- 1. Article labore par Thierry Wills Christiane labelle Gilles
guerin Jeans yves le louan Extrait de la gestion stratgique des
ressources humaines Relations industrielles, vol,44,N2 1989FSJEGJ
2013
2. FSJEGJ 2013 3. Plan Introduction Problmatique Hypothses La
gestion stratgique des ressources humaines ce que l on prtend La
GSRH ce que l on sait Raffinement du modle de la GSRH Reformulation
de la thorie en intgrant la dimension sociale L importance
renouvele des relations avec les employs Dimension sociale et
planification SRH CONCLUSION GENERALE FSJEGJ 2013 4. Pendant longue
priode la GRH a t largement lie a l augmentation de la productivit,
au meilleur service a la clintele,a l amlioration de l efficacit, a
l accroissement de la valeur de la firme, a une plus grande
rentabilit ou a la survie de l organisation. Ainsi l intgration de
la fonction RH comme ressource centrale dans la prise des dcisions
stratgiques est devenu indiscutable. Problmatique Le but de cet
expose est de mettre en relief et d tudier les liens entre la
gestion stratgique des ressources humaine GSRH et la stratgie d
entreprise ou plus prcisment d tudier l alignement des pratiques de
GSRH sur la stratgie de l entreprise.FSJEGJ 2013 5. Hypothses
Hypothses 1Les pratiques de la gestion des ressources humaines s
alignent avec la stratgie d entreprise Hypothses 2 La stratgie d
entreprise n explique pas toute la variation des pratiques
GRHFSJEGJ 2013 6. Dfinition des concepts cls de la recherche
Historiquement c est au dbut des annes 80 avec Peters et
Watermanque la GRH s est vu investir dans son rle stratgique Un
essai de dfinition de la notion gestion stratgique des ressources
humaines Miller 1989 La GSRH comprend toutes les dcisions et les
actions relatives au management des employs, a tous les niveaux de
l organisation, et dirige vers la cration d un avantage
concurrentiel durable Walker 1992 La GSRH concerne les moyens d
ajustement de la GRH au contenu des stratgies de l organisation
Bocal 1994 La GSRH a comme proccupation centrale d intgrer l GRH au
management stratgiqueFSJEGJ 2013 7. Schuler 1992 La GSRH se base
sur trois lments fondamentaux L intgration des activits de GRH aux
principaux objectifs stratgiques de la firme La cohrence entre les
politiques de GRH et des Autres politiques organisationnelles La
prsence de ces pratiques de GRH dans l excution quotidienne des
activits de productionFSJEGJ 2013 8. Wright et Mc Mahan 1992 L a
GSRH est un pattern d activits et de dploiement planifie des RH
dans le but de permettre a l organisation d atteindre ses objectifs
Guest 1987 La GSRH se donne 4 priorits 1 L intgration des activits
RH aux stratgies de l organisation 2 Uns structure
organisationnelle flexible 3 Un personnel et des pratiques internes
de grande qualit pour des produits de grande qualit 4 Une
implication forte des employs envers, les buts et des activits de l
entreprise FSJEGJ 2013 9. Dfinition de la notion de la stratgie de
l entreprise Selon l encyclopdie wikipedia La stratgie de l
entreprise consiste fondamentalementa rpondre a 3 questions 1 quel
modle de cration de valeur v utiliser afin d assurer des profits
durables a l entreprise quel est son modle conomique 2- peut on
viter l imitation i de ce modle de cration de valeur par les
concurrents, afin de dgager un avantage concurrentiel FSJEGJ 2013
10. 3- sur quel primtre P ce modle de cration de valeurest-il dploy
- La stratgie de L entreprise doit faire correspondre les
ressources et les comptences de l organisation aux menaces et
opportunits de son environnement. - La revue de la littrature en
GSRH sur les 30 dernires annes laisse apparaitre 4 grandsFSJEGJ
2013 11. Modles explicatifs de la relation entre stratgies RH et
stratgiede dveloppement ou d activits 1- le modle de la comptabilit
des RH qui tudie le processus d intgration stratgique des RH a
partir du concept de valeur 2- le modle de la planification
stratgique des RH qui centre l analyse sur la contribution de la
GRH a la ralisation des objectifs stratgiques a partir du concept d
ajustement 3- le modle de comptitivit des RH qui dveloppe une
approche interactive de la relation stratgie RH-stratgie d activits
a partir des concepts d interdpendance stratgique, de changement
organisationnel et de la ngociation collectiveFSJEGJ 2013 12. 4- le
modle de la comptence des RH qui interprte lastratgie RH et l
avantage comptitif a partir du concept des ressources de l
organisation Les recherches qui sont menes par les chercheurs en ce
sujet ont trait la GSRH en plusieurs angles dans cet article on va
se limiter sur deux angles seulement ce que la thorie prtend et ce
que les chercheurs ont trouveFSJEGJ 2013 13. I- ce que l on prtend
de la GSRH - alors que le rle des dcisions et des actions
ressources humaines dans la recherche de comptitivit est largement
reconnu, le problme de la varit et de l intensit des lins entre la
GRH et les stratgies des organisations demeure un sujet de dbat.
Bien que les principes de base de GSRH ne soit pas nouveaux, l cole
des relations humaines mayo, mac Gregor, likert, Maslow, Hery berg
ayant dj soulign l importance de la relation entre le comportement
de l individu d une part et son rendement et sa performance au
travail d autre part. l cole socio-technique dont les principaux
auteurs Emery et trist mettait l accent sur l importance d integrer
le systme technique L ecole de la continguence lawrence et lorsh
rappelait la ncessite d une organisation flexible face a des
environnements en plein mutation FSJEGJ 2013 14. Feed back L cole
socio-technique E.L TRIST et F.E EMERY Psychologues, fondateurs du
tavistock institut of human relations, structure cre en 1946 a
Londres pour rflchir a des modes d optimisation des organisations
du travail tant sur le plan social que technique et analyser le
fonctionnement de groupes restreints de personnes. Une des tudes la
plus clbre fut l analyse des modes d organisation et les
comportements au travail dans des compagnies minires de charbon en
Angleterre. Les thories de contingentes des organisation Ces
thories vont remettre en cause les principes universels des thories
organisationnelles traditionnelles et la prescription de one best
way, il n existe pas de structures optimales, idales mais des
configurations organisationnelles qui s adaptent en fonction des
influences de leurs diffrents environnements.Selon Burns et stalker
L organisation va adapter ses modes structurels en fonction du degr
de stabilit de son environnement. La structure volue donc et cette
dynamique structurelle caractrise la capacit de l organisation a s
adapter aux mutations de ses environnements.FSJEGJ 2013 15. Au
Cours des dernires annes et afin de comprendre lelien entre la
planification stratgique et la planification des ressources
humaines une multitude des publications sur ce thme ont vu la
lumire Ainsi la GSRH prsente le cadre thorique le plus agrable qui
donne un sens aux pratiques de GRH ainsi l adoption d un tels
objectifs ou tels ou tels moyens doit tre dcider en fonction du
type de stratgie d entreprise autrement les objectifs et les moyens
constituent une stratgie du GRH qui doit tre aligner sur la
stratgie d entreprise Le point de dpart et de rfrence de l analyse
de la GSRH peut se schmatiser de la manire suivante FSJEGJ 2013 16.
Modle de la GSRH Stratgie destratgie de la GRH OBJECTIFS MOYENSL
entrepriseFSJEGJ 2013 17. Exemples des stratgies Type de
stratgiebutStratgie de croissance-Lancer des - Systmes de
recrutement et de nouveaux produits rmunration adquat -Conqurir des
nouveaux marchesStratgie de stabilisation- Faire le maximum avec l
existantFSJEGJ 2013moyens-Un systme d valuation du rendement pour
contrler les couts -- un systme de formation pour amliorer la
productivit 18. Les critiques de cette dmarche - certains
chercheurs et praticiens en GRH prvoit quel interaction entre la
stratgie d entreprise de GRH ne peut pas dpasser la simple
spculation qui se rsume principalement en un lien thorique bi varie
entre GRH et une variable cl la stratgie d entrepriseFSJEGJ 2013
19. II- la gestion stratgique des RH ce que l on sait la ralit
Notons tout d abord que malgr la complexit du sujet d une part et
sa jeunesse d autre part n a motive que certains chercheurs de
faire des tudes empiriques pour ce sujet Certains chercheurs en
gestion stratgique des ressources humaines ont consacre un effort
considrable pour dmontrer que la manire dont les RH sont gres, en
particulier par des pratiques de GRH, a des apports empirique fort
en terme d efficacit des organisation alors que d autres chercheurs
ont mne des tudes empiriques reposant essentiellement sur l
interaction qui existe entre la stratgie d entreprise et l GRH et
qui ont distingue certaines critiques. FSJEGJ 2013 20. Les
critiques 1- les objectifs varient selon la stratgie de l
entreprise 2- les moyens de RH ne varient pas que
proportionnellement avec le type de stratgieLes essais d
explication de l cart qui est identifie entre la thorie et la ralit
1- la mesure de la stratgie d entreprise d entreprise ainsi que les
moyens mise en uvre prsente des difficults 2-les chantillons tudies
peuvent tre non reprsentatifs a la ralit conomique 3-il se peut que
les moyens qui sont mis en uvre sans connaissance de la stratgie d
entreprise 4- on ne peut carter l hypothse qua il n existe aucun
lien entre les deux phnomnes par ce qu' il ne doit pas en exister
5- il existe diffrentes combinaisons de systme de GRH qui peuvent
mener a un mme objectifFSJEGJ 2013 21. Conclusion de cette partie
Il est vrai que la stratgie d entreprise peut tre un
facteurexplicatif des objectifs de la SGRH mais elle n explique pas
toute la variation relative aux moyens de grer les RH LABELLE 1983
Ainsi la modification du cadre thorique afin de rduire l cart entre
la thorie et la ralit est d une importante ncessite et qui peut s
expliquer par le fait que - La thorie repose essentiellement sur
des spculations - Le nombre limite des tudes empiriques a ce sujet
- L tude mene par Schuler et Jackson 1987 qui a observe des
variations contraire a la thorie - L inexistence des propositions
de changement qui ferait avancer le dbat FSJEGJ 2013 22. III-
Raffinement du modle de la GSRH peut tre ralise en clatant le
concept Le raffinement stratgique de GRH en deux lments les
objectifs et les moyens Graphique de raffinement du modle de la
GSRH Stratgie D entrepriseobjectifs effectifs comptencessystmes
oumoyenset comportementactivits dedes diffrentes catgories d
employsFSJEGJ 2013GRH 23. Selon ce modle, la stratgie d entreprise
influence directementles objectifs de la GRH, c a d, le profil des
diffrentes catgories d employs effectifs, comptences et
comportements Schuler et Jackson ont essaie a travers le
raffinement du modle de la GSRH de dmontrer que certains systmes de
GRH ne varient pas systmatiquement selon le type de stratgie de l
entreprise, mais tendent a varier galement selon les catgories d
employs. Par exemple le systme de planification des carrires, sont
mis en place non seulement pour rpondre aux exigences de la
stratgie d entreprise, mais plutt pour rpondre aux besoins d une
catgorie particulire d employs comme les cadres et professionnels
Wills, labelle, le louant 1998 d pres ce modle le choix des systmes
de GRH peut tre influencer par des considrations conomiques mais
aussi par des considration sociales telles que les aspirations des
diffrentes catgories d employsFSJEGJ 2013 24. Ainsi le principale
apport de ce modle de la GSRH est dexpliquer la variation des
systmes de GRH au sein d une mme entreprise en introduisant un
nouveau facteur explicatif, les catgories d employs La principale
critique de ce raffinement de ce modle Malgr l importance de l
apport de ce modle certaines recherches ont montre que les deux
facteurs explicatifs- stratgie d entreprise et catgories d employs-
ne peuvent a eux seules expliquer ce manque de variation dans les
systmes de GRH. Par consquent la thse de cet article est que
certains systmes de GRH peuvent ne varie ni en fonction des
stratgies d entreprise, ni en fonction des catgories d employs,
mais refltent un autre facteur, a savoir l existence d une
politique sociale de l entreprise FSJEGJ 2013 25. Pour palier aux
dfiances de ce modle de GSRH et purrduire cet inexpliqu une
reformulation du cadre thorique s avre d une importance
indiscutableFSJEGJ 2013 26. IV- reformulation de la thorie en
intgrant la dimension sociale Selon Gurin, le louarn et wils,
1989Il est ironique que l on doive rappeler a certains chercheurs
et praticiens en gestion des ressources humaines qu' une
organisation est avant tout une entit sociale, c est a dire, une
collectivit d hommes et de femmes qui travaillent a la ralisation d
objectifs communs. Ainsi la dimension sociale est d une trs grande
importance et aussi un cl de succs ou d chec de toute organisation.
En effet un e vision strictement conomique ne peut pas toute seule
expliquer toute la ralit et ,notamment, le chois des systmes de
GRH. - Le modle renouvle de la GSRH suggre donc d inclure des
facteurs explicatifs autres que la stratgie de l entreprise a
savoir les besoins des employs et les valeurs sociales des
dirigeants d entreprise. FSJEGJ 2013 27. La formulation du cadre
thorique du modle de la GSRH doitmettre l accent et d une manire
explicite sur l importance du cote sociale et que ce dernier peut
tre un dterminant des systmes ou activits de GRH au mme titre que
la stratgie d entreprise. Ainsi la stratgie de systmes ou d
activits de GRH dsigne une combinaisons de systmes de GRH qui
rsulte d un double alignement, a savoir un alignement conomique et
un alignement social. Alors que l alignement conomique a pour but
de d ajuster les objectifs conomiques de GRH- couts, comptences,
profits des employs.a l environnement conomique et notamment a la
stratgie d entreprise. L alignement social vise a ajuster les
objectifs sociaux de GRH- reconnaissance des droits des employs a l
environnement social FSJEGJ 2013 28. GSRH Environnement
conomiqueStratgie de GRH-Stratgie d entreprise 1- stratgie de
dveloppement 2- philosophie de gestion valeurs conomiques des
dirigeants Marche de travailStratgie conomique de GRH Objectifs
systmes ou Economiques activits de GRH de nature
conomiqueEnvironnement socialStratgie sociale de GRH Objectifs
Sociaux de GRH-Aspiration des employs -Valeurs sociales des
dirigeants -lgislation FSJEGJ 2013Systmes ou activits de de nature
sociale 29. Notons que certains employeurs tels que IBM, ATET,ont
dcide d adopter volontairement une charte des droits pour protger
les travailleurs atteints du SIDA par exemple De mme un certains
nombres d employeurs commencent a repenser un domaine de la gestion
des RH jusqu' alors nglige, a savoir les relations avec les
employs.FSJEGJ 2013 30. V- importance renouvle des relations avec
les employs Les relations avec les employs en tant que stratgie
sociale en GRHpeuvent tre considres comme un alignement de
certaines pratiques de GRH sur l environnement sociale. deux
composantes dterminent les relations avec les employs a savoir les
objectifs et les moyens. 0n peut schmatiser ces deux composantes de
la manire suivante Elments d une stratgie sociale de RH Objectifs
Droits des employs ex. droit a un Juste traitementFSJEGJ 2013moyens
systmes ou activits de GRH ego procdure de recours 31. 1- les
diffrents types de droits des employs Certains chercheurs en GRH
classent les doits des employs a l aide de deux dimensions leur
source et leur genre La source des droits des employs cette source
est triple /libert/influence et appartenance Certains droits
existent parce qu' un employ est un tre libre d ou les droits lies
a la libert D autre droits existent parce que l employ agit comme
un partenaire pour assurer la survie de l entreprise , d ou des
droits relies a l influences Enfin le troisime type des droits des
employs est qualifie du droit d appartenance car l employ est un
membre dans une mini-socit qui est l organisation De mmes les
droits des employs peuvent tre divises selon leur genre a savoir
les droits qui s exercent sur le milieu de travail et ceux qui ne
font pas Ces deux dimensions de classement des droits des employs
ont donne naissance a un autre type de droit et qui vise a
respecter les doits acquis ce dernier est qualifier du doit a une
justiceFSJEGJ 2013 32. 2- les diffrentes position des employeurs
Une fois que les employs sont identifies et clarifies lastratgie
patronale face a ces droits peut tre pris sous une des trois formes
suivantes soit un refus ,ou une tolrance ou encore acceptation
/caroll, 1987/. Autrement dit un employeur peut refuser de
reconnaitre les droits fondamentaux des employs Ou bien l employeur
peut tolrer que les employs aient des droits fondamentaux c a d l
employeur prend un position neutre ou a-morale Ou enfin, un
employeur peut accepter la vague des droits des employs allant
au-del de la loi il s agit alors d une position patronale
anticipative qui peut tre qualifie de morale. FSJEGJ 2013 33.
VI-dimension sociale et planification stratgique des RH Gurin, le
louarn et wils affirment que le cheval de bataillede planification
stratgique de RH est d ailleurs l adaptation a l environnement sous
toutes ses facettes via des analyses et des dcisions. Ainsi la
planification stratgique des RH comme un processus n a cesser d
accorder de l importance a l environnement y compris la composante
sociale de l environnement. La dimension sociale se trouve
principalement au niveau des analyses des contraintes et des
opportunits de RH par exemple la lgislation du travail ainsi qu' au
niveau des analyses des forces et des faiblesses de RH talque les
aspirations des travailleurs FSJEGJ 2013 34. Conclusion gnrale La
GSRH est l un des nombreuses manifestations d un changementprofond
que connait la gestion des ressources humaines Mais l importance
critique de ce modle est que la stratgie d entreprise reste un
facteur explicatif important, mais ce n est pas l unique facteur d
ou de dveloppement du rle et d importance du facteur social, qui
permit d enrichir le cadre de la GSRH afin de mieux comprendre la
ralit. Nous finirons par l adage de Young tzu Si tu veux des
rsultats pendant une anne Sme des graines Si tu veux des rsultats
pendant dix ans Plante des arbres Mais , si tu veux des rsultants
pendant toute la vie Dveloppe les hommesFSJEGJ 2013 35. Merci pour
votre attentionFSJEGJ 2013
