La structuration d’un projet de création d’entrepriseexpertise.hec.ca/chaire_entrepreneuriat/wp-content/uploads/2010-06...2010 – HEC Montréal. Tous droits réservés pour tous

Publié dans: Mogollon, R.H. , M.D.M.F.Fuentes et L.R. Ariza (Eds.) (2009) Creacion de empresas, Aproximacion al Estado del Arte/ Entrepreneurship, An Approach to the State of the Art, Lisboa: Editorial Jurua, chap.24, pp.509- 525.

La structuration d’un projet de création d’entreprise

Auteurs : Louis Jacques Filion, Cândido Borges et Germain Simard

Cahier de recherche n : 2010-06

Date : Mai 2010

ISSN : 0840-853X _____________________ Copyright 2010 – HEC Montréal. Tous droits réservés pour tous pays. Toute traduction ou toute reproduction sous quelque forme que ce soit est interdite. Les textes publiés dans la série des cahiers de recherche de la Chaire d’entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier n’engagent que la responsabilité de leurs auteurs

.

Copyright 2010 – HEC Montréal.

Ricardo Hernández Mogollón Coordinador

CREACION DE EMPRESAS

Aproximación al Estado del Arte

ENTREPRENEURSHIP

An Approach to the State of the Art

Colaboradores Alicia Coduras Martínez

Álvaro Rojas Ana Bojica Lázaro

Andrés Jung Antonio José Verdú Jover

Bengt Johannisson Cândido Borges

Chaire d’entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier Cristina Cruz

Cristina Díaz García David Urbano Pulido

Eugenia Bieto Caubet Francisco J. Sáez Martínez Francisco Pizarro Escribano

Germain Simard Ignacio de la Vega Ignacio Mira Solves

Iñaki Peña Isidro de Pablo López

José Ernesto Amorós Espinosa José Mª Veciana Vergés

José María Gómez Gras José Ruiz-Navarro

Juan Carlos Díaz Casero Juan J. Jiménez Moreno

Julio O. de Castro Louis Jacques Filion

Luis Felipe Cisneros Martínez Manuel Bermejo

Marcia Campos Serna María del Mar Fuentes Fuentes

María José Ruiz Ortega Mariano Nieto Mário Raposo

Mervyn Samuel Paul D. Reynolds

Pedro M. García Villaverde Rachida Justo

Rafael Periáñez Cristóbal Ramón Tamames Rebecca Harding Rodríguez Ariza

Sergio Cabrera Tous

Curitiba Juruá Editora

2008


Copyright 2010 – HEC Montréal.

La Estructuración de un Proyecto para la Creación de una Empresa Structuring a Venture Creation Project la Structuration d’un Projet de Création D’entreprise

Louis Jacques Filion1 Cândido Borges2 Germain Simard3

Chaire d’entrepreneuriat Rogers-J.-A.-Bombardier4

Sumário: 1. Introduction. 2. Initiation. 3. Préparation. 4. Démarrage. 5. Consolidation. 6. Conclusion et recommandations. 7. Références.

RÉSUMÉ

Ce texte suggère de raffiner l’étude du processus de création d’entreprise en le segmentant en quatre étapes: 1. Intitation, 2. Conception et préparation, 3.Démarrage, 4. Consolidation. Chacune de ces étapes est décrite dans ce chapitre. Un examen sommaire des principaux écrits de recherche sur la thématique propre à chacune de ces étapes est présenté et commenté, en particulier en ce qui a trait aux principaux problèmes rencontrés par les créateurs d’entreprises. Quelques conseils sont suggérés pour mieux franchir chacune de ces étapes.

RESUMEN

Este texto sugiere que un proceso de creación y apertura de una empresa debe estructurarse en varias etapas. A raíz de nuestras investigaciones sobre la creación de empresas, sugerimos cuatro etapas para estructurar de la mejor manera un proyecto de creación de empresa: 1) iniciación, 2) preparación, 3) apertura, 4) consolidación. Cada una de estas etapas está descrita en este capítulo. En cada etapa son resaltados los principales puntos de la literatura sobre la creación de empresas, así como los problemas cruciales a los cuales se deben enfrentar los creadores de empresas. Se proporcionan algunos consejos para superar estos problemas y para mejor prepararse a atravesar cada una de estas etapas.

1 [email protected], HEC Montréal 2 [email protected] 3 [email protected], HEC Montréal 4 HEC Montréal

mailto:[email protected]�

mailto:[email protected]�


Copyright 2010 – HEC Montréal. 1

1 INTRODUCTION

Nous proposons dans ce chapitre un modèle structuré en quatre étapes qui comporte les principales activités nécessaires à la création d’une entreprise. Il a été élaboré après un examen des principaux écrits sur la création d’entreprises (Borges, Simard, & Filion, 2005a), puis raffiné par une étude réalisée au Québec auprès de 196 créateurs d’entreprises (Borges, Simard, & Filion, 2005b; Duquette-Labrecque, Borges, Simard, & Filion, 2005a, 2005b; Filion, Borges, & Simard, 2006). D’après ce modèle, décrit au tableau 1 ci-dessous, les quatre étapes du processus de création sont l’initiation, la préparation, le démarrage et la consolidation. Nous traiterons dans les sections suivantes de ce chapitre chacune de ces quatre étapes. Nous y aborderons également les problèmes cruciaux auxquels doivent faire face les créateurs d’entreprises et, dans la dernière partie de ce texte, des pistes pour mieux surmonter ces problèmes. Tableau 1 – Étapes et activités du processus de création d’entreprises

Éta

pes

Initiation Préparation Démarrage Consolidation

Act

ivité

s

Identification de l’occasion d’affaires Réflexion et développement de l’idée d’affaires Décision de créer l’entreprise

Rédaction du plan d’affaires Réalisation de l’étude de marché Mobilisation des ressources Constitution de l’équipe entrepreneuriale (partenaires) Enregistrement d’une marque de commerce et/ou d’un brevet

Enregistrement juridique de l’entreprise Engagement à temps plein dans le projet Aménagement des installations et des équipements Développement du premier produit ou service Embauche des employés Première vente

Réaliser des activités de promotion ou de marketing Vendre Atteindre le seuil de rentabilité Planification formelle Gestion

Sources: Bhave (1994); Carter, Gartner et Reynolds (1996); Delmar et Shane (2002); Reynolds (2000) Reynolds et Miller

(1992); Reynolds et White (1997); Gasse, Diochon et Menzies (2002a; 2002b; 2003; 2004); Gelderen, Bosma et Thurik (2001); Shook, Priem et McGee (2003); Vesper (1990).

Avant d’aborder la présentation de ce modèle, il est cependant opportun de souligner que le processus de création d’entreprises est dynamique et particulier à chaque cas (Bhave, 1994; Bruyat & Julien, 2001; Reynolds & Miller, 1992). En conséquence, il peut arriver que les étapes et les activités ne se réalisent pas toujours dans l’ordre indiqué ou se chevauchent. La division de ce processus en étapes vise essentiellement à disséquer le processus de création d’une nouvelle entreprise pour permettre aux créateurs de mieux structurer leur préparation et l’agencement de leurs activités au cours de ce processus. Cela permet de faciliter la compréhension et de mieux cibler les apprentissages requis à chaque étape.

2 INITIATION

La première étape du processus de création d’une nouvelle entreprise, c’est l’initiation qui comprend l’identification et le développement de l’occasion d’affaires et la décision de créer l’entreprise.



Une occasion d’affaires est plus qu’une simple idée, elle doit répondre à un besoin (Filion, 2001), être ancrée en produits ou services qui créent ou ajoutent de la valeur pour les acheteurs ou les utilisateurs (Timmons, 2004) et présenter un potentiel d’exploitation pour en tirer profit (Hernandez, 2001). Les sources d’occasions d’affaires sont diverses, mais l’expérience de travail de l’entrepreneur apparaît généralement comme la principale (Bhidé, 2000; Filion, Borges, & Simard, 2006; Gasse, Diochon, & Menzies, 2004; Hernandez, 2001). L’expérience en tant qu’entrepreneur est également importante. Ucbasaran et Westhead (2002) ont réalisé une recherche avec 773 entrepreneurs du Royaume-Uni et ont constaté que les habitual entrepreneurs (ceux qui ont déjà créé d’autres entreprises) identifient plus d’opportunités que les novice entrepreneurs. Une majorité d’entrepreneurs crée leur entreprise dans le même secteur d’activité que celui où ils travaillaient auparavant et leurs expériences de travail leur fournissent des connaissances sur les enjeux et les besoins de ce secteur ainsi que sur des clients et utilisateurs potentiels du produit ou service qu’ils envisagent commercialiser. Ces connaissances qui les amènent à mieux comprendre les besoins des clients et le potentiel du marché du secteur, les conduisent aussi souvent à identifier des produits ou services à imiter ou à adapter. En fait, une bonne partie des entreprises sont créées en adaptant ou en imitant un produit ou un service déjà existant. De plus, cette connaissance du secteur les amène aussi à se familiariser avec quelques modèles d’entreprises déjà existantes. Dans notre recherche sur des créateurs d’entreprises québécois, seulement 37 % des entrepreneurs ont classifié leur idée d’affaires comme étant totalement originale (Filion, Borges, & Simard, 2006). Le fait qu’une occasion d’affaires soit une adaptation ou une imitation ne signifie pas pour autant qu’elle ait été facile à identifier. Drucker (1985) suggère aux entrepreneurs la recherche continue et systématique d’occasions d’affaires. Il suggère d’être attentifs à certains éléments qui peuvent être à l’origine d’occasions d’affaires, comme le développement de nouvelles technologies et des changements démogra–phiques, des changements survenus dans l’industrie, dans le marché ou dans les comportements sociaux. Un autre élément important de cette étape réside dans la mise en valeur du processus créatif de l’entrepreneur (Baronet, 2001; Hills, Shrader, & Lumpkin, 1999). Pour Hills, Shrader et Lumpkin (1999), l’entrepreneur, à travers son processus cognitif, doit être capable de percevoir des opportunités que d’autres individus ne voient pas. Lorsqu’on arrive au moment où un grand nombre de personnes voient une opportunité, elle n’en est plus une. Ainsi la durée d’une opportunité devient toujours de plus courte durée, plus on avance dans le temps. L’entrepreneur doit connaître suffisamment le secteur pour comprendre que ce qu’il identifie comme étant une opportunité en soit vraiment une et contribue une valeur ajoutée que personne d’autre n’a mis en valeur de la même façon auparavant. Ayant identifié une occasion d’affaires, les entrepreneurs réfléchissent sur celle-ci, consultent, font des essais auprès de consommateurs potentiels et l’améliorent. Ils conçoivent un modèle d’affaires pour l’exploiter. Cette réflexion et ce développement de l’idée d’affaires permettent à l’entrepreneur d’évaluer préliminairement son projet, de voir sa viabilité et son potentiel. Nous disons préliminairement parce que plus tard, lors de l’étape de préparation, l’entrepreneur fera une étude de marché et un plan d’affaires où il évaluera et développera davantage son idée d’affaires. Il existe différentes manières de faire cette évaluation préliminaire. Fayolle et Filion (2006) suggèrent la méthode MOFF (Menaces, Occasions, Forces et Faiblesses) comme méthode simple et efficace pour le faire rapidement. En utilisant cette méthode, l’entrepreneur peut évaluer des menaces et des occasions de l’environnement en général et du marché envisagé, ainsi que ses forces et faiblesses pour exploiter l’occasion d’affaires envisagée. Pour faire une telle réflexion, les entrepreneurs peuvent utiliser leurs propres connaissances sur la technologie et le marché visé, recueillir dans un premier temps des données secondaires (par ex. sur l’Internet) et auprès d’autres personnes et organisations de leur réseau. Il est d’ailleurs fortement recommandé que l’entrepreneur présente son idée d’affaires à des personnes qui connaissent son secteur d’activité, particulièrement à des



clients et utilisateurs potentiels des produits et services qu’il envisage commercialiser et en discute avec son mentor. Ces personnes pourront, par les informations qu’elles donneront à l’entrepreneur ou des évaluations ou questionnements qu’elles feront, lui fournir un feedback qui lui permettra de s’ajuster et de continuer à cheminer en ciblant mieux un segment de marché plus précis. Le potentiel de l’occasion d’affaires identifiée ainsi que les informations, encouragements et mises-en-garde que l’entrepreneur recueillira de son réseau constituent des éléments importants pour la prise de décision de créer ou non une nouvelle entreprise. Parmi les critères à retenir pour décider de créer l’entreprise, l’entrepreneur aura avantage à regarder non seulement le potentiel du marché ainsi que la profitabilité projetée, mais aussi la cohérence entre le projet et ses propres valeurs. Sa décision devra pouvoir tenir compte de la réponse à la question suivante: est-ce que ce projet me convient vraiment? Aie-je l’expertise pour le mener à terme?

3 PRÉPARATION

À la deuxième étape du processus de création, soit celle de la préparation du projet, les entrepreneurs commencent à matérialiser leur conception de leur entreprise. Ils rédigent le plan d’affaires et réalisent une étude de marché, mobilisent les ressources en vue de la création d’une nouvelle entreprise, constituent l’équipe entrepreneuriale et réalisent les activités visant à protéger la propriété intellectuelle. Ces activités sont introduites dans la section qui suit. Le plan d’affaires est probablement le cours le plus enseigné en entrepreneuriat. La rédaction d’un plan d’affaires est également demandée ou recommandée par presque toutes les institutions de financement ainsi que par les organismes de soutien à la création d’entreprises (Baker, Miner, & Eesley, 2001; Honig & Karlsson, 2001). Mais sa réelle importance dans la création d’une entreprise est un des sujets que soulève le plus de controverses dans le champ de l’entrepreneuriat (Filion, 1991b; Mullins, 2003). Les résultats des recherches menées sur l’influence de la réalisation ou non d’un plan d’affaires sur la réussite du processus de création sont contradictoires et non concluantes. Pour Sammut (2001) et Delmar et Shane (2002; 2003), les effets sont positifs. Pour Gasse, Diochon et Menzies (2004), Gelderen, Bosma et Thurik (2001), Honig et Karlsson (2001; 2004) et Bhidé (2000), il n’y a aucune relation significative entre la rédaction du plan d’affaires et le succès du projet, ou s’il y en a une, elle est secondaire. À partir des critiques que Delmar et Shane (2003) ont présenté sur le plan d’affaires suivant des commentaires souvent formulés dans les écrits du domaine, nous présentons ici quelques commentaires qui reflètent les interrogations que nous nous sommes posées suite à la lecture de ces auteurs, suite à la lecture de ce que plusieurs auteurs ont exprimé sur le fait de rédiger un plan d’affaires ainsi que suite à nos propres recherches: 1) rédiger un plan d’affaires prend du temps qui pourrait être consacré à des activités plus profitables à certains créateurs; 2) les entrepreneurs qui connaissent le secteur et ont de l’expérience des affaires et de la gestion veulent passer rapidement à l’action; 3) les créateurs d’entreprises doivent utiliser leur intuition autant, sinon davantage, que la planification; 4) tout change rapidement de telle sorte que la majorité des créateurs d’entreprises ne pourront pas suivre le plan d’affaires établi de toute façon; 5) la rédaction d’un plan d’affaires complet ne devrait pas être une nécessité, elle dépend des besoins du créateur; 6) la réussite d’un projet de création d’entreprise dépend d’abord et avant tout de l’expertise et de l’engagement de son créateur; 7) la rédaction d’un plan d’affaires favorise l’apprentissage de la pensée projective; 8) la rédaction d’un plan d’affaires oblige à penser à un système organisationnel qui coûtera moins cher à mettre en place s’il a été bien réfléchi et planifié au préalable. Honig et Karlsson (2001) ont fait ressortir que malgré leurs résultats qui n’indiquent aucune relation entre la rédaction d’un plan d’affaires et le succès d’un projet de création d’entreprise, 63 % des entrepreneurs sont d’avis que le plan d’affaires a aidé leur démarche (N=396, Suède). Les entrepreneurs ayant participé à une de nos recherches (N=196) indiquent eux aussi que le plan d’affaires a été important pour la réussite de leur projet. Plus spécifiquement, pour 48 % des entrepreneurs, le plan d’affaires a été très important



pour la réussite du processus de démarrage, 36 % ont indiqué qu’il a été assez important ou important et 16 % peu ou pas important (Filion, Borges, & Simard, 2006). En fait, il semble exister des bénéfices au fait de concevoir et de rédiger un plan d’affaires pour certains entrepreneurs. Le plan d’affaires engendre un effet sur l’apprentissage et sur le développement d’une pensée projective. Il aide l’entrepreneur à préciser l’information dont il a besoin et à mieux se cibler. Finalement, le temps passé à la rédaction du plan d’affaires peut aider les entrepreneurs à mieux comprendre la complexité et les difficultés du processus de création, de telle sorte que certains créateurs puissent décider à temps de ne pas s’engager dans le projet ou de modifier le projet pour minimiser les coûts ainsi que l’utilisation de ressources (Delmar & Shane, 2003; Honig & Karlsson, 2001; Schieb-Bienfait, 2000). Le plan d’affaires devrait amener la majorité des créateurs à approfondir leurs analyses de marché, à beaucoup mieux comprendre leur marché, à beaucoup mieux perfectionner leurs avantages compétitifs et à concevoir avec plus de cohérence le système de ressources humaines dont ils auront besoin pour bien démarrer puis opérer leur entreprise. Nous synthétisons dans le tableau 2 ces éléments et d’autres contributions du plan d’affaires à la démarche de création d’entreprises. Tableau 2 – Quelques avantages du plan d’affaires

Facteurs positifs Auteurs* L’entrepreneur peut prendre de meilleures décisions, spécialement par rapport à l’allocation des ressources et pour établir comment et dans quel ordre réaliser les activités de création.

Delmar et Shane (2003), Baker, Miner et Eesley (2001)

Meilleur contrôle des actions Baker, Miner et Eesley (2001); Honig et Karlsson (2001)

Meilleure communication avec les stakeholders

Delmar et Shane (2003), Honig et Karlsson (2001)

Facilite la légitimation Delmar et Shane (2003) Facilite l’apprentissage Delmar et Shane (2003); Schieb-Bienfait

(2000) Aide au développement d’une vision du futur Baker, Miner et Eesley (2001); Filion

(1991a; 1991b; 2001; 2004) Facilite l’accès aux sources de financement Baker, Miner et Eesley (2001); Honig et

Karlsson (2001; 2004) Maximise la collecte d’informations Honig et Karlsson (2001) * Les éléments cités ici proviennent de l’examen des écrits des auteurs indiqués, le plus

souvent basés sur des résultats de recherches empiriques. Les taux de rédaction d’un plan d’affaires par les créateurs de nouvelles entreprises, tels que relevés dans les recherches, varient, allant de 28 % à 93 % (Bhidé, 2000; Filion, Borges, & Simard, 2006; Gelderen, Bosma, & Thurik, 2001; Honig & Karlsson, 2001). Une telle variation s’explique principalement par les critères d’échantillonnage, puisque les entrepreneurs ayant passé par des organismes de soutien ou de financement sont normalement orientés ou même obligés de le faire. Les types de plan d’affaires varient également (par ex. des plans détaillés ou des plans sommaires). L’étude de marché demeure la partie principale la plus souvent négligée par les créateurs de nouvelles entreprises. Dans une de nos recherches sur la création d’entreprise (n=196), nous avons trouvé que seulement 31 % des entrepreneurs ayant rédigé un plan d’affaires l’ont fait à partir d’une étude de marché complète et détaillée, 49 % n’avaient qu’une étude sommaire et 20 % n’avaient aucune étude de marché (Filion, Borges, & Simard, 2006). Compte tenu de l’importance majeure de l’étude de marché dans la rédaction d’un plan d’affaires, celle-ci en constituant la pierre angulaire, il est très inquiétant de constater qu’il s’agisse là d’une partie aussi négligée de la part d’une aussi grand nombre de créateurs d’entreprises. Une des difficultés que les entrepreneurs rencontrent pour faire une étude de marché, c’est l’accès à l’information. Turgeon (2001) indique cependant des façons de faire dont les entrepreneurs peuvent



s’inspirer pour trouver de l’information sans avoir besoin de dépenser beaucoup. Il cite, par ex., l’Internet et des bibliothèques universitaires et publiques, où les entrepreneurs peuvent avoir accès à des données statistiques de base et d’autres documents, souvent des rapports annuels produits par des firmes spécialisées dans les pays concernés. Filion (2001) a suggéré le contact direct avec des clients potentiels qui peuvent être interrogés dans des galeries commerciales par les aspirants entrepreneurs. En ce qui a trait à la mobilisation des ressources financières, les recherches indiquent que les entrepreneurs créent leurs entreprises avec peu de capital et qu’ils utilisent majoritairement leur propre capital pour le faire. D’après le Global Entrepreneurship Monitor (GEM), tous pays et secteurs confondus, la moyenne de capital que les entrepreneurs utilisent pour créer une entreprise est de 53 673US $ et deux tiers (65,8 %) de ce capital viennent de leurs épargnes personnelles (Minniti, Arenius, & Langowitz, 2005). À part le capital de l’entrepreneur lui-même, les autres principales sources de financement sont normalement sa famille et ses amis. La participation du financement public ou privé dans le démarrage des entreprises reste faible (Minniti, Arenius, & Langowitz, 2005; Shepherd & Zacharakis, 2001). Malgré les programmes et les services d’aide financière mis en place ces dernières années, les entrepreneurs indiquent qu’ils continuent de rencontrer des difficultés pour accéder aux sources de financement public ou privé (Borges, Simard, & Filion, 2005b). Les entrepreneurs doivent continuer leurs efforts pour trouver du financement, mais ils ne doivent pas oublier qu’il est bien plus probable que ce sera dans leur propre réseau de relations, auprès de leurs proches (famille et amis) ou dans leurs épargnes ou marges de crédits personnelles chez leur banquier habituel qu’ils trouveront l’argent pour démarrer leur entreprise. Les ressources financières ne sont cependant pas la seule ressource dont les entrepreneurs ont besoin pour démarrer une entreprise. Brush, Greene et Hart (2001) indiquent que six catégories de ressources sont importantes pour les nouvelles entreprises: technologiques, humaines (expérience, éducation, réputation), organisationnelles (employés, système de fonctionnement), sociales (réseaux), financières et physiques. Ces auteurs indiquent que les quatre premières catégories sont plus intangibles, plus complexes et plus basées sur les connaissances. Une des formes que les entrepreneurs utilisent pour rassembler ces ressources et compétences nécessaires pour créer une entreprise consiste à inviter d’autres entrepreneurs à se joindre à eux pour démarrer l’entreprise en équipe. C’est-à-dire, au lieu de créer leur entreprise seuls, ils le font avec d’autres entrepreneurs. En fait, de plus en plus les entreprises sont créées non par « un » entrepreneur seul, mais par une équipe d’entrepreneurs. Dans une recherche aux États-Unis, Aldrich, Carter et Ruef (2004) ont identifié que 52 % des entreprises ont été créées par une équipe. Filion, Borges et Simard (2006) ont constaté que ce chiffre est de 78 %, pouvant aller jusqu’à 96 % dans le cas des entreprises technologiques. L’équipe entrepreneuriale comprend dans la plupart des cas deux ou trois personnes et ces associés sont le plus souvent membres de la famille, amis ou collègues de travail (Aldrich, Carter, & Ruef, 2004; Filion, Borges, & Simard, 2006; Ruef, Aldrich, & Carter, 2003). Ruef, Aldrich et Carter (2003) ajoutent que les entrepreneurs ont tendance à constituer leur équipe avec des personnes qui leur ressemblent, qui ont des caractéristiques similaires à eux. Créer une équipe demande de la part des entrepreneurs la capacité à travailler en groupe. Il ne s’agit plus seulement de son projet ou de son entreprise. Il s’agit d’un projet de deux ou plusieurs personnes, avec qui ils doivent partager les décisions, la mise en œuvre, les succès et les échecs.

4 DÉMARRAGE

Si à l’étape d’initiation l’entreprise naissante n’était qu’une idée et à l’étape de préparation un plan, rendue à l’étape de démarrage elle devient plus concrète. Normalement, les entrepreneurs ou une partie des membres de l’équipe entrepreneuriale, acceptent de se dédier à temps plein au projet et, après



l’enregistrement juridique de l’entreprise1

, celle-ci commence à exister formellement. C’est également à cette étape qu’a lieu l’aménagement des installations et des équipements pour le démarrage des opérations, le développement du premier produit ou service, l’embauche des employés et les premières ventes.

En ce qui a trait à l’aménagement des installations et des équipements, les entrepreneurs démarrent le plus souvent leur entreprise dans la région où ils habitent, souvent dans leur propre résidence (Borges, Simard, & Filion, 2005b; Gasse, Diochon, & Menzies, 2002b). En fait, lorsqu’on demande aux entrepreneurs quels sont les facteurs qu’ils considèrent les plus importants lors du choix de la localisation de leur entreprise, ils indiquent davantage des éléments comme la qualité de vie, la proximité de leur résidence et la disponibilité des espaces (industriels ou commerciaux) que des facteurs comme les avantages fiscaux de la région et l’accès aux laboratoires de R&D (Filion, Borges, & Simard, 2006). Il convient toutefois de préciser que nous traitons ici d’entreprises qui sont dans leurs premières années de vie. Les critères de relocalisation de l’entreprise lorsqu’elle sera en croissance et devra faire une utilisation accrue de ressources humaines ou de structures physiques pourront être différents. Une des premières préoccupations des entrepreneurs lorsqu’ils démarrent leur entreprise consiste à développer leur produit(s) ou service(s) et de le rendre prêt à être commercialisé. Parfois, ils commencent à travailler sur ce développement avant même le démarrage, mais très souvent ce n’est qu’à cette étape que le produit sera vraiment prêt à être commercialisé. Les résultats de l’étude de Filion, Borges et Simard (2006) indiquent qu’en moyenne, le développement du premier produit ou service est terminé 12 mois après la décision de créer l’entreprise (médiane de 7). Dans le cas des entreprises technologiques, cette période est plus longue: médiane de 10,5 mois. Les résultats des recherches de ces auteurs indiquent également que ce premier produit ou service demeurera longtemps important pour la nouvelle entreprise. Ainsi, entre deux et cinq ans après la date de fondation de l’entreprise, pour huit entreprises sur dix, le premier produit ou service développé sera encore le principal produit ou service de l’entreprise (Borges, Simard et Filion, 2005b). Cela renforce la position de ceux qui affirment que les choix et les activités réalisées au début de la vie de l’entreprise sont déterminants pour son futur (McMullan & Long, 1990). La première vente est une des marques utilisées par la majorité des chercheurs en entrepreneuriat pour constater qu’une entreprise a été créée2

. Pour Reynolds et Miller (1992), elle est le principal indicatif que la création est vraiment concrétisée. Dans notre modèle, nous avons considéré que la première vente constitue le dernier jalon et le point crucial de la troisième étape, soit celle du démarrage. Les entrepreneurs de l’échantillon de notre étude (n=196) ont pris, en moyenne 11 mois (médiane de 6 mois) entre la prise de décision de créer l’entreprise et la vente du premier produit (Filion, Borges, & Simard, 2006). Vingt-cinq pour cent (25 %) des entreprises prennent 15 mois ou plus pour y arriver. Dans les régions éloignées des grands centres urbains et ayant une économie basée principalement sur le secteur primaire (agriculture, pêches, mines), la moyenne est plus longue: 22 mois (médiane de 8).

Lorsqu’on demande aux entrepreneurs la principale difficulté rencontrée pour réaliser la premier vente, ils indiquent qu’elle réside dans le fait de gagner la confiance du client (convaincre / crédibilité). Par la suite, ils indiquent qu’ils rencontrent également de la difficulté à rejoindre le client, à se faire connaître, à bâtir la capacité ou la structure de vente et à respecter les délais de développement et de livraison des produits ou services (Borges, Simard, & Filion, 2005b). Le problème de la confiance et de la difficulté à convaincre des clients s’explique en partie par le fait que l’entreprise est nouvelle dans le marché, que sa légitimité dans le marché est toujours en train d’être construite. Les difficultés à vendre s’expliquent également souvent par le manque d’expertise des entrepreneurs dans les domaines du marketing et de la

1 L’enregistrement juridique de la nouvelle entreprise est une des activités qui peut se passer à l’une ou l’autre des quatre étapes

du processus de création d’entreprises suggéré ici. 2 Il n’y a pas de consensus dans la littérature sur quel est le moment exact où nous pouvons dire qu’une entreprise a été créée.

La première vente est une des façons de le faire. Voici d’autres façons également utilisées: l’entrepreneur considère que son projet est devenu une entreprise (Gelderen, Bosma, & Thurik, 2001); l’entreprise a atteint le seuil de rentabilité depuis au moins six mois consécutifs (Gasse, Diochon, & Menzies, 2002b); des ventes et des contacts avec des clients sont réalisés sur une base régulière (Delmar & Shane, 2002).



vente. Même si dans les premières années de vie de l’entreprise, ce sont les entrepreneurs eux-mêmes qui sont le plus souvent les principaux responsables de vendre, la plupart d’entre eux n’ont suivi, avant de démarrer leur entreprise, aucun cours en marketing ou vente (Filion, Borges, & Simard, 2006). La figure 1 ci-dessous présente des données tirées d’une recherche (n=196) sur la création d’entreprises. Elle montre le temps que les entreprises prennent pour accomplir les activités de l’étape de démarrage. On y voit qu’entre la prise de décision de créer l’entreprise et l’embauche du premier employé, il se passe environ dix mois. Les données de cette même enquête indiquent que la plupart des entreprises démarrent sans ou avec peu d’employés. Vingt-huit pour cent (28 %) des entrepreneurs ont démarré leur entreprise sans aucun employé, 38 % en avaient entre un et trois, 25 % entre quatre et dix et 9 % plus de dix (Filion, Borges, & Simard, 2006). Figure 1 – Temps requis pour réaliser les activités de l’étape 3 (en mois)*

Source: Duquette-Labrecque, Borges, Simard et Filion (2005b) et de Filion, Borges et Simard (2006). * Nombre de mois entre la prise de décision de créer l’entreprise et l’activité mentionnée Par rapport aux deux premières étapes, on remarque, dans cette troisième étape, un accroissement des difficultés que doit affronter l’entrepreneur. Cela est causé par les coûts et délais non prévus, par le défi de gérer une structure qui commence à prendre forme, y compris l’embauche de ressources humaines, par le besoin de réaliser de multiples activités parallèles et par la difficulté de vendre ses produits ou services. Pour passer à travers ces moments de turbulence, les entrepreneurs ont recours à des aides externes de formes variées (informelles, comme la famille et les amis, ou formelles, comme des organismes gouvernementaux). Ils doivent apprendre à être persévérants. Ils augmentent également souvent leur financement initial. 5 CONSOLIDATION Réaliser la première vente ne signifie pas que les problèmes commerciaux et financiers de la nouvelle entreprise soient réglés et que son succès soit assuré pour autant. Loin de là, l’entrepreneur doit encore faire des efforts et investir beaucoup d’énergie, pour y arriver. Les actions de marketing et de commercialisation continuent, le budget serré et les efforts pour mobiliser des ressources financières aussi. Ce ne sera qu’environ un an après la décision de créer l’entreprise que le seuil de rentabilité sera atteint. Parmi les 196 entreprises ayant participé à notre étude et qui avaient toutes été créées depuis moins de cinq ans, 69 % avaient déjà, au moment des entrevues, atteint le seuil de rentabilité. Elles avaient mis, après la décision de créer l’entreprise, en moyenne 21 mois pour y arriver (médiane de 13 mois). Dans le cas de

11

12

10,5

8

6

6

7

5

2,5

2

0 2 4 6 8 10 12 14

Première vente

Développement du premierproduit ou se rvice

Em bauche du premieremployé

Engagement à temps pleindans le projet

Enregist rement juridique del’entreprise

Médiane

Moyenne



25 % des entreprises, il aura fallu plus de 28 mois. En regroupant les entreprises qui avaient atteint le seuil de rentabilité au moment de l’enquête avec celles qui ne l’avaient pas encore atteint, et en considérant la date à laquelle ce deuxième groupe planifiait y parvenir (moyenne de 53,5 mois après la prise de décision de lancer l’entreprise), nous obtenons une moyenne de 31 mois pour atteindre le seuil de rentabilité après la décision de créer l’entreprise et ce, pour l’ensemble des 196 entreprises de notre échantillon (médiane de 22,5 mois). Cette moyenne de 31 mois est semblable à celle de Timmons et Spinelli (2004), qui suggèrent 30 mois avant d’atteindre le seuil de rentabilité à partir de leur expérience d’une décennie à travailler à l’encadrement à la création d’entreprises (N= 157, 1972-1982). Reynolds et White (1997) de leur côté ont trouvé qu’il fallait 11 mois en moyenne avant d’atteindre le seuil de rentabilité (médiane de 8, N=92, 1987). Ces chiffres démontrent clairement que l’atteinte du seuil de rentabilité n’est pas rapide. Au contraire, cela peut prendre plusieurs mois. Les entrepreneurs doivent être préparés et être supportés financièrement et moralement pour passer cette longue période. De plus, ils doivent être persévérants et capables de faire des changements là où cela est nécessaire et au moment souhaité. Comme cela a été le cas à l’étape « démarrage », cette dernière étape du processus de création d’une nouvelle entreprise présente encore un accroissement des difficultés que doivent affronter les entrepreneurs. Dans nos recherches, ils ont particulièrement souligné la difficulté d’obtenir le financement d’une seconde ronde d’investissement pour maintenir ou accroître les opérations de même que l’augmentation des problèmes reliés aux ressources humaines, jusqu’ici peu présents. Dans ce dernier cas, ils ne parlent pas seulement du recrutement du personnel, qui doit parfois être d’un domaine de formation différent de celui de l’entrepreneur, mais également de la gestion du personnel. Finalement, la difficulté à concilier le temps exigé par l’entreprise avec les autres activités (familiales et sociales) semble encore plus élevée. Ces difficultés accrues s’expliquent entre autres par la croissance de l’entreprise et la complexification des tâches de l’entrepreneur. À cette étape du processus de création, un entrepreneur doit généralement devenir encore plus polyvalent qu’il ne l’était déjà. La majorité des activités réalisées dans les étapes précédentes continue à être répétée dans cette étape. Ainsi, comme ce fut le cas à l’étape de l’initiation, il est important que l’entrepreneur reste vigilant en ce qui a trait aux occasions d’affaires, mais qu’il s’établisse une bonne grille de critères pour évaluer celles qu’il décidera d’exploiter. Ainsi, comme à l’étape de la préparation, il aura avantage à poursuivre et à approfondir la planification. Il importe ici de procéder à des mises à jour et à des ajustements du plan d’affaires et de commencer à le transformer en plan stratégique. Le marketing ainsi que les ressources humaines et financières requièrent beaucoup du temps de l’entrepreneur. Suite aux commentaires des clients, l’entrepreneur a souvent besoin, à cette étape, de continuer le développement de son produit et parfois même de commencer à en développer d’autres. Il a besoin de poursuivre et même d’accentuer ses efforts de commercialisation. Plus de vente et plus de production signifient plus d’activités à exécuter et à diriger. L’entrepreneur passe plus de temps à être en relations avec des personnes tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. En conséquence, l’entrepreneur doit exprimer la même persévérance, énergie, capacité d’apprentissage et capacité à passer à l’action qu’aux étapes précédentes pour arriver à consolider l’entreprise et à assurer sa survie. 6 CONCLUSION ET RECOMMANDATIONS

Dans ce chapitre, nous avons présenté un modèle structuré en quatre étapes (initiation, préparation, démarrage et consolidation) qui comporte les principales activités nécessaires à la création d’une entreprise. Tel qu’indiqué, le processus de création d’une entreprise peut être long et rempli de difficultés, surtout en ce qui touche la mobilisation de ressources financières et la constitution de la clientèle initiale. Ce modèle a été construit à partir d’un examen de la littérature (Borges, Simard, & Filion, 2005a) et d’une recherche empirique sur la création d’entreprises (Borges, Simard, & Filion, 2005b; Duquette-Labrecque, Borges, Simard, & Filion 2005a, 2005b; Filion, Borges, & Simard, 2006). À partir de ces deux sources,



nous proposons également dans les prochains paragraphes quelques recommandations aux entrepreneurs ainsi qu’aux organismes de soutien et aux organismes d’enseignement et de recherche impliqués dans le domaine de la création d’entreprises.

Pour les créateurs d’entreprises a) Démarrer dans un secteur qu’on connaît, dans lequel on a de l’expérience ou si on n’a pas

ces connaissances / expériences, trouver des moyens pour atténuer cette faiblesse. Par exemple, une des façons de le faire peut consister à s’identifier un mentor, à mettre en place un conseil d’administration, à échanger des expériences avec d’autres entrepreneurs, à utiliser davantage l’aide externe, à employer du personnel qui compense cette faiblesse.

b) Se préparer pour réaliser différentes fonctions. Au cours du processus de création de son entreprise, l’entrepreneur a besoin de réaliser différents types d’activités et de toucher à tous les domaines de la gestion. Il se doit d’être très polyvalent, très généraliste, très adaptable.

c) Se préparer pour un processus long. Très peu d’entreprises atteignent rapidement le seuil de rentabilité. Il faut compter entre un et deux ans, et parfois davantage, pour rencontrer le seuil de rentabilité, dépendant du secteur dans lequel on se situe. L’entrepreneur doit en conséquence se préparer à passer à travers cette longue période.

d) Utiliser l’aide externe et son réseau de contacts. Il est important que l’entrepreneur soit conscient que son réseau de contacts ainsi que les organismes de soutien sont des ressources auxquelles il peut faire appel. Dans ce sens, il doit également se préoccuper du développement de son réseau de contacts en participant, par exemple, à des activités où il peut ajouter ou maintenir des bons contacts d’affaires.

Pour la recherche en entrepreneuriat a) Connaître les particularités du processus de création pour les sous-groupes

d’entrepreneurs. Il serait intéressant de connaître davantage les particularités du processus de création de chaque groupe d’entrepreneurs, par exemple, les jeunes entrepreneurs ou les entreprises créées par équipe. Procéder davantage à des études sectorielles.

b) Explorer davantage chaque activité du processus de création. Au lieu d’étudier ce processus seulement dans son ensemble, il serait utile de le disséquer davantage, d’utiliser une approche systémique en vue de mieux comprendre l’inter-relation entre chaque partie et l’ensemble, entre chaque étape et chaque activité. Une des stratégies pour le faire serait le recours à des études qualitatives très pointues et menées en profondeur à partir d’études de cas.

c) Équipes d’entrepreneurs. Le nombre d’entreprises créées par des équipes et non par un seul entrepreneur est en croissance. En conséquence, il serait important d’en connaître plus sur la composition et le fonctionnement de ces équipes.

d) Développer des stratégies de transfert d’expériences et de connaissances. Les chercheurs en entrepreneuriat et en pédagogie peuvent collaborer davantage au développement d’outils d’accompagnement et d’enseignement qui favorisent là où cela est possible, l’apprentissage par les nouveaux entrepreneurs de connaissances apprises à partir de transferts d’expérience, en particulier par le travail avec un mentor.

Pour l’enseignement de l’entrepreneuriat a) Aller au-delà du plan d’affaires. Il serait important que les universités et les autres institutions

qui donnent des formations aux futurs entrepreneurs abordent également, lors de leurs cours, d’autres sujets (ex. fondements du métier d’entrepreneur, processus entrepreneurial, analyse sectorielle, identification et évaluation d’occasions d’affaires, gestion d’un réseau d’affaires, management de PME, direction d’une PME en équipe, etc.).

b) Mettre les étudiants en contact avec des PME et des entrepreneurs. Pour aider les étudiants à connaître davantage le monde entrepreneurial, les institutions d’enseignement pourraient mettre les étudiants en contact avec des PME et des entrepreneurs, soit par la participation d’entrepreneurs aux



activités scolaires, soit via des programmes de stages en PME au cours desquels l’étudiant a la possibilité d’être en contact avec un entrepreneur et du personnel de PME.

c) Aider dans l’analyse du marché et la commercialisation. Lors de la formation en création d’entreprises, deux points majeurs devraient davantage être traités: 1. L’analyse ainsi que la compréhension du marché et le métier de vendeur, puisqu’au début de l’entreprise, ce sont les entrepreneurs eux-mêmes qui jouent le plus souvent le rôle de vendeur; 2. L’acquisition d’expertises de négociation, car les entrepreneurs passeront beaucoup de temps à négocier avec les fournisseurs, les employés, les clients, les partenaires financiers et autres.

Aux organismes de soutien

a) Développer un système d’accompagnement pendant toutes les étapes du processus de création. Les services de soutien à la création d’entreprises sont parfois concentrés au début du processus. Toutefois, les difficultés des entrepreneurs s’accroissent lorsqu’ils entrent dans la phase de démarrage et, par la suite, dans celle de la consolidation. En conséquence, il serait important de développer et de mettre en œuvre un système d’accompagnement et de suivi à toutes les étapes du processus de création et pas seulement pour les activités initiales du processus.

b) Augmenter et stimuler les offres de formation, plus spécialement celles qui touchent la création d’entreprises, la gestion financière et le marketing. Au moment de créer leur entreprise, un bon nombre d’entrepreneurs partent avec une formation et une expérience insuffisante en certains domaines de la gestion. Il apparaît nécessaire d’augmenter l’offre de formation et d’identifier des façons d’intéresser les entrepreneurs à s’inscrire davantage à ces formations.

c) Favoriser le transfert d’expérience. Les entrepreneurs font valoir l’importance de leurs connaissances et de leur expérience. Il serait important de développer davantage les systèmes qui facilitent le transfert d’expérience, tels que le mentorat, les conseils aviseurs, les conseils d’administration et les occasions de contact avec d’autres entrepreneurs.

d) Stimuler les entrepreneurs à développer et à utiliser leur réseau de contacts et les services de soutien externe. L’aide externe est une des solutions le plus souvent mentionnées par les entrepreneurs comme moyen de résoudre leurs problèmes et cela à toutes les étapes du processus de création. Ils ont eu recours à des personnes de leur entourage, comme des amis et de la famille, mais également à des professionnels, tels des consultants et des comptables ainsi qu’à des organismes de soutien. Les organismes de soutien peuvent développer des actions et formations qui aident les entrepreneurs à développer un bon réseau de contacts et leur permettent de les utiliser davantage.

g) Conscientiser l’entrepreneur aux caractéristiques du processus de création (durée, principales difficultés). Créer une entreprise est un processus qui peut être long et pendant lequel l’entrepreneur doit surmonter plusieurs difficultés. Il est donc important de sensibiliser les nouveaux créateurs d’entreprises à cette réalité pour qu’ils sachent qu’ils s’engagent dans une aventure qui pourra durer quelques années avant qu’ils puissent vraiment en tirer des revenus pour en vivre.



7 RÉFÉRENCES Aldrich, H., Carter, N. M., & Ruef, M. (2004). Teams. In W. B. Gartner, K. G. Shaver, N. M. Carter & P.

D. Reynolds (Eds.), Handbook of entrepreneurial dynamics :The process of business creation (pp. 299-310). Thousand Oaks: Sage.

Baker, T., Miner, A. S., & Eesley, D. T. (2001). Fake it until you make it: Improvisation and new venture. In W. D. Bygrave, E. Autio, C. G. Brush, P. Davidsson, P. G. Greene, P. D. Reynolds & H. J. Sapienza (Eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research 2001 (pp. 153-164). Wellesley: Babson College.

Baronet, J. (2001). La créativité et l’idéation en contexte de création d’entreprise. In L. J. Filion (Ed.), Réaliser son projet d’entreprise, 3e éd. rev. pp. 99-120. Montréal: Éditions Transcontinental.

Bhave, M. P. (1994). A process model of entrepreneurial venture creation. Journal of Business Venturing, 9 (3), 223-242.

Bhidé, A. (2000). The Origin and Evolution of New Businesses. Oxford: Oxford University Press. Borges, C., Simard, G., & Filion, L. J. (2005a). Création d´entreprises – Examen de la documentation.

Cahier de recherche 2005-02, Chaire d’entrepreneuriat Rogers –J.-A.-Bombardier, HEC Montréal. Borges, C., Simard, G., & Filion, L. J. (2005b). Entreprendre au Québec, c’est capital! Résultats de

recherches sur la création d’entreprises. Cahier de recherche 2005-03, Chaire d’entrepreneuriat Rogers –J.-A.-Bombardier, HEC Montréal.

Bruyat, C., & Julien, P.-A. (2001). Defining the field of research in entrepreneurship. Journal of Business Venturing, 16 (2), 165-180.

Carter, N. M., Gartner, W. B., & Reynolds, P. D. (1996). Exploring start-up event sequences. Journal of Business Venturing, 11 (3), 151-166.

Delmar, F., & Shane, S. (2002). What firm founders do: A longitudinal study of the start-up process. In W. D. Bygrave, C. G. Brush, P. Davidsson, J. Fiet, P. G. Greene, R. T. Harrison, M. Lerner, G. D. Meyer, J. Sohl & A. Zacharakis (Eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research 2002, pp. 632-645. Wellesley: Babson College.

Delmar, F., & Shane, S. (2003). Does business planning facilitate the development of new ventures? Strategic Management Journal, 24 (12), 1165-1185.

Drucker, P. (1985). Innovation and Entrepreneurship. New York: Harper & Row. Duquette-Labrecque, J.-H., Borges, C., Simard, G., & Filion, L. J. (2005a). Recherche sur la création

d’entreprises – Données – Partie A. Cahier de recherche 2005-04, Chaire d’entrepreneuriat Rogers –J.-A.-Bombardier, HEC Montréal.

Duquette-Labrecque, J.-H., Borges, C., Simard, G., & Filion, L. J. (2005b). Recherche sur la création d’entreprises – Données – Partie B. Cahier de recherche 2005-05, Chaire d’entrepreneuriat Rogers –J.-A.-Bombardier, HEC Montréal.

Fayolle, A., & Filion, L. J. (2006). Devenir entrepreneur : des enjeux aux outils. Paris: Village mondial. Filion, L. J. (1991a). Vision and relations: Elements for an entrepreneurial metamodel. International

Small Business Journal, 9 (2), 26-40. Filion, L. J. (1991b). Vision et relations: clefs du succès de l’entrepreneur. Cap Rouge, Qc: Les éditions

de l’entrepreneur. Filion, L. J. (Ed.). (2001). Réaliser son projet d’entreprise (3e éd.rev.) Montréal: Éditions

Transcontinental. Filion, L.J. (2004). Operators and visionaries: Differences in the entrepreneurial and managerial systems

of two types of entrepreneurs. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 1 (1/2), 35-55.

Filion, L. J., Borges, C., & Simard, G. (2006). Étude du processus de création d’entreprises structuré en quatre étapes. Communication présentée au 8ème Congrès International Francophone sur la PME, Fribourg.

Gasse, Y., Diochon, M., & Menzies, T. V. (2002a). Entrepreneurs naissants au Canada : la trame des deux premières années. Communication présentée au Colloque annuel du CCBE/CCPME 2002, Halifax.



Gasse, Y., Diochon, M., & Menzies, T. V. (2002b). Les entrepreneurs naissants et la poursuite de leur projet d’entreprise : une étude longitudinale. Communication présentée au 6ème Congrès International Francophone sur la PME, Montréal.

Gasse, Y., Diochon, M., & Menzies, T. V. (2003). Les entrepreneurs naissants dont l’entreprise est devenue opérationnelle et les autres: comparaisons lors de la conception du projet d’entreprise Communication présentée au Colloque annuel de l’ASAC 2003, Halifax.

Gasse, Y., Diochon, M., & Menzies, T. V. (2004). Les entrepreneurs émergents dont l’entreprise est devenue opérationnelle et les autres : comparaisons lors de la conception du projet d’entreprise. Journal of Small Business & Entrepreneurship, 17 (2), 117-134.

Gelderen, M., Bosma, N., & Thurik, R. (2001). Setting up a business in the Netherlands: Who starts, who gives up, who is still trying. In W. D. Bygrave, E. Autio, C. G. Brush, P. Davidsson, P. G. Greene, P. D. Reynolds & H. J. Sapienza (Eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research 2001, pp. 80-90. Wellesley: Babson College.

Hernandez, É.-M. (2001). L’entrepreneuriat – Approche théorique. Paris: L’Harmattan. Hills, G. E., Shrader, R. C., & Lumpkin, G. T. (1999). Opportunity recognition as a creative process. In P.

D. Reynolds, W. D. Bygrave, S. Manigart, C. Mason, G. D. Meyer, H. J. Sapienza & K. G. Shaver (Eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research, pp. 216-227. Wellesley: Babson College.

Honig, B., & Karlsson, T. (2001). Business plans and the nascent firm: a study of instrumental and institutional theories. In W. D. Bygrave, E. Autio, C. G. Brush, P. Davidsson, P. G. Greene, P. D. Reynolds & H. J. Sapienza (Eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research, pp. 13-27. Wellesley: Babson College.

Honig, B., & Karlsson, T. (2004). Institutional forces and the written business plan. Journal of Management, 30 (1), 29-48.

McMullan, W. E., & Long, W. A. (1990). Developing new ventures :The entrepreneurial option. San Diego: Harcourt Brace Jovanovich.

Minniti, M., Arenius, P., & Langowitz, N. (2005). GEM 2004 Report on women and entrepreneurship. London: Global entrepreneurship monitor.

Mullins, J.W. (2003) The new business road test. New York: Prentice Hall. Reynolds, P. (2000). National panel study of U.S. business start-ups : Background and methodology. In J.

A. Katz (Ed.), Data bases for the Study of Entrepreneurship, pp. 153-227. Amsterdam: JAI/Elsevier. Reynolds, P., & Miller, B. (1992). New firm gestation: Conception, birth, and implications for research.

Journal of Business Venturing, 7 (5), 405-417. Reynolds, P., & White, S. B. (1997). The entrepreneurial process : Economic growth, men, women, and

minorities. Westport, Conn.: Quorum Books. Ruef, M., Aldrich, H. E., & Carter, N. M. (2003). The structure of founding teams: Homophily, strong

ties and isolation among U.S. entrepreneurs. American Sociological Review, 68 (2), 195-222. Sammut, S. (2001). Processus de démarrage en petite entreprise : système de gestion et scénarios. Revue

de l’entrepreneuriat, 1 (1), 61-76. Schieb-Bienfait, N. (2000). Création d’entreprise et analyse du marché : une problématique à explorer.

Revue Internationale P.M.E., 13 (3-4), 89-117. Shepherd, D. A., & Zacharakis, A. (2001). The venture capitalist-entrepreneur relationship: Control, trust

and confidence in co-operative behaviour. Venture Capital, 3 (2), 129-149. Shook, C. L., Priem, R. L., & McGee, J. E. (2003). Venture creation and the enterprising individual: A

review and synthesis. Journal of Management, 29 (3), 379-399. Timmons, J. A. (2004). Opportunity recognition. In W. Bygrave & A. Zacharakis (Eds.), The portable

MBA in entrepreneurship, 3e ed., pp. 29-70. New York: Wiley. Timmons, J. A., & Spinelli, S. (2004). New Venture Creation, 6th ed.. Homewood: Irwin/McGraw Hill. Turgeon, N. (2001). La bonne connaissance de son secteur et de sa clientèle. In L. J. Filion (Ed.), Réaliser

son projet d’entreprise, 3e éd. rev. pp. 121-142. Montréal: Éditions Transcontinental. Ucbasaran, D., & Westhead, P. (2002). Does entrepreneurial experience influence opportunity

identification? In W. D. Bygrave, C. G. Brush, P. Davidsson, J. Fiet, P. G. Greene, R. T. Harrison, M. Lerner, G. D. Meyer, J. Sohl & A. Zacharakis (Eds.), Frontiers of Entrepreneurship Research, pp. 115-128. Wellesley: Babson College.

Vesper, K. H. (1990). New venture strategies, Rev. ed. Englewood Cliffs: Prentice-Hall.

Documents

La structuration d’un projet de création d’entrepriseexpertise.hec.ca/chaire_entrepreneuriat/wp-content/uploads/2010-06...2010 – HEC Montréal. Tous droits réservés pour tous