Les 4 Temps du Management 1

La logique de l’honneur De Philippe d' Iribarne, Seuil, 1989,

Collection : Sociologie, 279 pages

Commenté par VINCENT LYONNET (ESC Clermont-Ferrand)

http://www.decitre.fr/livres/LA-LOGIQUE-DE-L-HONNEUR.aspx/9782020207843

I. Présentation de l’auteur

Philippe d’Iribarne est né en 1937, ancien élève de l’Ecole polytechnique et diplômé de l’IEP de Paris. Depuis 1972, il dirige le centre de recherche sur le bien-être qui est depuis peu appelé « Gestion et société ». Ses qualifications, il est ingénieur général du corps des mines et directeur de recherche au CNRS, l’ont amené à être chargé de mission à la présidence de la République pour les questions de civilisation et de condition de vie (1973-1974). Il publie notamment :

• La science et le Prince (1970) • La politique du bonheur (1973). C’est alors qu’il se tourne vers les sciences

sociales et l’anthropologie. • en 1989 La Logique de l’Honneur, • puis le Chômage Paradoxal (1990).

Outre ses activités de chercheur, il intervient dans de nombreuses entreprises pour des conférences et des activités de conseil. Les différents évènements qu’il a vécus lors de la seconde moitié du XXème siècle l’ont inspiré dans bon nombre de ses ouvrages. Il est notamment l’auteur de :

• La science et le prince (Denoël,1970) • La politique du bonheur (Seuil,1973) • La logique de l’honneur (Seuil, 1989) • Le chômage paradoxal (PUF, 1990) • Vous serez tous des maîtres – la grande illusion des temps modernes (1996)

Iribarne à également co-signé :

• Interfaces hommes-technologies (1997) avec F. Baratin • Culture et Mondialisation : gérer par-delà les frontières (1998) avec A.Henry

et JP.Segal

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II. Objectifs et intérêts de l’ouvrage Philippe d’Iribarne à fondé son argumentation sur des études réalisées dans trois pays différents. Une usine à été étudié par pays : une en France, une autre aux Etats-Unis et la dernière au Pays-Bas. La mise en parallèle des informations collectées sur les différents sites a permis de mettre en évidence qu’il existe des aspects culturels spécifiques à chaque pays. Ainsi, D’Iribarne déclare que la gestion de l’activité d’une entreprise est différente suivant les pays du fait des mœurs qui sont propres à chaque civilisation. Il n’existe donc pas de règles universelles de gestion. Il est donc impossible d’employer une méthode type de management applicable à l’ensemble de l’humanité, du fait de l’unicité de chaque peuple. De plus pour Iribarne, la conduite du changement (que ce soit dans une entreprise ou une société) dépend aussi de la bonne compréhension des mœurs. En effet, l’assimilation des « us et coutumes » permet de comprendre et prévoir les réactions ( de blocage ou autres) qui résultent du changement. Enfin il est fondamental, selon l’auteur, que la gestion prennent en compte les traditions nationales. Depuis des centaines d’années, différentes influences politiques et religieuses ont façonné les traditions propres à chaque Nation. Chaque homme est inconsciemment, dans sa vie sociale ou dans l’exercice de ses droits et devoirs, influencé par cet héritage national. Cependant, cet héritage ne doit pas être présent à l’excès dans l’esprit de l’individu, sous peine d’être contre-productif pour la société. L’importance des valeurs, des mœurs et des traditions sont à étudier avec soin afin de garantir une bonne gestion de l’entreprise, où qu’elle se trouve.

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III. Les idées clés Iribarne présente clairement sa méthode de travail.

• une enquête pour une usine • une usine par pays • des entretiens avec l’ensemble de la hiérarchie ( des chefs de service aux

ouvriers) • l’analyse de documents qui présentent le fonctionnement et la gestion de

chaque usine Chaque enquête approfondie sur le terrain est doublé de réflexions culturelles, historiques et sociologiques afin de discerner comment s’articulent la gestion de l’entreprise et les attitudes face au pouvoir. L’étude étant très étayée pour les Etats-Unis et la France et un peu moins pour la Hollande, je commencerai donc par l’usine de Sloestad.

L’Usine de Sloestad (Pays-Bas), l’importance du consensus Avant d’étudier cette entreprise, je tiens à préciser quelle est composée d’une partie de travailleurs français. (Ce qui peut « biaisé » une partie de l’analyse). Le consensus s’impose en Hollande, on y trouve l’explication dans l’histoire. La constitution de la Nation hollandaise a été réalisée par un accord entre des provinces (traité d’Utrech en 1579). Ainsi, cette Nation est soutenue par plusieurs piliers séparés, qui refusent la domination de l’un par l’autre, d’où la nécessité d’arriver à un consensus afin de développer l’entité nationale. Ainsi, dans ces conditions, le pays doit être gouverné par un accord unanime des différents protagonistes. Les trait culturels relatifs au consensus Hollandais sont les suivants. On découvre une discussion permanente afin de décider quelle est la meilleure manière d’agir. On découvre aussi un fort respect de la ligne hiérarchique ainsi qu’une affirmation du pouvoir de décision personnel (l’individu s’affirme ainsi dans la société et sait que sa place dans l’organisation est strictement respectée). Par ailleurs, on découvre aussi une absence de sanctions et de récompenses. A la différence des approches Américaines et Françaises (contractuelle et corporatiste), la coopération établie par le consensus « à la Hollandaise » permet une meilleure organisation de l’usine. Cependant, le désir de s’entendre à « tout prix » peut dissimuler des problèmes ou des tensions. Comme réactions, d’Iribarne note une agressivité non verbale en augmentation, un comportement de retrait (en limitant son engagement dans le travail), une difficulté à modifier les choses lorsqu’elles ont été acceptées unanimement.

L’usine de Patrick City (Etats-Unis), la logique du contrat

La culture des Etats-Unis est fortement marquée par le principe du libre échange. Ce modèle : il associe une grande liberté de moyen couplé à un management par objectifs, à été diffusé dans le monde entier. De plus, les relations aux Etats-Unis

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se font sur une base d’équité, c’est un principe important afin de ne pas compromettre le bon fonctionnement et l’équilibre de l’entreprise. A Patrick City, comme dans le reste des Etats-Unis, on vend un travail sans se sentir humilié, sans avoir le sentiment de se vendre et afin d’obtenir en contrepartie un salaire. Le subordonné travaille donc pour son supérieur, ce qui constitue un organigramme de hiérarchie de bas en haut. Pour chaque niveau de hiérarchie, chaque responsable fixe les devoirs de chaque subordonné. Il est nécessaire de rendre des comptes, de manière réciproque, entre chaque niveau de hiérarchie. De plus, il est important d’obtenir une notification claire et précise des objectifs, afin de pouvoir, le cas échéant recadrer le subordonné; en réduisant ses responsabilités par exemple. En outre, afin d’avoir une équité parfaite, la position des ouvriers est liée à leur niveau d’ancienneté. C’est la seule manière d’agir conforme à la stricte égalité : tous les employés sont "frères". En cas de fautes, les sanctions sont établies à la suite d’une enquête minutieuse, car l’honnêteté est la valeur qui fonde la crédibilité, le respect. Le contrat, aux Etats-Unis a une valeur très importante car il ne permet pas uniquement de régler des affaires. Quand on contracte, on se contraint à un engagement moral et le contrat sera réalisé par des institutions et des procédures. C’est là un idéal de marchands, comme le dit Tocqueville : "les américains…prisent particulièrement la régularité des mœurs, qui fondent les bonnes maisons. » Ces marchands sont les premiers immigrants de classes moyennes aisées, de condition égale et aux idéaux puritains, qui s’assemblent en communautés de fidèles. Ces mœurs marqueront toute la vie économique et politique, et inspirent toutes les institutions. La société devra intervenir afin que les procédures assurent des effets équitables. Toutes formes de discrimination ou de pression sont traquées, ainsi tout le monde peut avoir l’opportunité de « s’élever ou de s’abaisser » dans la société américaine. Cependant, à la vue d’évènements récents dans les domaines économiques et politiques, de nombreuses théories managériales nouvelles viennent contester le modèle américain. Enfin, le contrat n’est pas la solution à tout. En effet, si les relations entre fournisseurs et clients perdent leur sens moral, si les partenaires ne sont pas de bonne foi, on glisse vers l’autoritarisme, même si des entités comme les syndicats sont là pour faire respecter le contrat. Pour conclure, les valeurs traditionnelles américaines tel que la communauté, l’égalité, la religion sont les éléments forts de la gestion de l’entreprise aux Etats-Unis.

L’usine de Saint-Benoît-le-Vieux (France), la logique de l’honneur Par l’étude de cette usine, D’Iribarne montre que l’on ne fait pas abstraction aussi facilement des traditions d’un pays. Dans les entreprises françaises, les gens respectent plus ou moins une logique de l’honneur qui fait parfois référence aux ordres de l’ancien régime. En effet, les valeurs sont au fondement de toute vie

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sociale dans l’entreprise. D’iribarne à pour source d’inspiration majeure Montesquieu et Tocqueville. Ainsi, l’honneur est un « préjugé de chaque personne et de chaque condition » (Montesquieu). L’honneur est lié à la fierté d’appartenance de l’individu à un groupe social, à la peur d’en être exclu, mais également fondé sur la tradition. Cette logique de l’honneur se retrouve, au sein de l’entreprise, dans les différents services. Au sein des organisations françaises, il est important d’obtenir le contact adéquat afin d’optimiser la coopération professionnelle. En effet, tout ce qui n’est pas régi par les devoirs, mais aide au fonctionnement collectif dépend des relations personnelles. Chaque acteur de la vie de l’entreprise ayant des responsabilités précises, la bonne coopération passe par de bonnes relations individuelles. De plus, le modèle français dégage une relation très affective au travail, un sentiment où se mêle fierté et amour propre, où chaque acteur est responsable vis à vis de sa conscience mais aussi de son honneur. Les employés n’apprécient pas que leur travail soit remis en cause par des gens de l’extérieur, d’où une volonté affirmée des points de vue et parfois de certaines violences verbales. Cependant, l’enquête menée à Saint Benoît illustre un certain dénigrement des règles imposées par la hiérarchie. C’est à chacun d’interpréter à sa façon ses responsabilités, et de se contraindre à ses devoirs : « accomplir les devoirs que la coutume fixe à la catégorie particulière à laquelle on appartient ». En outre, les relations avec les responsables hiérarchiques sont eux aussi gouvernés par les devoirs et mœurs de chaque groupe. Ainsi les supérieurs hiérarchiques sont dénigrés ou applaudis selon leur conduite. La règle pouvant être résumée : on obéit à quelqu’un que l’on respecte. Mais pour être respecté, on doit remplir ses devoirs, dont le premier est la bienveillance envers ses subordonnés. Les épreuves et concours, qui marquent une rupture avec l’ancien régime dit « de l’hérédité » permettent de prendre place, de manière tout à fait légitime au sein d ‘une organisation, et ainsi d’étendre la logique de l’honneur à une grande partie de la population. Quelques points de méthodes et principes de la gestion à la française, les slogans d’Iribarne :

• Avoir un style et des procédures : le responsable français doit avant tout connaître les contours de l’honneur dans les groupes qu’il dirige : "ce que cet honneur accepte et ce qui le blesse ». Il faut "trouver des formes d’incitation telle que personne n’ait le sentiment de perdre son indépendance d’une façon qui le rabaisse à une condition servile" afin de dynamiser, de motiver.

• Rendre service sans être servile : selon la logique contractuelle américaine,

le fournisseur est au service du client. Cette conception heurte la logique française de l’honneur car "être au service de" renvoie à la relation servile. Le contexte des relations informelles peut complètement changer la manière de voir les choses. Dès lors que l’on appartient au même service, que l’on a des repères communs, on n’est plus "au service de" mais "on donne un coup de main", "on rend service". Cette notion doit être bien

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intégrée, d’où l’importance des relations informelles dans l’entreprise.

• Etre légitime et mobiliser :le manager doit avoir la légitimité et la capacité à mobiliser ses troupes. Le sens de l’honneur nous dit-il "incite à défendre son rang", il "interdit de défendre ses intérêts, et même ses droits de manière vile…il pousse à se sentir responsable". Il faut mobiliser en s’appuyant sur les stratégies d’adaptation dont les membres d’un groupe sont capables, mais aussi sur les différents « leviers » relatif à la logique de l’honneur.

• Informer chacun sur les conséquences de ses actes : dans la logique française

de l’honneur, chacun est convaincu qu’il ne doit pas abuser. Encore faut-il que chacun soit informé sur les conséquences de ses actes, que ces dernières soient donc bien visibles. Ainsi, les sociétés Françaises ne sont ni bonnes ni mauvaises, elles doivent être gérer suivant le respect des traditions et de la culture du pays.

Principales conclusions

Philippe d’Iribarne termine son livre par des leçons qui laissent espérer d’autres développements : pour les traditions culturelles, sur la conduite des entreprises. Il faut intégrer des actions individuelles à la marche collective des entreprises, "coordonner, mais sans étouffer". Ainsi les limites entre le légitime et l’illégitime, le bien et le mal sont tracées, différentes pour chaque culture. Les passions, les habitudes, l’esprit de clan n’étaient plus "qu’une face obscure, honteuse, d’un monde encore imparfait" qu’il fallait condamner. "L’univers des méthodes de gestion est un univers d’hommes sans racines et sans vraies passions, univers d’intérêts bien pesés, d’application raisonnable, avec éventuellement une pointe de bons sentiments, plus proche dans sa vision des hommes et du roman à l’eau de rose que de l’épaisseur trouble que nous font goûter Cervantès et Shakespeare". Un dirigeant efficace doit s’inspirer des traditions actuelles et les cultiver, en épaississant tel ou tel trait. Il faut unir raison et tradition « Les traditions seraient impuissantes si elles ne se matérialisaient pas par des structures et des procédures, comme les structures et les procédures seraient impuissantes sans traditions capables de les faire respecter". Et, dans chaque pays, respecter les règles et non le "sentiment diffus d’appartenance à une communauté où tous se fondraient", qui génère "du pseudo-traditionnel de pacotille".

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IV. Analyse critique et discussion Ce livre est original car il valorise les modes de gestion fondés sur les traditions nationales. Cependant, la méthodologie peut être contestée. Le fait de prendre en compte une seule usine par pays peut être réducteur.

En effet, l’étude est concentrée sur de grandes entreprises industrielles, où le processus de production implique une forte coopération entre les travailleurs. Serait-il possible de retrouver cette façon de travailler en coopération dans une petite entreprise, dans une société de service, … ?

Un autre problème n’est pas abordé par l’auteur : comment faire coopérer des gens issus de traditions différentes ? Le développement de la nouvelle économie, marquée par la mondialisation, les fusions et par le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication (NTIC), conforte la modernité de la réflexion engagée par D’Iribarne. En effet, nombre d’entreprises sont de plus en plus confrontées à une remise en cause de leur valeur culturelle, souvent caractérisée par l’introduction brutale de méthodes et de valeurs étrangères.