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La GPEC, support de l’action stratégique
Table des matières La GPEC, support de l’action stratégique ................................................................................. 1
I. Qu’est-ce que la GPEC ? ............................................................................................ 3
1. L’émergence de la GPEC ............................................................................................ 3
II. La démarche de la GPEC .............................................................................................. 4
1. La mise en œuvre de la GPEC ....................................................................................... 4
2. Les outils au service de la GPEC ................................................................................... 4
III. Les plans d’action de la GPEC .................................................................................... 6
1. Procédures internes ........................................................................................................ 6
2. Procédures externes ........................................................................................................ 6
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La gestion du personnel a pour mission de faire
en sorte que l’effectif soit adapté, tant sur le
plan quantitatif que qualitatif, au niveau de
l’activité de l’entreprise.
La gestion prévisionnelle des emplois et des
compétences (GPEC) y contribue.
Comment mettre en œuvre une GPEC ?
Quelles mesures de GRH peuvent résulter d’une
GPEC ?
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I. Qu’est-ce que la GPEC ?
1. L’émergence de la GPEC
La GPEC est un dispositif de GRH destiné à permettre l’adaptation des ressources humaines
aux besoins anticipés de l’entreprise.
Elle repose sur des projections à moyen et long termes.
En raison de l’évolution du contexte économique, la démarche et ses objectifs se sont
modifiés au fil du temps.
La GPEC est née dans les années 1960. Elle se limitait alors à des calculs prévisionnels portant sur le volume de l’emploi.
Progressivement, elle est devenue plus individualisée et se traduit aujourd’hui par une
dimension quantitative (gestion des effectifs), mais aussi par une dimension qualitative
(gestion des carrières et des compétences).
La notion de compétence
Selon l’ANPE, la compétence est un ensemble de savoirs, savoir-faire et savoir être qui sont
définis dans l’exercice d’un emploi, d’un métier, dans une situation d’activité donnée.
La compétence n’est donc pas établie a priori ; elle résulte de l’action dans laquelle le salarié
est engagé.
Les compétences se définissent par rapport à un moment déterminé.
Ainsi, M. de Montmollin (1986) définit la compétence comme des ensembles stabilisés de
savoirs et de savoir-faire, de conduites types, de procédures standard, de types de
raisonnement que l’on peut mettre en œuvre sans apprentissage nouveau.
2. Les objectifs de la GPEC
Pour l’entreprise Pour les salariés
– Assurer la cohérence de politique de l’emploi avec la stratégie – Saisir les opportunités stratégiques offertes par des compétences clés – Améliorer les procédures de recrutement – Offrir une gestion de carrière aux salariés – Professionnaliser les salariés
– Développer des trajectoires professionnelles – Gagner en employabilité – Bénéficier de reconnaissance – Favoriser le dialogue social
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II. La démarche de la GPEC
1. La mise en œuvre de la GPEC
La démarche GPEC se décompose en cinq étapes :
1. la définition des projets de développement : elle consiste à confronter les opportunités
externes (résultant de l’analyse de l’environnement) aux capacités internes de
l’entreprise pour définir des choix stratégiques ;
2. la traduction des objectifs stratégiques en termes de structures, quantité et types
d’emplois nécessaires ;
3. l’inventaire des ressources humaines existantes et l’analyse de leur évolution probable
dans le temps
4. l’analyse des écarts et la définition des scénarios possibles. Les simulations montrent
souvent des décalages entre les besoins et les ressources réellement disponible
5. la définition et la mise en œuvre des plans d’action (ces plans portent sur les moyens
de régulation du marché interne).
2. Les outils au service de la GPEC
Outils d’observation
Ils permettent d’étudier la démographie de l’entreprise. La pyramide des âges constitue l’outil
essentiel pour engager une réflexion sur les besoins réels à venir dans une tranche d’âge.
Par ailleurs, des indicateurs tels que le taux de rotation (turn-over), le taux de promotion, le
taux d’absentéisme révèlent les mouvements démographiques de l’entreprise.
Str
até
gie
Hypothèses sur les technologies, les marchés, la productivité
Ressources
futures
Besoins
futurs
Analyse des écarts
Plans d’action
Veille technologique, marketing, financière
Hypothèses sur les départs, les entrées, les promotions
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On trouve généralement l’essentiel de ces données dans le bilan social ou les tableaux de bord
de l’entreprise.
Le bilan social est un outil de pilotage de la gestion des ressources humaines qui fournit un
certain nombre d’indicateurs répartis dans sept domaines : l’emploi, la rémunération, les
conditions d’hygiène et de sécurité, les autres conditions de travail, la formation, les relations
professionnelles et les autres conditions de vie dans l’entreprise.
C’est un document formel, normalisé, donnant une image de l’organisation à un instant
donné, alors que les tableaux de bord sont des outils de suivi de l’évolution des ressources
humaines utilisant les indicateurs jugés les plus pertinents par rapport aux préoccupations de
l’entreprise.
Outils de simulation
Ce sont des modèles, le plus souvent développés à l’aide de logiciels, qui permettent de
simuler l’évolution de la population salariée en fonction de paramètres obtenus par
extrapolation du passé.
Le rapprochement entre l’évolution de la population et les prévisions des besoins déclenche
une réflexion sur les actions à mener.
Outils d’analyse de l’emploi
Ils permettent de dresser une cartographie des métiers ou emplois types.
Un métier est défini par un ensemble de postes comportant des situations de travail communes
et pouvant donc être occupés par une même personne.
Chaque métier peut être analysé par rapport à quatre critères :
la technicité,
l’information « manipulée » par celui qui exerce le métier,
la communication (interlocuteurs et types d’échanges) et
la contribution économique (impact du métier sur les résultats de l’entreprise).
Outils de suivi des ressources
La GPEC doit prendre en compte des informations individualisées sur les salariés.
Elle doit notamment intégrer l’appréciation des performances des salariés, leurs aspirations,
ainsi que l’évaluation de leur potentiel.
C’est le rôle de l’entretien annuel d’évaluation.
Cette pratique peut être complétée par des bilans de compétences (bases de projets
professionnels).
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III. Les plans d’action de la GPEC
1. Procédures internes
Sur le plan quantitatif, l’entreprise peut réagir par un aménagement des horaires et du temps
de travail (heures supplémentaires, temps partiel, annualisation, chômage partiel).
Le recrutement interne, reposant sur la mobilité interne du personnel, permet de réaffecter
les ressources humaines en fonction des besoins.
Les compétences peuvent être mieux utilisées par la réorganisation du travail (élargissement
des tâches, groupes semi-autonomes).
Les compétences peuvent être développées par la formation, favorisant ainsi la polyvalence
des salariés.
2. Procédures externes
Pour répondre aux besoins, l’entreprise peut exploiter les voies suivantes :
recruter de nouveaux salariés ;
opter pour des contrats de travail favorisant la flexibilité : CDD ou travail temporaire ;
adopter des stratégies sources de flexibilité, tels que le recours à la sous-traitance ou
l’emploi à temps partagé.
