI) et la Fdration mondiale des Chambres de commerce ; le Conseil de lEurope ; AIESEC International et Goal4Africa dont plusieurs entits de l'ONU comme l'UNICEF et la CNUCED, etc La mission de la JCI est de contribuer au progrs de la communaut mondiale en donnant aux jeunes l'opportunit de dvelopper leurs talents de leader, la prise de responsabilit sociale, l'esprit d'entreprise, lentreprenariat et la solidarit ncessaires pour crer des changements positifs. Sa vision consiste apporter des opportunits relles de dveloppement du leadership aux jeunes ayant une vingtaine ou une trentaine dannes pour leur permettre dobtenir, eux, leurs communauts, leurs pays et la plante, une prosprit accrue et une paix durable. JCI fait appel au slogan Be BetterTM pour communiquer ce que lorganisation permet aux membres dobtenir : tre meilleurs meilleurs leaders, meilleurs managers, meilleurs professionnels, meilleurs citoyens, meilleurs propritaires dentreprises, meilleurs politiciens, meilleurs parents, meilleurs poux, meilleurs frres, meilleures surs, meilleurs dans tous les rles que la vie nous rserve. La cartographie mondiale de la JCI est divise en quatre zones (A pour lAfrique et Moyen Orient, B pour lAmrique, C pour lAsie-Pacifique et D pour lEurope). Chaque zone est compose galement de plusieurs Organisations Nationales Membres (ONM), reprsentants les pays, dclines en Organisations Locales Membres (OLM) qui reprsentent leur tour des localits (villes ou villages). Le Management de cette organisation se base sur un principe universel de dmocratie dans la dsignation des postes de responsabilits. En allant dun simple directeur de commission, au

niveau dune OLM au poste du prsident mondial de la JCI, le mandat est seulement pour une seule anne avec des procdures dlection de la part des membres ligibles. Le choix de cette ONG pour cette tude nest pas anodin, mais il sert au moins deux objectifs majeurs pour cette dernire :

La JCI est la fois une ONG qui mobilise des jeunes bnvoles et procure, pour une grande partie deux, un cadre non seulement de dveloppement personnel mais galement dinsertion professionnelle au moins indirectement par le biais des contacts et opportunits daffaires quelle pourra offrir.

La JCI est un rseau troitement connect avec ces trois niveaux diffrents : le local, le national et linternational. La mission tant de crer des changements positifs, elle se base essentiellement sur la contribution de ses membres dans le dveloppement des organisations, territoires et rseaux dchange.

Le choix port galement sur la zone A (Afrique et moyen orient) relve de limportance de cette dernire aux yeux des dcideurs de la JCI, vu limportance et le potentiel norme de ses ONM. Ce potentiel peut tre interprt la fois au niveau quantitatif en raison de la croissance des adhrents et au niveau qualitatif en raison des besoins normes lis au dveloppement de la rgion. Nous avons aussi port notre choix sur lun des vnements majeurs que connat cette rgion. Le mme vnement passe dans cinq sous rgions avec les mmes objectifs et orientations : Le Conseil de Dveloppement pour l'Afrique et le Moyen Orient (The Africa and Middle East Development Council ; AMDEC) est une entit qui relve de la zone A de la JCI et se tient annuellement dans un pays membre, il a pour but de coordonner les activits de ses membres et s'rige en vritable force de proposition en matire de dveloppement conomique et social. Ltude concerne la partie du nord de lAMDEC et implique par consquent les pays du nord de lAfrique et du Moyen Orient (AMDEC Nord). Ldition cette anne tant organise par le Maroc, nous nous appuyons essentiellement sur les membres JCI de ce pays avec dautres tmoignages des autres pays membres de lAMDEC Nord et quelques autres pays invits. 4. Mthodologie tant donn que cette tude porte sur les apports de la GRH dans le monde associatif dans le dveloppement des organisations et des territoires, nous nous sommes limits interroger que les membres de cette association pour en dduire les implications et le rle de la GRH dans la ralisations de leur mission. Nous avons pu mobiliser trois formes dinvestigation dans ce cas tudie. En premier lieu, nous avons choisi de nous baser sur des entretiens semi-directifs avec des dcideurs locaux pour receler les tendances et enjeux RH dans leurs localits et/ou rgions pour lesquels ils sont assigns. Une quinzaine dentretiens dune dure dune heure environ ont t mens avec des prsidents des sections locales et responsables dans le bureau national. Intgralement transcrites,ces entretiens ont t analyss et compars avec les autres rsultats de ltude. Ensuite, un questionnaire a t administr par e-mail tous les participants une runion rgionale tenue annuellement dans lun des pays concerns. La dite runion avait pour objectif, au-del des formations et confrences organises, dchanger et de comparer les expriences et les perspectives de dveloppement de la base des membres des pays

participants. Cette anne, cette runion qui concerne six pays du nord de lAfrique et Moyen Orient (AMDEC Nord) a connu la participation, en plus des six pays membres, quatre autres nationalits de lEurope et dAfrique subsaharienne. Parmi les 120 participants qui ont t sollicits pour remplir le questionnaire, 45 responsables locaux ont pu rpondre et renvoyer ce dernier. Les questions tant ouvertes, lanalyse a port seulement sur 32 questionnaire, de telle sorte ne garder que les affirmations qui contribuent le plus enrichir les propos de ceux interviws. En dernier lieu, le mme questionnaire a t traduit en anglais et post dans un forum international des membres de la JCI intgr dans son site mondial. Ce forum international, nomm e-world , connat une affluence importante des visiteurs en ligne et se considre comme indicateur principal didentification des membres actifs sur la toile virtuelle. Chaque membre a le droit de possder un blog personnel et partager son point de vue, changer des documents voire solliciter des conseils de la part de ses collgues partout dans le monde. Sur le blog ouvert pour administrer le questionnaire, 15 rpondants de la mme rgion (Afrique et moyen orient) ont rpondu partiellement par des remarques, suggestions et mme dautres questions spcifiques lassociation. Les rsultats des questionnaires ont t analyss et synthtiss de faon liminer les redondances et les ambiguts dans les rponses. Le lien a t construit avec les entretiens semi-directifs graduellement et nous navons pas fait lconomie de prendre en considration quelques remarques/suggestions pour amliorer loutil dinvestigation dans des tudes ultrieures. 5. Rsultat de ltude Aprs avoir analys les rsultats des questionnaires, nous avons gard le mme schma des quatre catgories des pratiques managriales dveloppes supra, tout en recensant quelques dimensions importantes qui peuvent fournir des liens significatifs entre dune part, les pratiques GRH, et dautre part leurs contributions dans la planification, lorganisation voire la concrtisation dun dveloppement. Pour chacune des quatre catgories, nous avons gard galement la mme stratification des niveaux danalyse impliqus dans chacune delle. Les chiffres mentionns dans les quatre tableaux indiquent le taux de rponse confirmant chacune des dimensions par rapport leurs niveaux respectifs. Responsabilit : Parmi les dimensions les plus importantes, qui se dclinent de la responsabilit attribue aux dcideurs de lONG, on a retenu :

lavidit au pouvoir : limportance du poste ou du titre aux yeux du membre au dtriment de ses engagements et ses devoirs envers lassociation.

Limpact sur la carrire : le degr de complmentarit et de rapprochement du poste investi dans lassociation par rapport la profession quexerce un membre.

Limpact sur le dveloppement : le potentiel de transfert de comptence des actions menes dans lassociation dans la vie professionnelle des membres.

Individuel Groupal socital Avidit au pouvoir 65% 23% 12%

Impact sur la carrire 55% 11% 34% Impact sur le

dveloppement 56% 33% 11%

Les niveaux danalyse (individuel, groupal et socital) matrialisent les frontires possibles de cette responsabilit. Organisation : En terme dorganisation, les rsultats ont distingus trois dimensions importantes :

Importance de laction : concordance des actions menes dans le cadre des plans annuels avec la mission de lONG qui consiste promouvoir lesprit dentreprise, le Leadership, la responsabilit sociale et les techniques de gestion chez les jeunes entrepreneurs.

Faisabilit du changement : la possibilit de ces actions marquer des changements positifs dans leurs environnements inscrits dans la dure et mesurables.

Importance de limage : lapport de laction mene dans la promotion de limage de lONG sur les trois niveaux.

Le niveau local concerne les sections limites dans une ville ou un village donn. Le niveau national comprends toutes les sections locales pour donner forme la JCI de toute une nation (un pays), tandis que linternational concerne toute la plante JCI rpartie sur plus de 120 pays. Local (OLM) National (ONM) International (JCI)

Importance de laction (par les

projets)

72% 17% 11%

Faisabilit du changement

66% 15% 18%

Importance de limage

45% 34% 31%

Capacit de construction : Les efforts mens travers les actions de lONG nous renvoient nuancer entre 5 lments :

Le besoin exprim par et pour les membres en matire de dveloppement. Lapport escompt : les rsultats annoncs lors de la fixation des objectifs des actions. Lapport valid : les rsultats effectivement raliss. Les obstacles au dveloppement : lensemble des contraintes et problmes

frquemment rencontrs dans la ralisation des actions ou projets. Les opportunits de dveloppement : les potentialits offertes par lenvironnement. Limportance du leadership : la priorit donn lexercice du leadership dans la

ralisation des actions.

Les niveaux danalyse de cette capacit de construction peuvent dpasser le registre personnel ou individuel du membre pour stendre son travail professionnel, sa capacit tre au service de lorganisation dont laquelle il travaille et son environnement immdiat (foyer, quartier, ville ou son pays). Personnel professionnel Organisationnel Territorial Besoin exprim 43% 25% 12% 20% Apport escompt

55% 19% 10% 14%

Apport valid 50% 20% 15% 15% Obstacles au dveloppement

15% 20% 30% 35%

Opportunits de dveloppement

34% 12% 31% 23%

Importance du Leadership

56% 12% 14% 18%

Stratgies spatiales : Les projets mens par lONG se dclinent travers les trois niveaux (local, national et international), en sappuyant sur trois dimensions :

Lapport des partenaires : en matire de leve de fonds et de sponsoring des actions. L porte du changement : la grandeur que peut porter un projet en terme de retombes

et doprationnalisation de laction. Limportance du networking : La densit et la valeur accorde aux accords de

jumelages entre des sections ou des nations diffrentes, conjuguant leurs efforts pour raliser une action commune. Au niveau international, on examine la possibilit de bnficier des accords de lONG avec dautres organisations internationales ou dautres ONGs de renomme.

Local (OLM) National (ONM) International (JCI)

Apports des partenaires

76% 16% 8%

Porte du changement

65% 25% 10%

Importance du Networking (jumelage)

45% 35% 20%

6. Discussion La lecture des rsultats ci-dessus ne peut que tmoigner de limportance du niveau local par rapport celui national et/ou international en matire de transfert des acquis et dapprentissage au sein de la JCI sur le terrain. Les chiffres montrent clairement que

lincrmentalisme est quasiment la rgle pour toutes les dimensions releves des quatre catgories des pratiques managriales proposes. Reste faire le lien avec les pratiques GRH discutes plus haut pour nuancer leur interdpendance qui sera diriges ou au moins tentes dtre au service du dveloppement des rseaux, organisations et territoires. Nous allons ds lors procder par une interrogation de chacune de ces pratiques GRH sparment avant de pouvoir construire le fil rouge entre elles afin de tirer une conclusion. La slection peut tre considre deux niveaux pour JCI. Une slection des membres et une autre des partenaires et bailleurs de fond. Concernant la premire, le membre passe par un parcours de formation obligatoire pour le tester par rapport aux valeurs et mission de lorganisation avant de tester son implication et son investissement dans les actions et travers le cursus de formation obligatoire. Sa crdibilit vis--vis de ses collgues, qui sera couronne par une crmonie dintronisation, est le gage de la crdibilit de lOLM ou lONM vis--vis de ses partenaires. La slection de ces derniers est aussi prise en considration, pour ne pas altrer limage de la JCI ou entrer dans des enjeux susceptibles de nuire une ONG qui se veut apolitique et areligieuse. Le risque majeur de ce processus de slection est le fait de ne pas matriser le dsir tacite davidit au pouvoir. Ce risque est beaucoup plus prsent au dpart dune carrire JCI que vers sa fin. Il est essentiellement drain par des comportements dopportunisme, darrivisme et de comptitivit ngative . Que les dcideurs de JCI noublient pas que nous sommes des bnvoles et que malgr leurs pouvoirs temporaires. Le top de JCI incarne les valeurs JCI comme le commun des membres . Les dparts des membres leur tour ont un lien troit avec la slection, en sachant que les membres postulants passent une priode moyenne de 6 10 mois avant dtre introniss. Le rglement intrieur est formalis entre autre pour suivre cette priode de parrainage et galement pour rester garant du respect des valeurs et obligations des responsables. Seuls ces derniers sont obligs dtre prsents aux runions du bureau excutif et auront mme des avertissements en cas dabsence non justifie. Parmi les obstacles majeurs qui empchent les responsables honorer leurs engagements on trouvera : le manque du temps, les responsabilits familiales, limportance donne la carrire, la sous-estimation des rtributions dadhsion et les conflits interpersonnels. Les dparts volontaires en grand nombre justifient les efforts au niveau de la slection et du recrutement qui ciblent les jeunes de moins de 30 ans. En sachant que lge limite pour rester actif, prendre des responsabilits et remonter dans la ligne hirarchique est 40 ans, certaines entits tellement structures et bien gres, ncessite au moins entre 5 10 ans pour prendre des responsabilits au niveau national et prtendre commencer une carrire linternational. La formation tant la diffrence majeure qui fait dmarquer JCI dautres associations, constitue lossature du dveloppement de ses membres et le moteur de sa croissance et de son adaptation aux changements. Non seulement cest un outil de slection, de recrutement et dducation des valeurs de la JCI mais cest galement un domaine dopportunit intressant pour le dveloppement du membre tant au niveau individuel que professionnel.

Ce que nous apprenons dans les formations JCI est directement transfr dans notre vie quotidienne et professionnelle. Il est possible que je naurais pas obtenu mon emploi actuel sans mes actions menes au sein de la JCI . Chaque ONM est sense avoir son propre institut national de formation qui a pour but de fdrer les efforts en matire de formation, dvelopper et grer la carrire des formateurs locaux. Un membre simple peut devenir formateur et par la suite formateur des formateurs travers un cursus diplmant de luniversit JCI (au niveau mondial), qui veille normaliser ce parcours et former des formateurs capables de contribuer dans cette course de dveloppement du leadership et sens de responsabilit chez les jeunes membres. En distribuant mon nergie positive au cours des changes et des formations, jinduis des forces positives chez les membres qui trouveront leur tour lnergie pour mener bien leurs projets autour deux. Les actions de formation peuvent galement passer les frontires de la JCI pour intgrer le monde des entreprises. Les formateurs JCI offrent des opportunits aux entreprises (potentiellement partenaires ou non) des sessions de formations pour leur personnel dencadrement et de matrise. Une grande majorit de ces formateurs dveloppent une carrire par la suite de formateur consultant aussi bien au niveau national quinternational. La porte des fruits de la formation peut mme dpasser le cadre institutionnel pour pouser celui de la socit en gnral travers des sessions de formation touchant des thmes gnriques tel que la citoyennet active et/ou effective. Dautres grands programmes, visant la socit, sont conus au niveau national (avec les gouvernements) et international (avec dautres ONG, lONU). La JCI vise difier un monde meilleur bas sur le respect des droits de lhomme et la coopration. Elle enseigne aux leaders de demain quil faut agir avec efficacit et comprendre linterdpendance qui existe entre toutes les nations et tous les peuples afin de promouvoir la tolrance et la comprhension rciproques tout en dveloppant parmi les membres le sens de la responsabilit sociale, non seulement au niveau local mais aussi global. Lvaluation son tour se fait dune manire tacite et consensuelle. Chaque action et/ou projet est suivi systmatiquement par un bilan des points forts et points faibles. Les plans daction galement sont objet valuation en fin danne. Par consquent et implicitement, dans cette valuation des plans dactions et des rsultats des diffrents postes, les responsables sont implicitement valus et peuvent par la suite se porter candidats aux lections aux postes suprieures ou non. Au-del des responsabilits fonctionnelles, lvaluation peut porter aussi sur lidentification des capacits de leadership chez les membres. Elle pourra donner une forme de reconnaissance pour ceux qui ont manifest leurs capacits de grer des situations difficiles (au moins auto-valuation) dans des contextes et environnements difficiles. Cette forme de reconnaissance peut aussi avoir plusieurs formes, en allant de la reconnaissance devant les membres soit dans les assembls gnrales et les vnements soit travers des prix et/ou des concours programms lavance, jusqu loctroi du grade de snateur (valid au niveau international). Cette dernire forme de gratification donne droit au membre, non seulement dtre membre vie, mais galement de passer un autre club (rseau) de snateurs soccupant plus des affaires stratgiques de lassociation.

Lvaluation ne peut pas tre seulement ngative ou caractre stigmatisant, mais galement a peut tre le moteur essentiel pour diffuser les valeurs de leadership, dengagement et de responsabilit que prne cette organisation. Elle peut gnrer lauto-motivation des membres justement pour se booster et booster les autres avec. Les retombes individuelles sont essentielles : en quoi vais-je grandir grce JCI. Et cest souvent grce aux projets que lon mne pour son groupe ou sa communaut que lon obtient la reconnaissance individuelle indispensable pour se motiver davantage et aller plus loin. La dimension temps de travail revte, en terme de responsabilit, un caractre normatif dans la mesure o les responsables, directeurs de commissions et chefs de projet ont lobligation de vrifier un certain engagement envers leurs missions. Cette assiduit est plus quobligatoire pour garder la cohsion et lhomognit du groupe. Et comme ctait mentionn plus haut, ce facteur est parmi les obstacles majeurs pour bien grer les hommes et les femmes dans une association. On peut lavoir comme prtexte favori pour les absents ou mme cause de dpart, mais les dcideurs insiste sur le fait que la JCI est faite pour les gens hyper occups, car cest eux qui doivent non seulement montrer lexemple de leur matrise de gestion de temps, mais galement cest eux qui sont les mieux placs pour vendre limage de lorganisation avec les rseaux de contact quils frquentent et accompagner dautres membres suivre leur course contre la montre et vers le dveloppement de soi et de leur communaut. Sensibiliser les gens au changement et ce quil va leur apporter, leur ouvrir les yeux sur leurs besoins et les possibilits de les atteindre, les impliquer dans ce dveloppement car cest plus crdible et encourageant pour eux de se sentir concerns et impliqus que de se laisser guids et grs. Le temps de travail devient galement insparable du temps libre tel point quon pose trs frquemment cette question pour tester ou se vanter de limplication dans les actions de lassociation : combien dheure tu consacres la JCI par jour ? . Quelques membres vont au-del pour adopter une stratgie qui devient une rgle : associer et immuniser des priodes de rencontres nationales et internationales (planifies dans le temps) son congs annuel, planifier ses dplacements en entrant en contact avec les confrres dans dautres OLM ou ONM, prvoir des sessions de formations escale et les intercaler dans son propre programme professionnel pour les membres les plus mobiles. La communication tant bas sur des arguments fort et finalit persuasive, surtout dans les premires tapes dintgration des nouveaux membres, elle implique fortement la participation et le partage dinformation avec les responsables hirarchiques et les membres des commissions. Un grand effort est fourni systmatiquement pour marquer la diffrence dune action par rapport aux autres prcdentes. Elle constitue galement un grand obstacle la dynamique des groupes et un facteur de dmotivation des membres ayant un rythme plus au moins avanc par rapport la moyenne. Les conflits sont trs gnralement gnrs par un manque de communication et de visibilit des apports de quelques responsables, qui sont submergs par la densit des flux dinformations et ne sont pas encore capable de grer le balancier entre leur temps de travail professionnel et celui ddi la JCI.

Vers lextrieur, et vis--vis des partenaires, loutil le plus adquat en matire de communication est celui de rvoquer chez ces derniers toutes les valeurs de citoyennet effective, de patriotisme et de responsabilit civique et socitale. Conclusion La GRH dans le monde associatif requiert un modle particulier bas sur les valeurs et la mission de lorganisation. Les ONG nchappent pas cette rgle, tout en sappuyant sur dautres spcificits stratgiques, structurelles ou dordre mercatique. Cette communication vise en premier lieu fournir un cadre danalyse des pratiques RH dans une ONG la lumire des pratiques managriales en vigueur. Elle tente de contribuer bien apprhender la fois la connexion entre ces diffrentes pratiques RH et galement leur rle dans le dveloppement des organisations, des rseaux et des territoires tout en passant par le dveloppement du capital humain de lassociation. Le cas de la JCI a montre que sans une bonne GRH, contextualise toujours, les pratiques managriales ne peuvent pas tre implantes avec efficacit et par consquent avec impact positif tangible sur le terrain. Linterdpendance des pratiques RH reste la rgle, mais la particularit dans le cas de lONG tudie cest que ces dernires accentuent substantiellement la dpendance dautres dimensions peu investies jusqu maintenant par les pratiques dans le monde priv, tel que linvestissement valoriel des membres ; leurs capacits persvrer dans la polyvalence ; lemployabilit et le changement continu ; leurs devoirs en terme de contamination de lefficacit et de lefficience aux autres ; leur transmettre de lnergie et surtout le got se servir personnellement et professionnellement pour servir leurs communauts .

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