Le management des marchés publics au Maroc

7/27/2019 Le management des marchés publics au Maroc

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Institut Supérieur de Commerceet d’Administration des Entreprises

Mémoire présenté pour l’obtention du diplômedu Cycle Supérieur de Gestion

Sous le thème :

Le managementdes marchés publics au Maroc

Par ABDELMJID BOUTAQBOUT

Membres du jury :

- Président du Jury : Mr BOUZID AZZOUZI Professeur àl’ISCAE , Directeur de recherche

- Suffragants :

- Mr. MOHAMED SAID SAÂDI

Ancien Ministre, Professeur à l’ISCAE.

- Mr. ABDELAHAD FASSI FIHRIDirecteur des Etudes et de laCoopération à l’Institut Supérieurd’Administration (ISA).

- Mr. MOHAMED HARAKATProfesseur à l’Université Mohamed V ;

- Mr. LAHCEN SEKKOURIDirecteur des Ressources Humaines etdes Affaires Administratives (HautCommissariat aux Eaux et Forêts).

Février 2008

http://www.banquedesetudes.com/

http://www.banquedesetudes.com/



LLee mmaannaaggeemmeenntt ddeess mmaarrcchhééss ppuubblliiccss aauu MMaarroocc 22 // 226688

L’Institut Supérieur du Commerce et d’Administration des Entreprises

n’entend donner ni approbation, ni improbation aux opinions émises dans le

cadre de ce mémoire. Ces opinions doivent être considérées comme propres à

leurs auteurs.




Dédicaces

A mes chers parentsSidi AhmedLalla Izza

en reconnaissance de leur sacrifice pour mon éducation et ma scolarité

A mon épouseEzzahra Bamhaoud

en témoignage de son précieux soutien

A mes enfantsMohammed Amine

et MajdaSymbole de mon bonheur

A mes frères et sœursDocteur Abdelmalek

Mehdi, Rabha Amina, KhadijaSamira et Najat

Remerciements




Je tiens à exprimer ma gratitude et à présenter mes vifs remerciements

au professeur Bouzid AZZOUZI mon directeur de recherche et présidentdu jury, qui sans ses précieuses et pertinentes orientations et conseilsqu’il m’a prodigués, durant les deux années d’encadrement, marecherche ne serait pas au niveau attendu.

Je tiens également à remercier chaleureusement M. Rachid Mrabet directeur de l’ISCAE et les honorables membres du jury Messieurs:

Mohamed Said Saâdi

Mohamed HarakatLahcen Skouri

Abdelahad Fassi Fihri

pour leur disponibilité, pour avoir accepter de siéger dans ce jury etd’apprécier mon travail de recherche.

هللا




Sa Majesté le Roi MOHAMED VIque Dieu le glorifie

Lettre Royale au Premier ministrerelative à la gestion déconcentrée de l’investissement

(Extraits)




Lettre Royale au Premier ministre

relative à la gestion déconcentrée de l’investissement

LOUANGEA DIEU SEUL!

(Grand Sceau de Sa Majesté Mohammed VI)

Note dévoué serviteur et Premier ministre, Monsieur AbderrahmaneYoussoufi, que Dieu te protège et sur la bonne voie guide tes pas,

1- Ainsi que tu le sais, Nous avons exprimé, à plusieurs reprises, Notrevolonté de promouvoir L’investissement, notamment les projets des petites etmoyennes entreprises de l'artisanat, du tourisme, de l'habitat, des secteursindustriels et agro-industriels, et miniers qui sont créateurs d'emplois et derichesses, promoteurs de développement et facteurs du renforcement descapacités productives et d'épargne de notre jeunesse et des couches moyennesqui ambitionnent légitimement d'accéder à plus de progrès, de responsabilité

et d épanouissement.

1.1- Ainsi, Nous avions précisé dans le discours que Nous avions prononcéà l’occasion de l'ouverture de la session parlementaire au mois d’octobre2000, l’intérêt de créer « un guichet unique au niveau de chaque région... etde fixer un délai raisonnable et rapproché... pour statuer sur les dossiers desprojets d’investissement ».




1.2- En effet, Notre attention a souvent été appelée sur les difficultés querencontrent les promoteurs en raison des formalités nombreuses et complexes

exigées pour la constitution de sociétés ou d'entreprises individuelles etL'aboutissement des procédures administratives nécessaires à l’acted’investir.

1.3- Ces procédures légales ou réglementaires sont souvent nécessaires, car laliberté d'entreprendre -consacrée par la Constitution- exige un cadrejuridique contraignant, seul à même de rassurer L’investisseur et degarantir La sécurité et l'égalité de tous devant la loi, ainsi que la mise en jeu

d’une concurrence saine et Loyale. Néanmoins, ces procédures doivent êtreallégées et leur mise en œuvre doit s'effectuer au plus près des investisseurs.

1.4- A cette fin, et dans le respect d’une démarche progressive, réaliste,prenant en considération l'absolue nécessité de ne proposer que des réformescrédibles et efficaces, Nous estimons que le cadre régional peut être ladimension territoriale et administrative la plus opportune, compte tenu desmoyens dont dispose actuellement Notre administration territoriale, Pour

résoudre les problèmes liés aux procédures d’investissement.

2- Cette démarche s’inscrit, par ailleurs, dans la cohérence de Notreconception renouvelée du concept d'autorité au service de la promotion deL'investissement, outil privilégié de la croissance.

2.1- Depuis que Nous avons annoncé ce nouveau concept, Nous avons relevéavec intérêt les efforts de Notre administration, et tout particulièrement,

celle en charge des affaires intérieures de Notre Royaume, pour donner uncontenu concret à ce concept.

2.2- Il Nous appartient et Nous plaît aujourd'hui, par la grâce de Dieu, det'adresser cette lettre aux fins d’étendre et de concrétiser, dans un domaineessentiel du développement économique et social, Notre vision du rôle deL'autorité au service du citoyen.




2.3- Nous entendons également que l'approche que Nous décrivons dans

cette lettre soit considérée comme une illustration des méthodes de réforme del'administration, réforme qui suppose une appréciation nouvelle des objectifsque doit poursuivre l'appareil administratif, concomitamment avec uneréforme des procédures qu'il utilise et une adaptation des formations et desexpériences de ceux qui sont en charge de ses procédures.

3. Pour ces considérations……………………..

Fait au Palais Royal à Casablanca,Le 24 Chaoual 1422 (9 Janvier 2002).




Sommaire




Introduction Générale................................................................................... 17

Thématique : choix du sujet ....................................................................... 17

Intérêt du sujet........................................................................................ 18

Délimitation du sujet : ............................................................................... 21

Problématique ......................................................................................... 23

Méthodologie........................................................................................... 25

Première partieLe dispositif juridique et comptable des marchés publics.………..……………………………………………………………..30

Introduction de la première partie : .................................................... 30

CHAPITRE I : La régularité et l’efficacité de la gestion : Une antinomieou une complémentarité.. ................................................................. …33

Section I : La régulation des marchés publics n’est pas une contrainte….... ....36

1- le cadre institutionnel des marchés publics :………. .................................37

2- la régularité juridique des marchés publics:………....................................42

3- les règles budgétaires et comptables relatives aux marchés publics: ........57

4- les règles relatives au contrôle des marchés publics : .............................63

Section II : L'efficacité de la gestion des achats publics est un défi……….......79

1-la programmation des achats publics:………………….... .................... ……. ..79

2-l'obligation de résultats:……………………………………...................................83

CHAPITRE II : L'acheteur public : quel rôle et dans quelle organisation............................................................................................................. 87

Section I : le rôle de l’acheteur public dans la gestion des marchés publics.....88




1- l’acheteur public : essai de définition ………………… .................................89

2- le profil de l’acheteur public, sa formation et ses compétences : ..............96

Section II : la place des structures chargées de l’achat public dansl’organisation administrative…………………………………………………………….98

1- les structures d’achat au niveau central ……………...................................99

2- la déconcentration de la gestion des achats publics: .............................104

Conclusion de la première partie ....................................................... 110

Deuxième partiePour l'emergence du management des marchés publics….……………………………………………………………………….111

Introduction de la deuxième partie ................................................... 114

CHAPITRE I : Nécessité d’une réingénierie de la gestion des marchéspublics................................................................................................ 119

Section I : Les éléments clés de la gestion moderne des achats publics…. .120

1- la programmation et la planification des achats … ...............................122

2 - La dématérialisation de la gestion des marchés publics . ......................132

3- La bonne gouvernance un vecteur de modernisation . .........................139

4- La redynamisation du cadre institutionnel………………………………………….139

Section II : réinventer l’organisation et les attributions des structures del’achat public………………………………………………………………………………..145

1- réhabiliter les structures d’achat …………………………..............................146

2- redynamiser le rôle de l’acheteur public …………………….........................153

CHAPITRE II : Le contrôle des marchés publics vers un nouveau rôle........................................................................................................... 160

Section I : le contrôle préalable une mission rénovée……………………………161

1- le contrôle préalable un garant de la régularité et de la fiabilité de la

gestion …………………………………………………………………. ............................162




2- le contrôleur un conseiller au service de la performance ..................... 165

Section II : Le contrôle a posteriori : une réhabilitation nécessaire…………172

1- les juridictions financières : un contrôle d’évaluation de la performance .173

2- le contrôle interne : une nouvelle misson ……………………………………….…173

Conclusion de la deuxième partie ...................................................... 110

Conclusion générale : .................................................................................. 183

Bibliographie ............................................................................................... 192

Annexes....................................................................................................... 197

Table des matières…………………………………...…...…….……………..……..…252




Liste des abréviations




ALE : Accord de libre échange

ACHA : Centrale d’achats des hôpitaux de ParisADAE : Agence pour le développement de l’administration électronique (France)

ADELE : Programme d’administration électronique (France)

ANRT : Agence nationale de régulation des télécommunications

BAD : Banque africaine de développement

BM : Banque mondiale

BTP : Bâtiment et travaux publicsCPS : Cahier de prescriptions spéciales

CCAG : Cahier de clauses administratives et générales

CED : Contrôle des engagements de dépenses

CCED : Contrôle central des engagements de Dépenses

CGED : Contrôle général des engagements de Dépenses

CPED : Contrôle provincial des engagements de Dépenses

CCI : Centre du commerce international

COP : Commission d’ouverture des plis

CNUDCI : Commission des nations unies pour le droit du commerce international

DAAG : Direction des affaires administratives et générales

DAJ : Direction des affaires juridiques

DAPS : Direction des assurances et de la prévoyance sociale

DCAAP : Direction centrale des approvisionnements des administrations publiques

DEPP : Direction des établissements publics et de la privatisation

DRCP : Décret portant règlement de la comptabilité publique

FAR : Federal acquisition regulation

IGF : Inspection générale des finances




IGM : Inspections générales des ministères

MFP : Ministère des finances et de la privatisation

MINEFI : Ministère de l’économie et des finances et de l’industrie (France)

MP : Marché public

OMC : Organisation mondiale du commerce

OCDE : Organisation de coopération et de développement économique

PME/PMI : Petite et moyenne entreprise et petite et moyenne industrie

TGR : Trésorerie générale du Royaume

TM : Trésorerie ministérielle

TP : Trésorerie provinciale

TIC : Technologie de l’information et de la communication




Introduction Générale






prestataires privés .Ainsi, les marchés publics sont un moyen de

redistribution de la richesse nationale, ceux-ci constituent 80% du chiffre

d’affaires de l’entreprise nationale du bâtiment et des travaux publics et

70% de celui des bureaux de l’ingénierie.

En termes budgétaires, les marchés publics représentent 15% du produit

intérieur brut et plus de 60 milliards de dirhams de crédits mobilisés

annuellement par les organismes publics (ministères, établissements publics

et collectivités locales)3 . C’est un domaine à forts enjeux économiques et

financiers, qui suscite de plus en plus l’intérêt de l’opinion publique qui jauge

à travers ses modes de gestion le degré de transparence des procédures de

la dépense publique et l’intégrité des acteurs qui y interviennent.

Intérêt personnel :

La rareté des travaux sur l’achat public 4 se pose au Maroc et constitue une

problématique qui m’a motivé à titre personnel, à travailler sur ce sujet, en

espérant de contribuer à faire renaître l’intérêt que mérite cet aspect de

la gestion des dépenses publiques à savoir le management des marchés

3 Ce montant est de 98 milliards de dh en 2007 et plus de 106 milliards de dh en 2008 (voir discours du ministre

de l’Economie et des Finances à l’occasion de la présentation du projet de loi de finances 2008.)4

Le terme achat public est utilisé dans la présente recherche pour signifier les marchés publics passés par lesadministrations publiques.

Intérêt du sujet




publics. Ainsi, l’achat public doit faire l’objet d’un suivi de la part des

chercheurs de nos universités et instituts supérieurs de formation pour

contribuer à faire évoluer ce mode de gestion des affaires publiques vers

plus d’efficacité et de transparence.

Pourquoi le management des marchés publics ?

Si le mot management désigne l’art de diriger une entreprise, on peut dire

que les marchés publics requièrent les mêmes procédés de gestion et doits’imprégner des techniques de management.

Manager c’est « organiser et diriger un service et une organisation. Le

management est un ensemble de techniques de direction, d’organisation et

de gestion de l’entreprise »5.

Entendu ainsi, le management est un savoir et un savoir-faire, utile à ceux

qui dirigent et «encadrent» toutes sortes d’institutions entreprises privées

en situation concurrentielle, monopoles étatiques, institutions publiques,

associations à buts non commerciaux, administrations... »6

Il s’agit, pour nous de reconsidérer les modes de gestion des achats publicsen vigueur dans les organismes publics , une gestion axée sur une vision

administrative et budgétaire notamment sur l’utilisation des moyens.

En considération de ce qui précède notre recherche aspire à lever le voile

5 Dictionnaire Larousse 1993

6 Le management comme direction d’acteurs- Jean Bonis page 21 – édition CLET –Paris 1990




sur un certain nombre d’aspects de gestion et d’exécution des commandes

publiques qui demeurent jusque là à l’abri de réelles investigations. La

gestion des commandes publiques, qui est un domaine complexe doit

s’adapter continuellement aux mutations que connaît l’environnement

national et international et mettre à profit les techniques de gestion que

procurent le management. D’autant plus que de par les fonctions que

j’assume au sein de l’administration marocaine, je me suis rendu compte de

la complexité du domaine de gestion des achats publics et de la dynamique

de réforme que connaît ce domaine, de par le monde, en vue d’y asseoir

davantage de concurrence et de transparence.

Intérêt général :

L’étude du processus de management en matière des marchés publics a

suscité notre intérêt sur un plan général, d’autant plus que la gestion des

commandes de l’Etat retienne de plus en plus l’attention des pouvoirs publics

qui n’ont cessé de réformer le cadre juridique, comptable et institutionnel

de ce domaine depuis quelques années.

En effet, la réforme de la réglementation régissant les commandes

publiques en l’occurrence, le décret du 30 décembre 1998 fixant les

conditions et les formes de passation et de contrôle des marchés de l’Etat,

l’adoption des cahiers des clauses administratives et générales des marchés

de travaux, ceux des marchés d’étude et de maîtrise d’ouvrage et autres

textes d’accompagnement sont autant de mesures qui témoignent de la




dynamique de modernisation que connaît la gestion des marchés publics. Une

dynamique consolidée par la réforme de ce dispositif juridique par le décret

du 5 février 2007 que nous aborderons dans la seconde partie de cette

recherche en tant que perspective d’amélioration et de modernisation du

système de gestion des achats publics.

Ainsi, les marchés publics ne doivent plus être conçus comme un simple

instrument de doter l’administration en moyens matériels et techniques

nécessaires à son fonctionnement mais, ils constituent de plus en plus un

moyen de régulation économique et un instrument de politique de

développement national. Dans ce travail nous allons nous intéresser à

l’impact des réformes engagées dans ce domaine en termes d’efficacité de

la gestion, de la transparence des procédures et du degré du jeu effectif

de la concurrence dans la dévolution des marchés publics.

Délimi tation du sujet :

Le champ d’investigation de la présente recherche est de travailler sur les

éléments de réponse qui permettent de savoir si la régulation des marchés

publics peut garantir la réalisation des achats publics dans les meilleures

conditions de prix et de qualité et fait en sorte que leur gestion intègre la

politique de développement national.

Il s’agit d’analyser le système de management des marchés publics tel qu’il

est conçu au Maroc : son étendu, ses performances, mais aussi ses limites

et ses insuffisances.




En effet c’est à travers l’analyse des règles juridiques, comptables et

d’organisation régissant l’achat administrations publiques (Etat, entreprises

publiques et collectivités locales) et l’observation de la déclinaison concrète

de ces règles sur le terrain, que nous avons appréhendé les points forts et

les points faibles, les contraintes et les opportunités qu’offre

l’environnement de la gestion des marchés publics.

Toutefois les contrats de gestion déléguée ou de partenariat public/privé

ne sont pas concernés par ce travail en raison de leur spécificité et du

régime juridique et comptable qui leur est propre.

Les investigations que nous avons faites et l’analyse documentaire montrent

que l’étude de la fonction achat dans l’administration publique marocaine

doit être orientée vers l’appréciation globale de la gestion des commandespubliques. L’appréciation de la dimension juridique et organisationnelle de

cette fonction doit être inéluctablement complétée par d’autres

paramètres de gestion, à savoir la contribution de celle-ci à la rentabilité et

à l’optimisation des ressources budgétaires.

Actuellement, une multitude de fonctions aux formes diverses exercées parplusieurs organes interviennent dans le processus de réalisation des

commandes publiques. Le management de l’achat public interpelle donc des

considérations et des paramètres de gestion autres que la régularité des

dépenses tels que l’efficacité, la flexibilité, le management par objectifs et

le contrôle interne.




Pour ce faire, il s’avère indispensable de réhabiliter les pouvoirs des

gestionnaires des commandes publiques, en donnant une liberté d’action et

une marge de manœuvre importante aux ordonnateurs notamment.

Il est aussi question de la réhabilitation des services de gestion des

marchés publics, de la nécessité de l’adaptation du cadre juridique

organisant ladite gestion et de l’amélioration du système de contrôle et des

modalités de son application.

Par ailleurs, il y a lieu d’entreprendre une action de formation des

gestionnaires des commandes publiques, en vue de les sensibiliser sur la

délicatesse de leur tâche et l’intérêt qu’ils doivent accorder à l’efficacité

de leur gestion.

L’achat public au Maroc est actuellement au centre d’intérêt de l’opinion

publique et des partenaires internationaux de notre pays, qui demandent

plus de transparence, d’efficacité et de rentabilité en termes d’impact surle quotidien des citoyens et d’amélioration des services rendus par

l’administration publique.

C’est au regard de cette évolution de l’environnement, qu’il importe de

savoir si l’achat public tel qu’il est réglementé et conçu, favorise ou non une

Problématique




gestion régulière et transparente, mais aussi économique et efficace des

deniers publics. Pour nous, il y a lieu de s’interroger sur la cohérence du

système juridique et comptable régissant l’achat public et sa compatibilité

avec l’objectif d’une gestion saine, régulière, efficace et rentable des

commandes publiques .

La présentation du thème de notre recherche vise la double ambition de

mettre le point d’abord sur l’impact de la régulation juridique et comptable

sur l’efficacité de la gestion des achats dans l’administration publique. Nous

abordons en sus l’organisation et le rôle de l’acheteur public dans le

management des marchés publics.

L’impact du système de contrôle exercé sur les marchés publics sera

également d’un éclairage sur la contribution de ce système dansl’amélioration de la qualité de management des achats publics.

D’autant plus que nous assistons au Maroc à un débat portant sur le degré

d’adaptation et de transposition des techniques de management du secteur

privé dans le secteur public7. Il s’agit de s’imprégner des méthodes de

management adoptées dans le privé en matière des achats, pour lesquels lagestion du temps 8est cruciale, mais qui n’est pas encore valorisée dans


6 Said Ibrahimi « Table ronde organisée par le cercle Maroco -américain et les anciens élèves de l’Ecole centrale

de Paris » le 6 juin 2007 (Voir l’Economiste du 11 juin 2007).

8 Idem




Enfin, nous proposons un nouveau mode de management de l’achat public axésur la responsabilité et la transparence garant de l’efficacité dans ce

domaine et sur le développement des technologies de l’information et la

dématérialisation de la commande publique. Ce mode de management sera

aussi focalisé sur l’instauration d’une culture de programmation, de contrôle

interne et de bonne gouvernance dans la gestion des marchés publics.

Notre méthodologie dans la conduite de cette recherche faitappelle d’abord, au diagnostic stratégique qui permet d’appréhender le degré

d’intégration des règles juridiques et comptables qui organisent la gestion

des marchés publics, leur homogénéité et la vision qui prédomine au sein de

cet arsenal juridique, comptable et budgétaire.

Pour ce faire nous avons eu recours à l’analyse des points faibles, causes dedysfonctionnement et des points forts , vecteurs de modernisation, ainsi

qu’à l’analyse des contraintes et des opportunités que présente

l’environnement interne et externe dans lequel opère l’acheteur public.

Ensuite à l’enquête dans l’administration publique pour savoir le degré

Méthodologie




d’adaptation des structures administratives et des profils des acteurs en

charge de la gestion à l’objectif de l’efficacité de gestion des achats

publics.

Nous avons également procédé à l’étude des cas en termes de méthodes de

gestion et d’organisation adoptées par certaines administrations et leur

impact sur la qualité de la gestion.

Cependant, l’approche juridique et budgétaire du système de gestion descommandes publiques, ne peut suffire pour comprendre la réalité du

fonctionnement de l’administration des marchés publics. Celle-ci « n’est pas

un ensemble fermé agissant par référence exclusive à ses propres lois, elle

est insérée dans un ordre structuré et stratifié dont les diverses

composantes sont articulées et solidaires »9

.

C’est ainsi que nous avons recours à d’autres approches notamment à

l’approche managériale. Cette approche nous permettra de faire des

propositions à même de perfectionner et de rationaliser l’organisation des

moyens humains et matériels et d’améliorer le fonctionnement des services

chargés de l’achat public. Elle nous permettra également d’aborderl’organisation des structures d’achat, le profil adéquat des gestionnaires et

la déconcentration de la gestion.

Nous avons aussi recours au benchmark dans le but d’enrichir l’analyse du

9 Michel Crozier « L’administration bureaucratique »




système de management des marchés publics au Maroc, en faisant appel aux

expériences internationales. Il s’agit de s’imprégner des meilleures

pratiques étrangères en la matière, surtout dans le contexte actuel de

libéralisation des échanges et de mondialisation de l’économie.

En somme, l’ensemble des approches d’analyse sollicitées nous ont permis de

mettre en exergue le système de management de l’achat public, ses mérites

en tant que mode de gestion légale, régulière et efficace de l’achat public.

Ces approches nous ont aussi aidé à appréhender les incohérences et les

faiblesses de ce système et de présenter des suggestions à même

d’améliorer le fonctionnement des organes chargés de veiller à la bonne

réalisation des commandes publiques.

La démarche adoptée dans la réalisation de cette recherche est ladémarche stratégique qui est déclinée à travers deux parties qui se

présentent comme suit :

• la première partie est consacrée au diagnostic stratégique de la

fonction achat à travers l’analyse du cadre réglementaire, comptable et

budgétaire, et de l’appréciation du degré d’adaptation des structures et desprofils des gestionnaires à l’émergence d’un management des marchés

publics axé sur les résultats et les performances.

• la deuxième partie est focalisée sur le développement stratégique qui

consiste à proposer des pistes d’amélioration des modes de gestion de




l’achat public, eu égard aux mutations et attentes de l’environnement

national et international qui est de plus en plus regardant en matière de

gouvernance et d’efficacité. Il s’agit de l’amélioration des instruments de

gestion tel que le dispositif réglementaire qui devra clarifier les règles du

jeu, les responsabilités et les marges d’initiative réservées aux

gestionnaires.

Il s’agit également de la réforme des règles de contrôle qui devra faire

place désormais au contrôle interne et à l’audit de performance, de la

réinvention des modes d’organisation administrative qui devront valoriser la

fonction achat dans l’organigramme et enfin, de la formation comme vecteur

du développement de la capacité de gestion et de l’utilisation des

techniques issues du commerce électronique dans l’achat public.

Les expériences internationales sont d’un grand apport à ce niveau, d’autant

plus que les meilleures pratiques s’universalisent et se mutualisent10, que ce

soit entre les administrations d’un pays, ou entre les pays et les continents.

C’est donc, s’imprégner des meilleurs pratiques et se mettre au niveau des

défis de la mondialisation des échanges commerciaux et de la multiplication

des accords de libre échange et d’association dans lesquels s’est engagé le

Maroc.

10 Voir Règles de l’Accord sur les marchés publics de l’Organisation Mondiale du Commerce, Loi type de la

CNUDCI relative aux marchés publics




Première partieLe dispositif juridique

et comptable des marchés publics




Introduction de la première partie :

Comme tout domaine de gestion, les marchés publics font appel à un arsenal

de règles juridiques, budgétaires et comptables, qui organisent le cadre de

gestion, déterminent les responsabilités, les attributions et les obligations

à observer par les intervenants dans le cycle de la réalisation des

commandes publiques.En effet, les objectifs visés par une telle organisation est de garantir les

bonnes conditions de réalisation des commandes publiques dans le respect

des règles de transparence, de concurrence et d’efficacité.

la régularité du processus d’achat a constitué la trame de base de l'arsenal

juridique de la commande publique depuis les premières règles de droitmoderne prévues par le décret de la comptabilité de 1917, en passant par le

décret du 30 octobre 1965 relatif aux marchés publics et celui de 1976.

La réforme du décret relatif aux marchés publics intervenue en 1998 et en

2007 ont consacré la volonté du législateur qui consiste à permettre aux

gestionnaires de l'achat public de disposer d'un outil de gestion qui favorise

l'efficacité et l'atteinte de résultats vérifiables et quantifiables. Il s’agit

de remédier à la gestion, qui prévaut actuellement, axée sur la régularité

des actes et le degré de consommation des crédits alloués aux

gestionnaires. Aussi, le poids des marchés publics dans l'économie nationale




est d'autant plus important qu'il faut doter la commande publique d'un

cadre organisationnel et de gestion permettant l’efficacité de la dépense.

Les marchés publics mobilisent chaque année une enveloppe budgétaire de

soixante milliards de dirhams (Etat, établissements publics et collectivités

locales). Ils forment plus de 15% du produit intérieur brut (PIB), qui en

comparaison avec d'autre pays est un chiffre très important, à titre

d'exemple en Algérie 11% du PIB, en Tunisie 13%, en France 9% et dans les

pays de l’OCDE 11%.

La question à laquelle nous auront à répondre dans cette partie est de

savoir si les règles juridiques, budgétaires et comptables et celles

organisant le contrôle des marchés publics garantissent ou non une gestion

efficace des commandes publiques. Ces règles suffisent elles pour cette

garantie ?




Chapitre ILa régularité et l’efficacité de la gestion :Une antinomie ou une complémentarité




Chapitre I : La régularité et l’efficacité de la gestion : Une antinomie ouune complémentarité

Les marchés publics au Maroc sont une activité économique importante qui

mobilise annuellement une enveloppe budgétaire de plus de 60 milliards de

dirhams. Cette masse de crédits est l’ensemble des budgets

d’investissement des organismes publics à savoir les administrations de

l’Etat, les établissements publics et les collectivités locales.

La commande publique constitue 80% du chiffre d’affaires des

entreprises du bâtiment et des travaux publics et 70% du chiffre

d’affaires du secteur de l’ingénierie.

Les administrations de l’Etat passent à elles seules plus de 12000 marchés

chaque année11, 11. 412 en 2004, 11. 512 en 2003 et 13. 000 marchés en

2002 dont 91 % en 2004 passés par appel d’offres ouvert comme le

démontre le tableau ci dessous.

En termes de valeur budgétaire, ces marchés mobilisent 11 .692 millions de

dirhams en 2004 et 12 .297 millions de dirhams en 2003.

11 Voir les Rapports d’activités du CGED de 2004 (non publié).




75

2

23

76

1

23

81

019

87

013

91

09

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1999-2000 2001 2002 2003 2004

A-O-O A-O-R Marchés Négociés

Les établissements publics soumis au contrôle financier de la direction des

établissements publics et de la privatisation (DEPP) ont passé 2594

marchés, soit une valeur budgétaire de 16.741 millions de dirhams en

200312.

Les marchés publics constituent donc un flux commercial considérable etune activité à laquelle prend part un millier de fournisseurs et d’entreprises

privées. En effet, le nombre de fournisseurs attributaires des marchés de

l’Etat est de 3 445 en 2004 et de 3 484 en 200313; ces fournisseurs dont

presque la moitié ont contracté chacun au moins un seul marché.

C’est dire que les commandes de l’Etat constituent un poids économiqueimportant qu’il faut prendre en compte dans la conception de la fonction

achat public. Cette fonction qui ne doit être considérée comme une simple

12 Voir Rapport d’Activité de la DEPP pour 2003 (non publié).

13 Voir Rapport d’Activité du CGED pour 2004 (non publié).




tâche administrative qui ne requiert pas de profil précis et de formation

adéquate.

En France, par exemple, où la commande publique représente un flux

d’achat annuel d’environ 120 milliards d’euro en 2006, soit l’équivalent de

9% du PIB 14 est désormais conçu comme un paramètre économique et un

levier d’action important pour les pouvoirs publics.

En effet selon Dominique Legouge les achats publics « sont encore à l’heure

actuelle, malgré la mutation en cours, beaucoup plus administrés que gérés.

Cela est dû tant aux pesanteurs culturelles qui freinent le développement

d’une véritable fonction achat qu’à l’insuffisante prise en compte par les

décideurs publics du caractère stratégique des approvisionnements »15.

Les procédures fixent l’ordre et la nature des opérations, dirigent les flux

d’informations vers certains postes, assignent des éléments de tâches,imposent des contrôles... Elles régulent la manière de travailler ensemble.

Vue ainsi, la procédure est, à la fois, création de règles et distribution de

fonctions.

La procédure est l’instrument d’une capitalisation du savoir-faire de

l’entreprise16.

Elle est ainsi appelée à servir de cadre d’une gestion régulièreet efficace des affaires publiques notamment de l’achat public.

14 Source MINEFI en 2006.

15 Dominique Legouge: « Le guide de la qualité dans les achats publics ». Ed. L’organisation 1998-Page 23.

16 Idem




Section I : La régulation des marchés publics n’est pas une contrainte

De prime à bord, il est de notoriété publique à tors ou à raison que lerespect des règles qui régissent la gestion des marchés publics constitue

une contrainte pour les gestionnaires.

Pour ceux qui soutiennent cette conception, les règles juridiques et

comptables telles que faites conditionnent la préparation, la passation, et

l’exécution du marché et limitent, par voie de conséquence, la marge de

manœuvre des gestionnaires. Celles ci ne procurent qu'une liberté d'action

limitée, notamment au niveau du choix du mode de passation de certaines

prestations et la détermination des conditions de leur exécution.

Tandis que pour d’autres, l’achat public est un domaine où les règles de

gestion doivent être définies par le législateur pour garantir un

environnement légal de réalisation des prestations commandées et un égal

accès aux appels d’offres lancés par les organismes publics. Que dire donc

du cadre institutionnel et juridique de l’achat public au Maroc ?

Est-ce qu’il offre l’environnement d’équité et de légalité et les conditions

d’une gestion efficace des marchés publics et de l’utilisation des deniers

des contribuables.




1-Le cadre institutionnel des marchés publics :

La qualité du processus de gestion des achats publics est tributaire du

dynamisme du cadre institutionnel et de son organisation. En effet, les

organes chargés de concevoir et de formaliser la politique du gouvernement

en matière des commandes publiques jouent un rôle de premier ordre dans

la modernisation des règles régissant ce domaine et leur adaptationpermanente aux mutations de l’environnement.

Au Maroc la Commission des Marchés est l’organe investie de cette mission

et pour ce faire, le législateur l’a organisé d’une manière souple adhoc de

manière à pouvoir réagir rapidement et à répondre aux attentes des

acteurs des marchés publics.

Placée auprès du Secrétariat Général du Gouvernement (SGG), la

commission des marchés est présidée par un haut fonctionnaire, assisté

d'un vice-président et désignés tous deux par décision du Premier ministre.

Le vice-président qui assiste à toutes les réunions de la commission,

remplace le président en cas d'absence ou d'empêchement de ce dernier.

Outre le président et le vice-président, la commission des marchés

comprend les membres suivants, nommément désignés ainsi que les

suppléants un représentant :




• de l'autorité gouvernementale chargée du plan ;

•

du ministre des travaux publics et des communications ;• du ministre des finances ;

• du ministre chargé de l'habitat et de l'urbanisme ;

• du ministre des postes, des télégraphes et des téléphones ;

• du ministre de l'agriculture et de la réforme agraire ;

• du ministre chargé du commerce et de l'industrie.

Elle comprend également :

• le trésorier général ou son représentant ;

• le contrôleur général des engagements de dépenses ou sonreprésentant ;

• le chef du service de législation au secrétariat général dugouvernement ou son représentant.

Concernant ses attributions, la commission dispose d’une large compétence

en matière de politique des commandes publiques. Ainsi, en vertu des

dispositions du décret n° 2-78-840 du 30décembre 1975 la Commission

peut donner un avis sur :

• les projets de textes législatifs ou réglementaires relatifs aux

marchés publics ;




• les problèmes généraux ou particuliers relatifs à la préparation, à la

passation, à l'exécution et au règlement des marchés de travaux,

fournitures ou services ;

• les projets de conventions, concessions ou actes administratifs

comportant exécution d'un service public ainsi que sur les

modifications à apporter à ces conventions, concessions ou actes ;

• les projets de marchés ou d'avenants sur lesquels elle est consultée àla demande de l'ordonnateur ;

• les contestations relatives à la procédure et aux résultats des

adjudications, des appels d'offres et concours.

La commission des marchés a également pour objet :• d'élaborer des instructions à l'intention des services de marchés et

de les soumettre à l'approbation du Premier ministre ;

• de proposer les dispositions destinées à compléter la réglementation

des marchés et d'entreprendre la codification de cette

réglementation et sa mise à jour permanente ;

• d'entreprendre toute étude d'ordre administratif, financier ou

technique en vue de permettre une amélioration des conditions de

placement des commandes et marchés de l'Etat ;




• de proposer toutes dispositions nécessaires au perfectionnement des

services de marchés et de participer en relation avec les

administrations intéressées, à la mise en œuvre de tout programme de

formation ou de perfectionnement intéressant le personnel des

services de marchés.

La commission a en effet marqué le domaine de gestion des achats publics

de par ses avis qui éclairent les acteurs de la dite gestion quant àl’interprétation et à l’application des textes réglementaires .Elle a émis une

jurisprudence riche et pertinente dans ce domaine constituée de plus 500

avis.

Elle a également contribué à la modernisation des outils de gestion des

marchés en coordination avec le ministère chargé des finances et le

ministère chargé de l’équipement, durant toutes les étapes historiques qui

ont marqué l’arsenal juridique des marchés publics (1976, 1998 et 2007).

Cependant, il est à reconnaître que la commission des marchés ne joue pas

tout le rôle que lui procure le texte l’instituant pour des raisons liées

d’abord à son organisation adhoc qui ne lui permet pas une permanence et

une continuité dans la réalisation de ses attributions. Ensuite en raison des

moyens humains et logistiques dont dispose la commission qui est en réalité

une fonction assurée grâce à un secrétariat permanent placé auprès du

Secrétaire Général du Gouvernement.




Ainsi, la commission des marchés n’effectue pas le recensement général

annuel des marchés de travaux, de fournitures, de services et d'études

passés pour le compte de l'Etat.

Ce recensement qui doit permettre notamment :

• de suivre l'évolution des marchés de l'Etat ainsi que leur

répercussion sur les divers secteurs de l'économie nationale ;

• de faire l'analyse détaillée de ces marchés sous leurs principaux

aspects : produits sur lesquels ils portent, situation de leur

exécution dans le temps, mode de passation mis en œuvre,

caractéristiques particulières utilisées ;

• de proposer des mesures tendant à une normalisation ou à unestandardisation des types de matériels commandés par l'Etat, dans

le cadre des dispositions législatives et réglementaires relatives à la

normalisation ;

• de faire une étude comparée des prix pratiqués de façon à dégager,

le cas échéant, les différences anormales de prix pour la même

catégorie de services ou de produits, et d'une manière générale, de

proposer toute mesure de nature à améliorer le régime desdits

marchés.




Le cadre juridique des marchés publics demeure au centre des compétences

de la Commission des marchés qui veille à son adaptation et à l’amélioration

de ses processus et à l’assouplissement de ses procédures.

2- La régularité juridique des marchés publics:

La gestion des commandes publiques est organisée par un ensemble de

textes législatifs et réglementaires qui fixent le cadre d'intervention des

acheteurs publics et les rapports qu'ils établissent avec les candidats et lesattributaires des marchés publics.

S’agit-il de règles contraignantes ne permettant pas une gestion souple et

efficace des marchés publics ou s’agit-il plutôt d’un cadre juridique et

comptable cohérent qui requiert une bonne connaissance et une maîtrise de

son application par les gestionnaires pour en faire un outil de gestionrégulière, transparente et efficace ?

En effet, nous nous intéresserons le plus dans ce paragraphe aux règles qui

organisent la programmation, la préparation, le lancement et l'attribution

des commandes publiques.

Il s'agit des prescriptions prévues notamment par le décret du

30/12/1998 relatif à la passation des marchés de l'Etat réformé par le

décret du 5 février 2007 et par les cahiers des clauses administratives et

générales.




2.1- La programmation et la préparation des marchés publics :

A ce stade du processus du marché, nous constatons que la marge de

liberté dont dispose le gestionnaire qu'il soit ordonnateur ou sous

ordonnateur pour préparer les commandes objet du marché est totale et

ne souffre d’aucune limite.

En effet, les textes organisant l'achat public ne fixent pas de règles

précises et contraignantes, ils tracent en revanche le cadre dans lequel doitopérer le gestionnaire sans le confiner dans des prescriptions figées à

suivre. A ce niveau, deux règles sont prévues par le décret du 30/12/98 à

même d'assister l'acheteur public et l'aider à bien cerner et à préciser

l'objet de son achat.

Ces règles lui permettent également, d’informer ses partenaires potentielsde son programme d’achat, pour que ces derniers puissent se préparer et

répondre aux attentes de l'administration dans de bonnes conditions.

Il s’agit de la nécessité d’une bonne identification des besoins et de

l’établissement d’un programme prévisionnel des marchés qu’il compte lancer

au titre de l’année budgétaire considérée.

Ces règles sont consacrées et développées par le décret du 5 février

2007qui intègre les considérations de transparence et de moralisation de la

gestion des marchés publics.




2.1.1- La détermination des besoins:

A titre de rappel de la règle juridique de l’article 4 du décret du 30/12/98

sus-cité énonce: « les prestations qui font l'objet des marchés doivent

répondre exclusivement à la nature et à l'étendue des besoins à satisfaire.

Le maître d'ouvrage est tenu, avant tout appel à la concurrence ou toute

négociation, de déterminer aussi exactement que possible les

spécifications, notamment techniques, et la consistance des prestations qui

doivent être définies par référence à des normes marocaines homologuées

ou, à défaut, à des normes internationales ».

Ainsi, la définition des besoins à satisfaire est une règle de bonne gestion,

de programmation et de prévision. Celle ci permet au gestionnaire de fixer

les prestations en qualité et en quantité, sans pour autant que ses

spécifications désignent ou permettent d'avantager une marque

commerciale ou un fournisseur.

Il s'agit de la seule limite prévue par l'article 4 du décret suscité a été

reprise par le décret du 5 février 2007 qui permet de garantir une

concurrence loyale et transparente entre les prestataires potentiels.

Cependant, il est à reconnaître que la définition des besoins pose encore

des problèmes aux gestionnaires des marchés publics et souffre de

plusieurs contraintes dans son application effective.

La contrainte majeure réside dans la formation des gestionnaires et de

leurs collaborateurs qui s'ils sont connaisseurs et maîtrisent un secteur




(BTP) par exemple, le sont moins dans d'autres domaines qui, selon les

ministères et les secteurs présentent des spécificités particulières

(matériel informatique, médicale, étude ...).

Aussi, la composition des structures chargées des marchés publics dans

l'administration marocaine n'offre pas cette pluridisciplinarité ou

polyvalence des cadres qui la composent. Ces structures sont, soit à

dominance administrative, soit technicienne ou informaticienne, selon les

départements et les secteurs.

L'autre limite c'est l'absence de nomenclatures des professions et des

marchés au Maroc et de référentiels propres à chaque métier. Ceci

complique davantage l'application des normes marocaines et en leur

absence, de normes internationales dans tel ou tel secteur.

En effet, si le gestionnaire dispose d'une latitude importante dans la

conception et la définition des besoins à satisfaire objet du marché, sa

marge de manœuvre est plus réduite quant à la définition de l'objet du

marché dans ses spécifications et sa consistance17.

Le gestionnaire doit se référer à des spécifications techniques types et à

des normes nationales ou internationales. A ce niveau, l'absence de cahiers

des clauses administratives générales des prestations informatiques et des

services, l'absence de cahiers de prescriptions communes dans plusieurs

secteurs et de cahiers de prescriptions spéciales type, compliquent la tâche

17 Alain Laguerre ‘’ Concurrence dans les marchés publics’’ page 75 – Ed. 1983 Paris




des gestionnaires.

Car une mauvaise définition des spécifications techniques des prestations

risque d'engager l'administration dans un contrat à faible résultat. Elle est

de nature aussi de fausser la concurrence, de limiter son impact et de

rendre la comparaison des offres des candidats, difficile voir même

impossible.

En France, en raison de l'importance de la définition des besoins et de la

précision des clauses techniques par rapport à la concurrence, que les

pouvoirs publics ont cherché à encadrer les acheteurs publics.

Ainsi, les guides documentaires, les guides pratiques, les méthodes d'essais

et autres documents, sont mis à la disposition de ces gestionnaires.

Ce n'est pas le cas au Maroc où les méthodes et moyens de définition desbesoins différent d'un département à un autre et d'un secteur à un autre,

ce qui influe sur les résultats des marchés lancés ou exécutés.

L'objectif reste en définitive, la réalisation des prestations objet d'une

définition des besoins, mais qui reste en partie dominée par des

considérations de performance budgétaire, à savoir programmer les créditsalloués, les engager et les consommer pour avoir plus de crédits au titre de

l’exercice budgétaire prochain.

2.1.2- Le programme prévisionnel :

L’un des apports du décret du 30décembre 1998 consiste dans la volonté

de la consécration de la culture de la programmation dans le domaine des




marchés publics.

L'article 81 de ce décret précise que "l'ordonnateur est tenu de faire

publier au cours du premier trimestre de chaque année budgétaire, à titre

indicatif et dans un but d’information, dans au moins un journal à diffusion

nationale le programme prévisionnel qu'il envisage de lancer au titre de

l'année budgétaire considérée. Toutefois, l’Administration de la Défense

nationale est disposée de cette publication’’.

La publication de ce programme permet d'une part à l'administration de

fixer ses prévisions en termes de marchés à lancer pour acquérir des

fournitures ou réaliser des services ou des travaux.

Elle permet aux prestataires potentiels de se préparer en fonction de ces

prévisions et d'élaborer des offres bien définies en termes de prix de

délais, de conditions de réalisations et de garanties offertes.

Toutefois, il est à reconnaître que cette disposition connaît quant à son

application quelques limites. Elle est considérée par certaines

administrations comme une disposition facultative non contraignante,

puisque l'article 81 prévoit comme à titre indicatif et uniquement un

programme prévisionnel et non un plan de passation des marchés précis et

détaillé et un échéancier de leur lancement.

Par conséquent, il y a des administrations qui publient les intitulés des

rubriques budgétaires comme étant l'objet du marché prévu et ne

renseigne pas suffisamment les concurrents potentiels. D’autant plus que,






2.1.3- La préparation du dossier du marché et le lancement de l'appel à la

concurrence:

La responsabilité des services gestionnaires au niveau de cette étape

essentielle du processus du marché est importante. La réussite des

gestionnaires à l’accomplir efficacement permet à l'administration

concernée d'avoir de bons résultats quant à l'offre à retenir et aux

conditions de réalisation du marché en général.En revanche, une imprécision et une préparation hâtive lors de cette étape

auront des conséquences négatives sur tout le processus de réalisation de

la commande en question.

Ainsi, la marge de manœuvre des gestionnaires à ce niveau est très

importante, le décret relatif aux marchés ne fait que fixer la conduite àsuivre pour garantir la régularité du processus d’achat, notamment le

respect de l'appel à la concurrence et l'égal accès des prestataires

potentiels à la commande publique.

Le décret fixe en outre les délais et procédés de lancement de l'appel à la

concurrence. Il met à la disposition des gestionnaires des modèles de pièceset documents à même de les aider à mieux préparer les dossiers de

marchés.

Le décret précise également la procédure à suivre au niveau de la réception

des offres et leur évaluation par l'organe collégial qui assiste le




gestionnaire à savoir la commission d'ouverture des plis, tout en

permettant une marge d’appréciation quant à l’adaptation de ces règles aux

achats des différents départements et aux circonstances qui prévalent lors

de leur passation.

Les organes de contrôle sont vigilants à ce niveau, que ce soit le CED en

tant qu’organe de contrôle a priori et la Cour des Compte et l’IGF comme

instance de contrôle a posteriori. Au niveau du CED les marchés négociés

visés au titre de 2004 ne constituent que 7% du nombre total des marchés

visés.

2.1.3.1- La préparation du dossier du marché:

Le management des marchés publics consiste en une programmation

maîtrisée des besoins en termes de consistance et d'échéancier deréalisation. Il est également, tributaire d'une préparation du dossier du

marché qui permet un lancement réussi de l'appel à la concurrence et un

engagement régulier de la dépense du marché.

La préparation du dossier du marché consiste en la rédaction des cahiers

des charges précis quant aux clauses spécifiques au marché et à la naturede la commande. Elle consiste aussi, en la préparation du règlement de

consultation en ce qui concerne les conditions requises pour prendre part au

marché, les pièces et les justifications à fournir par les concurrents

potentiels.

A ce niveau les gestionnaires disposent d’une marge de manœuvre




importante et il leur appartient de bien définir et de préciser les

justifications à exiger des soumissionnaires et les conditions d'exécution

du marché.

Le décret relatif aux marchés de l’Etat met à leur disposition une panoplie

de mécanismes et de règles comparables à celles que prévoit notamment

les instruments internationaux en la matière, tels l’Accord des marchés

publics de l’Organisation Mondiale du Commerce (OMC), les directives des

bailleurs de fonds et la Loi type de la Commission des Nations Unies pour

le Droit Commercial International (CNUDCI).

Ainsi, si les gestionnaires mettent en œuvre les règles prévues et les

appliquent d'une manière précise, ils auront des résultats satisfaisants

quant à la préparation du dossier du marché.

Or, il est constaté que cette phase du cycle de vie du marché ne bénéficie

pas de l'intérêt et du soin que doivent lui accorder les acheteurs publics.

Ceux-ci en général, préparent les dossiers de marché à "la dernière

minute", rédigent les cahiers de prescriptions spéciales en se basant sur un

modèle disponible difficilement adapté à l'objet du marché.

Le règlement de consultation ne prévoit qu’un minimum d'informations en

plus de l'objet du marché et de sa consistance, en témoigne les dossiers

soumis au niveau de l'engagement aux services du CED, accompagnés de

surcroît d’un minimum de pièces justificatives.

Rares sont les départements ministériels et encore moins les collectivités




locales qui accordent de l’intérêt à cette phase du cycle de vie des marchés

publics. Plusieurs facteurs expliquent cet état de fait. D’abord, la qualité de

la formation des responsables des marchés publics, ensuite le peu d’intérêt

qu’accorde les supérieurs hiérarchiques à cette phase considérée

généralement, comme relevant de l’attribution uniquement des services des

marchés.

1.1.3.2- Lancement de l'avis d'appel à la concurrence:

L'appel à la concurrence est un des aspects les plus importants dans la

gestion des marchés publics .En effet, la concurrence est un des principes

fondamentaux de la transparence, de l'efficacité et d'un achat réussi quant

à ses résultats.

Les marchés publics sont un terrain favorable à la concurrence, « on la

rencontre dans ce domaine plus qu’ailleurs, car ici, elle est une règle de

droit, qui régit la passation des marchés, qui puise ses sources, qui prend

ses formes et trouve son expression dans le domaine des marchés publics.

Elle est de surcroît une règle de jeu qui régit la passation des marchés et

les relations contractuelles que l'administration entretient avec sespartenaires»18.

18 Alain Laguerre –idem page 80




Les marchés de l’Etat sont passés conformément aux modes et aux

procédures qui sont définis par le décret régissant les marchés de l’Etat et

dont l’application doit permettre d’assurer :

• la transparence dans les choix du maître d’ouvrage ;

• l’égalité d’accès aux commandes publiques ;

• le recours à la concurrence autant que possible ;

• l’efficacité de la dépense publique.

L’appel d’offres peut être ouvert ou restreint, il est dit “ ouvert ” lorsque

tout candidat peut obtenir le dossier de consultation et présenter sa

candidature, il est dit “ restreint ” lorsque seuls peuvent remettre des

offres les candidats que le maître d’ouvrage a décidé de consulter.

L'avis d'appel d’offres, l’envoi de circulaire dans le cas de l'appel d'offres

restreint et la consultation obligatoire et non formalisée des concurrents

potentiels dans le cas du marché négocié, sont la traduction effective et

l'instrument du jeu de la concurrence.

Les prestations qui font l'objet des marchés doivent répondre

exclusivement à la nature et à l'étendue des besoins à satisfaire. Ainsi, Le

maître d'ouvrage est tenu, avant tout appel à la concurrence ou toute


spécifications, notamment techniques, et la consistance des prestations qui





ou, à défaut, à des normes internationales.

Tout éclaircissement ou renseignement, fourni par le maître d’ouvrage à un

concurrent à la demande de ce dernier, doit être communiqué le même jour

et dans les mêmes conditions aux autres concurrents ayant retiré le dossier

d’appel d’offres et ce par lettre recommandée avec accusé de réception ou

par télécopie confirmée. Il est également mis à la disposition de tout autreconcurrent.

Lorsqu’il est procédé à une réunion ou visite des lieux le maître d’ouvrage

dresse un procès-verbal mentionnant les demandes d’éclaircissement et les

réponses formulées lors de cette réunion ou visite. Ce procès-verbal est

communiqué à l’ensemble des concurrents ayant retiré le dossier d’appel

d’offres.

2.1.4- L'ouverture des plis et l'évaluation des offres:

Le décret du 30 décembre 1998 a investit la commission d'ouverture des

plis et d'évaluation des offres (COP) de prérogatives précises, il a en outreréorganisé cet organe collégial en l'étoffant par la représentation

notamment du contrôle des engagements de dépenses de l'Etat.

Il s'agit de renforcer le rôle de la COP dans le processus de gestion des

marchés publics et d'en faire un organe qui assiste, vu sa composition, les




gestionnaires dans la phase d'ouverture des plis et d'évaluation des offres

qui est la clé de voûte de la réussite du processus de l'attribution du

marché.

Ainsi, c’est lors de cette phase que se décide l'attribution du marché,

compte tenu de la qualité de l’offre à retenir et des avantages qu'elle

présente par rapport aux offres des autres concurrents .

En effet, si la commission arrive à proposer au maître d'ouvrage de retenir

l'offre qu'elle juge intéressante, tous critères confondus, elle permet à

l'administration de réussir son achat et l'exécution des prestations dans de

bonnes conditions de coût, de qualité et de délais. Pour ce faire, le décret

de 1998 a prévu aussi des critères de jugement des offres qui font

l'objet du règlement de la consultation. L'article 22 stipule à ce propos

que: « tout appel d’offres fait l’objet d’un règlement de consultation établi

par le maître d’ouvrage comprenant notamment :

a) la liste des pièces à fournir par les concurrents conformément à

l’article 26 ;

b) Les critères d’appréciation des capacités techniques et financières des

concurrents, le cas échéant ;

c) les critères retenus pour l’évaluation des offres des concurrents

pouvant porter notamment sur le prix proposé, la qualité des prestations, le




coût d’utilisation, les garanties professionnelles des soumissionnaires, le

délai d’exécution proposé ;

d) éventuellement le nombre minimum ou maximum des lots pouvant être

souscrits par un même concurrent, lorsque les prestations sont réparties en

lots;

e) le cas échéant, les conditions dans lesquelles les variantes, par rapport à

la solution de base prévue dans le cahier des prescriptions spéciales, sont

admises ».

Le règlement de la consultation est l’un des apports les plus importants du

décret de 1998, enrichi par le décret de 2007, du moment où celui-ci

prévoit les critères d'appréciation qui peuvent être retenus pour évaluer

les offres des soumissionnaires. Ces critères concernent le prix proposé, la

qualité des prestations, le coût d'utilisation, les garanties professionnelles

des soumissionnaires et le délai d'exécution proposé.

Ce règlement prévoit également les critères d'appréciation des capacités

techniques et financières des concurrents et le cas échéant, le nombre

minimum ou maximum des lots pouvant être attribués à un même

concurrent.

Ceci dit, pour les membres de la commission d’appel d’offres, pour le maître

d'ouvrage que pour les concurrents potentiels, le règlement de consultation

est publié avec l’avis d'appel d'offres, les concurrents sont informés des




critères qui présideront à l'évaluation et au jugement de leurs offres.

La commission d’appel d’offres dispose ainsi, de moyens clairs et objectifs,

lui permettant de noter et de départager les offres proposées.

La transparence et l'efficacité de l'intervention de la commission d’appel

d’offres dans le processus du marché sont d'autant développés que la

représentation du CED dans cette commission est perçue comme une

avancée dans ce sens. En effet, cet organe est investi, en plus du contrôle

de la régularité, d’une mission d’assistance et de conseil des services

ordonnateurs notamment en matière de passation des marchés.

3- Les règles budgétaires et comptables relatives aux marchés publics:

Nous abordons dans ce paragraphe les règles qui organisent la

programmation budgétaire des commandes publiques, leur inscription dans

le budget de l'Etat et leur ventilation selon leur objet et leur nature par

rubrique budgétaire.

Nous traitons également les règles comptables notamment celles ayant

trait à l'engagement comptable de la dépense relative au marché, à son

paiement et aux responsabilités qui incombent aux ordonnateurs, aux

comptables publics et aux contrôleurs.

Il s’agit pour nous de s'enquérir de l'impact de ces règles budgétaires et

comptables sur la qualité de la gestion et le management des marchés

publics.




3.1 - La prévision budgétaire et le montage financier des marchés :

La préparation du budget de l'année par les services compétents des

administrations de l'Etat est l'occasion pour prévoir les achats à effectuer

durant l'exercice budgétaire considéré et les prestations à confier par voie

de marchés aux partenaires de l’administration.

En effet, les dépenses prévues dans les budgets de fonctionnement et

d'investissement sont en général exécutées par le biais de marchés et de

contrats exceptés, quelques prestations dont, le montant et la nature ne

nécessitent pas le recours à ce mode d'exécution (cas des bons de

commandes).

Les services ordonnateurs inscrivent chaque année les prévisions

budgétaires lors de la préparation de la loi de finances. Ces prévisions sont

négociées avec le ministère des finances qui, généralement reconduit les

montants des crédits budgétaires correspondants dans le budget de

chaque département.

Une fois la loi de finances est votée par les deux chambres du Parlement, la

direction du Budget du ministère des finances (MF) établit la morasse

budgétaire qui repartit les crédits par rubrique budgétaire alloués à

chaque département ministériel. A ce moment les ordonnateurs commencent

à engager les dépenses et à déléguer une partie des crédits ouverts aux

sous ordonnateurs qu’ils ont institués au niveau régional ou provincial.




L'engagement des dépenses est effectué par les services ordonnateurs

ou sous ordonnateurs sous forme de marchés qui sont préparés, lancés et

attribués selon les procédures qui régissent les achats publics.

Le montage financier et budgétaire des marchés est fait par les services

chargés de la gestion budgétaire et comptable des ordonnateurs et sous

ordonnateurs. A l'origine de ce montage il y a les prévisions et les

estimations des travaux, services ou prestations à commander durant

l’année budgétaire.

En effet, le programme prévisionnel est un outil de prévision budgétaire en

matière des marchés publics, il aide à préciser la nature des prestations à

réaliser et les estimations budgétaires correspondantes.

Cependant, il est constaté qu'actuellement la manière de préparation des

prévisions budgétaires par les ministères, leur négociation avec le

ministère des finances ne permet pas encore une bonne programmation

budgétaire. Car le critère retenu dans cette programmation est le

montant des crédits à allouer selon les rubriques budgétaires et non selon

des programmes d’achat et de travaux à réaliser.

Ainsi, il y a parfois des achats par marché qui font double emploi et des

achats qui ne correspondent pas à un besoin réel, juste pour consommer les

crédits de la rubrique concernée (achat de matériel ou fourniture de

bureau, ou informatique,...), surtout au niveau du budget de fonctionnement.

Les règles budgétaires et comptables telles que conçues ne permettent pas




en réalité une gestion efficace et optimale des crédits.

A cet égard, on se demande est ce que le report des crédits de

fonctionnement, peut constituer un moyen pour atteindre cette efficacité ?

Le report de ces crédits peut-il changer les habitudes de la consommation

des crédits budgétaires, en permettant aux services gestionnaires de les

reprogrammer en cas de non utilisation.

La nomenclature budgétaire doit être revue et reconsidérée, pour ne

prévoir que les libellés qui reflètent l'activité d'un ministère, avec un

champ commun à tous les départements lié au budget de fonctionnement

(détaillé et précisé quant à ses libellés). Ces instruments peuvent à notre

avis aider à asseoir les règles de base d’une gestion efficace et

responsable des marchés publics.

La nouvelle approche budgétaire19, qui a commencé à faire son chemin parmi

les services gestionnaires du budget de l’Etat depuis 2003, est de nature à

bouleverser la manière de procéder de ces services et de ceux du ministère

des finances dans la réalisation des dépenses publiques.

En effet, la logique d’une gestion axée sur les résultats qui anime cette

nouvelle approche budgétaire augure une nouvelle manière de procéder au

sein des services gestionnaires des dépenses publiques et les marchés

publics en sont la principale concrétisation.

19-Circulaire du Premier ministre du 25 décembre 2002 relative à l’adaptation de la programmation et de

l’exécution du budget de l’Etat au cadre de la déconcentration.-Voir Revue Almalya n° 33 du mois de juin 2004, pages 11 à 16.




Ainsi, la programmation prévisionnelle des achats publics, la bonne

définition des besoins à satisfaire, l’identification des objectifs clairs

basés sur des indicateurs mesurables et vérifiables sur le terrain sont à

même de permettre une gestion efficace des marchés publics. Ils

permettent aussi aux services gestionnaires de dépasser les contraintes de

la nomenclature budgétaire qui, en réalité fixe un cadre global de gestion à

adapter à chaque situation et en fonction des besoins de chaque service

gestionnaire.

3.2 - Les règles comptables liées au règlement des marchés:

Le paiement des marchés publics, comme toutes les dépenses des

organismes publics, obéit à des règles prévues par le décret royal du 21

avril 1967 portant règlement général de comptabilité publique (DRCP).

Les règles de la comptabilité publique précisent les modalités et les

conditions du paiement, les pièces à produire et les responsabilités des

intervenants en matière de règlement des dépenses.

En effet, le marché public passe lors de son règlement par les phases

d'ordonnancement, de liquidation et de paiement tel que prévu par le

décret royal susvisé.

L'ordonnancement d'une dépense publique est défini par l'article 35 du

décret royal comme étant ‘’ l'acte administratif donnant, conformément aux

résultats de la liquidation, l'ordre de payer la dette de l'organisme public ;

cet acte incombe à l'ordonnateur’’.




Ainsi, et suite à l'ordonnancement du marché, le comptable assignataire

procède au règlement des sommes correspondantes conformément aux

résultats de la liquidation.

Le comptable avant de payer la dépense procède aux vérifications relatives

de la validité de la créance, tel que prévue par l'article 11 du DRCP, il s'agit

de :

• l’exactitude des calculs de liquidation ;

• l’existence de la certification ou du visa préalable d’engagement,

lorsque ledit visa ou ladite certification sont requis ;

• le caractère libératoire du règlement ;

Il vérifie en outre :

• la qualité de l’ordonnateur ou de son délégué ;

• la disponibilité des crédits ;

• la production des pièces justificatives exigées par la réglementation

en vigueur.

Hormis les cas où ce contrôle leur est expressément confié, les comptables

publics ne peuvent exercer le contrôle de régularité des engagements de la

dépense.

Les contrôles et les vérifications auxquels procède le comptable

assignataire sont de nature à crédibiliser l'action de l'Etat ou tout




organisme public, et à le libérer de ses dettes vise à vis de ses créanciers

dans les conditions de régularité et de validité.

Ceci dit, en dépit de certaines interprétations, liées notamment à la

production de certaines pièces justificatives des dépenses, le contrôle

comptable demeure un outil de gestion efficace au service des

gestionnaires qui leur garantit le règlement des créances de l'Etat dans

des conditions de régularité.

4-Les règles relatives au contrôle des marchés publics :

Le système de contrôle des dépenses publiques est assuré par un ensemble

d’organes intervenant dans ce domaine. En effet, le Maroc a hérité le

modèle français de contrôle financier qui se base sur l'intervention

préalable des organes de contrôle de la régularité budgétaire, juridique etcomptable de la dépense.

Ce contrôle préalable est complété par d'autres organes qui interviennent

après réalisation de la dépense et s’assurent, en plus de la régularité, de

l'effectivité de la dépense et de sa matérialité.

Ce système de contrôle qui fait l’objet de débats et d'avis partagés quant

à l'efficacité de son intervention, a , quand même , le mérite de suivre la

dépense publique dans son processus depuis l’engagement jusqu’à la

réception en passant par l’ordonnancement et le paiement.

L’analyse de l’impact des contrôles des dépenses publiques sur la régularité




et l'efficacité de la gestion des marchés publics passe par l'appréciation de

l'apport du contrôle préalable, exercé au niveau de l’engagement (CED,

contrôle financier, approbation) , du contrôle comptable et de l’apport des

contrôles exercés a posteriori après exécution des prestations par la Cour

des Comptes, par l’ IGF et les organes du contrôle interne.

4.1-Le contrôle des engagements des dépenses:

L'intervention du contrôle des engagements de dépenses en matière des

dépenses publiques est organisée par le décret n°2-75-839 du 30 décembre

1975, tel qu’il a été modifié et complété par le décret du 31 décembre

2001.

En matière des marchés publics l’apport du contrôle exercé par le CED est

d'une importance particulière, du moment où le visa du marché par le

contrôleur, lui procure l'aval nécessaire et réglementaire pour commencer

l'exécution. Tandis que le refus de visa de l'engagement du marché, marque

la fin de la procédure et le non lieu du marché lui même, à moins du recours

par l'ordonnateur concerné à la procédure d'arbitrage prévue par le décret

organisant le CED.

Ainsi, le contrôle a priori exercé par le CED est un contrôle administratif,

budgétaire et sur pièce. Il porte sur la régularité de l'engagement du

marché et concerne selon l'article11 du décret susvisé20:

• l'exacte imputation budgétaire de la dépense;

20 Décret n° 2-01-2678du 30/12/2001 modifiant et complétant le décret du 30/12/1975 relatif au CED.




• l'existence des crédits disponibles et suffisants;

• l'exactitude des calculs de la dépense ;

• la répercussion de la dépense sur l'emploi total des crédits de

l'année et des années ultérieures;

• le respect des dispositions d'ordre financier des textes et

règlements en vigueur.

Les vérifications auxquelles procède le contrôleur lui permettent de

s'assurer du respect des règles budgétaires comptables et celles

organisant la concurrence dans la dévolution du marché.

En effet, la disponibilité des crédits et l'exacte imputation budgétaire de

la dépense crédibilisent l'engagement de l'Etat, en garantissant au

cocontractant l'existence des crédits disponibles à même d'honorer la

créance de l’administration publique.

Aussi, le respect des règles budgétaires lors de l'engagement du marché

sur la rubrique budgétaire adéquate permet le respect par l'exécutif de

l'autorisation parlementaire par laquelle, le pouvoir législatif habilite le

gouvernement à dépenser les deniers publics, selon des rubriquesspécifiques à chaque nature de dépense et qui découle du principe de la

spécialité des crédits. Le respect des règles de concurrence, rentre dans le

cadre du principe démocratique et constitutionnel de l'égalité de tous

devant les droits et les charges publiques.




En effet, tout concurrent présentant les conditions requises par la

réglementation des marchés publics a droit de soumissionner et de

présenter son offre. Le contrôleur des engagements de dépenses veille au

respect de ce principe de concurrence, corollaire de transparence, de

moralisation de la gestion et de son efficacité.

Ceci dit, le contrôle exercé par le CED peut être appréhendé quant à son

utilité en matière de management des marchés publics, sous deux angles.D’abord, celui de la garantie de la régularité budgétaire de l'engagement du

marché garant de la crédibilité et de la solvabilité de l'Etat et ensuite

sous l'angle de la mission de conseil et d'assistance qu'accomplie le

contrôleur au bénéfice des services gestionnaires de la dépense publique.

Processus de contrôle des engagements

de dépenses des marchés publics




Le contrôle préalable, tel que conçu, est un outil qui peut être au service

d'une gestion efficace, saine et régulière des achats publics, si les services

gestionnaires capitalisent les conseils et les observations des organes de

contrôle, en vue d'améliorer leurs modes de gestion.

En effet, les reproches, souvent fondées soit sur une incompréhension du

rôle notamment du CED, soit sur une volonté de la part de certains servicesgestionnaires à justifier leur faible capacité de gestion par les "blocages et

les entraves" que posent le contrôle des engagements de dépenses.

Ordonnateur Sous ordonnateur

TGR (CCED, CPED)

Proposition d’engagement (CPou CE)

Contrô le de : - l’imputation budgétaire- la disponibilité des crédits- le respect de la réglementation

en vigueur, en particulier pourles bons de commande,respect du seuil des 200 000dh par type de dépense (listearrêtée), par personnehabilitée, par an

- la couverture annuelle del’engagement

- l’impact sur l’année en cours etles suivantes (CE)

RenvoiVisa

Visa avecobservations

Modification de la propositiond’engagement




Ces reproches ne doivent plus servir de prétexte pour les services

gestionnaires pour se cantonner dans une position de défensive et

d’explication d’une faiblesse de la qualité de leur gestion.

En revanche, il est dans leur intérêt de faire de cet organe de contrôle un

partenaire privilégié pour tirer vers la performance leur niveau de gestion.

En effet, un de ces gestionnaires disait que « nous n’aurons que le contrôle

que nous méritons, si notre rapport avec le CED est placé sous le signe departenariat, le potentiel en termes de transfert du savoir faire de cet

organe au profit de nos services est important ».21

De même, le texte de 1975 régissant le CED prévoit des mécanismes de

visa qui permettent aux ordonnateurs de mettre cet organe de contrôle au

service de la bonne gouvernance, notamment le visa avec observations et le

visa collectif. De même, la fonction assistance est érigée par le décret sus

indiqué en mission stratégique, notamment au profit des services des

marchés.

4.2- Le contrôle financier des établissements publics :

En vertu de la loi 69-00 du 11 novembre 2003 le contrôle financier de

l’Etat est exercé sur les établissements publics, sociétés et entreprises

21 Témoignage d’un ordonnateur lors de la journée des cadres du MPF de 2003 sur le thème du contrôle des

finances publiques.




publiques, a priori ou a posteriori, selon leur forme juridique et les

modalités de leur gestion. Ce contrôle a pour objet, selon les cas :

• d’assurer le suivi régulier de la gestion des organismes soumis au

contrôle financier ;

• de veiller à la régularité de leurs opérations économiques et financières

au regard des dispositions légales, réglementaires et statutaires qui

leur sont applicables ;

• d’apprécier la qualité de leur gestion, leurs performances économiques

et financières, ainsi que la conformité de leur gestion aux missions et

aux objectifs qui leur sont assignés ;

• d’œuvrer à l’amélioration de leurs systèmes d’information et de gestion;

de centraliser et analyser les informations relatives au portefeuille de

l’Etat et à ses performances économiques et financières.

En vertu du contrôle de régularité le contrôleur d’Etat dispose, dans la

limite des seuils fixés par le ministre chargé des finances, d’un pouvoir de

visa préalable sur les acquisitions immobilières, tous contrats ou

conventions de travaux, de fournitures et de services ainsi que sur l’octroi

de subventions et dons.




Les seuils en question sont déterminés selon l’importance de l’organisme et

en fonction du nombre d’opérations concernées et de leur montant ; en cas

de refus de visa, le ministre chargé des finances décide en dernier ressort.

En plus du contrôle de régularité de l’engagement de la dépense exercé par

le contrôleur financier, le trésorier payeur, en tant que comptable public de

l’établissement, est responsable de la régularité des opérations de

dépenses, tant au regard des dispositions légales et réglementaires, quedes dispositions statutaires et budgétaires de l’organisme.

Le trésorier payeur doit s’assurer que les paiements sont faits au véritable

créancier, sur un crédit disponible et sur présentation de pièces régulières

établissant la réalité des droits du créancier et du service fait.

Toutefois, la responsabilité du trésorier payeur est dégagée lorsque, après

avoir adressé un rejet motivé au directeur de l’établissement public, il est

requis par ce dernier de viser un moyen de paiement. Il est tenu de se

conformer à cette réquisition qu’il annexe à l’ordre de paiement et en avise

sans délai le ministre chargé des finances.

Outre, l'intervention du contrôle des engagements de dépenses et du

contrôle financier, le rôle de l’Inspection Générale des Finances et de la

Cour des Comptes en matière du contrôle de la dépense publique sont d'une

importance indéniable. Ces organes complètent le contrôle préalable et




s’intéressent à d’autres dimensions de la gestion telles que l’efficacité et la

performance.

4.3- Le contrôle a posteriori et l'efficacité de l'achat public:

L’Inspection générale des finances (IGF) et la Cour des comptes

constituent les organes de contrôle qui interviennent dans le domaine des

finances publiques et des marchés publics, après réalisation et exécution

des prestations objet desdits marchés.

4.3.1 : Le contrôle de l’Inspection Générale des Finances :

L’Inspection Générale des Finances est l’organe supérieur de contrôle placé

sous l'autorité directe du ministre chargé des finances, elle est investie de

larges attributions en matière de contrôle des finances publiques par le

dahir n°:1-59-296 du 17 chaoual 1379 (14 avril 1960) régissant l’Inspection

Générale des Finances.

En vertu des dispositions de ce texte, l'IGF a pour mission d'effectuer les

vérifications des services de caisse et de comptabilité, deniers et matière,

des comptables publics et des agents de l'Etat, des établissements publicset des collectivités locales.

L’Inspection Générale des Finances contrôle la gestion des comptables

publics et la régularité des opérations enregistrées dans les comptes des

ordonnateurs de recettes et de dépenses publiques et tout administrateur.




Elle dispose ainsi, de larges prérogatives dans le domaine du contrôle ; à ce

titre, elle est habilitée par la loi de1960 à procéder à des enquêtes et à

des investigations qu'elle juge nécessaire.

En matière des marchés publics, l’audit de l’IGF concerne les marchés

financés par des bailleurs de fonds étrangers et les marchés de plus de 5

millions de dirhams de certains départements ministériels. Cet audit devra

être systématique pour tous les marchés publics d’un montant important, enraison de l’expertise qu’à l’Inspection générale dans ce domaine et de

l’impact positif de ses recommandations et observations sur la qualité de la

gestion.

4.3.2- Le contrôle juridictionnel de la Cour des Comptes :

Les juridictions financières sont appelées à jouer davantage le rôle qui est

le leur dans le contrôle et l’accompagnement des services gestionnaires

dans l’objectif de contribuer au développement du contrôle a posteriori

fort et efficace. Un contrôle qui s’intéresse en plus de la régularité des

dépenses publiques à la performance de la gestion et à l’efficacité des

politiques publiques.

En vertu de la loi 62 -99 du 13 juin 2002 formant code des juridictions

financières la cour des comptes est chargée d’assurer le contrôle supérieur

de l’exécution des lois de finances.




A ce titre, elle s’assure de la régularité des opérations de recettes et de

dépenses des organismes soumis à son contrôle en vertu de la loi et en

apprécie la gestion. Elle sanctionne, le cas échéant, les manquements aux

règles qui régissent lesdites opérations dans le cadre du contrôle de la

discipline budgétaire et financière. En outre, la cour des comptes vérifie et

juge les comptes présentés par les comptables publics.

4.3.2.1- Le jugement des comptes :

Dans le cadre du jugement des comptes des comptables publics, si la cour

ne retient aucune irrégularité à la charge du comptable public, elle statue

sur le compte ou la situation comptable par un arrêt définitif. En revanche,

lorsque la cour établit l’existence d’irrégularités dues à :

• l’absence de justification du service fait ;

• l’inexactitude des calculs de liquidation ;

• l’absence du visa préalable d’engagement ;

• au non-respect des règles de prescription et de déchéance, à

l’inobservation du caractère libératoire du règlement ;

• ou à l’absence de diligences que le comptable public doit faire en

matière de recouvrement des recettes.




la cour lui enjoint par un arrêt provisoire de produire par écrit ses

justifications ou à défaut, de reverser les sommes qu’elle déclare comme

étant dues à l’organisme public concerné, dans un délai qu’elle lui fixe et qui

ne peut être inférieur à trois mois ; ce délai court à compter de la date de

la notification de l’arrêt provisoire.

4.3.2.2- Le contrôle de la discipline budgétaire et financière :

La cour exerce une fonction juridictionnelle en matière de disciplinebudgétaire et financière à l’égard de tout responsable, de tout

fonctionnaire ou agent de l’un des organismes soumis au contrôle de la cour,

chacun dans la limite des compétences qui lui sont dévolues, qui commet

l’une des infractions prévues aux articles 54, 55 et 56 de la loi 62 -99.

L’ordonnateur, le sous-ordonnateur ainsi que tout fonctionnaire ou agent

placé sous leurs ordres ou agissant pour leur compte, sont passibles des

sanctions prévues par la loi 62 -99 si, dans l’exercice de leurs fonctions, ils

ont :

• enfreint les règles d’engagement, de liquidation et d’ordonnancementde dépenses publiques ;

• enfreint la réglementation relative aux marchés publics ;

• enfreint les règles relatives à la constatation, à la liquidation et à

l’ordonnancement des créances publiques ;




• enfreint les règles de gestion du patrimoine des organismes soumis

au contrôle de la cour ;

• imputé irrégulièrement une dépense en vue de permettre un

dépassement de crédits ;

• dissimulé des pièces, ou produit aux juridictions financières des

pièces falsifiées ou inexactes ;

• procuré à eux-mêmes ou à autrui un avantage injustifié en espèces

ou en nature ;

• causé un préjudice à l’organisme public au sein duquel ils exercent

des responsabilités, par des carences graves dans les contrôles qu’ils

sont tenus d’exercer ou par des omissions ou négligences répétées

dans leur rôle de direction.

Le contrôleur des engagements de dépenses et le contrôleur financier

sont passibles des sanctions prévues au code, s’ils n’exercent pas les

contrôles qu’ils sont tenus d’exercer sur les actes d’engagement desdépenses et sur les actes relatifs aux recettes pour s’assurer de :


• la conformité du projet de marché à la réglementation relative à la

passation des marchés publics notamment la production du certificat




administratif ou le rapport de présentation du marché justifiant le

choix du mode de passation du marché ;

• la conformité du marché de travaux ou de fournitures ou de services

aux règles d’appel à la concurrence applicables à l’organisme

concerné ;

• la régularité des actes relatifs aux acquisitions immobilières, aux

conventions passées avec les tiers et aux octrois de subventions ;

• la qualité des personnes habilitées en vertu de la réglementation en

vigueur à l’effet de signer les propositions d’engagement de

dépenses ;

• que le montant de l’engagement proposé porte sur la totalité de la

dépense à laquelle l’administration s’oblige.

• la qualité de l’ordonnateur ;


• l’exacte imputation des dépenses aux chapitres du budget qui les

concernent ;

• la production des pièces justificatives qu’ils sont tenus d’exiger

avant le paiement des dépenses conformément à la réglementation

en vigueur.




Ces contrôles permettent au juge des comptes de garantir la gestion

régulière des dépenses publiques en faisant des contrôles qui portent sur

tout le processus de leur réalisation et en s’intéressant à tous les acteurs

qui y interviennent.

4.3.2.3-Le contrôle de gestion :

La cour contrôle la gestion des organismes publics en vertu de la loi 62 -99

suscitée, afin d’en apprécier la qualité et de formuler, éventuellement, dessuggestions sur les moyens susceptibles d’en améliorer les méthodes et d’en

accroître l’efficacité et le rendement.

Le contrôle de la cour porte sur tous les aspects de la gestion elle

apprécie la réalisation des objectifs assignés, les résultats obtenus ainsi

que le coût et les conditions d’acquisition et d’utilisation des moyens mis en

œuvre. Le contrôle de la cour porte également sur la régularité et la

sincérité des opérations réalisées ainsi que sur la réalité des prestations

fournies, des fournitures livrées et des travaux effectués.

La cour s’assure que les systèmes et procédures mis en place dans lesorganismes soumis à son contrôle garantissent la gestion optimale de leurs

ressources et de leurs emplois, la protection de leur patrimoine et

l’enregistrement de toutes les opérations réalisées. Elle peut effectuer des

missions d’évaluation des projets publics afin d’établir sur la base des




réalisations, dans quelle mesure les objectifs assignés à chaque projet ont

été atteints, au regard des moyens mis en œuvre.

Au terme de cette section, nous précisons que la réforme en cours du

système de contrôle préalable des dépenses publiques s’inscrit dans la

dynamique d’ensemble de mise en place d’une nouvelle approche de la gestion

publique et de l’ancrage d’une logique de gouvernance et de

responsabilisation des services gestionnaires qui allient transparence et

efficacité.

Néanmoins, la question se pose quant au degré d’absorption et à la capacité

de ces services à s’approprier cette nouvelle approche et son impact sur le

fonctionnement des services gestionnaires et de leur rapport avec

l’entreprise privé. A ce propos le risque à éviter est celui d’instaurer des

règles de gestion qui seraient mal assimilées et mal appliquées d’où des

dysfonctionnements et des impacts contre productifs.




Section II : L'efficacité de la gestion des achats publics est un défi

Les marchés publics en raison de leur importance dans l'économie

nationale (15% du produit intérieur brut) et de leur montant de plus en plus

grandissant plus de 60 milliards de dirhams, ne cessent d'être, ces

dernières années, au cœur du débat portant sur l'efficacité de leur

système de gestion.

En effet, la moralisation de la gestion publique, le développement des

performances des dépenses publiques, sont de plus en plus au centre

d'intérêt de l'opinion publique et des pouvoirs publics.

L'efficacité de la gestion des marchés publics passe par trois canaux

principaux à savoir une bonne programmation des achats, une nécessaire

obligation des résultats et un suivi permanent de l'exécution des achats

publics (contrôle et post évaluation des projets publics).

1- La programmation des achats publics:

L'achat public est un processus qui connaît des étapes dont les plus

importantes sont la programmation, la passation et l'exécution

.En effet, la programmation est l'acte qui déclenche la naissance d'un

marché public qui engage l'entité publique vis à vis d'un ou de plusieurs

partenaires en vue de réaliser des prestations pour la collectivité publique,

en contre partie d'une rémunération du service rendu (coût de marché).




C'est donc de la qualité du travail effectué au niveau de la programmation

que dépend le rapport qualité/prix dans la réalisation de la prestation objet

du marché et l'efficacité de l'acte d'achat dans sa globalité.

La programmation des achats publics doit être un vecteur de modernisation

de la gestion des deniers publics notamment par l'instauration au sein des

structures concernées de la culture de prévision et de programmation

anticipée basée sur des critères scientifiques, statistiques et économiques.

Il s'agit de l'indentification des besoins à satisfaire tant en quantité qu'en

qualité comme la base de la préparation des prévisions budgétaires de

l'administration concernée et la traduction de ces prévisions en achats

publics.

Aussi, la programmation des marchés publics doit dépasser le cadre annuel

des prévisions budgétaires, il s'agit notamment des marchés publics qui

concernent les grands ouvrages d’infrastructures dont l'exécution s'étale

sur plusieurs années, des fournitures ou des prestations récurrentes qui

font l'objet des marchés cadre par exemple.

C'est dans l'objectif d'instaurer la culture de programmation des achats

que le décret du 30/12/98 relatif aux marchés de l'Etat, tel que réformé

par le décret de 5 février 2007, a prévu l'établissement et la publication

des programmes prévisionnels des marchés que compte l'administration

réaliser au titre de l'année.

Toutefois, il est à reconnaître que l'application de cette règle connaît




encore des limites qui réduisent son effectivité et son impact en matière de

l'efficacité de la gestion des marchés publics.

En effet, seulement quelques administrations procèdent à l'établissement

et à la publication de ces programmes prévisionnels, du moment où cette

règle n'est qu'à titre indicatif et n'est pas une obligation que doivent

respecter les intervenants dans les marchés publics.

Pour pallier cette limite et permettre aux administrations de respecter la

publication dans les journaux des programmes prévisionnels, une circulaire

du premier ministre du 30 mars 2001 a rappelé cette règle et a incité les

administrions à la respecter et à l'appliquer.

Aussi, les administrations ne disposent pas de modèle de ces programmes

prévisionnels qui précisent les indications à y faire figurer et les

informations à communiquer aux concurrents potentiels.

Néanmoins, l'article 82 avance quelques indications minimales à même

d'informer les concurrents sur les marchés que les administrations compte

lancer au titre de l'année budgétaire concernée, à savoir l'objet du marché

et la date probable de lancement, sans pour autant informer les

concurrents sur le lieu de réalisation des prestations et l'estimation

probable du marché.

Il est vrai que ce genre d'information est réservé à la publication de l'avis

d'appel d'offres de chaque marché. Cependant, leur communication dans le

programme prévisionnel est aussi importante.




De même, la date probable de lancement doit être maîtrisée davantage et

parler plutôt d'un plan prévisionnel de lancement du marché que de

programme prévisionnel. En effet, la publication des plans prévisionnels

précis et respectés par les gestionnaires est de nature à aider les

concurrents à planifier leurs programmes de soumissionner ou non aux

marchés et à préciser davantage leurs offres qui seraient bien étudiées et

maîtrisées par leurs soins.

Les plans prévisionnels de lancement des marchés doivent contenir toutes

les informations indispensables aux soumissionnaires pour élaborer et

préparer leurs offres, tels que l'objet du marché, le lieu de réalisation,

l’estimation, la consistance des prestations (qualité, quantité), les garanties

à offrir, le délai de réalisation et la date de lancement du marché.

La programmation trimestrielle des marchés permettrait aux gestionnaires

de maîtriser le calendrier de passation des marchés en termes de

préparation du dossier, de publication de l'avis d'appel d'offres, de fixation

de la date de la séance d'ouverture des plis et même de l'engagement

comptable du marché dans des délais meilleurs.

La programmation est un outil à même de moderniser la gestion des

marchés publics et de garantir leur efficacité, puisqu'il constitue, s’il est

bien appliqué, un gage de plus de transparence et un instrument d'équilibre

des pouvoirs et des rapports entre les gestionnaires et les

soumissionnaires dans les marchés publics.




Les soumissionnaires disposeront désormais de par la publication des plans

trimestriels de passation des marchés, d'informations fiables et de délais

importants pour réfléchir avant de prendre part à tel ou tel marché et à

proposer des offres plus importantes et bien préparées.

L'efficacité de la gestion des marchés publics passe également par la

garantie de résultats vérifiables et la qualité des prestations objet du

marché.

2-L'obligation de résultats:

L'efficacité de la gestion des marchés publics est tributaire de la

réalisation des objectifs assignés à l’acte d’achat. Il s'agit de l'acquisition

des fournitures commandées par l'administration publique et la réalisation

des services, des travaux ou des ouvrages publics objet du marchécontracté par le maître d'ouvrage.

L'efficacité ne consiste pas seulement dans l'acquisition ou la réalisation

des commandes (réalisation physique), mais dépend et dans une large

mesure des conditions d'une telle réalisation.

Les conditions sont appréciées en termes de coût, de qualité et de délaisd'exécution des prestations commandées. L'obligation des résultats en

matière de gestion des marchés publics fait appel à plusieurs paramètres à

même de juger de l'efficacité de cette gestion.

Ainsi, il est plus aisé de confier à un prestataire la réalisation d'une




commande publique, toutefois pour bien apprécier la qualité de cette

réalisation, le maître d'ouvrage doit préciser et avec rigueur les conditions

exigées et les règles à respecter par le prestataire.

En effet, en termes de qualité des prestations, le cahier des charges doit

contenir les normes à respecter que ce soit en matière de construction ou

d'entretien des ouvrages publics d'infrastructure ou autres.

Il en est de même pour les fournitures de bureau, matériel de bureau ou

d'informatique, la consistance de ces fournitures doit être précisée sans

pour autant faire allusion à une marque déterminée prohibée par l'article 4

du décret du 30 décembre 1998, et ce pour ne pas avantager une offre par

rapport aux autres et fausser le jeu de la concurrence qui est l'un des

principes fondamentaux de l'efficacité de la gestion.

Il est à rappeler à ce niveau, que les normes de qualité sont moins

développées en matière des marchés publics, les normes marocaines

existent pour certains secteurs d'activité notamment du bâtiment et des

travaux publics (BTP), mais sont quasi absentes dans des secteurs, telles les

prestations informatiques ou les secteurs de construction d'unités

industrielles complexes.

Le recours à des normes internationales, notamment françaises est prévu

par le décret du 30/12/98 et consacré par le décret de 5 février 2007, en

cas d'absence des normes marocaines, mais il est plus difficile que les

maîtres d’ouvrage et les soumissionnaires ne maîtrisent pas ces normes




internationales.

L'atteinte des résultats de gestion des marchés publics c'est aussi,

l’appréciation des délais de réalisation des prestations commandées. Si le

respect des délais prévus ne pose pas de problème dans le cas des marchés

de fournitures et à une moindre mesure dans ceux des services, il est en

revanche source de litiges dans le cas des marchés de travaux qui

dépassent une année dans leur durée de réalisation.

Ces litiges naissent généralement des multiples ordres de services d’arrêt

et de reprises des travaux dus à des raisons régulières prévues par le CCAG

tel que les intempéries. Mais aussi et parfois naissent des problèmes de

gestion budgétaire des crédits affectés au marché ou des problèmes de

gestion du chantier par l’entreprise.

La qualité de gestion consiste à prévoir toute contrainte potentielle qui

pourrait impacter négativement les délais d’exécution des prestations et

partant la réalisation du projet public. Des contraintes qui doivent être

anticipées par l’acheteur public. Cet acheteur devra d’abord être reconnu en

tant que tel, et qui agit dans une organisation administrative adéquate lui

permettant d’anticiper de tels aléas de la gestion des marchés publics.




Chapitre II

L'acheteur public:

quel rôle et dans quelle organisation




Chapitre II : L'acheteur public : quel rôle et dans quelle organisation ?

La notion d’acheteur public est apparue depuis quelques années en Europe

et aux Etats-Unis d’Amérique (USA) sous l’effet de l’ampleur et de

l’importance que connaissent les acquisitions par les entités publiques et des

masses de crédits gérés à ce niveau.

En effet, l’achat en tant que fonction à part entière était l’apanage des

entreprises privées. Celles-ci étaient les premières à comprendre

l’importance de l’organisation de la fonction achat et sa valorisation dans les

structures de l’entreprise et dans le partage des responsabilités et des

pouvoirs au sein de l’entreprise.

Une étude récente de l’OCDE22 a effectivement mis en exergue

l’importance de l’organisation de la fonction achat dans l’économie d’une

entreprise et qui est de l’ordre de 10% du budget de fonctionnement.

A ce propos, il est à préciser que l’importance de la fonction achat dans une

organisation est tributaire de la place qu’occupe l’acheteur public dans le

processus de décision et dans le fonctionnement de cette organisation, du

rôle à confier à celui-ci et de la conception qu’on fait de sa mission.

L’acheteur public est un gestionnaire à part entière, qui dispose de

pouvoirs réels et reconnu par la hiérarchie ou est il confiné dans un rôle

d’exécutant qui opère sous l’autorité hiérarchique d’un autre responsable




chargé d’une fonction plus valorisée d’ordre technique ou de management

englobant la gestion des achats dans sa sphère de compétences.

Quel est le profil requis d’un acheteur public en termes de formation et de

type de manager requis pour cette fonction ?

C’est à cet ensemble de questions que se propose de répondre cette

section à travers l’étude des types d’organisations de la gestion des

marchés publics dans les administrations publiques et la place qu’occupe

l’acheteur public dans cette organisation.

Section I : Le rôle de l’acheteur publ ic dans la gestion des marchéspublics

Appréhender le rôle de l’acheteur public dans la réalisation des missions

d’une administration, c’est savoir les pouvoirs dont il est investi et son

implication dans le fonctionnement de cette administration.

Pour ce faire, il y’a lieu d’abord de s’intéresser au profil de cet acheteur et

à son statut dans la hiérarchie des fonctions de la structure. Est il reconnu

en tant que tel (acheteur public) ou seulement est il intégré dans une autre

fonction technique ou administrative plus large. Comment est conçu l’achat

public dans l’administration marocaine et quelle définition pour cette

fonction.

22 Voir Document du CCI sur le projet de modernisation de la gestion des marchés publics dans les pays du

Maghreb -2004 non publié.




1- L’acheteur public : Essai de définition :

De prime à bord, il est à reconnaître que la définition de l’acheteur public

n’est pas simple à cerner d’une manière précise. Une définition qui confère à

cette catégorie de fonctionnaire un statut particulier et des fonctions bien

définies dans l’administration publique.

Néanmoins, même si le qualificatif d’acheteur public n’est pas utilisé dansces administrations, on peut dire que l’acheteur public est le fonctionnaire,

désigné par l’autorité habilitée au sein d’une administration publique pour

définir les besoins, préparer les dossiers d’appels d’offres, lancer la

procédure de concurrence, suivre l’exécution du marché public et pour

réceptionner les prestations commandées.

Ceci étant, l’acheteur public est un responsable au sein d’un organisme

public chargé de la préparation, de la passation et du suivi de l’exécution

des marchés publics.

Il obéit ainsi aux obligations et aux responsabilités prévues par le droit de

la fonction publique tel que la discipline, la moralité et le droit de réserveet son corollaire l’obligation de garder le secret.

En termes de droits, il jouit d’un certain nombre d’indemnités liées à son

grade et à son profil, il jouit également de la responsabilité de la fonction

de passation des marchés publics. Cette responsabilité est régie par la loi n°




61-99 relative à la responsabilité des ordonnateurs, des contrôleurs et des

comptables publics.

Toutefois, l’acheteur public ne bénéficie pas d’un statut propre lui

procurant l’autonomie nécessaire à l’efficacité de son action au sein de

l’administration. Celui-ci, sauf quelques exceptions, « n’a ni statut propre, ni

objectifs spécifiques pouvant orienter son action. Il se fond dans la foule

des fonctionnaires. Son rôle dés lors généralement effacé, quand bien

même, on ne l’envisage qu’en tant que fonctionnaire »23.

En effet, le constat fait par Skouri Lahcen en 1986 reste valable à nos

jours dans la plupart des administrations et surtout dans les collectivités

locales.

L’enquête24

que nous avons réalisée auprès d’un groupe de responsables desmarchés publics au sein de certains ministères révèle que la situation n’a

pas beaucoup évolué quant à la mission de ces acheteurs publics, à leur

statut et à leur place dans la hiérarchie administrative.

Au ministère des finances par exemple, où nous avons noté une volonté

affichée de valorisation de la fonction d’achat avec la création d’un servicedes achats en 2001 au sein de la direction des affaires administratives et

générales (DAAG) , chargé de la passation des marchés publics du

ministère, du suivi de leur exécution et de leur réception.

23Lahcen Skouri : L’acheteur public au maroc. Mémoire de DES.1986 page 27.

24 Voir en annexe la synthèse des réponses au questionnaire de cette enquête.




Toutefois, le responsable du service (chef du service) ne dispose pas de

pouvoirs réels, comme d’ailleurs c’est le cas pour tous les responsables des

achats dans les administrations publiques, qu’ils soient chefs de services

des marchés, chefs de services du matériel, chefs de bureaux des achats

ou même chefs de divisions du budget et des marchés, selon l’organisation

adoptée par les entités administratives.

En effet, le responsable des marchés agit et travaille sous l’autorité

hiérarchique du directeur, du secrétaire général et du ministre. Il obéit par

conséquent aux instructions de ses supérieurs hiérarchiques dans la

réalisation des achats de son département.

Il ne dispose pas, par conséquent, d’autonomie dans la conduite des achats

de son administration, qui puisse permettre d’évaluer ses performancesdans l’accomplissement de sa mission en tant que responsable des achats du

département.

Cette autonomie, corollaire de responsabilité, consiste à accorder une

marge de manœuvre et d’action au responsable des achats.

Et ce pour lui permettre, en coordination avec les services demandeurs –

utilisateurs- et sur la base des orientations générales de la hiérarchie

(ministre et secrétaire général) , de programmer les achats en termes de

marchés à réaliser , de conduire la préparation des dossiers de lancement




de la concurrence, de conduire les travaux de la commission d’ouverture des

plis et de superviser la réalisation des prestations objet du marché .

Cette autonomie/responsabilité de l’acheteur public devra être

accompagnée d’un engagement de celui-ci vis à vis de la hiérarchie à réaliser

des objectifs négociés au départ et traduisant la politique des achats du

département.

La hiérarchie établit des indicateurs de performance lui permettantd’évaluer la réalisation de ces objectifs, sur lesquels le responsable s’est

engagé en lui procurant l’autonomie et les moyens nécessaires. Cet

engagement et ces indicateurs sont formalisés dans un cadre de

contractualisation précis et objectif.

Tel n’est pas encore le cas dans les administrations de l’Etat, dans les

établissements publics et, dans une large mesure, dans les collectivités

locales.

Dans le cas de ces collectivités, la situation est encore précaire dans la

mesure où l’agent chargé des marchés publics reste à la merci de la

hiérarchie. Celle-ci étant à multiple facette et faisant appel à une diversité

d’acteurs, limite le rôle de l’acheteur de la collectivité en un simple

exécutant des notes et instructions de l’autorité élue (président du conseil)

ou locale (gouverneur, caïd) selon l’importance de la collectivité, du budget




qu’elle gère et aussi de l’équilibre des pouvoirs qui y existe entre les deux

autorités élues et de tutelle.

Le responsable des marchés publics de la collectivité locale qui est un des

organes exécutifs de la commune est par conséquent chargé de cette

fonction durant la durée du mandat du conseil élu.

Ce responsable est souvent remplacé25, une fois que le mandat du conseil

communal est expiré. Il n’y a pas de continuité, ni de cumul d’expérience,bénéfique à la qualité de la gestion des affaires locales.

A ce propos précise un haut responsable du ministère de l’Intérieur, « il

faut réduire les anachronismes qui caractérisent ces collectivités. Par

exemple certains responsables n’ont pas de niveau d’éducation élevé, il

faudrait leur assurer des formations de mise à niveau »26.

En termes de responsabilité et de pouvoirs, l’acheteur public au Maroc est

distinct du sous ordonnateur et de son suppléant. En effet, le sous

ordonnateur souvent un directeur auquel le ministre (ordonnateur) délègue

ses pouvoirs en matière de gestion du budget du département, un élu dans

le cas d’une collectivité locale qui bénéficie de la délégation du président du

conseil et un directeur pour l’établissement public.

25 Témoignage d’un élu de la communauté urbaine de Casablanca lors d’une table ronde télévisée sur

les marchés publics à 2M en mai 2005. 26

Abdelouahed Ourzik » Marchés publics : nécessité d’un code spécifique aux collectivités locales » –l’Economiste

du 25 octobre 2007.




Le sous ordonnateur dispose, ainsi d’importantes attributions en matière

budgétaire, reconnues par le décret royal de la comptabilité publique qui

énonce que « sous leur responsabilité et leur contrôle, les ordonnateurs

peuvent, par voie d'arrêté soumis au visa du ministre des finances, instituer

des sous ordonnateurs auxquels ils délèguent leur pouvoir dans les limites

qu'ils fixent par ordonnances de délégation de crédits ».27

En termes de responsabilité la loi 61- 99 du 3 mars 2002 relative à la

responsabilité des ordonnateurs, des contrôleurs et des comptables publics,

chaque ordonnateur, contrôleur ou comptable public est responsable des

actes qu’il a pris, visés ou exécutés, depuis la date de sa prise de service

jusqu’à celle de cessation de ses fonctions.

Les ordonnateurs sont, en vertu des lois et règlements en vigueur,

personnellement responsables :

• du respect des règles d’engagement, de liquidation et

d’ordonnancement des dépenses publiques ;

• du respect de la réglementation relative aux marchés publics ;

•

des ordres de réquisition dont ils ont fait usage en matière depaiement des dépenses publiques ;

• du respect des règles relatives à la constatation, à la liquidation et à

l’ordonnancement des créances publiques ;

27 Article 64 du décret royal n° 330-66 portant règlement général de comptabilité publique.




• du respect des règles de gestion du patrimoine de l’organisme public

en leur qualité d’ordonnateurs de recettes et de dépenses.

Toutefois, ces dispositions ne s’appliquent pas en matière de discipline

budgétaire et financière aux membres du gouvernement et aux membres de

la Chambre des représentants et de la Chambre des conseillers lorsqu’ils

exercent leurs fonctions en cette qualité.

Tandis que l’acheteur public (le chef de service ou du bureau des marchés)

n’est reconnu en tant que tel que dans l’organigramme, parfois

officieusement et d’une manière tacite. Quant à ses attributions, il dépend

de la qualité des relations qu’il entretient avec ses supérieurs hiérarchiques

notamment le sous ordonnateur.

De ce qui précède et en dépit de ces quelques exceptions, la question reste

posée de savoir « qui est vraiment « l’acheteur public » et s’il a une réelle

volonté de s’afficher en tant que tel, une fois qu’il s’est reconnu »28 dans


En effet, n’est pas acheteur celui qui signe le bon de commandes 29 ou

réceptionne la marchandise, « son rôle désigne en réalité cette tâche

d’exécutant et de subordonné dans laquelle il est confiné, jusqu’à présent ».

Alors que l’acheteur public est « celui qui détecte les fournisseurs

potentiels, les rencontre, dispose d’une délégation et d’une autorité pour

28 Ives Joncour et Pascal Penaud : L’achat public –Edition Organisation Paris 2000-page 40

29 Idem : page 42




engager la responsabilité de l’entreprise dans une négociation et de la

capacité de proposer un choix soumis à l’avis des services techniques ou

utilisateurs »30. Cette conception plus large de la mission de l’acheteur

public requiert une multidisciplinarité et une formation orientée vers les

techniques modernes de management, de négociation et de leader d’une

équipe qui intervient dans le processus d’achat d’un organisme public.

Quel est le profil de l’acheteur public et quelle est sa formation lors de son

recrutement et de sa désignation dans le poste de responsable des achats

d’une administration et comment s’entretient le profil de celui-ci en termes

de formation continue et de mise à niveau.

2- Le profil de l’acheteur public, sa formation et ses compétences :

L’achat public est une fonction qui fait appel à un ensemble de disciplines ;il est d’abord un acte juridique et ensuite un acte comptable.

La définition du marché public prévue par le décret du 30 décembre 1998

est : « tout contrat à titre onéreux conclu, entre, d’une part, un maître

d’ouvrage et d’autre part, une personne physique ou morale ayant pour objet

l’exécution des travaux, la livraison de fournitures ou la prestation d’unservice ». La même définition est reprise dans le décret n° 2-06-388 du 5

février 2007 qui abroge et remplace celui du 30 décembre 1998 sus indiqué.

30 idem page 44




Le marché est ainsi un contrat, un acte juridique, conclu entre

l’administration et un prestataire qui fait appel à des connaissances

juridiques relatives au droit des marchés à savoir tous les textes d’ordre

législatif et réglementaire qui organisent l’achat public.

L’acheteur public est sensé donc connaître les principes qui animent la

réglementation des marchés publics à savoir l’égal accès, le libre jeu de la

concurrence et la transparence dans le choix de l’attributaire.

Le marché est aussi un acte comptable, un contrat à titre onéreux, qui

prévoit un prix des prestations objet du marché que l’organisme public doit

verser au prestataire après réception de la commande, dans les conditions

prévues surtout par le CPS et les CCAG.

L’acheteur public est tenu ainsi de connaître le droit budgétaire et la

comptabilité publique. Ceci dit l’engagement comptable du marché public

doit être fait dans le strict respect des règles de la comptabilité publique.

En outre, l’achat public moderne se complique davantage, des prestations

nouvelles apparaissent et des modes de leur réalisation émergent,

notamment les enchères électroniques, l’achat sur catalogue et le

partenariat public /privé.

L’acheteur public est pus que jamais appelé, non pas à maîtriser ces

disciplines, mais à être un animateur d’une équipe multidisciplinaire qui

présente les préalables nécessaires pour faire face à la mutation du

domaine de l’achat public.




Il est un manager d’une équipe composée de plusieurs profils de

collaborateurs. Cette équipe doit en sus être reconnue en tant que telle

dans l’organigramme de l’organisme public et investie de la fonction achat

dans toutes ses dimensions de l’administration concernée.

Section II : La place des structures chargées de l’achat publ ic dansl’organisation administrative

Nous avons évoqué plus haut, la conception que font les décideurs publics de

la fonction achat, comme étant une tâche administrative qui consiste à

préparer les dossiers des marchés, à lancer l’appel à la concurrence et à

finaliser la procédure de passation qui s’en suit.

De ce fait, la fonction de gestion des marchés publics n’est pas valoriséetant en termes de profils des agents qui en sont responsables dans

l’administration publique, qu’en termes de places des structures chargées

de cette fonction dans l’organisation administrative des entités publiques.

Ceci est vrai pour l’administration centrale et encore plus vrai pour les

structures décentralisées (collectivités locales) que déconcentrées placéesau niveau territorial.




1- Les structures d’achat au niveau central :

Dans les administrations de l’Etat les entités chargées de la gestion des

marchés publics sont placées à des niveaux différenciés dans la hiérarchie

administrative.

La fonction achat public est conçue comme étant une tâche administrative

comme les autres, ne nécessitant ni une qualification précise, ni même une

individualisation dans une structure à part entière étoffée en cadres

disposant de profils adéquats et valorisée dans l’organigramme du

ministère en tant que fonction importante.

Ainsi, dans la quasi-totalité des départements ministériels, la structure

chargée de la gestion des marchés publics n’est, au meilleur des cas, érigée

qu’en service.

Cette structure est généralement un bureau des marchés et de la

comptabilité ou un bureau du budget et des marchés et dévalorise par

conséquent, cette fonction et les agents et cadres qui ont en la

responsabilité.

Nous citons deux ministères pour illustrer ce propos, le département des

Pêches maritimes31 où la fonction achat est érigée en simple service au sein

de la direction des Ressources humaines et des affaires administratives :

31 Intervention du Directeur des Ressources Humaines et des Affaires Administratives dans le cadre des

travaux du Forum de la Performance à la TGR en novembre 2007.




Organigramme des structures

en charge de l’achat publ ic

C’est le cas aussi du ministère de la Justice qui intègre le service desmarchés au sein de la direction des Equipements et du Patrimoine32.

Au ministère des Finances, la situation est différente et un début de

valorisation de cette fonction commence à faire des émules au sein de

l’administration marocaine33, notamment au niveau du ministère de

l’Intérieur, ou cette fonction est érigée en Division des Achats etApprovisionnements avec un service dédié au contrôle de qualité. C’est une

initiative à encourager et à développer dans toutes les administrations

publiques.

32 Voir enquête concernant les structures des marchés de ce département dan le tableau en annexe.33

Des conventions de partenariat sont signées entre ce département et d’autres ministères pour bénéficier de son

expérience en matière de gestion des ressources notamment des achats.

DIVISION DU MATERIEL

ET DES EQUIPEMENTS

DIRECTION DES RESSOURCES

HUMAINES

SERVICE DES BATIMENTS

ET DES TRANSPORTS

SERVICE DES ACHATS

ET DES MARCHES

SERVICE DE LA

MAINTENANCE

ET DE LA GESTION DU




Ainsi pour les achats des directions centrales du ministère des finances qui

ne disposent pas de services extérieurs (Budget, IGF, DEPP, DAPS) c’est la

DAAG qui assure cette fonction d’acheteur pour leur compte.

La DAAG est organisée d’une manière pyramidale, en distinguant entre

deux structures qui interviennent dans l’acte d’achat. Il s’agit de la division

du Budget et de la Comptabilité et la division du Patrimoine et de la

Logistique.

La première s’occupe de la programmation budgétaire des marchés du

département et leur suivi comptable, tandis que la seconde structure

s’occupe de la procédure de lancement, de la passation et du suivi de

l’exécution des marchés.

En effet, la division du Patrimoine et de la logistique englobe un service des

Achats, un service des Stocks et un service du Patrimoine. Le service des

Achats est chargé de la gestion administrative des marchés à savoir la

préparation des cahiers des charges, le lancement de l’appel à la

concurrence, et le suivi de la dévolution du marché.

Quant au service des stocks, il assure le suivi de l’exécution des marchés

sur le terrain telle la réception des prestations et livraison, le contrôle de

la qualité des produits livrés. Le service du patrimoine s’occupe quant à lui

de l’inventaire des biens du ministère et le suivi de la comptabilité

patrimoniale.




On constate avec M. Skouri34 que « …la fonction achat connaît une certaine

différenciation structurelle au niveau ministériel, même si, les services

acheteurs ne sont pas logés à la même enseigne du fait de leur

dénomination. Mais, alors que certains ministères investissent un seul

service de leurs achats, d’autres choisissent l’éclatement des services

d’achats de sorte que chaque direction s’occupe de ses propres

commandes… ».

C’est le cas du ministère chargé de l’Equipement où chaque direction

s’occupe de ces marchés que ce soit de fournitures, de constructions ou de

services, ceux imputés sur le budget de fonctionnement que sur le budget

d’investissement.

C’est le cas également du ministère des Finances où toutes les

directions dites « à réseau », qui disposent de services extérieurs

(administration générale des Douanes, direction générale des Impôts,

Trésorerie Générale du Royaume et direction des Domaines) sont instituées

sous ordonnateurs du budget du ministère et responsables de la gestion de

leurs marchés publics.

Il est vrai que cette déconcentration de la gestion du budget du ministère

des finances est dictée par un souci de célérité, de rapidité et de

responsabilisation des structures du ministère, étant rappelé que chacune

de ces directions compte un effectif de personnel important (5000 pour la

34 Lahcen Skouri : L’acheteur public au Maroc op.cit page 80




TGR et 6000 pour l’Administration des Douanes et autant pour la direction

générale des Impôts) et disposent de structures éparpillés dans toutes les

provinces du Royaume, d’où cette nécessité de la gestion budgétaire dite de

proximité.

En effet, le plan de modernisation lancé au ministère depuis 1995 a opté

pour la déconcentration comme outil de gestion efficace des ressources

budgétaires, humaines et logistiques qui diffèrent de nature, d’importance

et en termes d’urgence d’une direction à une autre. Ce qui n’était pas facile

à gérer par une seule direction (DAAG par exemple) et à partir du centre

(Rabat).

Néanmoins, cette déconcentration à outrance risque d’émietter le budget

du ministère, de diluer les responsabilités en termes d’évaluation de

l’efficacité de la gestion et de diminuer les marges de bénéfice en termes

d’achats importants (économie d’échelle) du moment où chaque direction

acquiert ses propres fournitures de bureau, son matériel informatique,

construit ses propres sièges (au niveau territorial).

La fonction achat subit sans doute les conséquences de la déconcentration

de la gestion budgétaire au ministère. Chaque direction devra mettre en

place ses structures d’achat et de gestion des crédits, au lieu de mettre en

place une structure centrale importante responsable de la gestion des

marchés de tout le département.




Ceci dit, l’émergence d’une direction centrale des achats et du budget ou de

la logistique permettra au niveau de chaque département de valoriser la

fonction achat et de chercher les profils adéquats des responsables qui

auront la charge de ces directions à l’instar des autres fonctions techniques

par exemple qui constituent le métier du département.

La fonction budgétaire et gestion des achats n’est pas valorisée dans les

structures étatiques au même titre que les autres fonctions notamment

techniques.

En effet, comme le constate un responsable35, au ministère de la Santé ce

sont les professeurs qui ont la responsabilité des directions technico

médicales qui brillent, au ministère de l’Agriculture ce sont les ingénieurs

agronomes et non les administrateurs qui gèrent le budget et les marchésdu ministère. Que dire donc du niveau provincial si la fonction achat

n’occupe qu’une division, dans les meilleurs des cas, dans les organigrammes

des ministères au niveau central.

2- La déconcentration de la gestion des achats publics:

La déconcentration de la gestion des affaires publiques a été depuis

quelques années au centre des priorités des pouvoirs publics.

En effet, la charte de la déconcentration a permit de décongestionner les

services centraux, en transférant la gestion des actes d’ordre opérationnel




vers les services déconcentrés des ministères. Il s’agit de rapprocher la

gestion et le centre de décision des citoyens et des besoins du terrain et ne

laisser au niveau de la capitale que les tâches d’ordre stratégique, de

coordination, d’évaluation et de pilotage.

La charte de la déconcentration vise comme objectifs d’instaurer une

gestion de proximité des affaires publiques par le transfert de

compétences et des ressources aux services extérieurs des ministères, afin

d’accompagner sur le terrain la conception et l’exécution des projets de

développement.

De même, la nouvelle approche budgétaire instaurée par le gouvernement

dans le cadre de la réforme de la gestion du budget de l’Etat par la

circulaire n°12/2001 du 25 décembre 2001 a fait de la déconcentration dela gestion des crédits le cadre de référence. Elle est l’outil privilégié qui

devra permettre d’atteindre les objectifs escomptés à savoir la gestion

basée sur les résultats et un partenariat responsable entre les services de

l’Etat et les autres acteurs de la société civile.

En dépit de cette volonté affichée par les pouvoirs publics de consolider ladéconcentration, le transfert des crédits par les ministères à leurs

services extérieurs reste en deçà des résultats escomptés.

35 Ancien Contrôleur Général des Engagements de Dépenses de l’Etat lors de la journée des cadres du ministère

des Finances et de la Privatisation en 2003.




Au total et au titre des années budgétaires 2004 et 200536, le pourcentage

des crédits délégués du budget d’investissement n’est que de 9% au profit

des sous ordonnateurs territoriaux (véritable déconcentration) auquel

s’ajoute 7% des crédits délégués aux sous ordonnateurs centraux institués

au niveau des directions centrales des ministères.

84%

7%

9%

88%

5%

7%

2004 2005

Répartition des cr édits o uverts par la loi des finances

entre crédits délégués et cr édits centralisés

Crédits centralisés Sous ordonnateurs centraux Sous ordonnateurs territoriaux

A titre d’exemple, en 2005, le ministère de la Culture n’a délégué que 8%

du budget d’investissement, le ministère de la Justice 10% seulement37. Plus

de 85% des crédits d’investissement de l’Etat demeure toujours gérés au

niveau central, ce qui a comme conséquence directe une concentration de

toutes les compétences en matière de programmation, de gestion et

d’exécution du budget et des marchés publics au niveau des services

centraux des ministères.

36Rapport d’activité du CGED de 2005.

37 Rapport d’activité du CGED de 2005.




Au niveau territorial, la gestion du budget et des marchés reste l’apanage

du responsable du service (directeur régional, délégué provincial, recteur et

autres). Ce dernier est, dans la plupart des cas, désigné dans ce poste de

chef de service provincial en fonction de son profil qui cadre avec les

compétences que requiert le secteur concerné (éducation nationale, santé,

justice…). Il est, au meilleur des cas, doté de quelques cadres techniciens,

ingénieurs ou administratifs qui apprennent la gestion budgétaire sur le

tas.

Rare en réalité, sont les ministères qui investissent dans la formation

préalable des responsables, cadres et agents chargés de la gestion

budgétaire. Des actions ponctuelles de formation sont certes organisées

que ce soit par les départements eux-mêmes ou par les services du

ministère des finances au niveau central et provincial au profit de cesresponsables, en 2004 plus de 5400 agents et cadres des services

gestionnaires ont bénéficié des formations en matière des marchés publics

et de la comptabilité publique38. Toutefois, cet effort ponctuel de

formation épisodique ne peut suffire à lui seul pour combler le déficit

constaté à ce niveau, tant qu’il n’est pas pris en charge dans le cadre d’unschéma directeur national de la formation sur la gestion des achats publics.

En termes de valeur, la part des marchés contractés par les services

déconcentrés a enregistré une diminution sensible. Cette part est passée de

38 Rapport d’activité du CGED de 2005.






Présentation graphique de la répartition

des marchés entre les services centraux et déconcentrés

31% 33%

46%

65%

69% 67%54%

35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

2004 2005 2004 2005

en % du nombre en % de la valeur

Services centraux Services déconcentrés

La déconcentration des marchés varie amplement selon les départements

ministériels. Ainsi, le niveau de cette déconcentration en termes de nombre

de marchés est élevé pour le Haut commissariat aux Eaux et Forêts et de

la Lutte contre la Désertification (96%), le Ministère de l’Equipement et du

Transport (90 %), le Ministère de l’Intérieur (70%) et le Ministère de la

Santé (68%).

Par contre, d’autres départements disposant de services extérieurs ont

enregistré des taux de déconcentration peu élevés ; c’est le cas du

Ministère des Finances, du Ministère de la Justice et de l’Administration

de la Défense Nationale.




En somme la déconcentration des attributions en matière de gestion des

crédits budgétaires et par conséquent, de la passation et de l’exécution

des marchés publics doit être accompagnée d’une déconcentration des

compétences managériales formées en matière de gestion budgétaire et

comptable et de management des achats publics.

Le discours de SM le Roi de décembre 2006 a été certainement le

déclencheur d’une réelle et sérieuse politique du gouvernement en matière

de décentralisation et de déconcentration administrative.

Le management des achats publics des administrations n’en sera, en

principe, que gagnant dans le cadre de cette nouvelle orientation royale qui

devra faire émerger des centres régionaux et provinciaux disposant de

véritables attributions et de ressources adéquates à même de réaliser les

politiques sectorielles des ministères dans des conditions d’efficacité et decélérité.

Conclusion de la première partie

Au terme de cette partie, nous avons jugé utile de présenter une synthèse

des résultats du diagnostic stratégique du système de gestion des achats

publics au Maroc. Ce diagnostic révèle les points saillants dudit système en

termes de forces et faiblesses de l’environnement interne et externe (voir

tableau synthétique en annexe).

Les points faibles de l’environnement interne et externe de l’administration

publique sont :




• un cadre légal qui manque de clarté concernant le recours et les

règlements non juridictionnel des différends ;

• une organisation des services d’achat non adaptée ;

• la formation et le renforcement de la capacité de gestion non

adaptés aux besoins des ordonnateurs ;

• une décentralisation des ressources et des compétences en deçà

des attentes des services extérieurs ;

• une instabilité des règles juridiques ;

• une perception négative du degré de transparence ;

• une dématérialisation des procédures qui est à ses débuts ;

• une organisation institutionnelle non formalisée (manque d’organe qui

fait la politique de l’Etat en marchés publics).

Quant aux forces de l’environnement interne et externe, elles se

présentent comme suit :

• une réglementation aux standards internationaux ;

• une informatisation qui s’affirme davantage ;

• une expérience des services gestionnaires qui date depuis des

décennies ;

• une volonté du gouvernement d’approfondir la transparence et

l’efficacité ;

• une satisfaction des partenaires internationaux au sujet du cadre

légal et institutionnel ;




• un cadre budgétaire en réforme continue.

Ce diagnostic nous permet d’explorer des pistes de modernisation du

processus de gestion notamment en développant les points forts comme

levier de cette modernisation et en palliant les dysfonctionnements dégagés

dans le diagnostic en termes de points faibles. C’est l’objet de la deuxième

partie qui présente les éléments clés du management moderne des marchés

publics.




Deuxième Partie

Pour l’émergence

du management des marchés publics




Introduction de la deuxième partie

La gestion des marchés publics qui prévaut jusqu'à nos jours dans les

administrations publiques au Maroc, en dépit de quelques initiatives de

modernisation, n’est que d’ordre administratif et budgétaire.

En effet, la fonction achat public n’a pas encore la place qui est la sienne

dans les organigrammes des ministères, des établissements publics et des

collectivités locales.

L’acheteur public n’est pas valorisé en tant que tel en termes de

responsabilités et de droits. La gestion des commandes publiques n’est

qu’une fonction administrative et budgétaire qui, généralement, intègre

d’autres fonctions de gestion des stocks, des bâtiments, du personnelparfois, du matériel et du parc automobile dans d’autres cas.

Les outils de gestion des marchés publics et ses modalités sont, par voie de

conséquence de nature administrative. Une gestion à vue, qui souffre

encore de l’absence d’une vision prospective qui vise l’efficacité et

l’optimisation des crédits et par la réalisation des prestations objet desmarchés publics dans des conditions qui intègrent, en plus de la régularité

des procédures, des considérations d’économie et de qualité de l’ouvrage et

sa fonctionnalité.

Toutefois, les mentalités commencent à évoluer sous l’effet de plusieurs

facteurs, le premier est la rareté de plus en plus croissante des crédits




budgétaires alloués aux administrations, la prise de conscience de

l’importance des critères autres que le prix dans l’attribution d’un marché

et l’ouverture du Royaume sur les expériences internationales en la matière

(OMC, bailleurs de fonds, accords de libre échanges…)40.

Certaines pratiques, certains modes opératoires doivent ainsi s’adapter aux

mutations de l’environnement et intégrer la dimension efficacité et

performance de la gestion des achats publics. La conséquence attendue de

cette modernisation consiste en l’émergence et le renforcement de pôles

d’excellence dans les administrations publiques en matière de gestion.

Quels sont donc les éléments clés d’une gestion efficace des marchés

publics ? Des éléments qui font évoluer cette gestion vers un véritable

management de la commande publique intégrant les considérations de coût,

d’économie, de qualité des prestations, du respect de l’environnement et de

moralisation de la gestion de plus en plus exigée par l’opinion publique.

C’est ce que traite cette seconde partie qui est un plaidoyer pour instaurer

une nouvelle culture de gestion et faire un saut qualificatif dans ladite

gestion.

Le Maroc a ,en effet cumulé l’expérience suffisante ; les premiers jalons de

la gestion moderne des marchés publics remontent à 1917 prévus dans le

40 Accord de libre échange conclu avec les Etats-Unis d’Amérique en 2005 dont le Chapitre 9 est consacré aux

marchés publics




décret relatif à la comptabilité publique qui aborde les règles applicables

aux marchés41.

Cette expérience est renforcée par de multiples réformes du cadre

juridique et comptable qui favorisent l’évolution des modes de gestion des

achats publics vers plus de professionnalisme, de transparence et de

performance.

Il s’agit pour nous de présenter, dans cette partie, les éléments de

modernisation de la gestion des achats publics à même de faire évoluer

l’ingénierie des marchés publics, en termes notamment de programmation et

de planification, de déconcentration et de responsabilisation.

Il s’agit d’abord du développement des technologies de l’information qui

permettent le reporting, la traçabilité et la célérité de la gestion. Il s’agit

Ensuite de la réorganisation des structures, de la valorisation des profilsdes responsables chargés de la gestion et de la redynamisation des organes

de contrôle, dans le sens qui permettra l’émergence d’un véritable

management des marchés publics.

La réforme de la réglementation régissant les marchés de l’Etat par le

décret de 5 février 2007 constitue une avancée pour le Royaume en termesd’approfondissement des règles de transparence et de concurrence. Cette

réforme a instauré, et pour la première fois, une politique de

41 Voir en annexe, copie du marché conclu en 1907 par le Royaume Chérifien du Maroc pour la construction du

port de Casablanca (in « Systèmes portuaires Tour du monde » Najib Cherfaoui et Hamadi Doghmi –éditionSciences de l’ingénieur –Casablanca 2003.




dématérialisation progressive de la gestion des commandes publiques et de

moralisation prononcée de ladite gestion.

De même, la réforme du système de contrôle entamée en 2006 par la fusion

du Contrôle des Engagements de Dépenses et de la Trésorerie Générale du

Royaume, le projet d’assouplissement du contrôle préalable42et la nouvelle

approche budgétaire sont autant d’opportunités qui militent en faveur d’une

réingénierie du processus de l’achat public.

42 Revue Almalya n° spécial n°3 de février 2007 : Réforme du contrôle de la dépense publique




CHAPITRE I

Nécessité d’une réingénierie

de la gestion des marchés publics




CHAPITRE I : Nécessité d’une réingénierie de la gestion des marchés

publics

L’évolution du contexte économique, administratif et politique au niveau

national et international influe d’une manière directe sur les modes et les

procédés de gestion des deniers publics et en particulier des marchés

publics. L’optimisation des ressources, la transparence et la reddition des

comptes sont de plus en plus exigées et constituent les éléments clés demanagement des marchés publics.

L’atteinte des objectifs de rationalisation des achats publics, de

moralisation de la gestion passe par la maîtrise du processus de la dépense

publique depuis sa programmation jusqu’à son aboutissement sur le terrain.

La réalisation de ces objectifs passe également par la simplification desprocédures de gestion, par l’organisation des structures en charge de la

gestion en vue de réduire les délais et raccourcir les circuits.

Les procédures légales ou réglementaires « sont souvent nécessaires, car la

liberté d'entreprendre consacrée par la Constitution exige un cadre juridique contraignant, seul à même de rassurer l’investisseur et de

garantir la sécurité et l'égalité de tous devant la loi, ainsi que la mise en jeu

d’une concurrence saine et loyale. Néanmoins, ces procédures doivent être

allégées et leur mise en œuvre doit s'effectuer au plus près des




investisseurs ».43

La réingénierie des procédures est tributaire enfin, de la réinvention desrôles que doivent jouer les instances de contrôle interne et externe dans le

processus de réalisation des commandes publiques.

Il s’agit donc, de reconsidérer toute la chaîne, les processus et les rôles

des acteurs dans la réalisation des achats publics pour une plus grande

clarification des responsabilités et une simplification des procédés et descircuits. Cette réingénierie se concrétise, également par le développement

des technologies de l’information et de la communication et la consécration

de la bonne gouvernance et de moralisation de la gestion de l’achat public.

Section I : Les éléments clés de la gestion moderne des achats publics

La valorisation de l’achat public dans l’administration publique est

tributaire de plusieurs éléments en particulier d’une gestion en amont de

l’acte d’achat tant au niveau de la planification des achats que de la

programmation de leur réalisation.

C’est concevoir l’achat public comme étant un processus qui intègre

plusieurs composantes notamment la programmation, dont la finalité est lasatisfaction des besoins de la collectivité (service public), dans de bonne

conditions et à moindre coût. Il intègre également le développement des

technologies de l’information dans ce domaine en raison des opportunités

43 Lettre royale à M. le premier ministre (joint au préambule).




que procurent ces technologies en matière de transparence et de maîtrise

du processus de l’achat.

Enfin, le développement de la gouvernance et l’instauration d’une culture de

confiance entre l’administration et ses partenaires privés demeure une des

clés du management moderne des marchés publics, tel qu’il ressort

notamment, des recommandations de toutes les instances internationales

qui agissent dans ce domaine (OMC, OCDE, CNUCED …)

Les axes de l’efficacité de l’achat public

Deux objectifs sont visés:Ð L’efficacité de la commande publique;Ð La bonne utilisation des deniers publics.

Nécessité de veiller :Ð Au choix de l’offre économiquement la plus

avantageuse;Ð À la définition préalable des besoins;Ð Au respect des obligations de publicité et d’affichage;Ð À l’égalité de traitement des candidats.

ACHAT PUBLIC ACHAT PUBLIC

Détermination des

besoins

Obligation de mise en

concurrence

Transparence et

crédibilité des

procédures

Maîtrise du processus

d’achat public

ACHAT PUBLIC ACHAT PUBLIC

Détermination des

besoins

Obligation de mise en

concurrence

Transparence et

crédibilité des

procédures

Maîtrise du processus

d’achat public




2- La programmation et la planification des achats :

L’achat public comme tout processus administratif et budgétaire passe parplusieurs phases depuis sa conception jusqu’à sa traduction effective sur le

terrain.

De par sa dimension économique et budgétaire, l’efficacité de l’achat public

est tributaire, et dans une large mesure, d’une planification minutieuse et

d’une programmation qui prend en compte les opportunités et les

contraintes de la gestion publique44.

En effet, la programmation des achats publics prend naissance dès la

détermination des besoins des administrations publiques.

Cette détermination devra être bien maîtrisée par les acheteurs publics, et

ne plus être considérée comme une simple sommation des prévisions

quantitatives des prestations par les services utilisateurs et leur

traduction en termes budgétaires par les services financiers et

comptables.

La détermination des besoins doit être conçue dans le cadre d’une gestion

prévisionnelle de la commande publique, comme étant une mise en œuvre des

techniques permettant d’atteindre les objectifs fixés par la politiqued’achat de l’institution45.

44 Dominique Legouge : le guide de la qualité dans les achats publics. Pages 76 et 79.

Edition l’Organisation 1998.

45 Rapport d’activité des « Achats Centraux Hôteliers et Alimentaires» ACHA -2004.




Il s’agit notamment des principes directeurs tels que l’expression

fonctionnelle des besoins, l’analyse des coûts et le benchmark.

Au Maroc, le décret du 5 février 2007 relatif aux marchés de l’Etat

traduit la volonté du gouvernement qui consiste à instaurer la

programmation comme mode de prévision des besoins et des achats à

réaliser.

En effet dans l’exposé des motifs le décret précise «… le présent décret

exprime la détermination des pouvoirs publics d’inscrire de manière

irréversible la passation des marchés dans une logique de respect des

principes de liberté d'accès à la commande publique, d'égalité de

traitement des candidats, de transparence et de simplification des

procédures.

Ces principes permettent d'assurer l'efficacité de la commande publique etla bonne utilisation des deniers publics, ce qui exige une définition préalable

des besoins de l’administration, le respect des obligations de publicité et de

mise en concurrence et le choix de l'offre économiquement la plus

avantageuse dans le cadre de procédures simplifiées ».

De même l’article 4 dudit décret reprend une disposition consacrée par lesréglementations internationales à savoir que « les prestations qui font

l'objet des marchés doivent répondre exclusivement à la nature et à

l'étendue des besoins à satisfaire.

Le maître d'ouvrage est tenu, avant tout appel à la concurrence ou toute





spécifications, notamment techniques et la consistance des prestations qui


ou, à défaut, à des normes internationales ».

Le maître d’ouvrage est en outre, tenu d’établir ,avant tout appel à la

concurrence ou toute négociation, une estimation des coûts des prestations

à réaliser sur la base de la définition et de la consistance des prestations

objet du marché et des prix pratiqués sur le marché et en tenant compte

de toutes les considérations et sujétions concernant notamment les

conditions et le délai d’exécution.

L’estimation du coût des prestations est établie sur la base des différents

prix contenus dans le bordereau des prix et en fonction des modalités

d’allotissement des prestations retenues par le maître d’ouvrage ; elle est

consignée sur un support écrit et signée par ledit maître d’ouvrage.Ainsi, la réglementation des marchés publics offre les outils de gestion que

les services acheteurs doivent maîtriser et mettre en œuvre pour une

gestion efficace des commandes publiques.

Il s’agit de la détermination des besoins qui conditionne le reste du

processus et la qualité de la gestion. Cette détermination précise desbesoins « est fondamentale, elle conditionne le choix de la procédure et sa

réussite ainsi que la bonne utilisation des deniers publics »46.

Le décret de 5 février 2007 prévoit en outre, la nécessité pour le maître

d’ouvrage d’établir un programme prévisionnel des marchés qu’il compte

46 Christophe Lajoye : Droit des marchés publics page 49-Ed.Gualino –LGDJ Paris 2004




lancer au titre de l’année budgétaire et de le publier dans les journaux et

dans le portail national des marchés publics.

L’article 87 énonce à ce niveau « le maître d’ouvrage est tenu de publier au

plus tard, avant la fin du premier trimestre de chaque année budgétaire,

dans au moins un journal à diffusion nationale et sur le portail des marchés

de l’Etat le programme prévisionnel qu’il envisage de lancer au titre de

l’année budgétaire considérée.

Toutefois, l'administration de la défense nationale est dispensée de cette

publication ».

En dépit de cet intérêt accordé par le législateur à la programmation et à

l’anticipation des besoins dans la gestion des achats publics, il reste

aujourd’hui nécessaire de dépasser la conception qui prévaut au sein des

administrations qui considèrent la programmation comme une simplesommation des quantités et l’étalement de leurs commandes dans l’année.

Il est recommandé à ce propos de prospecter47 d’autres outils plus

efficaces en matière de prévision et d’anticipation des besoins à satisfaire.

Il s’agit des outils de prévision qui s’intéressent le plus aux coûts des

achats, aux règles de fonctionnement du marché fournisseur, à la qualité duprocessus et au benchmark des bonnes pratiques en matière d’achat public.

1.1-L’expression fonctionnelle des besoins :

Exprimer un besoin de façon fonctionnelle, c’est le décrire sous forme de

47 ACHA -Op cit




fonctionnalités attendues et non de solutions préconçues directement

définies dans le cahier des charges. Les objectifs de cette technique sont

les suivants 48:

• ouvrir la concurrence en laissant les candidats proposer leurs

propres solutions pour atteindre les fonctionnalités souhaitées. Cela

permet d’avoir une définition trop restrictive du cahier des charges,

qui entraînerait mécaniquement l’élimination des fournisseurs qui ne

correspondraient pas strictement aux exigences décrites;

• bénéficier de l’innovation, car les entreprises ont la possibilité de

proposer dans leurs offres les dernières innovations techniques ou

les bonnes pratiques de leur secteur ;

• faire baisser les coûts, une conséquence directe de l’ouverture de la

concurrence ; par ailleurs, les candidats peuvent proposer desproduits correspondant aux standards industriels ou de services, à

prix intéressant dans la mesure où leur coût de conception est déjà

amorti.

1.2-L’analyse de la structure des coûts :

L’analyse des coûts permet d’identifier, parmi les différents postes de la

prestation objet du marché, ceux qui génèrent un surcoût important pour

une contribution faible à la satisfaction des utilisateurs.

48 ACHA op cit




Les travaux conduits par la Cellule alimentaire de l’ACHA en France 49par

exemple, ont mis en évidence que, compte tenu des frais liés aux achats de

denrées alimentaires, au stockage et à la chaîne de production dans le coût

de revient de la prestation, l’intérêt à harmoniser l’ensemble des plans de

menus des hôpitaux et à confier le marché à un seul titulaire.

Les économies d’échelle ainsi réalisées se traduisent immédiatement dans

les prix du marché, à qualité égale pour le consommateur final.

L’analyse des coûts se base aussi sur la connaissance du marché

fournisseur, qui devra désormais être considéré par l’acheteur public

comme partenaire essentiel dans la quête de l’efficacité de gestion de ses

commandes.

Aux Etats-Unis d’Amérique le Federal aquisition regulation (loi des

acquisitions fédérales) du 1er avril 1984 a fait de la connaissance du marché

fournisseur un des éléments clé50 de la stratégie d’achat des

administrations fédérales, en raison de la maîtrise de la chaîne des achats

que procure cette connaissance et son impact sur la qualité des acquisitions

et sur leur coûts.

49 ACHA op cit

50 W. Noel Keyes – Government Contract- Edition West Goup- USA 2000 page 160




1-3 Le benchmarking :

En matière d’achat, le benchmark consiste à comparer les cahiers descharges, la qualité et le prix des produits ou des prestations commandés à

ceux obtenus par d’autres grands acheteurs du secteur public et ceux du

privé qui ont permis à ces acheteurs d’être moins chers et à qualité égale .

Ainsi, en France la centrale ACHA s’est inspirée de solutions adoptées par

un autre grand hôpital français en matière de marquage et d’épaisseur des

sacs concernant la consultation relative à la sacherie.

Pourquoi se priver de spécifications techniques qui ont apporté leurs

preuves à la fois en matière de prix et de qualité technique, chez un acteur

majeur du secteur hospitalier public51.

1-4 La démarche qualité :

L’adoption de la démarche qualité dans la gestion des marchés publics est un

gage de performance de l’acte d’achat. Celui-ci doit en effet, être

considéré comme étant un acte économique qui met en avant la performance

dans la réalisation des commandes publiques.

La performance dans l’achat public comme dans tout autre processus degestion doit être mesurable en termes de qualité de l’achat et en fonction

de la nature des objectifs visés et des ressources mis en œuvre selon le

schéma suivant 52 :

51 ACHA op cit

52 Méthodologie de suivi et évaluation de la performance de l’achat dans le secteur public élaborée par le

Centre du Commerce International en 2004.




MISSIONSOBJECTIFS

Mesure de la pertinence

RESSOURCES QUALITE DE SERVICE

Mesure de l’efficience

Ainsi, les indicateurs (critères) quantitatifs préconisés en vue de mesurer

les performances du processus achat sont 53:

1. Taux de familles d’achat à caractère homogène ;

2. Taux d’achat en urgence ;

3. Taux d’achat au-dessus du seuil (de marché) ;

4. Taux de conformité des offres ;

5. Indice d’accessibilité (et sous indicateur dit de renouvellement des

fournisseurs) ;

6. Délai de traitement des offres ;

7. Taux d’avenants ;

8. Taux de défaillance ;

9. Taux de conformité des prestations ;

1O. Délai global de paiement.

53 Méthodologie de suivi et évaluation de la performance de l’achat dans le Secteur public élaborée par

le Centre du Commerce International en 2004

Mesure del’ efficacité

PERFORMANCE




La démarche qualité qui a fait ses preuves dans la gestion des achats des

entreprises du secteur privé permet, à travers les indicateurs de mesure

de performance ci dessus, de concevoir l’achat public comme étant un

processus de remise en cause permanente des méthodes de gestion et une

amélioration continue, au vu des évaluations périodiques dudit processus.

En effet, la norme ISO 9001, version 2000 paragraphes 4.1 précise que

l’organisme doit :

1. Identifier les processus nécessaires au système de management de la qualité

et leur application dans tout l’organisme;

2. Déterminer la séquence et l'interaction de ces processus ;

3. Déterminer le critère et les méthodes nécessaires pour assurer l’efficacité

du fonctionnement et la maîtrise de ces processus ;

4. Assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au

fonctionnement et à la surveillance de ces processus;

5. Surveiller, mesurer et analyser ces processus ;

6. Mettre en œuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés

et l’amélioration continue de ces processus.

Ainsi l’administration publique marocaine doit désormais intégrer la dimension

du contrôle de la qualité de ses commandes durant tout le cycle de leur

gestion. Ladite gestion qui devra être considérée comme un processus

prenant en compte toutes les dimensions de son management et présentées




sous forme d’input en termes de procédures inhérentes à la passation et à

l’exécution du marché public et d’output 54 mesurables visant la satisfaction

des besoins des clients.

En France, à titre d’exemple la Centrale ACHA 55a réussit grâce à la mise en

place de la démarche qualité, à être certifiée à travers un audit de son

processus d’achat par un cabinet agrée qui a constaté :• la mesure de la satisfaction client à travers un questionnaire de

satisfaction annuel, d’autant plus que cette enquête est

systématiquement assortie d’un plan d’amélioration;

• les actions préventives mises en place qui révèlent une bonne

anticipation des risques associés aux processus et ayant un impactclients ;

• l’accessibilité des documents qualité et la richesse du contenu des

revues de direction;

• la maîtrise des processus métier notamment au travers des fiches de

contrôles à toutes les étapes clés des processus;

• le Webacha qualifié d’outil très performant et interactif notamment

pour sa partie concernant les réclamations clients (mode de saisie et

suivi interne des réclamations) ;

54 Méthodologie de suivi et évaluation de la performance de l’achat dans le secteur public élaborée par leCentre du Commerce International en 2004.

55 ACHA op cit.




• la bonne maîtrise des approvisionnements internes et de la

communication interne permettant que tous les acteurs soient

sensibilisés à la démarche qualité et à ses résultats ;

• et la qualité des formations dispensées aux collaborateurs.

Ainsi, l’exemple de la centrale ACHA est édifiant quant à l’importance

accordée par cet acheteur public professionnel à la démarche qualité dans

la gestion de ses commandes. Ceci dit, les centrales d’achat de par leur

spécialisation dans le métier d’acheteur pour l’organisme public, valorisent

la fonction achat et la conçoivent dans la logique de management des

marchés publics, faisant appel à une multitude d’aptitudes et de pré requis

organisationnels, juridiques, commerciaux et autres.

2 - La dématérialisation de la gestion des marchés publics :

Le développement des technologies de l’information et de la communication

(TIC) dans le domaine des marchés publics, eu égard de leur apport

bénéfique en matière de développement de la transparence, de la

traçabilité et de la remontée de l’information est une nécessité pour tout

processus de modernisation et de moralisation de la gestion publique.

Nul ne conteste aujourd’hui, l’effort accompli en matière de développement

des sites Internet par les organismes publics et les ministères, et qui

englobent la partie informationnelle concernant les marchés publics.

Toutefois, ces initiatives restent sans effet réel sur la qualité de




l’information et sur le degré de transparence des appels d’offres publics.

Ces actions isolées sans politique claire de dématérialisation de la gestion

des marchés publics aboutissent à des niveaux différenciés en matière de

développement des TIC.

En effet, il y a des ministères et des établissements publics qui disposent

d’un outil solide et d’une expérience maîtrisée à ce niveau (ministère des

finances, ministère de l’équipement …) mais, il y a aussi des ministères et

des établissements publics qui ne disposent pas encore d’un site Internet

qui leur soit propre.

Ainsi, il est temps de mettre en œuvre une politique gouvernementale claire

et des échéances précises pour la dématérialisation de l’achat public.

Le programme de l’administration électronique (e.gov) lancé et piloté par les

services du premier ministre depuis quelques années devra être concrétiséet accéléré quant au rythme de sa réalisation, d’autant plus que le décret

n° 2-06 -388 du 5 février 2007, a institué, et pour la première fois, la

publication de l’avis d’appel d’offres dans son article 22, dans le portail

national des marchés publics.

De même, ce décret a consacré une section à la dématérialisation desmarchés publics dans les articles 77 et 78. Ces articles stipulent qu’il est

créé un portail des marchés de l’Etat dans lequel sont publiés les textes

législatifs et réglementaires régissant les marchés et notamment les

documents ci-après :




• les programmes prévisionnels des achats et leur mise à jour, le cas

échéant ;

• les avis des appels d’offres ;

• les résultats des appels d’offres ;

• les extraits des procès verbaux des séances d’examen des offres ;

• les rapports d’achèvement de l’exécution des marchés.

De même l’article 77 dudit décret relatif à l’échange d’informations entre

le maître d’ouvrage et les concurrents par voie électronique énonce :

« Le règlement de la consultation, la lettre circulaire de consultation, les

cahiers des charges, les documents et les renseignements complémentaires

peuvent être mis à la disposition des concurrents par voie électronique

dans les conditions qui sont fixées par décision du premier ministre publiéeau Bulletin officiel.

Sauf disposition contraire prévue dans l’avis de publicité, les candidatures

et les offres peuvent également être communiquées au maître d’ouvrage par

voie électronique dans les conditions définies par décision du premier

ministre publiée au Bulletin officiel. »Il s’agit à notre avis d’une opportunité qui devra permettre de passer à une

nouvelle ère en matière de gestion des marchés publics. En effet, depuis le

début de 2007, le gouvernement a mis en place un portail national des

marchés publics56 hébergé et géré par la Trésorerie générale du Royaume.

56 www.marchespublics.gov.ma




La mise en place d’un tel outil permet d’informer, en toute transparence et

d’une manière immédiate, les entreprises sur les intentions d’achat des

administrations publiques, grâce à la publication de leurs programmes

prévisionnels régulièrement mis à jour pour signaler les éventuels reports,

modifications ou annulations des appels d’offres.

La publication de l’avis d’appel d’offres sur le portail national des marchés

publics permettra d’élargir la base de la concurrence, dans la mesure où cet

avis sera accessible en ligne et en temps réel.

Les résultats des appels d’offres seront aussi accessibles sur le portail

national, ce qui permettra d’assurer la diffusion du maximum d’informations

sur le déroulement du processus de l’appel d’offres, avec affichage des

noms des soumissionnaires attributaires des marchés et les montants deleurs offres.

La démarche proposée pour le développement des technologies de

l’information dans le domaine des marchés publics se veut progressive,

réaliste et pédagogique. Celle-ci permettra d’évoluer progressivement vers

le système cible de la gestion de la commande publique, notamment aprèsadoption des textes organisant l’économie numérique et l’échange

électronique des données, dont la loi sur la signature électronique57.

L’adoption de cette loi est de nature à accélérer le processus de

57 Dahir n° 1-07-129 du 19 kaada 1428(30 novembre 2007) portant promulgation de la loi n° 53-05 relative àl’échange électronique de données juridiques (B.O n° 5584 du 6 décembre 2007).




dématérialisation des transactions dans le cadre des marchés publics

entre l’administration et ses fournisseurs potentiels et à consacrer la

confiance dans les rapports entre ces deux acteurs.

Néanmoins, la volonté affichée par le gouvernement de développer la

dématérialisation des marchés publics devra être dotée d’une politique

claire et cohérente dans ce domaine et une échéance précise.

En France, depuis 2005, la loi a imposé aux administrations l’obligation

d’être en mesure de recevoir par voie électronique les appels d’offre des

entreprises au-delà de 230.000 euros. L’objectif visé consiste à mettre la

France au niveau des meilleurs élèves européens et engendrer des

économies dans ce domaine.

La dématérialisation des marchés publics est l’une des 140 mesures

inscrites dans le programme gouvernemental d’administration électronique(ADELE). Cette obligation concerne toutes les personnes publiques soumises

au code des marchés publics, des administrations de l’Etat, aux

collectivités locales, en passant par les hôpitaux et les établissements

publics, qui ont, à compter du 1er janvier 2005, intégré dans leur procédure

de passation des marchés publics tous les préalables techniquesnécessaires.

Afin de répondre à cet enjeu, l’Agence pour le développement de

l’administration électronique (ADAE) s’est dotée d’une plate-forme

commune pour favoriser les procédures d’appels d’offres sur Internet.

Elle a sélectionné la solution technique achatpublic.com qui permet la




publication des avis ou pièces de marchés, la mise en ligne du cahier des

charges, et bien sûr la réception des offres électroniques.

A la clé de ce chantier, des coûts diminués. Selon Thierry Lajoie Président

du directoire d’Achatpublic.com58, la dématérialisation des achats publics

pourrait engendrer une économie réelle de 5 % par an sur un secteur qui

pèse 120 milliards d’euros par an, soit 9 % du PIB de la France.

D’abord grâce à des gains directs sur les coûts de transaction, de

reprographie, d’envoi postal ou de temps de travail. Ensuite grâce à des

gains indirects sur les prix des marchés. La dématérialisation devrait en

effet faciliter l’accès d’un plus grand nombre d’entreprises aux offres

publiques et la baisse mécanique des prix.

Sur ce sujet, la Commission européenne a adopté une politique volontariste.

Elle souhaite en effet qu’à l’horizon 2010, la passation des marchés publicss’effectue exclusivement par voie électronique et soit ouverte à toutes les

entreprises des vingt-sept Etats membres.

Un objectif que partage Thierry Lajoie qui affirme “je suis persuadé qu’on

ira un jour vers une obligation de la dématérialisation. Cette généralisation

pourrait bien intervenir d’ici cinq à dix ans."En attendant, la passation de marchés publics via une procédure

électronique est encore peu significative en France. La dématérialisation

concerne 60 % des marchés de fournitures en Grande-Bretagne et 20 % de

la commande publique en Italie. Dans les pays scandinaves, 100 % des avis

58 Thierry Lajoie « le Journal du net du MINEFI » - Site web du MINEFI -novembre 2002.




d’appels publics sont publiés sur Internet.

La dématérialisation de la gestion des marchés publics au Maroc devra

acquérir ses lettres de noblesse avec l’entée en vigueur du décret de 5

février 2007 sur les marchés de l’Etat et de la loi sur l’échange

électronique des données juridiques. La dématérialisation est ainsi, un choix

irréversible, car elle est un gage de transparence et un vecteur

incontournable de la moralisation et de la bonne gouvernance en matière des

commandes publiques.

La dématérialisation de l’achat public passe aussi par le développement de

l’accès de l’entreprise notamment les petites et moyennes entreprises à

l’Internet pour pouvoir contribuer à l’effort de développement de la

transparence dans la gestion des marchés publics.

Certes, le taux de connexion actuel est en nette progression ces deuxdernières années, et selon une enquête de l’ANRT, neuf sur dix des 406

entreprises concernées sont connectées au réseau internet.

Les entreprises les plus « branchées » sont celles du secteur

technologique, celles de l’industrie et la construction sont les moins loties59.

Toutefois, un effort de la part de l’Etat est à consentir afin d’encourager laPME et la PMI à accéder davantage au réseau Internet et à contribuer

dans la consécration des technologies de l’information dans le domaine des

achats publics en tant que vecteur de transparence.

Il est également recommandé de mettre à profit l’adoption de la loi sur la




signature électronique qui devra permettre aux entreprises de

soumissionner par voie électronique et de développer ainsi, l’e.procurement

qui présente plusieurs atouts en matière de transparence des procédures

et d’efficacité de la gestion.

La bonne gouvernance dans le domaine de la gestion publique signifie non

seulement l’efficacité de la gestion, mais également sa moralisation par une

politique de lutte contre la corruption et toutes les pratiques illicites dans

l’achat public.

3-La bonne gouvernance un vecteur de modernisation :

Si le domaine des marchés publics est celui le plus pointé du doigt en

matière de corruption, c’est en raison des enjeux financiers importants de

ce secteur, mais également en raison de la multitude d’acteurs quiinterviennent dans ce processus. Ledit processus qui, souvent, ne précise

pas les responsabilités et en raison de l’absence d’un dispositif juridique

claire en matière de lutte contre la corruption.

La perception négative que connait le domaine de gestion des marchés

publics , se reflète dans l’indice de Transparency Internationale qui classe

notre pays au 97éme rang mondiale en matière de corruption. Un

classement qui à notre avis ne tient pas compte des efforts que le Maroc

ne cesse de déployer à ce niveau.60

La moralisation de la gestion des marchés publics est érigée en axe

59

Enquête de l’ANRT sur le commerce en ligne - L’Economiste du 13 juin 2007 .




prioritaire dans la réforme de l’administration publique. A ce niveau, il est à

reconnaître que le gouvernement à multiplié, ces dernières années les

efforts en matière de lutte contre la corruption et de moralisation de la vie

publique.

En effet, en plus du projet de loi relative à la déclaration du patrimoine, le

gouvernement a préparé un projet de mise en place de l’Instance Centrale

de Prévention de la Corruption61.

De même, le décret relatif aux marchés de l’Etat n° 2-06-388 du 5 février

2007 a consacré des dispositions explicites en matière de lutte contre la

fraude et la corruption.

L’article 94 stipule à ce propos « les intervenants dans les procédures de

passation des marchés doivent tenir une indépendance vis à vis des

concurrents et n’accepter de leur part aucun avantage ni gratification, etdoivent s’abstenir d’entretenir avec eux toute relation de nature à

compromettre leur objectivité et leur impartialité ».

Le décret de 2007 prévoit également au niveau de l’article 21 que le

candidat aux marchés publics doit exprimer dans sa déclaration sur

l’honneur :« d- l’engagement de ne pas recourir par lui-même ou par personne

interposée à des pratiques de fraude ou de corruption des personnes qui

interviennent, à quelque titre que ce soit, dans les différentes procédures

60 Voir Interview accordée à la Revue « Economie et Entreprise » n° 77 du décembre 2005.

61 Créée par décret en mars 2007.




de passation, de gestion et d’exécution des marchés ;

« e- l’engagement de ne pas faire, par lui-même ou par personne interposée,

des promesses, des dons ou des présents en vue d'influer sur les

différentes procédures de conclusion d'un marché et lors des étapes de

son exécution».

Ainsi le décret n° 2-06-388 sus cité permet aux services gestionnaires et

aux autorités publiques de manière générale de disposer d’outils pour

œuvrer davantage à moraliser les commandes publiques et à contrecarrer

toutes les velléités de fraude et de corruption.

Toutefois, l’instrument juridique ne peut à lui seul suffire pour atteindre

cette finalité, des actions de formation et de sensibilisation de tous les

acteurs qui interviennent dans l’achat public devront être entreprises.

Il s’agit de mettre en lumière les dangers et les méfaits de la corruptionen termes de manque à gagner pour l’administration (coût, qualité, délai..)

et d’iniquité dans la gestion des achats publics. La mise à contribution des

organes de contrôle interne à ces actions est indispensable en raison du

positionnement de ces services au sein des administrations et au regard

aussi du rôle que doivent remplir dans le contrôle de performance etd’efficacité de la gestion.

La lutte contre la corruption passe aussi par le développement de

l’information en matière de gestion des deniers publics et partants des

marchés publics et la facilitation de l’accès à cette information.




En effet, dans son Rapport62 relatif à la gouvernance, la Banque Mondiale a

mis l’accent sur cette liaison entre l’accès des citoyens à l’information et la

bonne gouvernance.

Dans ce rapport il est précisé que « lorsque les citoyens et les médias ont

un large accès à des informations sur les institutions publiques, ils peuvent

contribuer de manière cruciale à tenir l’Etat comptable de ses actions. Cet

accès peut impliquer la publication des données sur le budget et la passation

des marchés….notamment par le biais du portail e-gouvernement. »

L’institution du portail national des marchés de l’Etat en vertu du décret du

5 février 2007 et sa mise en œuvre effective à partir du mois d’octobre

2007 est une étape importante dans le développement des technologies de

l’information dans le domaine de l’achat public.

Il reste cependant à confirmer cette volonté du gouvernement d’assainir lagestion des marchés publics et consacrer la bonne gouvernance comme

mode de management.

Il s’agit de mettre en œuvre tous les moyens légaux de prévention contre

les velléités de fraude ou de corruption en précisant, notamment les

responsabilités des acteurs dans ce domaine dans le cadre de structuresdédiées à l’achat public au sein des administrations publiques et disposant

de toutes les attributions et compétences nécessaires.

62Rapport relatif au « Renforcement de l’action du Groupe de la Banque pour promouvoir la gouvernance et la

lutte contre la corruption » Septembre 2006.




4- La redynamisation du cadre institutionnel :

La bonne gouvernance des achats est le résultat d’une politique claire et qui

s’inscrit dans la durée avec des objectifs bien définis et des acteurs

jouissant de prérogatives claires et des moyens à la hauteur des ambitions.

Ceci étant, le Maroc ne dispose pas à ce jour, d’une institution nationale

chargée de concevoir et de mener la mise en œuvre de la politique de l’Etat

en matière des achats publics. En effet, la direction des affaires juridiques

du ministère des finances en France (DAJ), à titre d’exemple, est investie

d’une telle mission et reconnue par tous les acteurs des marchés publics en

tant que telle.

La DAJ est de ce fait l’interlocuteur de tous les partenaires européens et

internationaux de la France en la matière. Au Maroc, il est à notre avis

temps que le gouvernement se penche sur la mise en place d’une instance quiregroupe toutes les prérogatives de l’Etat en matière des achats publics.

La Commission des marchés pourra jouer ce rôle, toutefois, elle devra être

réorganisée et son rattachement direct au premier ministre pourra être

d’un renforcement de ses prérogatives vis-à-vis de tous les acteurs publics

et privés.En effet, la Commission des marchés devra jouir d’une structure

permanente et autonome, son organisation actuelle ne correspond plus à la

réalité de la composition des ministères et à leur contribution en matière

de réglementation des marchés.

Ainsi, le représentant du Plan n’assiste plus, le représentant des Postes,




télégraphe et des téléphones n’a plus sa place dan cette instance en raison

de l’ouverture de ce secteur à la concurrence commerciale, le représentant

du CGED est le même que celui de la TGR après la fusion de ces deux

directions. Aussi, d’autres départements doivent être représentés, c’est le

cas du ministère de l’Intérieur pour les marchés des collectivités locales, la

DEPP du ministère des finances pour les marchés des établissements

publics et les concessions.

La Commission des marchés devra donc, être renforcée pour pouvoir

assurer et veiller à la conception et la mise en œuvre de la politique de

l’Etat notamment en matière de :

• la dématérialisation des commandes publiques ;

• la bonne gouvernance et la lutte contre la corruption ;

• le recours amiable et la résolution des différends ;• la formation au niveau national en matière des marchés publics ;

• la coordination des partenariats du Maroc avec les instances

internationales (OMC, Union européenne, Banque Mondiale, ..) ;

• la coordination de la mise œuvre des engagements internationaux

du Maroc (accord de libre échange, accord d’association..).Elle sera également d’un grand apport pour les administrations publiques

dans le domaine de l’organisation et de la valorisation en termes de

structures types de la fonction achat, en vue de parer au déficit actuel et à

l’hétérogénéité des organisations dédiées à l’achat public.




Section II : Réinventer l’organisation et les attributions des structures del’achat publ ic

La gestion des marchés publics s’opère dans un environnement administratif

et économique en pleine mutation .D’abord, les modes de management

évoluent, les besoins changent et se transforment, ensuite, les

comportements des fournisseurs évoluent en termes d’exigence en matière

de transparence et d’équité et en termes de marketing comme mode de

communication avec le client.

L’organisation des structures chargées de l’achat public est appelée donc à

évoluer et à opter pour plus de souplesse et de fluidité des circuits, en

consacrant davantage la spécialisation par fonction et par processus.Comme l’a précisé Jean Bonis63 « l’organisation des entreprises ne cesse

d’évoluer … . C’est parce que le jeu économique se mondialise et aussi parce

que nous-mêmes, notre culture, nos mœurs évoluent, que s’induisent de

nouvelles façons de travailler et de manager. Les formes d’organisation du

passé seraient non seulement inadaptées et inefficaces, elles nous seraientinsupportables ».64

Valoriser les structures responsables de la gestion des achats publics est

l’une des clés de l’évolution et de la modernisation du management de ces

63 Jean Bonis : Le management comme direction d’acteurs- page 17 – édition CLET –Paris 1990 64

Théodore Levitt : Réflexions sur le management –page VII – édition DUNOD Paris 1991.




achats dans la logique de l’efficacité et de l’optimisation des ressources.

1- Réhabiliter les structures d’achat :

Professionnaliser les services chargés de la conception et de la mise en

œuvre de la politique d’achat de l’administration est désormais une des clés

de la gestion moderne des marchés publics.

En effet, quelque soit la pertinence du cadre légal qui régis l’achat public, il

reste tributaire, quant à son impact sur la qualité de la gestion, de lavalorisation des hommes et des femmes qui mettent en œuvre ce dispositif

juridique, et de la valorisation des structures dont lesquelles évolue ces

hommes et ces femmes.

Ainsi, les centrales d’achat qui commencent à émerger en Europe

notamment en Italie et en France, prennent place graduellement des

services administratifs et comptables classiques des marchés publics.

En effet, ces centrales d’achat sont des organisations modernes et

flexibles quant à leurs structures et s’engagent quant à leur

fonctionnement sur la base d’objectifs précis s’adossant à une politique

d’achat claire et motivante.

Ce sont des professionnels d’achat jouissant d’une formation qui répond aux

capacités et compétences que requière ce métier.

Les centrales d’achat ont pour mission, non seulement de satisfaire les

besoins de l’administration en prestations à acquérir et travaux à réaliser

dans le cadre des projets publics d’infrastructure et de fonctionnement du




service public, mais aussi « de mettre à la disposition des marchés

(fournisseurs) sur lesquels s’approvisionnent les différentes unités de

l’administration » les attentes de l’acheteur public.65

Les centrales d’achat réinventent le métier de l’acheteur public et le

conçoivent en termes de processus notamment trois principaux relatifs à :

• l’expression des besoins, phase au cours de laquelle sont collectés les

besoins des services utilisateurs, définis dans les dossiers de

consultation et la mise en œuvre des techniques d’achat qui

permettent de répondre aux objectifs fixés par l’administration ;

• la passation des marchés qui correspond à la mise en œuvre des

règles de concurrence fixées par la réglementation des marchés

publics ;

• le suivi de marchés, processus au cours duquel l’acheteur publicassure :

un suivi administratif consistant à réaliser des actes juridiques liés à

la vie du marché (avenant, révision des prix…) ;

un suivi qualitatif permettant l’appréciation de la qualité des

conditions et des délais de réalisation des prestations au regard des

clauses du cahier des charges ;

et un suivi financier et budgétaire à savoir le règlement des

décomptes et le solde du marché.

L’organisation des structures de l’achat public au Maroc doit, par

65 Rapport d’activité d’ACHA de 2005




conséquent, se préciser davantage et se spécialiser dans des fonctions plus

pointues de la gestion permettant de responsabiliser et de

professionnaliser les acheteurs publics.

En France, à titre d’exemple, la Centrale d’Achat des Hôpitaux de Paris

(ACHA) dispose de trois services dits Services de Management des

Marchés et ont pour rôle de :

• maîtriser la planification et le déroulement des consultations, de

garantir le respect des règles juridiques issues du code des marchés

et l’analyse des offres de prix des candidats aux marchés ;

• de gérer la vie administrative et financière des marchés, depuis leur

notification jusqu’au suivi de l’exécution, révisions et ajustements

des prix, suivi financier et passation des actes juridiques (avenants,modification des données relatives aux titulaires,...)

• de produire les informations et analyses stratégiques répondant à la

politique d’achat de l’Administration.

En plus d’ACHA, l’Agence Centrale des Achats travaille comme un

prestataire de services au profit des directions et services qui composentle ministère de l’Économie, des Finances et de l’Industrie (MINEFI).66

A Bercy la création de l’Agence Centrale des Achats a permis en 2005

d’économiser 100 millions d’euro sur 2 deux milliards d’achat pour le seul

66 IDEM




ministère des finances. 67

Outre les gains financiers obtenus, la mutualisation des achats participe à

l’objectif d’allégement des fonctions support des directions. En

contrepartie, l’Agence doit concevoir son action dans un lien étroit et

permanent avec ces directions pour bien connaître les besoins des

utilisateurs.

Le dialogue qui s’installe entre l’Agence centrale des achats et les

directions le plus en amont possible des processus d’achat peut conduire

d’ailleurs à une évolution dans la formulation des besoins. Concrètement,

cette collaboration s’exerce à un triple niveau 68 :

• du comité de pilotage des achats, qui définit la stratégie d’ensemblede la politique d’achat du ministère ; celui-ci est consulté avant toute

passation de marchés globalisés ;

• de groupes de travail spécialisés propres aux différents secteurs

d’achat du MINEFI au sein desquels sont représentées les directions

du ministère ;• du comité de suivi des gains qui vise à arrêter une évaluation précise

des gains obtenus à travers les différentes actions d’économies

menées par l’Agence Centrale des Achats avec les directions.

67 Anne Rovan : « L’Etat doit acheter mieux » in Le Figaro du 14 avril 2006 -page 20

68 Rapport d’activité d’ACHA de 2005




Au Maroc, il est vrai que l’idée de la mise en place de centrale d’achats

commence à faire son chemin dans l’administration publique, en dépit de

l’expérience échouée de l’ancienne Direction centrale des

approvisionnements des administrations publiques (DCAAP) dans les

années 197069.

En effet, au Ministère des Finances, un noyau de centrale d’achat est

concrétisé grâce à la mutualisation des achats des directions du ministère.

Ce groupement des achats est piloté par la Direction des Affaires

Administratives et Générales pour le compte des autres directions.

Au regard des gains réalisés par cette mutualisation, grâce à l’économie

d’échelle que permet la professionnalisation du métier d’acheteur du

ministère, cette expérience devra à notre avis, être développée etformalisée au sein d’une direction centrale ou d’une agence centrale des

achats du ministère des finances.

Il s’agit de même pour tous les ministères dont les acheteurs acquièrent

les mêmes prestations. Ceci dit la mutualisation des achats publics est une

opportunité de professionnalisation et de dynamisation de la fonctiond’achat et du rôle de l’acheteur public dans l’administration marocaine.

La réhabilitation des structures d’achat est tributaire de la place que l’on

procure à ces structures dans les organigrammes des ministères, des

établissements publics et des collectivités locales .En effet, nous avons vu

69 Lahcen Skouri –op.cit. page 167




dans la première partie que ces structures ne sont pas encore valorisées et

ne bénéficient pas de la place qu’elles méritent.

Il est ainsi temps de reconsidérer cet état de fait et agir sur les

structures chargées de l’achat public dans le cadre d’un nouvel

organigramme qui prend en compte toutes les dimensions de cette fonction

en les regroupant selon des processus complémentaires et harmonisés.

En effet, l’organigramme est un moyen d’affecter des ressources

humaines, définies en quantité et en qualité, à des ensembles de tâches

prédécoupées, selon l’importance que les dirigeants attribuent à ces tâches,

par exemple le nombre de personnes affectées à la production, à la

préparation et au contrôle. L’organigramme délimite les domaines de

responsabilités et désigne ceux qui ont vocation à contrôler les autres.70

Au niveau de l’administration publique nous proposons une organisation quifavorise le regroupement de toutes les compétences dans une structure

dédiée à l’achat public de l’entité à savoir les compétences techniques

(Service besoins des utilisateurs et conception des achats), les

compétences juridiques et administratives (Service de préparation de la

procédure), les compétences de budget et de comptabilité.Cette organisation permettra plus de clarté des circuits et des

responsabilités et développera les synergies de toutes les potentialités de

l’administration et non la polyvalence 71 et la dispersion qui marque les

70Jean Bonis : Le management comme direction d’acteurs- page 163 – édition CLET –Paris 1990

71 Lahcen Skouri : L’acheteur public au Maroc - op cit – page 85




équipes d’achat dans l’administration marocaine.

Les centrales d’achat instituées par ministère ou groupe de ministères

seront le type d’organisation le plus indiqué au regard des avantages que

procurent ces centrales en termes de spécialisation et de

professionnalisation de la fonction achat et des économies d’échelles des

achats.

Le décret régissant les marchés de l’Etat est l’outil qui devra consacrer ces

centrales d’achat comme organisation des structures opérant dans la

gestion des marchés publics du département à l’instar du code des marchés

publics en France.

Le code français consacre un chapitre III à la coordination, groupement de

commandes et aux centrales d’achats, ces dernières sont considérées par

l’article 3 du code en tant que pouvoir adjudicateur qui72 :1- acquièrent des fournitures ou des services destinés à des pouvoirs

adjudicateurs ;

2- passent des marchés publics ou concluent des accords cadre de

travaux, fournitures ou de services.

Il est vrai que l’idée de mutualisation des achats commence à faire son

chemin au sein de l’administration marocaine, nous avons cité l’exemple du

ministère des finances qui a déjà mis en place une mutualisation de certains

achats des directions de ce département, mais l’institutionnalisation de ces

72 Code français des marchés publics de 2006 -chapitre III.




structures et formes de gestion des achats s’impose au niveau du cadre

juridique qui régit les marchés publics.

Cependant la réforme du décret relatif aux marchés de l’Etat en 2007 n’a

pas prévu de dispositions qui permettront d’impulser la politique de

mutualisation des achats par le biais de la mise en place de ces centrales

d’achat dans les administrations publiques.

2-Redynamiser le rôle de l’acheteur public :

Nous avons présenté dans la première partie que la notion d’acheteur public

au Maroc reste encore diffuse et recouvre une multitude de situations des

agents chargés des marchés publics dans les administrations publiques.

L’acheteur public doit disposer de responsabilités claires, des moyens et

des pouvoirs bien définis pour pouvoir s’engager sur des objectifs clairs et

mesurables à évaluer en termes de résultats réalisés. Il doit ainsi être en

mesure de mettre en place en coordination avec les structures concernées

la politique d’achat du département et de sa mise en œuvre.

Pour ce faire, il est impératif de valoriser la fonction achat dans les

organigrammes en tant que structure indépendante des directions

techniques et juridiques et du budget du département.

Il s’agit de mettre en place un cadre clair d’évolution de la carrière de

l’acheteur public et le profil adéquat en termes de conditions d’accès à la

fonction et d’évolution de la carrière.




En effet comme le précise Théodore Levitt, le manager efficace « fait

beaucoup de choses, mais il en est trois au moins auxquelles il doit

impérativement s’astreindre, réfléchir aux fins de l’entreprise ; promouvoir

et gérer le changement; conduire les activités de manière à ce que

l’entreprise fonctionne avec efficacité. Il doit donc réfléchir, agir et

changer »73. Il se sent comptable du résultat.74

Quid donc du gestionnaire des marchés publics, quel profil et quelles

aptitudes devra t-il développer pour une gestion efficace des achats de son

administration en tant que manager.

La redynamisation du rôle de l’acheteur public, une fois la fonction est

valorisée au sein de la direction dédiée à l’achat public, permettra à celui-ci

d’accomplir sa mission :

• d’interlocuteur unique et responsable de tous les acteurs des achatsdu département (en interne) et des partenaires de l’administration

(les fournisseurs) ;

• de responsable de la politique et de la gestion des marchés publics du

département .Celle ci ne pourra plus être diluée entre plusieurs

intervenants (service du budget, service des marchés, service desapprovisionnements…) ;

73 Théodore Levitt : Réflexions sur le management –page VII – Opcit

74Jean Bonis : Le management comme direction d’acteurs- page 13 – opcit




• de professionnel disposant de formation et d’aptitudes en matière de

management des achats publics, en termes de stratégie d’achat,

d’optimisation des ressources allouées et d’évaluation des processus.

• de formateur et d’encadreur des équipes dédiées et de conseiller des

services utilisateurs des acquisitions et fournitures commandées.

En France les annonces de recrutement des acheteurs publics publiées dans

la presse témoignent de l’importance accordée à cette fonction par les

organismes publics en termes de profil requis, de responsabilité et mission

reconnue, d’objectifs à atteindre et en termes de carrière .Nous

présentons une annonce75 pour illustrer nos propos :

« Directeur des Achats h/f (M.04.522) :

Sous la responsabilité d’un Directeur Général Adjoint, le Directeur desachats sera chargé d’engager une réflexion sur la politique des achats puisde définir une politique et une stratégie devant permettre une meilleurecoordination des achats au sein du Conseil général.

Missions :y Proposer et assurer la mise en œuvre de la politique des achats du Conseil

général et suivre son application ;y Gérer la fonction achat dans son ensemble ;y Coordonner les activités des différentes directions opérationnelles dans

leur dimension achat ;y Organiser, coordonner et encadrer la Direction des achats ;y Assurer un contrôle de la performance des achats ;

75 Annonce de recrutement publiée par le Conseil général des Hauts de Seine dans le Monde –carrière du 25

janvier 2005.




y Suivre les ressources humaines dédiées à l’achat et affectées aux autresdirections.

Pour l’ensemble de ses missions, le Directeur des achats devra travailler entransversalité avec l’ensemble des directions opérationnelles.

Profil :y De formation supérieure (Ingénieur, Ecole de commerce, 3ème cycle

achat), vous possédez une solide expérience de la fonction achat, acquisedans le secteur public ou dans le privé ;

y Rompu au management d’équipes, vous avez démontré au cours de votreparcours professionnel votre capacité à vous imposer ainsi que vos qualitéspédagogiques et votre sens de l’analyse. »

En effet, le profil de l’acheteur public doit être forgé par le biais des

actions de formation dédiées à l’achat public dans toutes ses dimensions

managériales à travers les modules suivants :

• droit des marchés publics (cadre normatif et institutionnel) ;

• droit budgétaire et comptabilité ;

• processus des achats (programmation, préparation, gestion des

marchés…) ;

• gestion des contrats (lancement, conclusion et suivi de l’exécution) ;

• méthodologies et techniques de la gestion des projets ;• technologies de l’information et achat public ;

• prévention et détection des fraudes ;

• gestion des stocks ;

• financement des achats publics ;

• contrôle des marchés publics.




• concessions des services publics.

De ce fait, l’institutionnalisation de la formation dédiée à l’achat public au

sein notamment de l’université marocaine devra :

• garantir aux administrations publiques (Etat, établissements publics,

et collectivités locales), d’avoir des acheteurs publics de haut niveau,

formés aux règles juridiques qui organisent l’achat public, aux techniques

d’achat et à l’achat efficace… etc ;

• promouvoir la fonction « Achat » dans les administrations publiques en

confiant cette responsabilité d’acheteur à des cadres formés dans le

domaine ;

• développer le professionnalisme dans la gestion des achats ;

• rationaliser les dépenses publiques par le biais d’une gestion efficace

des commandes publiques ;• intégrer le secteur privé dans le processus de modernisation de

l’achat public ;

• permettre l’ouverture de l’université sur les mutations de

l’environnement et son adaptation aux attentes des administrations

publiques.En effet, la formation des décideurs et autres intervenants dans l’achat

public permettra de faire évoluer la gestion vers plus de performance et

d’efficacité et bousculer les idées reçues et les comportements inadaptés

aux exigences du moment.




Comme le précise Rachid Mrabet, l’innovation est un enjeu stratégique qui

peut s’opposer au fonctionnement de l’organisation centré sur la

fonctionnalité, la fiabilité des processus et les jeux de pouvoirs.

L’innovation des idées peut aider à transcender la bureaucratie à la base

des obstacles à la création de nouvelles idées76.La formation est à la base

de toute innovation ou création notamment dans le domaine de la gestion

publique.

Il est à souligner en outre que le management des marchés publics est

impacté quant à son efficacité par la nature des contrôles qui s’exercent

tout au long du processus et la pertinence de leur intervention. Ces

contrôles devront évoluer vers de nouveaux rôles à même d’instaurer une

nouvelle culture en matière de gestion des achats publics qui serait axée

sur les résultats et la reddition des comptes.

76 Rachid Mrabet « les nouvelles tendances de la gestion» l’Economiste du 3 juillet 2007




Chapitre IILe contrôle des marchés publics

vers un nouveau rôle




Chapitre II : Le contrôle des marchés publics vers un nouveau rôle

Le système de contrôle des dépenses publiques est un vecteur demodernisation de la gestion des marchés publics.

En effet, la nature des contrôles à exercer, le moment de leur intervention

dans le processus de réalisation des commandes publiques et la pertinence

des outils et procédures utilisées sont à même de contribuer à asseoir des

modes de gestion efficace et transparente de la commande publique.D’aucuns s’accordent que le contrôle des dépenses publiques en vigueur

actuellement au Maroc est un mix de contrôle de régularité, de matérialité

et de performance, exercé en a priori et en a posteriori du processus de

réalisation des marchés publics.

Toutefois, la prédominance du contrôle de régularité des procédures et de

conformité aux règles budgétaires exercés par les organes du ministère

des finances, laisse sans réel impact le contrôle de matérialité et de

performance qui échoit aux organes de contrôle a posteriori, notamment à

la cour des comptes.

La réforme lancée depuis 2006 par le ministère des finances du système de

contrôle des dépenses publiques augure à une reconfiguration de ce

système de contrôle, tant attendu par les gestionnaires que par les

partenaires de l’administration.




La réforme envisagée devra ainsi, viser comme objectifs, l’allégement des

contrôles préalables, la responsabilisation des services gestionnaires et la

réhabilitation du contrôle de performance a posteriori.

L’objectif est de faire du système de contrôle un outil de gestion efficace

des deniers publics notamment des marchés publics, basé sur l’appréciation

des résultats et des objectifs atteints et non plus uniquement sur

l’appréciation des moyens utilisés, le taux des crédits consommés et le

respect formel des procédures.

Section I : Le contrôle préalable une mission rénovée

La contribution du système de contrôle à l’efficacité des achats publics

n’est plus à démontrer, en raison de la place qu’occupe l’intervention des

organes de contrôle tant en amont qu’en aval du processus de l’achat public.

En effet, en matière de management des achats publics, le contrôle

préalable des dépenses publiques devra assurer une double mission,

d’abord celle de garant de la régularité des procédures et celle de conseil

et d’assistance aux services gestionnaires en matière de programmation, de

préparation et de passation des marchés publics.

La réforme à mener s’inscrit dans cette perspective, il va falloir donc

préparer les conditions de sa mise en œuvre et son appropriation par les

services gestionnaires qui seront désormais les véritables acteurs du

contrôle a priori des dépenses et des marchés publics.




1- Le contrôle préalable un garant de la régularité et de la fiabilitéde la gestion :

L’allégement du contrôle préalable devra être réalisé dans une logique

d’efficacité qui concilie deux impératifs majeurs, à savoir la garantie de la

régularité des procédures et la réalisation des achats publics dans les

conditions d’optimisation des ressources budgétaires et de qualité des

prestations.

En effet en France, le contrôle préalable tel que réformé s’exerce en vertu

du décret n° 2005-54 du 27 janvier 200577, en fonction de l’importance, de

l’enjeu budgétaire et de la nature de la dépense et en fonction des seuils

pour les marchés publics des ministères, ainsi qu’ en fonction de la qualité

des instruments de prévision et de suivi qui sont mis en œuvre par chaque

service ordonnateur.

Les seuils et les natures des actes de dépenses soumis au visa ou à l’avis

préalable du contrôleur financier sont fixés par arrêté du ministre chargé

du budget.

Ainsi, pour le ministère de l’intérieur et de l’aménagement du territoire

l’arrêté du 26 janvier 2006 relatif au contrôle financier des programmes et

des services de ce département fixe dans son article 5 un seuil pour les

marchés soumis au visa préalable à savoir les marchés dont le montant se

situe entre 400.000 et 2000.000 Euro toutes taxes comprises. Tandis que

77 Décret n° 2005-54 du 27 janvier 2005 relatif au contrôle financier des dépenses de l’Etat.




les conventions de partenariat public- privé sont soumises au visa préalable

du contrôleur financier au premier euro quelque soit leur montant.

A ce titre le contrôleur financier examine les projets de marchés au

regard de l’imputation budgétaire, de la disponibilité des crédits, de

l’exactitude de l’évaluation et de leur impact sur les finances publiques. Il

reçoit à cet effet communication de toutes les pièces justificatives.

Le visa du contrôleur financier ne peut être refusé pour un motif de légalité

du projet de marché. Ainsi, la responsabilité de l’observation des

procédures de passation des marchés relève exclusivement des services

gestionnaires.

Ceux-ci rendent compte aux organes de contrôle a posteriori notamment à

la cour des comptes et au juge administratif en cas de plainte d’un

concurrent, sur les manquements éventuels au respect du jeu de la

concurrence et l’égal accès aux commandes publiques.

Il est vrai que le respect de l’égal accès aux marchés publics est un principe

général de droit, il devra ainsi être garanti et observé par les services

gestionnaires avec ou sans l’intervention des organes de contrôle préalable

du ministère des finances qui sanctionnent ce contrôle par un visa ou par un

avis.

La réforme en cours au Maroc s’inscrit dans cette perspective, seulement

faut-il garantir les conditions de son succès et de son appropriation tant,




par les services gestionnaires que par les organes de contrôle interne et les

services de contrôle a posteriori notamment la cour des comptes.

Le contrôle préalable devra désormais réorienter son intervention et cibler

les dépenses et les marchés à risque en fonction des seuils et de la nature

des prestations. Il s’agit à titre d’exemple de s’intéresser à l’efficacité de

la gestion, à l’évaluation des résultats réalisés au regard des objectifs visés

par le manager des achats et à l’équité dans l’attribution des commandes

publiques.

Le contrôle modulé de la dépense 78 tel que conçu permettra de niveler le

contrôle préalable exercé par les organes de la Trésorerie Générale du

Royaume en fonction du seuil et de l’enjeu budgétaire de la dépense.

Ainsi, seuls les marchés dont le montant dépasse quatre cent mille dirhams

(400.000 Dh) pour le premier niveau d’allégement et un million de dirhams

pour le niveau supplémentaire de l’allégement du contrôle sont soumis au

visa préalable du comptable public dans la phase de l’engagement.

Pour les marchés en deçà de ces montants, il revient désormais aux

services gestionnaires éligibles au contrôle modulé (en fonction du niveau de

leur capacité de gestion), de s’assurer de la régularité des procédures de

leur passation et de leur attribution. Cette modulation du contrôle préalable

et son allégement permet la responsabilisation prononcée des services

gestionnaires et une réorientation du contrôle préalable vers des dépenses

78 Décret n° 2-07-1235 relatif au contrôle des dépenses de l’Etat




à fort enjeu (les marchés d’un certain seuil, les marchés négociés….).Elle

permettra également un repositionnement du contrôle interne et son

implication dans le processus de gestion des commandes publiques.

La réforme en cours est appelée enfin à procurer aux organes de contrôle

de la TGR plus de marge de manœuvre pour mieux accompagner les services

gestionnaires et cibler ainsi, les domaines d’assistance et de soutien à ces

services en fonction de leur niveau de capacité de gestion.

Le système de veille prévu dans le cadre du contrôle modulé de la dépense

est un instrument adéquat qui permettra au comptable public de suivre et

d’assister les services ordonnateurs afin de maîtriser davantage les outils

de la gestion budgétaire et comptable et d’améliorer leur performance en

matière d’achat et de réalisation de leurs commandes.

2- Le contrôleur un conseiller au service de la performance :

La mission d’assistance et de conseil qui incombe aux services du contrôle

des engagements de dépenses de l’Etat relevant de la TGR a été instituée

par le décret n° 2-75-839 du 30 décembre 197579 .

En effet l’article 3 de ce décret stipule que le contrôle des engagements

de dépenses a pour objet :

• de contrôler la régularité budgétaire des propositions d’engagements

de dépenses conformément aux dispositions de l’article 11 ci-après ;

79 Décret n° 2-75-839 du 30 décembre 1975 relatif au contrôle des engagements de dépenses de l’Etat




• d’informer le ministre des finances sur les conditions d’exécution du

budget ;

• d’apporter son concours et son aide aux services de gestion et

notamment aux services des marchés.

En raison de l’importance de cette mission d’assistance, le législateur l’a

érigée en fonction fondamentale des services du contrôle au même titre que

la fonction de contrôle qui est l’essence même et la raison d’être de cet

organe.

La mission de conseil s’exerce sous plusieurs formes notamment par le biais

des observations et remarques que formulent les contrôleurs au sujet de la

qualité et de la régularité des dossiers des propositions d’engagements de

dépenses que préparent les services ordonnateurs.

La capitalisation des observations et recommandations du contrôleur

permet, en principe d’améliorer la qualité de la préparation de ces dossiers

d’engagement de dépenses et leur conformité aux textes législatifs et

réglementaires régissant notamment les marchés publics.

Toutefois, la formulation par certains contrôleurs des remarquesconcernant la qualité de présentation de dossiers reste vague et imprécise

et ne permet pas l’impulsion et la contribution attendue pour l’amélioration

de la gestion budgétaire et comptable d’une manière générale.






de 4000 bénéficiaires aux niveaux central et provincial dans les

domaines budgétaires et comptables et essentiellement des marchés

publics81.

En outre, le projet de système de suivi qui sera mis en œuvre par la TGR

dans le cadre du contrôle modulé de la dépense82 permettra de mettre en

œuvre des actions ciblées de formation et un programme d’accompagnement

des services gestionnaires.

En effet, le système de suivi est un outil pour les trésoriers ministériels et

les trésoriers provinciaux de bien apprécier la qualité de la gestion et

l’évolution de la capacité de gestion des services ordonnateurs et sous

ordonnateurs .Il permet ainsi d’identifier les insuffisances et les

difficultés rencontrées et de mettre en œuvre les actions d’assistance

adéquates.

Il est vrai que la vérification a posteriori effectuée par le comptable public

porte sur les actes de dépenses non soumis à son contrôle préalable de

régularité au niveau de l’engagement et de l’ordonnancement.

Toutefois, les indicateurs de suivi mis en place par le comptable public

portant sur le processus d’exécution de la dépense y compris des marchés

publics est un instrument qui renseigne sur l’évolution de la qualité de la

81 Rapport d’activité du CGED de 2004

82 Décret n°2-07-135 relatif au contrôle des dépenses de l’Etat




capacité de gestion du service ordonnateur concerné et d’adapter les

programmes de formation et d’assistance aux attentes desdits services.

La modulation des contrôles, dans le cadre de la réforme engagée en 2007,

est de nature à procurer beaucoup de marge de manœuvre au comptable

public en sa qualité de contrôleur pour bien assurer son rôle de conseiller et

de mettre à la disposition des ordonnateurs l’expertise de ses services en

matière budgétaire et notamment des marchés publics.

De même, le programme de renforcement de la capacité de gestion des

services ordonnateurs engagé dans le cadre de la réforme du contrôle sus

indiquée est un vecteur important de modernisation et de

professionnalisation de ses services dans le domaine de la gestion

budgétaire et comptable. A ce propos, l’échange de bonnes pratiques en

matière de gestion entre les services ordonnateurs entamé dans le cadre

des ateliers du « forum de la performance », piloté par la Trésorerie

générale du Royaume, augure à une nouvelle ère en la matière. Ce forum

permet en effet de mutualiser les bonnes pratiques et les vulgariser et

l’élaboration de documents standardisés relatifs à l’exécution des dépenses

publiques y compris les marchés, d’élaborer une organisation type de la

fonction budgétaire et des achats publics, de mettre en place un système

de contrôle interne et un programme national de formation dédié à la

gestion budgétaire et comptable.




En France, le contrôleur financier assure ce conseil au niveau de la

préparation et l’exécution des dépenses publiques et en amont au niveau de

la programmation budgétaire des dépenses.

Celui-ci se place en tant que conseiller financier du département et son avis

est sollicité au sujet de toute décision ou acte qui aura des répercutions

financières et budgétaires. Du fait que ce contrôleur financier relève

hiérarchiquement de la direction du budget implique que sa mission s’étend

à des aspects concernant la programmation budgétaire et la préparation du

budget du département.

En somme, au Maroc le positionnement du comptable en tant que contrôleur

de régularité et payeur contrôleur de validité est de nature à dynamiser

son rôle de conseiller des services gestionnaires auprès desquels il est

placé.

L’allégement des contrôles préalables et leur réorientation vers des

dépenses à fort enjeu budgétaire, sont autant de facteurs qui militent en

faveur de la valorisation de la fonction de conseiller que devra assurer le

comptable public en matière de modernisation des modes de gestion des

services ordonnateurs et de la performance d’exécution des marchés

publics.






Section II : Le contrôle a posteriori : une réhabili tation nécessaire

L’assouplissement du contrôle préalable et la responsabilisation des services

gestionnaires qui devront internaliser le contrôle de régularité, impose une

redéfinition du rôle du contrôle a posteriori. Celui-ci devra se positionner

en tant que garant de la régularité des procédures des marchés publics,

mais et surtout en tant que contrôle qui s’intéresse à la vérification des

autres dimensions de la gestion des deniers publics.

Il s’agit de confirmer les organes de contrôle a posteriori dans la mission

qui est la leur à savoir le contrôle de l’efficacité de la gestion et le degré

d’atteinte des objectifs assignés à une dépense publique.

Ainsi, les juridictions financières sont appelés à assurer, dans le cadre ducontrôle de gestion et d’audit qui leur est confié au titre de la loi n° 62-99

du 13 juin 2002, l’évaluation de la gestion des achats publics et l’impulsion

de la politique de la gestion des dépenses publiques axée sur les résultats

et sur la réalisation des objectifs.

Les organes de contrôle interne à savoir les inspections générales desministères (IGM) devront se positionner dans le créneau du contrôle

interne de régularité des procédures et prendre le relais des organes du

ministère des finances.

Les inspections générales des ministères doivent aussi contribuer dans

l’exercice de contrôle de gestion et de l’évaluation des résultats atteints et




l’efficacité des programmes et des procédures ayant présidé à la

réalisation des dépenses publiques, notamment dans le cadre de

programmes conjoints à mener avec l’inspection générale des finances et la

cour des comptes.

1- Les juridictions financières : un contrôle d’évaluation de laperformance :

En vertu des dispositions de la loi n° 62-99 formant code des juridictionsfinancières, la Cour des Comptes est habilitée à procéder au contrôle de la

gestion des fonds publics par les organismes publics soumis à son contrôle.

Elle est habilitée également à effectuer des missions d’évaluation des

projets publics et à apprécier l’efficacité de leur gestion.

En effet, en vertu de l’article 75 de la loi 62-99 précitée la Cour des

Comptes « contrôle la gestion des organismes énumérés à l’article 76 ci-

dessous, afin d’en apprécier la qualité et d’en formuler, éventuellement, des

suggestions sur les moyens susceptibles d’en améliorer les méthodes et d’en

accroître l’efficacité et le rendement ».

Il s’agit là d’une attribution stratégique et importante que la Cour des

Comptes commence à développer, ces dernières années, notamment en

recrutant des auditeurs et en préparant des programmes de formation de

ses cadres en matière d’audit des projets publics et de contrôle de gestion.




En effet, en 2005 la Cour dispose de 214 magistrats alors qu’il ne disposait

en 1990 que de 80 magistrats83. De même, la Cour a beaucoup investi en

formation de l’élément humain et a mis en place un plan de formation

triennal, 2005-2007 qui vise à :

• permettre aux magistrats de s’approprier les méthodes et outils

modernes de contrôle ;

• renforcer la compétence des magistrats dans le domaine de l’audit

financier et de l’audit de performance ;

• mettre à niveau les connaissances des magistrats dans les disciplines

de droit, de l’économie, des finances publiques …

La cour des comptes développe davantage le contrôle de gestion qui

s’intéresse à des aspects autres que la régularité de la gestion pour

apprécier la réalisation des objectifs assignés, les résultats obtenus ainsique le coût et les conditions d’acquisition et d’utilisation des moyens mis en

œuvre84.

A ce titre, la Cour s’assure que « les systèmes et procédures mis en place

dans les organes soumis à son contrôle garantissent la gestion optimale de

leurs ressources et de leurs emplois, la protection de leur patrimoine etl’enregistrement de toutes les opérations réalisées » 85.

83 Rapport d’activité de la Cour des Comptes de l’année 2005.

84 Rapport d’activité de la Cour des Comptes de l’année 2005

85 Rapport d’activité de la Cour des Comptes de l’année 2005




Les juridictions financières ont donc un rôle à assurer et à développer

davantage en matière de contrôle d’efficacité de la gestion des achats

publics et de l’évaluation des projets publics correspondants.

Ceci dit la Cour des comptes devra se repositionner dans le cadre de cette

nouvelle configuration du contrôle des dépenses de l’Etat pour en assurer

un rôle d’auditeur et d’assistant des départements ministériels dans

l’amélioration de leurs méthodes et procédés de gestion.

En 2005 la Cour a initié des missions de contrôle de gestion des deniers

publics auprès de certains organismes publics. Ces missions ce sont

déroulées selon les normes de l’Organisation internationales des institutions

supérieures de contrôle (INTOSAI) et ont porté sur les axes suivants :

• stratégie et organisation ;

• contrôle interne ;

• gestion des ressources humaines ;

• gestion financière et comptable ;

• gestion des marchés publics ;

• gestion du patrimoine…

Concernant la gestion des marchés publics, les principales observations de

la Cour des comptes portent sur :

• engagement des dépenses en dépassement des crédits budgétaires ;




• recours limité à la concurrence lors de la passation des marchés

publics ;

• retard dans l’exécution des travaux ou prestation et non application

des pénalités de retard ;

• passation abusive des avenants par rapport aux marchés de base86.

De ce qui précède, il ressort que la Cour des comptes est décidée à

assumer son rôle d’ organe supérieur de contrôle des finances publiques etde devenir un centre de compétences en matière de contrôle de la gestion

des deniers publics et de l’évaluation des projets publics .

Ceci étant, la Cour est appelé également à soutenir et à encadrer les

organes de contrôle interne des ministères et permettre à ceux-ci de

jouer le rôle qui est le leur. Il s’agit d’accompagner les inspections généralesdes ministères qui devront s’impliquer dans le contrôle et la vérification de

la régularité des procédures et du jeu de la concurrence dans le cas des

marchés publics et prendre ainsi le relais des organes du contrôle préalable

du ministère des finances.

2-Le contrôle interne : une nouvelle mission

Le management des dépenses publiques et des marchés publics en

particulier, devra désormais faire place à l’évaluation des résultats atteints

et de la qualité du processus de gestion. En effet, nous avons constaté dans

86 Rapport d’activité de la Cour des Comptes de 2005




la présente étude que l’efficacité de la gestion des achats publics dépend

aussi de la qualité et de la pertinence du système de contrôle.

A cet égard, le contrôle interne devra évoluer et investir d’autres champs

et s’insérer dans un paysage désormais marqué par la logique des résultats.

La logique87 qui valorise le contrôle de gestion auquel elle emprunte certains

concepts et outils : objectifs, indicateurs, cibles de résultats, analyse de

coûts et centres de responsabilité.

Le contrôle interne est définit comme étant un processus mis en œuvre par la

direction générale, le management et les collaborateurs, et conçu pour fournir

une assurance raisonnable88 quant à l’accomplissement des objectifs de

l’organisation qui sont :

• l’optimisation des opérations ;

• la fiabilité des informations financières ;

• la conformité aux lois et aux réglementations en vigueur.

En effet, à l’heure où la réforme du contrôle préalable est en cours, réduisant

de plus en plus l’intervention des organes du ministère des finances et confiant

plus de marge de manœuvre aux services gestionnaires, le contrôle interne est

appelé à sécuriser le système et l’environnement de la gestion au sein de

l’administration publique de l’Etat.

87 André Barilari et Michel Bouvier : La nouvelle gouvernance financière de l’Etat » pages 101 à 107 Edition

LGDJ Paris 2004.

88 Lionel Tourtier « Cours Master Finances et Entreprise» - CNAM 2006-2007




La qualification du service gestionnaire pour bénéficier du contrôle modulé de

la dépense dépend du degré de développement du contrôle et d’audit interne à

prendre en charge la sécurité du système de gestion de la dépense du point de

vue de sa légalité et de son efficacité.

Ainsi le contrôle interne au sein de l’administration publique est appelé à se

réinventer pour donner notamment aux inspections générales des ministères

(IGM), qui symbolisent ce contrôle interne, plus de poids et de légitimité

dans le fonctionnement et l’organisation des départements ministériels.

Les IGM sont ainsi investies de mission stratégique, à savoir celle de veiller à

mettre en place les outils et les procédures de gestion formalisées,

approuvées, écrites et partagées tels que :

• les manuels de procédures ;

• la gestion des emplois et des compétences.

• les systèmes d’information ;

• l’organisation des structures ;

• les programmes de formation ;

Ces outils sont la manifestation d’un contrôle interne fiable qui détermine les

responsabilités, offre les outils et précise les méthodes de vérification et decontrôle de l’application de ces procédures. En effet, le périmètre du contrôle

interne 89 est d’autant plus vaste et précis et porte sur :

• les processus opérationnels : achats, ventes...

• les processus comptables : trésorerie, achats, ventes...

89 Idem




• les opérations financières:

la préparation et le suivi budgétaire ;

les investissements ;

les processus liés aux opérations d’information de gestion, (contrôle de

gestion, comptabilité analytique....).

• les opérations juridiques: la préparation et le suivi des contrats ;

les contrats de travail.

En outre, l’audit des marchés publics prévu par le décret du 5 Février 2007

devra être systématique quelque soit le montant du marché. Il s’agit de donner

un signal fort aux services de gestion et aux partenaires privés de

l’administration quant à la volonté des pouvoirs publics à faire du contrôle

interne un gage de sécurité du système de gestion et de son efficacité.

En définitive, l’inspection générale des finances, la TGR et la cour des comptes

sont appelées à jouer le rôle de locomotive pour la consécration du contrôle

interne au sein des ministères.

Il s’agit pour ces organes de contrôle d’accompagner les IGM en termes deformation et en partageant avec ces inspections les meilleurs pratiques et

l’expertise accumulée dans le domaine de l’audit et de l’évaluation.






la nouvelle approche budgétaire sont autant d’opportunités qui militent en

faveur d’une réingénierie du processus de l’achat public.

De même, quelque soit la pertinence du cadre légal qui régis l’achat public, il

reste tributaire, quant à son impact sur la qualité de la gestion, de la

valorisation des hommes et des femmes qui mettent en œuvre ce dispositif

juridique, et de la valorisation des structures dont lesquelles évolue

l’acheteur public.

Ainsi, les centrales d’achat qui commencent à émerger en Europe, prennent

place graduellement des services classiques des marchés publics.

En effet, ces centrales d’achat sont des organisations modernes et

flexibles quant à leurs structures et s’engagent quant à leur

fonctionnement sur la base d’objectifs précis s’adossant à une politique

d’achat claire et motivante. L’adoption de ce genre d’organisation au seindes administrations publiques est de nature à améliorer la conception de

l’achat public en tant que fonction à part entière qui requière des

structures et des profils adaptés.




Conclusion Générale




Conclusion générale

De nos jours, la recherche de l’efficience dans l’emploi des crédits budgétaires

des administrations publiques est d’un intérêt particulier et revêt une acuité

évidente. En effet, dans un contexte national où les capacités de financement

sont limitées eu égard aux besoins exprimés ou potentiels et où les dépensespubliques sont appelés à des réductions notoires, la rationalisation de la

commande publique est de nature à contribuer à l’efficience dans la gestion des

deniers publics. Cette rationalisation permet :

• d’optimiser l’emploi des ressources ;

• de favoriser l’accroissement de la concurrence ;• de développer le tissu économique national ;

• de favoriser la mise en place de bonnes pratiques de transparence

et de bonne gouvernance.

La réalisation de ces objectifs dépend, toutes choses étant égales par ailleurs,

de la mise en œuvre:

d’un cadre réglementaire adapté ;

d’outils techniques et de communication modernes ;




d’une capacité de gestion institutionnelle efficace notamment par la

mise en œuvre des formations requises destinées aux acteurs

impliqués dans la commande publique.

A ce propos, et à titre de comparaison, il est communément admis dans le

monde des affaires que la réorganisation des achats d’une entreprise se traduit

rapidement par des gains de l’ordre de 10% 91 tant sur le budget

d’investissement que sur le budget de fonctionnement.

De ce fait les opérateurs économiques accordent désormais une importance

primordiale à la fonction « organisation des achats » et cette fonction

autrefois considérée comme subalterne est devenue une fonction stratégique

dans l’entreprise.

Il est permis de penser de même que si les conditions sont réunies, des gains

similaires, sinon supérieurs, compte tenu des économies d’échelle, peuvent êtreréalisés dans le domaine des dépenses publiques relevant de la procédure de

marchés publics.

Ainsi, la rationalisation de la dépense publique et l’efficacité de la gestion des

commandes publiques sont tributaires de nombreux facteurs dont on peut

citer92

: une bonne préparation des besoins à satisfaire (programmation,

budgétisation, procédures de concurrence et d’engagement) ;

91 Rapport relatif à la modernisation du système des marchés publics dans les pays de l’Union du MaghrebArabe préparé par le CCI en 2004.92 Idem




une bonne conduite du projet par le biais d’un suivi permanent

et réel de l’exécution du marché ;

un contrôle efficace de la dépense correspondante que ce soit au

niveau des contrôles internes que des autres contrôles

réglementaires.

Concernant le cadre réglementaire, la réglementation des marchés publics

offre les outils de gestion que les services acheteurs doivent maîtriser et

mettre en œuvre pour une gestion efficace des commandes publiques.

Il s’agit de la détermination des besoins qui conditionne le reste du

processus et la qualité de la gestion, sa réussite ainsi que la bonne

utilisation des deniers publics. De même que la préparation du dossier

d’appel d’offres, le lancement et l’attribution du marché ainsi, que certaines

règles de conduite de l’exécution des prestations.

Or, les procédures et les outils de gestion des commandes publiques ne

valent que par la qualité des personnes qui les mettent en œuvre et de la

valorisation des structures dans lesquelles opèrent les hommes et les

femmes qui mettent en œuvre ce dispositif juridique.

En effet, l’importance de la ressource humaine dans tout programme

d’exécution et de rationalisation de la dépense publique est fondamentale.

Ceci est d’ autant plus vrai pour les services chargés de la conduite des

projets et de l’exécution des marchés publics. La réussite d’une politique,

aussi brillante soit-elle, se mesure à l’aune de la capacité des




gestionnaires à en transformer les idées et les projets en réalisations

concrètes et à « impacter » le bénéficiaire final.

Cependant, les insuffisances que connaît le contexte de gestion de la

commande publique (non maîtrise de la programmation, non étalement des

engagements des marchés sur toute l’année, perte de crédits, retard dans

les délégations de crédits, …) sont dues en premier lieu à la sous estimation

de la fonction budgétaire par les services ordonnateurs et gestionnaires en

général, tout l’intérêt étant porté à la fonction technique. En effet, les

services chargés de la gestion budgétaire et des marchés ne sont pas

valorisés, au même titre que les services techniques.

En second lieu , et à travers la qualité des dossiers des marchés, il apparaît

que les insuffisances constatées concernent aussi, tant le niveau des

connaissances des règles de gestion budgétaire et comptable, que celui des

techniques de management de la commande publique.

L’une des voies d’amélioration proviendrait sûrement de la formation de la

ressource humaine, en charge de la gestion des marchés au niveau des

services centraux, qu’au niveau des services déconcentrés de l’Etat, des

établissements publics et des collectivités locales. Les cadres du secteur

privé sont concernés également dans la mesure où le secteur privé est

fournisseur des administrations publiques.




La mise en œuvre de programmes de formation ciblés dans toutes ces

structures devra donc être la grande priorité dans toute politique de

modernisation du management des achats publics.

Par ailleurs, la valorisation des structures dans lesquelles évolue l’acheteur

public est une condition sin qua non du succès de tout effort de

modernisation du système de management de la commande publique.

Ainsi, les centrales d’achat qui ont fait leur preuve en Europe dans

l’efficacité de la gestion des marchés publics doivent être prises en compte

dans toute modernisation du management de l’achat public.

Ces centrales d’achat sont des organisations modernes et flexibles quant à

leurs structures et s’engagent quant à leur fonctionnement sur la base

d’objectifs précis s’adossant à une politique d’achat claire. Elles ont pour

mission non seulement de satisfaire les besoins de l’administration enprestations à acquérir ou à réaliser, mais elles ont en outre pour mission, de

garantir un service public de qualité et à moindre coût.

Professionnaliser les services chargés de la conception et de la mise en

œuvre de la politique d’achat de l’administration est désormais une des clés

de la gestion moderne des marchés publics.Le management de l’achat public dépend également de la qualité du contrôle

exercé sur les services gestionnaires qui devra être conçu comme étant un

garant de la légalité des procédures, de la transparence du processus de

gestion et un assistant privilégié des gestionnaires. Le contrôleur n’est pas

seulement un organe qui veille sur la régularité du processus, mais un






l’importance des critères autres que le prix dans l’attribution d’un marché

et l’ouverture du Royaume sur les expériences internationales en la matière.

Certaines pratiques, certains modes opératoires doivent ainsi s’adapter aux

mutations de l’environnement et intégrer la dimension efficacité et

performance de la gestion des achats publics. La conséquence attendue de

cette modernisation consiste en l’émergence et le renforcement de pôles

d’excellence dans les administrations publiques en matière de gestion.

Le Maroc a en effet cumulé l’expérience suffisante renforcée par de

multiples réformes du cadre juridique et comptable qui favorisent

l’évolution des modes de gestion des achats publics vers plus de

professionnalisme, de transparence et de performance.

Les réformes précitées instaurent les éléments de modernisation des

achats publics, à même de faire évoluer l’ingénierie des marchés publics, entermes de programmation et de planification, de déconcentration, de

dématérialisation et de responsabilisation.

Il s’agit d’abord du développement des technologies de l’information qui

permettent la remontée de l’information, la traçabilité et la rapidité dans

la gestion. Ensuite, de la réorganisation des structures, de la valorisationdes profils des responsables chargés de la gestion et de la redynamisation

des organes de contrôle, dans le sens qui permettra l’émergence d’un

véritable management des marchés publics.

La réforme de la réglementation régissant les marchés de l’Etat par le

décret de 5 février 2007 constitue une avancée pour le Royaume en termes




d’approfondissement des règles de transparence et de concurrence. Cette

réforme a instauré, et pour la première fois, une politique de

dématérialisation progressive de la gestion des commandes publiques et de

moralisation de ladite gestion.

De même, la réforme du système de contrôle entamée en 2006 par la fusion

du Contrôle des Engagements de Dépenses et de la Trésorerie Générale du

Royaume, le projet d’assouplissement du contrôle préalable et la nouvelle

approche budgétaire sont autant d’opportunités qui militent en faveur d’une

réingénierie du processus de l’achat public. Les mesures d’accompagnement

de ces réformes, notamment le programme de renforcement de la capacité

de gestion des services ordonnateurs sont l’illustration de la prise de

conscience de l’importance de la fonction achat dans le management des

achats publics.




Bibliographie

Bibliographie




Bibliographie

1) Ouvrages :

¾ Alain Laguerre :

«Concurrence dans les marchés publics » Edition l’Organisation- Paris 2000 ;

¾ André Barilari et Michel Bouvier :

« La nouvelle gouvernance financière de l’Etat » Edition LGDJ - Paris 2004 ;

¾Christophe Lajoye :

« Droit des marchés publics » Edition Gualino (LGDJ)- Paris 2003 ;

¾ Cyrille Emery :

« Passer un marché public » Edition le Moniteur- Paris 2004 ;

¾Dominique Legouge :

« Le guide de la qualité dans l’achat public» Edition l’Organisation - Paris 1998 ;

¾ Jean Bonis :

« Le management comme direction d’acteurs » Edition Clet - Paris 1990 ;

¾ Ives Joncour et Pascal Penaud :

« L’achat public» Edition l’Organisation- Paris 2000 ;

¾ Michel Crosier :

« Le phénomène bureaucratique » ;

¾ Théodore Levit :

« Réflexion sur le management » Edition Dunod - Paris 1991 ;

¾Najib Cherfaoui et Hamadi Doghmi :

« Systèmes portuaires Tour du monde » Edition Sciences de l’ingénieur -Casablanca 2003.

¾ W.Noel Keyes :

« Government Contract » Edition West Group USA 2000 .




2) Mémoires :

¾ Boutaqbout Abdelmjid :

« Contribution à l’état du contrôle des marchés publics » Mémoire C.S de

l’ENA- Rabat 1993.

¾ Skouri Lahcen :

« L’acheteur public au Maroc » Mémoire de DES - Casablanca 1986 ;

¾Lionel Tourtier« Cours Master Finances et Entreprise» - CNAM 2006-2007

3) Rapports :

¾ Rapport d’activité de la Direction des Etablissements Publics et de la

Privatisation au titre de l’année 2003 ;

¾Rapport annuel de la Cour des Comptes au titre de l’année 2005 ;¾ Rapport d’activité du Contrôle Général des Engagement de Dépenses au titre

de l’année 2005 ;

¾ Rapport d’activité d’ACHA (Centrale d’Achat des Hôpitaux de Paris) au titre de

2005 ;

¾ Rapport d’activité d’ACA (Agence Centrale des Achats du MINEFI) au titre de

2005 France ;¾ Rapport relatif à la modernisation du système des marchés publics dans lespays de l’Union du Maghreb Arabe préparé par le CCI en 2004 ;

¾ Rapport pour le « Renforcement de l’action du Groupe de la Banque pourpromouvoir la gouvernance et la lutte contre la corruption » Banque Mondiale -Septembre 2006.




4) Articles :

¾ « Table ronde » organisée par le cercle Maroco -américain et les anciens

élèves de l’Ecole Centrale de Paris en juin 2007 (l’Economiste du 11 juin 2007) ;

¾ Enquête de l’ANRT sur le commerce en ligne - L’Economiste du 13 juin

2007 ;

¾ Rachid Mrabet « les nouvelles tendances de la gestion »- l’Economiste du 3

juillet 2007 ;¾ Anne Rovan : « L’Etat doit acheter mieux » in Le Figaro du 14 avril 2006 ;

¾ Abdelouahed Ourzik » Marchés publics : nécessité d’un code spécifique aux

collectivités locales » –l’Economiste du 25 octobre 2007 ;

¾ Anne Rovan « L’Etat doit acheter mieux» - Le Figaro du 14 avril 2006 ;

¾ Boutaqbout Abdelmjid Interview accordée à « Revue Economie et

Entreprise et Entreprise » n° 77 de décembre 2005 ;¾ Annonce de recrutement publiée par le Conseil général des Hauts de Seine

dans Le Monde du 25 janvier 2005.

¾ Revue Almalya n° 33 du mois de juin 2004.

5) Réglementations :

¾ Loi type de la Commission des Nations Unies pour le Droit du CommerceInternational sur la passation des marchés des biens , de travaux et de

services de 1994 (CNUDCI) ;

¾ Accord des Marchés publics de l’Organisation Mondiale du Commerce (AMP)

de 1994 ;

¾ Décret n° 2006-975 du 1er aout 2006 portant Code des marchés publics

Français publié au JO du 4 aout 2006 ;




¾ Dahir n° 1-02-124 du 1er rabii II 1423 (13 juin 2002) formant code des

juridictions financières ;

¾Dahir n°:1-59-296 du 17 chaoual 1379 (14 avril 1960) régissant l’Inspection

Générale des Finances ;

¾Décret royal n° 330-66 du 21 avril 1967 portant règlement général de

comptabilité publique ;

¾Décret n° 2-75-839 du 27 hija 1395 (30 décembre 1975) relatif au contrôle

des engagements de dépenses de l’Etat ;

¾Décret n° 2-78-840 du 30 décembre 1975 relatif à la Commission desmarchés ;

¾Décret n°2-98-482 du 11 ramadan 1419 (30 décembre 1998) fixant les

conditions et les formes de passation des marchés de l’Etat ainsi que certaines

règles relatives à leur gestion et à leur contrôle ;

¾Décret n° 2-06-388 du 16 moharrem 1428 (5 février 2007) fixant les

conditions et les formes de passation des marchés de l’Etat ainsi que certainesrègles relatives à leur gestion et à leur contrôle ;

¾Décret n° 2-07-125 du ……. Relatif au contrôle des dépenses de l’Etat(en

cours d’adoption).

6) Divers et sites web :

¾ Méthodologie de suivi et évaluation de la performance de l’achat dans lesecteur public - Guide élaboré en 2000 par le Centre du Commerce

International (CCI).






Annexes




Annexe 1Résultat du diagnostic stratégique

de l’environnement de l’achat public au Maroc

Environnements Forces

Faiblesses

InterneÐ Une réglementation aux standards

internationaux ;

Ð Une expérience des services gestionnairesqui date depuis des décennies ;

Ð Une informatisation qui s’affirme davantage.

Ð Un cadre légal qui manquede clarté concernant le recourset les règlements non

juridictionnel des différends ;

Ð Une organisation des services d’achat

non adaptée ;

Ð La formation et le renforcement

de la capacité de gestion non adapté

aux besoins des ordonnateurs.

Externe

Ð Une volonté du gouvernement d’approfondirla transparence et l’efficacité ;

Ð Une satisfaction des partenairesinternationaux au sujet du cadre légal etinstitutionnel ;

Ð Un cadre budgétaire en réforme continue.

Ð Une décentralisation des ressources

et des compétences en deçà des

attentes des services extérieurs ;

Ð Une instabilité des règles juridiques ;

Ð Une perception négative du degré de

transparence ;

Ð

La dématérialisation des procéduresqui est à ses débuts ;

Une organisation institutionnelle nonformalisée (manque d’organe centraleen charge de la politique de l’Etat dansle domaine des marchés publics).




Annexe 2

Enquête (*)

Ministère: de la Justice (année 2006)

Missions Nature de la structure (bureau, section, service,division, Direction)

Structure chargée de la préparation du

budget

Direction du contrôle et de comptabilité/ service

du BudgetStructure chargée de la préparation etl’identification des besoins

Direction des Equipements et du Patrimoine

Structure chargée de la préparation desdossiers d’appels d’offres


Structure chargée du lancement de l’avisd’appel d’offres et de l’attribution du marché

Direction des Equipements et du Patrimoine:service des Marchés

Structure chargée du suivi, de l’exécution etde la réalisation du marché


Structure chargée de la liquidation et del’ordonnancement du marché

Direction du contrôle et de comptabilité/ servicede l’Ordonnancement

(*) Anonymat des répondants




ANNEXE 3

Décret n° 2-06-388 du 16 moharrem 1428 (5 février 2007) fixant lesconditions et les formes de passation des marchés de l'Etat ainsi quecertaines règles relatives à leur gestion et à leur contrôle.

Le premier ministre,

Vu l'article 63 de la Constitution ;

Après examen par le conseil des ministres réuni le 11 moharrem 1428 (31 janvier 2007),

Exposé des motifs :

La réforme de la réglementation sur la passation des marchés de l'Etat s'inscrit dans le cadre des grandschantiers de réformes visant l'adaptation de l'Administration publique aux changements en cours et desengagements du Maroc vis-à-vis de ses partenaires.

En effet, les exigences de modernité, de bonne gouvernance et d'ouverture économique encouragent à sedoter d'une réglementation des marchés qui tient compte de l'objectif de consolidation de la transparence etdes intérêts de l'Administration et du secteur privé dans le cadre d'un partenariat équilibré en vue d'assurerdes prestations de meilleure qualité et au coût optimum.

En outre, le présent décret a été conçu en adéquation avec la nouvelle approche de la gestion des financespubliques basée sur la responsabilisation des ordonnateurs et la recherche de la performance, lacontractualisation des rapports entre les Administrations centrales et leurs services déconcentrés.

Par ailleurs, la réforme de la réglementation sur les marchés traduit l'orientation des pouvoirs publicstendant à moraliser la vie publique et à lutter contre toutes les pratiques de fraude et de corruption. Cetteexigence est d'autant plus nécessaire que les marchés constituent le principal moyen de satisfaction desbesoins de l'Administration.

En somme, le présent décret exprime la détermination des pouvoirs publics d'inscrire de manière irréversiblela passation des marchés de l'Etat dans une logique de respect des principes de liberté d'accès à lacommande publique, d'égalité de traitement des candidats, de transparence et de simplification desprocédures.

Ces principes permettent d'assurer l'efficacité de la commande publique et la bonne utilisation des denierspublics, ce qui exige une définition préalable des besoins de l'Administration, le respect des obligations depublicité et de mise en concurrence et le choix de l'offre économiquement la plus avantageuse dans le cadre

de procédures simplifiées.

Dans ce sens, le présent décret a été élaboré en concertation avec les différents intervenants dans ledomaine des marchés de l'Etat et en prenant en considération les acquis jusque-là enregistrés au niveau dela réglementation des marchés tout en introduisant des innovations aussi bien sur le plan de la forme dutexte que de son contenu.

Ainsi, pour répondre au souci de souplesse et de simplification, le contenu du décret définit les règlesgénérales qui s'imposent aussi bien aux maîtres d'ouvrages qu'aux concurrents sous une nouvelleconfiguration rendant sa lecture et sa compréhension plus aisées pour tous les utilisateurs.

Concernant les objectifs escomptés à travers le présent décret, ceux-ci s'articulent autour des principauxaxes suivants :




- le renforcement des règles encourageant le libre jeu de la concurrence en favorisant une compétition pluslarge entre les soumissionnaires ;

- la mise en place d'outils permettant de garantir la transparence dans la préparation, la passation etl'exécution des marchés ;

- l'adoption du principe d'égalité de traitement des soumissionnaires dans toutes les phases de passation desmarchés ;

- l'obligation pour le maître d'ouvrage d'assurer à tous les concurrents l'information adéquate et équitabledans les différentes phases des procédures de passation des marchés ;

- le renforcement des règles de la déontologie administrative et de la moralisation en introduisant desmesures de nature à réduire les possibilités de recours à des pratiques de fraude ou de corruption ;

- la dématérialisation des procédures et l'obligation faite aux maîtres d'ouvrages de publier certainesinformations et documents sur le portail électronique des marchés de l'Etat ;

- l'institution de voies de recours et de règlement à l'amiable des litiges portant sur la passation desmarchés.

Décrète :

Chapitre premier : Dispositions générales

Article premier : Principes généraux et champ d'application

La passation des marchés de l'Etat doit obéir aux principes de liberté d'accès à la commande publique,d'égalité de traitement des concurrents et de transparence dans les choix du maître d'ouvrage.

Ces principes permettent d'assurer l'efficacité de la commande publique et la bonne utilisation des denierspublics. Ils exigent une définition préalable des besoins de l'administration, le respect des obligations de

publicité et de mise en concurrence et le choix de l'offre économiquement la plus avantageuse.

Ces obligations sont mises en œuvre conformément aux règles définies par le présent décret qui a pourobjet de fixer les conditions et les formes dans lesquelles sont passés les marchés de travaux, de fournitureset de services pour le compte de l'Etat ainsi que certaines règles relatives à leur gestion et à leur contrôle.

Article 2 : Dérogations

Demeurent en dehors du champ d'application du présent décret :

- les conventions ou contrats que l'Etat est tenu de passer dans les formes et selon les règles du droitcommun ;

- les contrats de gestion déléguée de services et d'ouvrages publics ;

- les cessions de biens et les prestations effectuées entre services de l'Etat régies par la législation et laréglementation en vigueur.

Il peut être dérogé aux dispositions du présent décret en ce qui concerne les marchés passés dans le cadred'accords ou conventions que le Maroc a conclus avec des organismes internationaux ou des Etats étrangers,lorsque lesdits accords ou conventions stipulent expressément l'application de conditions et formesparticulières de passation de marchés.

Article 3 : Définitions

Au sens du présent décret, on entend par :

1. Attributaire : soumissionnaire dont l'offre a été retenue avant la notification de l'approbation du marché ;




2. Autorité compétente : l'ordonnateur ou la personne déléguée par lui à l'effet d'approuver le marché ;

3. Bordereau des prix : document qui contient une décomposition par poste des prestations à exécuter etindique, pour chacun des postes, le prix applicable ;

4. Candidat : toute personne physique ou morale qui participe à un appel d'offres ou concours dans sa phaseantérieure à la remise des offres ou des propositions ou à une procédure négociée avant l'attribution dumarché ;

5. Concurrent : candidat ou soumissionnaire ;

6. Contrats ou conventions de droit commun : des contrats ou conventions qui ont pour objet notammentl'obtention de prestations déjà définies quant aux conditions de leurs fournitures et de leur prix et que lemaître d'ouvrage ne peut modifier ou qu'il n'a pas intérêt à modifier. La liste des prestations qui peuventfaire l'objet de contrats ou de conventions de droit commun est arrêtée par décision du Premier Ministreaprès avis de la commission des marchés ;

Toutefois, pour le choix des prestataires de mandats ou de consultations juridique, scientifique ou médicale,un appel à manifestation d'intérêt peut être effectué dans la mesure du possible ;

7. Décomposition du montant global : document qui, pour un marché à prix global, contient une répartitiondes prestations à exécuter par poste, effectuée sur la base de la nature de ces prestations ; il indique ou nonles quantités forfaitaires pour les différents postes ;

8. Détail estimatif : document qui, pour un marché à prix unitaires, contient une décomposition desprestations à exécuter par poste et indique, pour chaque poste, la quantité présumée et le prix unitairecorrespondant du bordereau des prix ; le détail estimatif et le bordereau des prix peuvent constituer undocument unique ;

9. Groupement : deux ou plusieurs concurrents qui souscrivent un engagement unique dans les conditionsprévues à l'article 83 ci-après ;

10. Maître d'ouvrage : l'Administration qui, au nom de l'Etat, passe le marché avec l'entrepreneur, lefournisseur ou le prestataire de services ;

11. Maître d'ouvrage délégué : toute administration publique ou tout organisme public auquel sont confiéescertaines missions du maître d'ouvrage dans les conditions prévues à l'article 88 ci-après ;

12. Marché : tout contrat à titre onéreux conclu entre, d'une part, un maître d'ouvrage et, d'autre part, unepersonne physique ou morale appelée entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services ayant pour objet,selon les définitions ci-après, l'exécution de travaux, la livraison de fournitures ou la réalisation deprestations de services :

a) Marchés de travaux : tout contrat ayant pour objet l'exécution de travaux liés à la construction, à lareconstruction, à la démolition, à la réparation ou à la rénovation d'un bâtiment, d'un ouvrage ou d'unestructure, tels que la préparation du chantier, les travaux de terrassement, l'érection, la construction,

l'installation d'équipements ou de matériels, la décoration et la finition, ainsi que les services accessoires auxtravaux tels que les forages, les levés topographiques, la prise de photographie et de film, les étudessismiques et les services similaires fournis dans le cadre du marché, si la valeur de ces services ne dépassepas celle des travaux eux-mêmes ;

b) Marchés de fournitures : tout contrat ayant pour objet l'achat, la prise en crédit-bail, la location ou lalocation vente avec ou sans option d'achat de produits ou matériels entre un maître d'ouvrage et unfournisseur. La livraison de produits peut comporter à titre accessoire des travaux de pose et d'installationnécessaires à la réalisation de la prestation.

La notion de marchés de fournitures recouvre :

- les marchés de fournitures courantes, qui sont des marchés de fournitures ayant pour objet l'acquisitionpar le maître d'ouvrage de produits existant dans le commerce et qui ne sont pas fabriqués sur spécifications

techniques particulières ;




- les marchés de fournitures non courantes qui ont pour objet principal l'achat de produits qui ne se trouventpas dans le commerce et que le titulaire doit réaliser sur spécifications techniques propres au maîtred'ouvrage ;

- les marchés de crédit bail, de location ou de location-vente, avec ou sans option d'achat.

Toutefois, la notion de marchés de fournitures ne couvre pas les ventes, location-vente ou les contrats créditbail relatifs à des biens immobiliers.

c) Marchés de services : tout contrat ayant pour objet la réalisation de prestations de services qui nepeuvent être qualifiés ni de travaux ni de fournitures.

La notion de marché de services recouvre notamment :

- Les marchés de prestations d'études et de maîtrise d'œuvre qui comportent le cas échéant, des obligationsspécifiques liées à la notion de propriété intellectuelle ;

- Les marchés de services courants qui ont pour objet l'acquisition par le maître d'ouvrage de servicespouvant être fournis sans spécifications techniques exigées par le maître d'ouvrage ;

- Les marchés portant notamment sur des prestations d'entretien et de maintenance des équipements, desinstallations et de matériel, de nettoyage, de gardiennage des locaux administratifs et de jardinage ;

13. Prestations : travaux, fournitures ou services ;

14. Signataire au nom du maître d'ouvrage : l'ordonnateur, son délégué ou le sous-ordonnateur désignéconformément à la réglementation en vigueur ;

15. Soumissionnaire : toute personne physique ou morale qui propose une offre en vue de la conclusion d'unmarché ;

16. Sous-détail des prix : document qui fait apparaître, pour chacun des prix du bordereau, ou seulementpour ceux d'entre eux désignés dans le cahier des prescriptions spéciales, les quantités et le montant desmatériaux et fournitures, de la main-d’œuvre, des frais de fonctionnement du matériel, des frais généraux,taxes et marges ; ce document n'a pas de valeur contractuelle sauf disposition contraire prévue dans lemarché ;

17. Titulaire : attributaire auquel a été notifiée l'approbation du marché.

Article 4 : Détermination des besoins

Les prestations qui font l'objet des marchés doivent répondre exclusivement à la nature et à l'étendue desbesoins à satisfaire.

Le maître d'ouvrage est tenu, avant tout appel à la concurrence ou toute négociation, de déterminer aussi

exactement que possible les spécifications, notamment techniques, et la consistance des prestations quidoivent être définies par référence à des normes marocaines homologuées ou, à défaut, à des normesinternationales.

Dans tous les cas, les spécifications techniques ne doivent pas mentionner de marque commerciale,appellation, brevet, conception, type, origine ou producteurs particuliers, à moins qu'il n'y ait aucun autremoyen suffisamment précis et intelligible de décrire les caractéristiques des travaux, des fournitures ou desservices requis et à condition que l'appellation utilisée soit suivie des termes "ou son équivalent".

Le maître d'ouvrage est également tenu d'établir, avant tout appel à la concurrence ou toute négociation,une estimation des coûts des prestations à réaliser sur la base de la définition et de la consistance desprestations objet du marché et des prix pratiqués sur le marché en tenant compte de toutes lesconsidérations et sujétions concernant notamment les conditions et le délai d'exécution. Cette estimation estétablie en fonction des modalités d'allotissement des prestations retenues par le maître d'ouvrage

conformément aux dispositions de l'article 8 ci-après.




Ladite estimation, établie sur la base de l'estimation des différents prix contenus dans le bordereau des prix,est consignée sur un support écrit et signée par le maître d'ouvrage.

Chapitre II : Types des marchés

Section première : Selon le mode d'exécution

Article 5 : Marchés-cadre

Par dérogation aux dispositions de l'article 4 ci-dessus, il peut être passé des marchés dits "marchés-cadre"lorsque la quantification et le rythme d'exécution d'une prestation, qui présente un caractère prévisible etpermanent, ne peuvent être entièrement déterminés à l'avance.

Les marchés-cadre ne fixent que le minimum et le maximum des prestations, arrêtées en valeur ou enquantité, susceptibles d'être commandées au cours d'une période déterminée n'excédant pas l'annéebudgétaire en cours et dans la limite des crédits de paiement disponibles. Ces minimum et maximumdoivent être fixés par le maître d'ouvrage avant tout appel à la concurrence ou toute négociation.

Le maximum des prestations ne peut être supérieur à deux fois le minimum, toutefois cette limite nes'applique pas aux marchés-cadre passés par l'administration de la défense nationale.

Les marchés-cadre doivent déterminer notamment les spécifications et le prix des prestations ou sesmodalités de détermination.

Les marchés-cadre doivent indiquer la durée pour laquelle ils sont conclus. Ces marchés cadres comportentune clause de tacite reconduction, sans toutefois que la durée totale de chaque marché puisse excéder troisannées.

La non reconduction du marché-cadre est prise à l'initiative de l'une des deux parties au marché moyennantun préavis dont les conditions sont fixées par le marché.

Pendant la durée du marché-cadre, les quantités des prestations à exécuter et leur délai d'exécution sontprécisés pour chaque commande par le maître d'ouvrage en fonction des besoins à satisfaire.

Les quantités des prestations que le maître d'ouvrage est tenu de commander ne peuvent, en aucun cas,être inférieures au minimum prévu par le marché.

Toutefois, si ces marchés-cadre le prévoient expressément, et à la date fixée dans le marché, chacune desparties contractantes aura la faculté de demander qu'il soit procédé à une révision des conditions du marchéet de le dénoncer au cas où un accord n'interviendrait pas sur cette révision.

Lorsque la révision tend à réajuster le minimum ou le maximum des prestations à réaliser, elle ne doit pasbouleverser l'économie du marché et ne doit en aucun cas être supérieure à 10% du maximum desprestations en cas d'augmentation de la quantité ou de la valeur desdites prestations, et à 25% en cas dediminution de la valeur ou de la quantité des prestations minimales.

Cette révision peut être introduite, le cas échéant, par avenant à l'occasion de chaque reconduction dumarché-cadre.

La possibilité de révision prévue ci-dessus ne fait pas obstacle à l'application de la révision des prix prévue àl'article 14 ci-après.

Le maître d'ouvrage est tenu, à la fin de chaque année budgétaire, de solder les marchés-cadre à hauteurdu montant des prestations réalisées.

La liste des prestations qui peuvent faire l'objet de "marchés-cadre" est annexée au présent décret (annexen° 1). Cette liste peut être modifiée ou complétée par décision du Premier ministre après avis de lacommission des marchés.

Article 6 : Les marchés reconductibles




Il peut être passé des marchés dits "marchés reconductibles" lorsque les quantités peuvent être déterminéesà l'avance par le maître d'ouvrage et présentent un caractère prévisible, répétitif et permanent.

Les marchés reconductibles doivent déterminer notamment les spécifications, la consistance, les modalitésd'exécution et le prix des prestations susceptibles d'être réalisées au cours d'une période n'excédant pas uneannée budgétaire en cours et dans la limite des crédits de paiement disponibles.

Les marchés reconductibles doivent indiquer la durée pour laquelle ils sont conclus. Ces marchés comportentune clause de tacite reconduction, sans toutefois que la durée totale de chaque marché puisse excéder troisannées.

La non reconduction du marché reconductible est prise à l'initiative de l'une des deux parties au marchémoyennant un préavis dont les conditions sont fixées par le marché.

Pendant la durée du marché reconductible, les quantités des prestations à exécuter et leur délai d'exécutionsont précisés pour chaque commande par le maître d'ouvrage en fonction des besoins à satisfaire.

Toutefois, si ces marchés le prévoient expressément, et à la date fixée dans le marché, chacune des partiescontractantes aura la faculté de demander qu'il soit procédé à une révision des conditions du marché et dele dénoncer au cas où un accord n'interviendrait pas sur cette révision.

La possibilité de révision prévue ci-dessus ne fait pas obstacle à l'application de la révision des prix prévue àl'article 14 ci-après.

Le maître d'ouvrage est tenu, à la fin de chaque année budgétaire, de solder les marchés reconductibles àhauteur du montant des prestations réalisées.

La liste des prestations qui peuvent faire l'objet de marchés reconductibles est annexée au présent décret(annexe n° 2). Cette liste peut être modifiée ou complétée par décision du Premier ministre après avis de lacommission des marchés.

Article 7 : Marchés à tranches conditionnelles

Il peut être passé des marchés dits "marchés à tranches conditionnelles" lorsque la prestation à réaliser peutêtre divisée en deux ou plusieurs tranches constituant chacune un ensemble cohérent, autonome etfonctionnel.

Le marché à tranches conditionnelles doit porter sur la totalité de la prestation et définir la consistance, leprix et les modalités d'exécution de chaque tranche.

Le marché à tranches conditionnelles est divisé en :

- une tranche ferme couverte par les crédits disponibles, à exécuter dès la notification de l'approbation dumarché ;

- une ou plusieurs tranches conditionnelles dont l'exécution est subordonnée d'une part, à la disponibilitédes crédits et d'autre part à la notification d'un ou plusieurs ordres de service prescrivant son (ou leur)exécution, dans les délais prévus par le marché.

Lorsque l'ordre de service afférent à une ou plusieurs tranches conditionnelles n'a pu être donné dans lesdélais prescrits, le titulaire peut à sa demande :

- soit bénéficier d'une indemnité d'attente prévue dans le marché ;

- soit renoncer à la réalisation de la ou des tranches conditionnelles concernées.

Le marché à "tranches conditionnelles" peut comporter l'une des deux formes de clauses de prix suivantes :




- un prix identique ou fixé sur des bases identiques en cas de marché à prix global tant pour la trancheferme que pour la ou les tranches conditionnelles. Le maître d'ouvrage prévoit alors dans le marché uneindemnité de dédit pour le cas où il renonce à la réalisation de la ou des tranches conditionnelles ;

- un prix différent pour la tranche ferme et pour la ou les tranches conditionnelles. Dans ce cas, la ou lestranches conditionnelles comportent un rabais par rapport au prix de la tranche ferme. En cas derenonciation de la part du maître d'ouvrage, aucune indemnité ne sera accordée au titulaire.

La renonciation par le maître d'ouvrage à réaliser une tranche conditionnelle doit être notifiée, par ordre deservice, au titulaire dans le délai fixé dans le marché.

Article 8 : Marchés allotis

1. Les travaux, fournitures ou services peuvent faire l'objet d'un marché unique ou d'un marché alloti.

Le maître d'ouvrage choisit entre ces deux modalités de réalisation des prestations en fonction desavantages économiques, financiers ou techniques qu'elles procurent.

Dans le cas où plusieurs lots sont attribués à un même concurrent, il peut être passé avec ce concurrent unseul marché regroupant tous ces lots.

Le maître d'ouvrage peut le cas échéant, pour des raisons liées à la sécurité de l'approvisionnement, limiterle nombre de lots pouvant être attribués à un même concurrent. Le règlement de consultation, prévu àl'article 18 ci-après, doit comporter à cet égard toutes précisions utiles.

Les offres de remise sur le prix présentées par les concurrents en fonction du nombre de lots susceptibles deleur être attribués sont prises en considération.

2. Au sens du présent article, on entend par lot :

- en ce qui concerne les fournitures : un ensemble d'articles, d'objets assortis ou de marchandises venduesensemble ;

- en ce qui concerne les autres catégories de prestations, partie d'un tout (corps d'état) ou groupe deprestations appartenant à un ensemble plus ou moins homogène, présentant des caractéristiques techniquessemblables ou complémentaires.

3. L'examen des offres des concurrents se fait en lot unique lorsqu'il s'agit d'un marché unique, et lot par lotlorsqu'il s'agit d'un marché alloti.

Section II : Selon les prix

Article 9 : Nature et modalité de définition des prix

Le marché peut être :

- à prix global ;

- à prix unitaires ;

- à prix mixtes ;

Le marché peut également comporter, à titre accessoire, des prestations exécutées sur la base de dépensescontrôlées visées à l'article 13 ci-après.

Article 10 : Marché à prix global

Le marché à prix global est celui dans lequel un prix forfaitaire couvre l'ensemble des prestations qui fontl'objet du marché. Ce prix forfaitaire est calculé, s'il y a lieu, sur la base de la décomposition du montantglobal. Dans ce cas, chacun des postes de la décomposition est affecté d'un prix forfaitaire. Le montant

global est calculé par addition des différents prix forfaitaires indiqués pour tous ces postes.




Dans le cas où les postes sont affectés de quantités, il s'agit de quantités forfaitaires établies par le maîtred'ouvrage. Une quantité forfaitaire est la quantité pour laquelle le titulaire a présenté un prix forfaitaire quilui est payé quelle que soit la quantité réellement exécutée.

Si au cours de son exécution, le marché initial est modifié par ordre de service dans sa consistance sanstoutefois que l'objet en soit changé, les modifications introduites sont évaluées conformément aux cahiersdes charges.

Article 11 : Marché à prix unitaires

Le marché à prix unitaires est celui dans lequel les prestations sont décomposées, sur la base d'un détailestimatif établi par le maître d'ouvrage, en différents postes avec indication pour chacun d'eux du prixunitaire proposé. Les prix unitaires sont forfaitaires.

Les sommes dues au titre du marché sont calculées par application des prix unitaires aux quantitésréellement exécutées conformément au marché.

Article 12 : Marché à prix mixtes

Le marché est dit à prix mixtes lorsqu'il comprend des prestations rémunérées en partie sur la base d'unprix global et en partie sur la base de prix unitaires, dans ce cas le règlement s'effectue tel que prévu auxarticles 10 et 11 ci-dessus.

Article 13 : Marché de travaux comportant des prestations sur dépenses contrôlées

Les marchés de travaux peuvent en outre, et à titre exceptionnel justifié par des considérations d'ordretechnique imprévisibles au moment de leur passation, comporter des prestations rémunérées sur la base dedépenses contrôlées.

Dans ce cas, ces marchés doivent indiquer la nature, le mode de décompte et, éventuellement, la valeur desdivers éléments qui concourent à la détermination du prix de règlement ainsi que les contrôles auxquels sera

soumis le titulaire.

Le montant des prestations rémunérées sur la base de dépenses contrôlées ne peut, en aucun cas, excéderdeux pour cent (2%) du montant initial du marché.

Article 14 : Caractère des prix

Les prix des marchés cités à l'article 9 ci-dessus peuvent être fermes, révisables ou provisoires.

1. Marché à prix ferme :

Le prix du marché est ferme lorsqu'il ne peut être modifié en raison des variations économiques survenuespendant le délai de son exécution.

Toutefois, si le taux de la taxe sur la valeur ajoutée est modifié postérieurement à la date limite de remisedes offres, le maître d'ouvrage répercute cette modification sur le prix de règlement.

Pour les marchés portant sur l'acquisition de produits ou services dont les prix sont réglementés, le maîtred'ouvrage répercute la différence résultant de la modification des prix desdits produits ou servicesintervenue entre la date de remise des offres et la date de livraison sur le prix de règlement prévu aumarché.

Les marchés de fournitures et de services autres que les études sont passés à prix fermes.

2. Marché à prix révisable :

Le prix du marché est révisable lorsqu'il peut être modifié en raison des variations économiques en coursd'exécution de la prestation.




Les marchés de travaux et des études sont passés à prix révisables lorsque le délai prévu pour leurexécution est supérieur ou égal à quatre (4) mois. Toutefois, lorsque ce délai est inférieur à quatre mois, ilspeuvent également être passés à prix révisable.

Lorsque le prix est révisable, les cahiers des charges indiquent expressément les modalités de la révision etla date de son exigibilité, conformément aux règles et conditions de révision des prix telles qu'elles sontfixées par arrêté du Premier Ministre visé par le ministre chargé des finances.

Pour les marchés de travaux et des études passés à prix fermes, si l'approbation du marché n'a pas éténotifiée à l'attributaire dans les délais prévus par l'article 79 ci-après et que l'attributaire maintient son offre,le prix du marché sera révisable en application d'une formule de révision des prix prévue à cet effet par lecahier des prescriptions spéciales.

3. Marché à prix provisoire :

Sous réserve des dispositions du paragraphe c) de l'article 73 ci-après, le marché est passé à prix provisoirelorsque l'exécution de la prestation doit être commencée alors que toutes les conditions indispensables à ladétermination d'un prix initial définitif ne sont pas réunies en raison de la complexité de la prestation objetdu marché et de son caractère urgent.

Chapitre III : Formes des marchés et modes de leur passation

Article 15 : Forme et contenu des marchés

A. - Les marchés sont des contrats écrits dont les cahiers des charges précisent les conditions danslesquelles les marchés sont exécutés. Les cahiers des charges comprennent les cahiers des clausesadministratives générales (CCAG), les cahiers des prescriptions communes (CPC) et les cahiers desprescriptions spéciales (CPS).

1. Les cahiers des clauses administratives générales fixent les dispositions administratives applicables à tousles marchés de travaux, fournitures ou services ou à une catégorie particulière de ces marchés. Ces cahierssont approuvés par décret.

Si un marché comporte plusieurs catégories de prestations, le cahier des clauses administratives généralesapplicable est celui correspondant à la catégorie prépondérante de ces prestations.

En cas d'absence d'un cahier des clauses administratives générales propre aux prestations, objet du marché,le marché doit se référer à l'un des cahiers des clauses administratives générales en vigueur le plus adaptéen procédant aux ajustements nécessaires.

2. Les cahiers des prescriptions communes fixent essentiellement les dispositions techniques applicables àtous les marchés portant sur une même nature de travaux, de fournitures ou de services ou à tous lesmarchés passés par un même département ministériel ou par un même service spécialisé.

Les cahiers des prescriptions communes peuvent cependant :

- contenir, dans le respect des prescriptions du cahier des clauses administratives générales, toutesprescriptions communes, autres que techniques, à tous les marchés de la catégorie à laquelle ils sontapplicables ou au département ministériel ou service qu'ils concernent ;

- déterminer, en particulier, les modalités de calcul du prix et d'application des clauses de révision de ceprix, s'il paraît nécessaire d'en insérer au marché, ainsi que les modalités d'attribution, de calcul et deversement d'avances et d'acomptes et de règlement du prix du marché et ce conformément à laréglementation relative à la comptabilité publique.

Ces cahiers sont approuvés par arrêté du ministre intéressé ou par un arrêté conjoint du ministre intéresséet du ministre chargé des finances lorsqu'ils comportent des clauses ayant une incidence financière.

Les cahiers des prescriptions communes propres à un département ministériel peuvent être étendus àd'autres départements ministériels par arrêté pris par le ministre concerné.




3. Les cahiers des prescriptions spéciales fixent les clauses propres à chaque marché et comportent laréférence aux textes généraux applicables et l'indication des articles des cahiers des prescriptionscommunes et, le cas échéant, de ceux des cahiers des clauses administratives générales auxquels il estéventuellement dérogé en vertu des dispositions desdits cahiers.

Les cahiers des prescriptions spéciales sont signés par l'ordonnateur, son délégué ou le sous-ordonnateuravant le lancement de la procédure de passation du marché.

Les cahiers des prescriptions spéciales sont approuvés par l'autorité compétente conformément auxdispositions de l'article 78 ci-après.

B. - Les marchés doivent contenir au moins les mentions suivantes :

1. le mode de passation ;

2. la référence expresse aux alinéas, paragraphes et articles du présent décret en vertu desquels le marchéest passé ;

3. l'indication des parties contractantes, les noms et qualités des signataires agissant au nom du maîtred'ouvrage et du cocontractant ;

4. l'objet avec indication de la ou des préfectures ou provinces du lieu d'exécution des prestations ;

5. l'énumération par ordre de priorité des pièces incorporées au marché ;

6. le prix, sous réserve des dispositions concernant les marchés à prix provisoires ou les modalités dedétermination du prix pour les prestations rémunérées sur la base de dépenses contrôlées ;

7. le délai d'exécution ou la date d'achèvement du marché ;

8. les conditions de réception et, éventuellement, de livraison des prestations ;

9. les conditions de règlement conformément à la réglementation en vigueur ;

10. les clauses de nantissement, le cas échéant ;

11. les conditions de résiliation ;

12. l'approbation du marché par l'autorité compétente ;

C - Les engagements réciproques que les marchés constatent sont conclus sur la base de l'acted'engagement souscrit par l'attributaire du marché et sur la base du cahier des prescriptions spéciales.

Article 16 : Modes de passations des marchés

1. Les modes de passation des marchés sont :

- l'appel d'offres ;

- le concours ;

- la procédure négociée.

L'appel d'offres peut être ouvert ou restreint. Il est dit "ouvert" lorsque tout candidat peut obtenir le dossierde consultation et présenter sa candidature. Il est dit "restreint" lorsque seuls peuvent remettre des offres,les candidats que le maître d'ouvrage a décidé de consulter.

L'appel d'offres est dit "avec présélection" lorsque seuls sont autorisés à présenter des offres, après avisd'une commission d'admission, les candidats présentant les capacités suffisantes, notamment du point devue technique et financier.




Le concours met en compétition des candidats sur des prestations qui sont appréciées après avis d'un jury etqui préfigurent celles qui seront demandées au titre du marché.

La procédure négociée permet au maître d'ouvrage de négocier les conditions du marché avec un ouplusieurs candidats dans les conditions prévues aux articles 71 et 72 ci-après.

2. Par dérogation aux dispositions du paragraphe 1 ci-dessus, et dans les conditions fixées à l'article 75 ci-après, il peut être procédé à l'exécution de prestations sur simples bons de commande.

Chapitre IV : Procédures de passation des marchés

Section première : Marchés sur appel d'offres

Sous-section première : Appel d'offres ouvert ou restreint

Article 17 : Principes et modalités

1. L'appel d'offres ouvert ou restreint obéit aux principes suivants :

a) Un appel à la concurrence ;

b) L'ouverture des plis en séance publique ; toutefois, pour les appels d'offres lancés par l'administration dela défense nationale, la séance d'ouverture des plis est non publique ; dans ce cas les plis des concurrentssont soit déposés, contre récépissé dans le bureau du maître d'ouvrage indiqué dans l'avis d'appel d'offres,soit envoyés par courrier recommandé avec accusé de réception au bureau précité, et ce dans le délai fixépar l'avis ;

c) L'examen des offres par une commission d'appel d'offres ;

d) La désignation par la commission d'appel d'offres du soumissionnaire dont l'offre est à retenir par lemaître d'ouvrage ;

e) L'obligation pour le maître d'ouvrage qui procède à l'appel d'offres de communiquer, à titre indicatif, auxmembres de la commission d'appel d'offres le montant de l'estimation prévue à l'article 4 ci-dessus. Cettecommunication doit être faite dans les conditions prévues à l'article 35 ci-après.

2. Il ne peut être passé de marchés sur appel d'offres restreint que pour les prestations dont le montant estinférieur ou égal à un million (1.000.000) de dirhams et qui ne peuvent être exécutées que par un nombrelimité d'entrepreneurs, fournisseurs ou prestataires de services, en raison de leur nature, de leur complexitéou de l'importance de l'outillage à utiliser.

L'appel d'offres restreint doit s'adresser au moins à trois (3) candidats susceptibles de répondre au mieuxaux besoins à satisfaire.

3. L'appel d'offres peut être fait au "rabais" ou "sur offres de prix".

Pour les appels d'offres dits "au rabais", les concurrents souscrivent l'engagement d'effectuer les travaux oules services ou de livrer les fournitures dont l'estimation est faite par le maître d'ouvrage, moyennant unrabais (ou une majoration) exprimé en pourcentage.

Pour les appels d'offres sur "offres de prix", le dossier d'appel d'offres ne donne d'indication aux concurrentsque sur la nature et l'importance des travaux, fournitures ou services dont le soumissionnaire fixe lui-mêmeles prix et arrête le montant.

Article 18 : Règlement de la consultation

1. - Tout appel d'offres fait l'objet d'un règlement établi par le maître d'ouvrage comprenant notamment :

1. La liste des pièces à fournir par les concurrents conformément à l'article 23 ci-après ;




2. Les critères d'admissibilité des concurrents. Ces critères prennent en compte notamment les garanties etcapacités juridiques, techniques et financières ainsi que les références professionnelles des concurrents, lecas échéant ;

3. Les critères de choix et de classement des offres pour attribuer le marché au concurrent qui a présentél'offre économiquement la plus avantageuse. Ces critères sont variables selon l'objet du marché. Ils peuventporter notamment sur :

a)le coût d'utilisation ;

b)la valeur technique de l'offre, notamment la méthodologie proposée et les moyens à mettre en oeuvre ;

c) le caractère innovent de l'offre ;

d) les performances en matière de protection de l'environnement ;

e) le délai d'exécution pour les marchés de travaux comportant des variantes ;

f) les qualités esthétiques et fonctionnelles ;

g) le service après-vente ;

h) l'assistance technique ;

i) la date ou le délai de livraison ;

j) le prix des prestations et les garanties offertes.

D'autres critères peuvent être pris en compte s'ils sont justifiés par l'objet du marché.

Les critères de choix et de classement des offres sont, le cas échéant, pondérés ou à défaut hiérarchisés. Ilsdoivent être objectifs et non discriminatoires et doivent avoir un lien direct avec l'objet du marché à

conclure.

Si le règlement de consultation ne prévoit pas de critères de choix et de classement des offres, le maîtred'ouvrage ne retient que le critère prix pour l'attribution du marché ;

4. Eventuellement le nombre minimum ou maximum des lots pouvant être souscrits par un mêmeconcurrent, lorsque les prestations sont réparties en lots conformément à l'article 8 ci-dessus ;

5. Le cas échéant, les conditions dans lesquelles les variantes, par rapport à la solution de base prévue dansle cahier des prescriptions spéciales, sont admises ;

6. La ou les monnaies dans lesquelles le prix des offres doit être formulé et exprimé, lorsque le concurrentn'est pas installé au Maroc. Dans ce cas, pour être évaluées et comparées, les montants des offresexprimées en monnaie étrangère doivent être convertis en dirham. Cette conversion doit s'effectuer sur la

base du cours vendeur du dirham en vigueur le premier jour ouvrable de la semaine précédant celle du jourd'ouverture des plis, donné par Bank Al-Maghrib ;

7. La ou les langues dans lesquelles doivent être établies les pièces contenues dans les dossiers et les offresprésentées par les concurrents.

Il. - Le règlement de consultation doit être signé par l'ordonnateur, son délégué ou le sous-ordonnateuravant le lancement de la procédure de passation du marché.

Article 19 : Dossier d'appel d'offres

1. Tout appel d'offres fait l'objet d'un dossier préparé par le maître d'ouvrage et qui doit comprendre :

a)Copie de l'avis d'appel d'offres ou de la circulaire selon le cas ;




b)Un exemplaire du cahier des prescriptions spéciales ;

c) Les plans et les documents techniques, le cas échéant ;

d) Le modèle de l'acte d'engagement visé à l'article 26 ci-après ;

e) Les modèles du bordereau des prix et du détail estimatif lorsqu'il s'agit d'un marché à prix unitaires ;

f) Le modèle de la décomposition du montant global par poste avec indication ou non des quantitésforfaitaires, le cas échéant, lorsqu'il s'agit d'un marché à prix global ;

g) Le modèle du cadre du sous-détail des prix le cas échéant ;

h) Le modèle de la déclaration sur l'honneur prévue à l'article 23 ci-après ;

i) Le règlement de la consultation prévu à l'article 18 ci-dessus.

2. Le maître d'ouvrage est tenu de faire parvenir aux membres de la commission d'appel d'offres le dossierd'appel d'offres au moins huit (8) jours avant l'envoi de l'avis pour publication.

Les membres précités disposent d'un délai de huit (8) jours francs pour faire part au maître d'ouvrage deleurs observations.

3. Les dossiers d'appel d'offres doivent être disponibles avant la publication de l'avis d'appel d'offres prévudans l'article 20 ci-après et mis à la disposition des candidats dès la parution du premier avis d'appel d'offreset jusqu'à la date limite de remise des offres.

Les dossiers d'appel d'offres peuvent être envoyés par voie postale aux concurrents qui le demandent parécrit à leur frais et à leurs risques et périls. Cette possibilité d'envoi par voie postale des dossiers auxconcurrents ne s'applique pas pour les dossiers d'appel d'offres comportant des plans ou des documentstechniques. Un arrêté du ministre des finances fixera les modalités de l'application de cette possibilité.

Le maître d'ouvrage doit tenir un registre dans lequel sont inscrits les noms des candidats ayant procédé auretrait du dossier de l'appel d'offres avec l'indication de l'heure et de la date du retrait.

Lorsque pour une raison quelconque, le dossier d'appel d'offres n'est pas remis au concurrent ou à sonreprésentant qui s'est présenté à l'endroit indiqué dans l'avis d'appel d'offres, le maître d'ouvrage est tenude lui délivrer, le même jour, une attestation constatant le motif de la non remise du dossier et indiquant le jour prévu pour son retrait permettant au candidat la préparation de son dossier. Une copie de laditeattestation est conservée en archives.

En cas de non remise du dossier au jour fixé dans l'attestation qui lui a été délivrée, le concurrent peutsaisir, par lettre recommandée avec accusé de réception, l'autorité dont relève le maître d'ouvrage concernépour lui exposer les circonstances de présentation de sa demande pour l'obtention d'un dossier et la réponsequi lui a été faite.

Lorsque le bien fondé de la requête est établi, ladite autorité ordonne au maître d'ouvrage la remiseimmédiate du dossier d'appel d'offres au requérant ou éventuellement le report de la date d'ouverture desplis si le délai restant ne permet pas au candidat de préparer son dossier.

4. Les dossiers de l'appel d'offres sont remis gratuitement aux concurrents à l'exception des plans etdocuments techniques dont la reproduction nécessite un matériel technique spécifique. La rémunérationrelative à la remise de ces documents est fixée par arrêté du ministre chargé des finances.

5. Exceptionnellement, le maître d'ouvrage peut introduire des modifications dans le dossier d'appel d'offressans changer l'objet du marché. Ces modifications doivent être communiquées à tous les concurrents ayantretiré ledit dossier, et introduites dans les dossiers mis à la disposition des autres concurrents.

Lorsque les modifications nécessitent la publication d'un avis modificatif, celui-ci doit être publiéconformément aux dispositions du § 2-I alinéa 1 de l'article 20 ci-après.




Ces modifications peuvent intervenir à tout moment à l'intérieur du délai initial de publicité de l'avis sousréserve que la séance d'ouverture des plis ne soit tenue que dans un délai minimum de dix (10) jours àcompter du lendemain de la date de la dernière publication de la modification sans que la date de la nouvelleséance ne soit antérieure à celle prévue initialement.

Les modifications visées ci-dessus interviennent dans les cas suivants :

- lorsque le maître d'ouvrage décide d'introduire des modifications dans le dossier d'appel d'offres quinécessitent un délai supplémentaire pour la préparation des offres ;

- lorsqu'il s'agit de redresser des erreurs manifestes constatées dans l'avis publié ;

- lorsque, après publication de l'avis, le maître d'ouvrage constate que le délai qui doit courir entre la datede la publication et la séance d'ouverture des plis n'est pas conforme au délai réglementaire.

Article 20 : Publicité de l'appel d'offres

I. - Appel d'offres ouvert

1. Tout appel d'offres ouvert doit faire l'objet d'un avis qui fait connaître :

a) l'objet de l'appel d'offres avec indication, le cas échéant, du lieu d'exécution ;

b) l'autorité qui procède à l'appel d'offres ;

c) le (ou les) bureau (x) et l'adresse du maître d'ouvrage où l'on peut retirer le dossier d'appel d'offres ;

d) le bureau et l'adresse du maître d'ouvrage où les offres sont déposées ou adressées ;

e) le lieu, le jour et l'heure fixés pour la tenue de la séance publique d'ouverture des plis en précisant queles concurrents peuvent remettre directement leurs plis au président de la commission d'appel d'offres àl'ouverture de la séance ;

f) les pièces justificatives prévues dans le dossier d'appel d'offres que tout concurrent doit fournir ;

g) le montant en valeur du cautionnement provisoire, le cas échéant ;

h) la (ou les) qualification(s) requise(s) et la (ou les) catégorie(s) dans laquelle (lesquelles) le concurrentdoit être classé, ou le (ou les) domaine(s) d'activité tels que ceux-ci sont fixés par la réglementation envigueur ;

i) éventuellement, le lieu, le jour et l'heure limites pour la réception des échantillons, prospectus et notices,dans les conditions prévues à l'article 33 ci-après ;

j) la date de la réunion ou de la visite des lieux que le maître d'ouvrage envisage d'organiser à l'intentiondes concurrents, le cas échéant. Etant précisé que cette date doit se situer au cours du deuxième tiers du

délai qui court entre la date de publication de l'avis dans le deuxième journal et la date prévue pourl'ouverture des plis ;

k) l'adresse électronique, le cas échéant, du site utilisé pour la publication de l'avis d'appel d'offres ;

l) la référence au journal et au site électronique, le cas échéant, ayant servi à la publication du programmeprévisionnel indiquant le lancement du marché objet de l'avis de l'appel d'offres sauf si le marché envisagén'est pas prévu par ledit programme.

2. L'avis d'appel d'offres ouvert visé au paragraphe 1 ci-dessus doit être publié, dans la langue depublication du journal, au minimum dans deux journaux à diffusion nationale choisis par le maître d'ouvrage,dont l'un de ces journaux doit être en langue arabe et l'autre en langue étrangère et dans le portail desmarchés de l'Etat dans les conditions fixées à l'article 76 ci-après. Il peut être parallèlement porté à la

connaissance des concurrents éventuels et, le cas échéant, des organismes professionnels, par publication




dans le bulletin officiel des annonces légales, judiciaires et administratives, par des publications spécialiséesou par tout autre moyen de publicité notamment par voie électronique.

La publication de cet avis doit intervenir vingt et un (21) jours francs au moins avant la date fixée pour laréception des offres. Ce délai court à partir du lendemain de la date de publication de l'avis dans le journalparu le deuxième.

Toutefois, ce délai de vingt et un (21) jours est porté à quarante (40) jours au moins dans les cas suivants :

- pour les marchés de travaux dont le montant estimé est égal ou supérieur à soixante-cinq millions(65.000.000) de dirhams hors taxes ;

- pour les marchés de fournitures et de services dont le montant estimé est égal ou supérieur à un millionhuit cent mille (1.800.000) dirhams hors taxes.

Ces seuils peuvent être modifiés par arrêté du ministre chargé des Finances après avis de la commission desmarchés.

Il. - Appel d'offres restreint

L'appel d'offres restreint fait l'objet d'une circulaire adressée par lettre recommandée avec accusé deréception le même jour à tous les concurrents que le maître d'ouvrage décide de consulter.

Cette circulaire doit contenir les mêmes indications que celles énumérées au § 1) I du présent article.

L'envoi précité doit être effectué quinze (15) jours francs au moins avant la date prévue pour la séanced'ouverture des plis.

Ce délai court à partir du lendemain de la date d'envoi de la circulaire.

Article 21 : Information des concurrents

Tout concurrent peut demander au maître d'ouvrage, par lettre recommandée avec accusé de réception, parfax confirmé ou par voie électronique de lui fournir des éclaircissements ou renseignements concernantl'appel d'offres ou les documents y afférents. Cette demande n'est recevable que si elle parvient au maîtred'ouvrage au moins sept (7) jours avant la date prévue pour la séance d'ouverture des plis.

Tout éclaircissement ou renseignement, fourni par le maître d'ouvrage à un concurrent à la demande de cedernier, doit être communiqué le même jour et dans les mêmes conditions, et au moins trois (3) jours avantla date prévue pour la séance d'ouverture des plis, aux autres concurrents ayant retiré le dossier d'appeld'offres et ce par lettre recommandée avec accusé de réception, par fax confirmé ou par voie électronique. Ilest également mis à la disposition de tout autre concurrent et communiqué aux membres de la commissiond'appel d'offres.

Lorsqu'il est procédé à une réunion ou visite des lieux visés à l’alinéa j) du paragraphe 1-I de l'article 20 ci-dessus, lemaître d'ouvrage dresse un procès-verbal mentionnant les demandes d'éclaircissement et les réponses formulées lors

de cette réunion ou visite. Ce procès-verbal est communiqué à l'ensemble des concurrents ainsi qu'aux membres dela commission d'appel d'offres.

Les concurrents qui n'ont pas assisté à la réunion ou qui n'ont pas participé à la visite des lieux ne sont pasadmis à élever de réclamation sur le déroulement de la réunion ou de la visite des lieux tels que relatés dansle procès verbal qui leur a été communiqué ou mis à leur disposition par le maître d'ouvrage.

Article 22 : Conditions requises des concurrents

Seules peuvent participer aux appels d'offres, dans le cadre des procédures prévues à cet effet par leprésent décret, les personnes physiques ou morales qui :

- justifient des capacités juridiques, techniques et financières requises ;




- sont en situation fiscale régulière, pour avoir souscrit leurs déclarations et réglé les sommes exigibles ou, àdéfaut de règlement, constitué des garanties jugées suffisantes par le comptable chargé du recouvrement ;

- sont affiliées à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale, et souscrivent de manière régulière leursdéclarations de salaires et sont en situation régulière auprès de cet organisme.

Ne sont pas admises à participer aux appels d'offres :

- les personnes en liquidation judiciaire ;

- les personnes en redressement judiciaire, sauf autorisation spéciale délivrée par l'autorité judiciairecompétente ;

- les personnes ayant fait l'objet d'une exclusion temporaire ou définitive prononcée dans les conditionsfixées par l'article 24 ou 85 ci-après, selon le cas.

Article 23 : Justification des capacités et des qualités

Pour établir la justification de ses qualités et capacités, chaque concurrent est tenu de présenter un dossieradministratif, un dossier technique et éventuellement un dossier additif.

A.- Le dossier administratif comprend :

1. une déclaration sur l'honneur, en un exemplaire unique, qui doit indiquer les nom, prénom, qualité etdomicile du concurrent et, s'il agit au nom d'une société, la raison sociale, la forme juridique de la société, lecapital social, l'adresse du siège social, la qualité en laquelle il agit et les pouvoirs qui lui sont conférés.

Elle indique également le numéro d'inscription au registre de commerce, le numéro de la patente, le numérod'affiliation à la Caisse nationale de sécurité sociale pour les concurrents installés au Maroc et le numéro ducompte courant postal, bancaire ou à la Trésorerie générale du Royaume.

Cette déclaration sur l'honneur doit contenir également les indications suivantes :

a) L'engagement du concurrent à couvrir, dans les limites et conditions fixées dans les cahiers des charges,par une police d'assurance, les risques découlant de son activité professionnelle ;

b) L'engagement du concurrent, s'il envisage de recourir à la sous-traitance, que celle-ci ne peut dépassercinquante pour cent (50%) du montant du marché ni porter sur le lot ou le corps d'état principal du marché,et de s'assurer que les sous traitants remplissent également les conditions prévues à l'article 22 ci-dessus ;

c) L'attestation qu'il n'est pas en liquidation judiciaire ou en redressement judiciaire, et s'il est enredressement judiciaire, qu'il est autorisé par l'autorité judiciaire compétente à poursuivre l'exercice de sonactivité ;

d) L'engagement de ne pas recourir par lui-même ou par personne interposée à des pratiques de fraude oude corruption des personnes qui interviennent, à quelque titre que ce soit, dans les différentes procédures

de passation, de gestion et d'exécution des marchés ;

e) L'engagement de ne pas faire, par lui-même ou par personne interposée, des promesses, des dons ou desprésents en vue d'influer sur les différentes procédures de conclusion d'un marché et lors des étapes de sonexécution ;

f) La certification de l'exactitude des renseignements contenus dans la déclaration sur l'honneur et dans lespièces fournies dans son dossier de candidature.

2. La ou les pièces justifiant les pouvoirs conférés à la personne agissant au nom du concurrent. Ces piècesvarient selon la forme juridique du concurrent :

- s'il s'agit d'une personne physique agissant pour son propre compte, aucune pièce n'est exigée ;

- s'il s'agit d'un représentant, celui-ci doit présenter selon le cas :




* Une copie conforme de la procuration légalisée lorsqu'il agit au nom d'une personne physique ;

* Un extrait des statuts de la société et/ou le procès verbal de l'organe compétent pour donner pouvoirselon la forme juridique de la société, lorsqu'il agit au nom d'une personne morale ;

* L'acte par lequel la personne habilitée délègue son pouvoir à une tierce personne, le cas échéant.

3. Une attestation ou sa copie certifiée conforme délivrée depuis moins d'un an par l'Administrationcompétente du lieu d'imposition certifiant que le concurrent est en situation fiscale régulière ou à défaut depaiement qu'il a constitué les garanties prévues à l'article 22 ci-dessus. Cette attestation doit mentionnerl'activité au titre de laquelle le concurrent est imposé ;

4. Une attestation ou sa copie certifiée conforme délivrée depuis moins d'un an par la Caisse nationale desécurité sociale certifiant que le concurrent est en situation régulière envers cet organisme conformémentaux dispositions prévues à cet effet à l'article 22 ci-dessus ;

5. Le récépissé du cautionnement provisoire ou l'attestation de la caution personnelle et solidaire en tenantlieu, le cas échéant ;

6. Le certificat d'immatriculation au registre de commerce pour les personnes assujetties à l'obligationd'immatriculation conformément à la législation en vigueur ;

7. Pour les marchés passés pour les besoins de la défense nationale ou de la sécurité publique, le maîtred'ouvrage peut exiger les pièces justificatives de la nationalité de l'entreprise et de ses dirigeants ;

Toutefois, les concurrents non installés au Maroc sont tenus de fournir l'équivalent des attestations visées auparagraphe 3, 4 et 6 ci-dessus, délivrées par les administrations ou les organismes compétents de leurspays d'origine ou de provenance.

A défaut de la délivrance de tels documents par les administrations ou les organismes compétents de leurpays d'origine ou de provenance, les dites attestations peuvent être remplacées par une déclaration faite par

l'intéressé devant une autorité judiciaire ou administrative, un notaire ou un organisme professionnel qualifiédu pays d'origine ou de provenance.

B.- Le dossier technique comprend :

1. une note indiquant les moyens humains et techniques du concurrent, le lieu, la date, la nature etl'importance des prestations qu'il a exécutées ou à l'exécution desquelles il a participé ;

2. il est joint à cette note, chaque fois que le dossier d'appel d'offres l'exige, les attestations délivrées parles hommes de l'art sous la direction desquels lesdites prestations ont été exécutées ou par les bénéficiairespublics ou privés desdites prestations. Chaque attestation précise notamment la nature des prestations, lemontant, les délais et les dates de réalisation, l'appréciation, le nom et la qualité du signataire ;

Lorsqu'un système de qualification et de classification est prévu pour les marchés concernés par les

prestations, le certificat délivré dans le cadre dudit système tient lieu du dossier technique conformémentaux dispositions réglementaires régissant ledit système.

Lorsqu'un système d'agrément est prévu pour les marchés concernés par les prestations, le certificat délivrédans le cadre dudit système tient lieu du dossier technique conformément aux dispositions réglementairesrégissant ledit système sauf stipulation contraire prévue dans le règlement de consultation.

C.- Le dossier additif comprend toutes pièces complémentaires exigées par le dossier d'appel d'offres enraison de l'importance ou de la complexité de la prestation objet du marché.

Article 24 : Inexactitude de la déclaration sur l'honneur

L'inexactitude de la déclaration sur l'honneur peut entraîner les sanctions suivantes ou l'une d'entre ellesseulement sans préjudice, le cas échéant, des poursuites pénales :




a)Par décision du ministre intéressé, après avis de la commission des marchés, l'exclusion temporaire oudéfinitive du concurrent des marchés passés par les services relevant de son autorité.

Cette décision est publiée au portail des marchés de l'Etat prévu à l'article 76 ci-après.

b) Par décision de l'autorité compétente aux frais et risques du déclarant :

- soit l'établissement d'une régie ;

- soit la résiliation du marché, suivie ou non de la passation d'un nouveau marché.

Les excédents de dépenses résultant de la régie ou de la passation d'un nouveau marché après résiliationsont prélevés sur les sommes qui peuvent être dues au déclarant sans préjudice des droits à exercer contrelui en cas d'insuffisance. Les diminutions éventuelles de dépenses restent acquises au maître d'ouvrage.

Dans les cas prévus aux a) et b) ci-dessus, le concurrent est invité, au préalable, à présenter sesobservations dans le délai imparti par le maître d'ouvrage et qui ne peut être inférieur à quinze (15) jours.La décision de sanction, qui doit être motivée, lui est notifiée.

Article 25 : Documents à fournir par les organismes publics

Lorsque le concurrent est une personne morale de droit public autre que l'Etat, les dispositions des articles22, 23 (A), 24 et 85 du présent décret ne lui sont pas applicables.

Toutefois, il doit fournir :

- une copie du texte l'habilitant à exécuter les prestations objet du marché ;

- une attestation ou sa copie certifiée conforme délivrée depuis moins d'un an par l'Administrationcompétente du lieu d'imposition certifiant que le concurrent est en situation fiscale régulière ou à défaut depaiement qu'il a constitué les garanties prévues à l'article 22 ci-dessus. Cette attestation, qui n'est exigéeque pour les organismes soumis au régime de la fiscalité, doit mentionner l'activité au titre de laquelle le

concurrent est imposé ;

- une attestation ou sa copie certifiée conforme délivrée depuis moins d'un an par la Caisse nationale desécurité sociale certifiant que le concurrent est en situation régulière envers cet organisme conformémentaux dispositions prévues à cet effet à l'article 22 ci-dessus. Cette attestation n'est exigée que desorganismes dont le personnel est inscrit à la caisse nationale de sécurité sociale ;

- le récépissé du cautionnement provisoire ou l'attestation de la caution personnelle et solidaire en tenantlieu, le cas échéant.

Article 26 : Contenu des dossiers des concurrents

Les dossiers présentés par les concurrents doivent comporter, outre le cahier des prescriptions spécialesparaphé et signé, les dossiers administratif, technique et additif le cas échéant, prévus à l'article 23 ci-

dessus, une offre financière et, si le règlement de consultation l'exige, une offre technique qu'elle soit autitre de la solution de base et/ou au titre de la solution variante.

1. L'offre financière comprend :

a) l'acte d'engagement par lequel le concurrent s'engage à réaliser les prestations objet du marchéconformément aux conditions prévues aux cahiers des charges et moyennant un prix qu'il propose. Il estétabli en un seul exemplaire sur ou d'après un imprimé dont le modèle est fixé par décision du Premierministre pris après avis de la commission des marchés.

Cet acte dûment rempli, et comportant le relevé d'identité bancaire (RIB), est signé par le concurrent ou sonreprésentant habilité, sans qu'un même représentant puisse représenter plus d'un concurrent à la fois pourle même marché et lorsqu'il est souscrit par un groupement tel qu'il est défini à l'article 3 ci-dessus, il doitêtre signé par chacun des membres du groupement ;




b) le bordereau des prix et le détail estimatif pour les marchés à prix unitaires ou la décomposition dumontant global, le cas échéant, pour les marchés à prix global, établis conformément aux modèles fixés parle maître d'ouvrage et figurant dans le dossier d'appel d'offres.

Le montant de l'acte d'engagement ainsi que les prix unitaires du bordereau des prix et du détail estimatif doivent être écrits en chiffres et en toutes lettres. Il en est de même des prix indiqués dans la décompositiondu montant global.

Lorsqu'un même prix est indiqué en chiffres et en lettres et qu'il existe une différence entre ces deux modesd'expression, le prix indiqué en toutes lettres fait foi.

En cas de discordance entre les indications de prix de ces différents documents, ceux libellés en touteslettres du bordereau des prix ou de la décomposition, le cas échéant, sont tenus pour bons pour établir lemontant réel de l'acte d'engagement.

2. L'offre technique prévue à l'article 27 ci-après comporte notamment les documents techniques concernantl'exécution des prestations.

Article 27 : Présentation d'une offre technique

Le règlement de consultation peut exiger des concurrents la présentation d'une offre technique lorsque lanature particulière des prestations à exécuter le justifie compte tenu de leur complexité ou de l'importancedes moyens à utiliser pour leur réalisation.

L'offre technique peut, selon l'objet du marché, porter notamment sur la méthodologie en précisant lesavantages techniques qu'elle apporte et la méthode d'évaluation de leur impact financier, les moyens àmettre en oeuvre pour l'exécution des prestations, le planning de réalisation, ainsi que sur les garantiesoffertes au titre de la prestation.

Le règlement de consultation doit prévoir à cet effet les pièces devant constituer l'offre technique ainsi queles critères d'admissibilité et les critères de choix et de classement des offres.

L'offre technique peut être établie pour la solution de base et/ou pour la solution variante, le cas échéant.

Article 28 : Présentation des dossiers des concurrents

Le dossier présenté par chaque concurrent est mis dans un pli cacheté portant :

- le nom et l'adresse du concurrent ;

- l'objet du marché et, éventuellement, l'indication du lot en cas de marché alloti ;

- la date et l'heure de la séance d'ouverture des plis ;

- l'avertissement que "le pli ne doit être ouvert que par le président de la commission d'appel d'offres lors dela séance publique d'ouverture des plis".

Ce pli contient :

1. Deux enveloppes distinctes lorsque l'offre technique n'est pas exigée :

a) La première enveloppe contient le dossier administratif, le dossier technique, le cahier des prescriptionsspéciales signé et paraphé par le concurrent ou la personne habilitée à cet effet et, le cas échéant, le dossieradditif visés à l'article 23 ci-dessus. Cette enveloppe doit être cachetée et porter de façon apparente lamention "dossiers administratif et technique" ;

b) La deuxième enveloppe contient l'offre financière. Elle doit être cachetée et porter de façon apparente lamention "offre financière".

2) Trois enveloppes distinctes lorsque la présentation d'une offre technique incluant ou non une offre

variante est exigée :




a) La première enveloppe comprend le dossier administratif, le dossier technique, le cahier des prescriptionsspéciales signé et paraphé par le concurrent ou la personne habilitée à cet effet, et, le cas échéant, ledossier additif visés à l'article 23 ci-dessus. Cette enveloppe doit être cachetée et porter de façon apparentela mention "dossiers administratif et technique".

b) La deuxième enveloppe comprend l'offre financière du soumissionnaire. Elle doit être cachetée et porterde façon apparente la mention "offre financière".

c) La troisième enveloppe contient l'offre technique. Elle doit être cachetée et porter de façon apparente lamention "offre technique".

Les enveloppes visées aux paragraphes 1 et 2 ci-dessus indiquent de manière apparente :

- le nom et l'adresse du concurrent ;

- l'objet du marché et, le cas échéant, l'indication du lot ;

- la date et l'heure de la séance d'ouverture des plis.

Article 29 : offres comportant des variantes

Si le règlement de consultation prévoit la présentation d'offres variantes par rapport à la solution de baseprévue par le cahier des prescriptions spéciales, ce règlement doit en préciser l'objet, les limites et lesconditions de base.

Sauf stipulations contraires du règlement de consultation, la présentation des variantes n'implique pasl'obligation pour le soumissionnaire de présenter une offre pour la solution de base initialement prévue.

Les modalités d'examen des solutions de base et des variantes doivent être précisées dans le règlement deconsultation.

Les offres variantes présentées par les concurrents font l'objet d'un pli distinct de l'offre de baseéventuellement proposée et doivent comporter les mêmes pièces que celles prévues à l'article 26 ci-dessus àl'exception des pièces du dossier administratif. Dans le cas où le candidat ne présente que des offresvariantes, le pli contenant les offres variantes doit répondre aux conditions de présentation prévues àl'article 28 ci-dessus et comporter en outre la mention "variante".

Article 30 : Dépôt des plis des concurrents

Les plis sont, au choix des concurrents :

- soit déposés, contre récépissé, dans le bureau du maître d'ouvrage indiqué dans l'avis d'appel d'offres ;

- soit envoyés, par courrier recommandé avec accusé de réception, au bureau précité ;

- soit remis, séance tenante, au président de la commission d'appel d'offres au début de la séance, et avantl'ouverture des plis.

Le délai pour la réception des plis expire à la date et à l'heure fixées par l'avis d'appel d'offres pour la séanced'ouverture des plis.

Les plis déposés ou reçus postérieurement au jour et à l'heure fixés ne sont pas admis.

A leur réception, les plis sont enregistrés par le maître d'ouvrage dans leur ordre d'arrivée, sur un registrespécial. Le numéro d'enregistrement ainsi que la date et l'heure d'arrivée sont portés sur le pli remis.

Les plis doivent rester cachetés et tenus en lieu sûr jusqu'à leur ouverture dans les conditions prévues àl'article 35 ci-après.

Article 31 : Retrait des plis




Tout pli déposé ou reçu peut être retiré antérieurement au jour et à l'heure fixés pour l'ouverture des plis.

Le retrait du pli fait l'objet d'une demande écrite et signée par le concurrent ou son représentant dûmenthabilité. La date et l'heure du retrait sont enregistrées par le maître d'ouvrage dans le registre spécial visé àl'article 30 ci-dessus.

Les concurrents ayant retiré leurs plis peuvent, dans les conditions prévues à l'article 30 ci-dessus,présenter de nouveaux plis.

Article 32 : Délai de validité des offres

Sous réserve de l'article 31 ci-dessus, les soumissionnaires restent engagés par leurs offres pendant un délaide soixante (60) jours, à compter de la date d'ouverture des plis. Toutefois, ce délai peut être porté à quatrevingt dix (90) jours si le cahier des prescriptions spéciales le prévoit.

Si dans ce délai, la commission de l'appel d'offres estime n'être pas en mesure d'exercer son choix, le maîtred'ouvrage peut proposer, par lettre recommandée avec accusé de réception, la prolongation de ce délai.Seuls les soumissionnaires qui ont donné leur accord par lettre recommandée avec accusé de réceptionadressée au maître d'ouvrage restent engagés pendant ce nouveau délai.

Article 33 : Dépôt des échantillons

Le dossier d'appel d'offres peut prévoir le dépôt d'échantillons et/ou la présentation de prospectus, noticesou autres documents techniques.

Le dépôt d'échantillons ne peut être demandé aux concurrents que si la nature des prestations l'exige et enl'absence de tout autre moyen en mesure de décrire et de définir, de manière claire et suffisamment précise,les caractéristiques techniques et les spécifications de la prestation requise.

Les échantillons, prospectus, notices ou autres documents techniques sont déposés au plus tard le jourouvrable précédant la date et l'heure fixées pour l'ouverture des plis dans l'avis d'appel d'offres contre

délivrance par le maître d'ouvrage d'un accusé de réception.

Aucun échantillon, prospectus, notices ou autres documents techniques n'est accepté au-delà de cette date.

Il est procédé à l'examen des échantillons, prospectus, notices ou autres documents techniques dans lesconditions prévues à l'article 37 ci-après.

Article 34 : Commission d'appel d'offres

1. La commission d'appel d'offres comprend les membres suivants dont la présence est obligatoire :

- un représentant du maître d'ouvrage, président ;

- deux autres représentants du maître d'ouvrage dont un au moins relève du service concerné par la

prestation objet du marché ;

- un représentant de la Trésorerie générale du Royaume ;

- un représentant du ministère chargé des finances lorsque le montant estimé du marché est supérieur àtrente millions (30.000.000) de dirhams.

Pour les marchés de fournitures, lorsque le montant estimé pour le marché dépasse un million (1.000.000)de dirhams, le maître d'ouvrage doit convoquer un représentant du ministère chargé du commerce, toutefoisen cas d'absence de ce dernier, la séance se tient valablement.

La commission peut également comprendre, à la demande du maître d'ouvrage ou de l'un de ses membres,toute autre personne, expert ou technicien, dont la participation est jugée utile.




En cas d'absence d'un membre de la commission dont la présence est obligatoire pour la tenue de la séance,le président de la commission d'appel d'offres reporte la date d'ouverture des plis de quarante huit heures etinforme tous les membres de la commission ainsi que les concurrents de la nouvelle date et du lieu de laséance d'ouverture des plis. En cas d'une nouvelle absence, la commission peut procéder à l'ouverture desplis.

2. L'autorité compétente ou le sous-ordonnateur désigne, par décision, soit nommément soit par leursfonctions, le président de la commission d'appel d'offres et la personne chargée de le suppléer en casd'absence ou d'empêchement.

Les deux autres représentants du maître d'ouvrage sont désignés, au début de la séance d'ouverture desplis, par tirage au sort sur la base d'une liste d'au moins quatre fonctionnaires arrêtée par l'autoritécompétente ou le sous-ordonnateur.

3. Les membres de la commission sont convoqués à la diligence du maître d'ouvrage. La convocation et ledossier d'appel d'offres tenant compte des observations formulées par les membres de la commission le caséchéant, ainsi que tout document communiqué aux concurrents, doivent être déposés dans les services desmembres de ladite commission d'appel d'offres concernés sept (7) jours francs au moins avant la date fixéepour la séance d'ouverture des plis.

Toute observation relevée à l'issue du nouvel examen de ces dossiers doit être formulée avant la séanced'ouverture des plis.

Article 35 : Ouverture des plis des concurrents en séance publique

1. - Dispositions communes

1. La séance d'ouverture des plis des concurrents est publique. Avant l'ouverture de la séance publique, leprésident remet aux membres de la commission le support écrit contenant l'estimation du coût desprestations établie conformément aux paragraphes 4 et 5 de l'article 4 ci-dessus.

2. Le président ouvre la séance au lieu, au jour et à l'heure fixés, toutefois si ce jour est déclaré férié ou

chômé, la réunion se tient le jour ouvrable suivant à la même heure.

3. Le président demande aux membres de la commission de formuler leurs observations sur les viceséventuels qui entachent la procédure. Après s'être assuré du bien fondé de ces observations, il doit mettrefin à la procédure et avise à haute voix les différents concurrents.

Dans le cas où le président ne s'assure pas du bien fondé de la constatation relevée par l'un des membresde la commission, il ordonne l'inscription de la réserve dans le procès verbal de la réunion et demande lapoursuite de la procédure sous sa responsabilité.

4. Le président cite les journaux et le cas échéant les publications dans lesquels l'avis d'appel d'offres a étépublié.

5. Le président dépose sur le bureau tous les plis reçus et invite les concurrents présents qui n'auraient pas

déposé leurs plis à les remettre séance tenante. Le président invite également les concurrents qui se sontrendus compte que leurs dossiers sont incomplets à produire les pièces manquantes sous enveloppesfermées. La liste des plis reçue est alors arrêtée définitivement par la commission.

6. Le président ouvre les plis des concurrents et vérifie l'existence des deux enveloppes prévues par l'article28-§ 1 ci-dessus.

7. Le président ouvre ensuite l'enveloppe portant la mention "dossiers administratif et technique" et vérifiedans cette enveloppe l'existence des pièces exigées pour ces dossiers et le cas échéant, le dossier additif etdresse un état des pièces fournies par chaque concurrent.

8. Cette formalité accomplie, la séance publique prend fin ; le public et les concurrents se retirent de lasalle.

9. La commission se réunit à huis clos pour examiner les dossiers administratif et technique et écarte :




a) Les concurrents qui font l'objet d'une exclusion temporaire ou définitive conformément aux dispositionsdes articles 24 et 85 du présent décret ;

b) Les concurrents qui n'ont pas respecté les prescriptions de l'article 28 ci-dessus en matière deprésentation de leurs dossiers ;

c) Les concurrents qui n'ont pas qualité pour soumissionner ;

d) Les concurrents dont les capacités financières et techniques sont jugées insuffisantes eu égard auxcritères figurant au règlement de la consultation prévu à l'article 18 ci-dessus, étant entendu que l'activitédes concurrents est appréciée au vu de l'ensemble des pièces des dossiers administratif et technique.

10. lorsque la commission constate soit l'absence d'une pièce constitutive du dossier administratif, àl'exception du récépissé du cautionnement provisoire ou l'attestation de la caution personnelle et solidaire entenant lieu, soit des erreurs matérielles ou discordances dans les pièces dudit dossier, elle retient l'offre du(ou des) concurrent(s) concerné(s) sous réserve de la production desdites pièces ou l'introduction desrectifications nécessaires dans les conditions prévues à l'article 39 ci-après.

11. La séance publique est reprise, et le président donne lecture de la liste des soumissionnairesadmissibles, sans faire connaître les motifs des éliminations.

Le président rend, contre décharge, aux concurrents écartés présents leurs dossiers sans ouvrir lesenveloppes contenant les offres techniques et financières et les invite, le cas échéant, à récupérer leséchantillons, prospectus, notices et documents techniques, à l'exception des éléments d'informations ayantété à l'origine de l'élimination dudit concurrent conformément à l'article 45 ci-après.

II - Lorsque ni l'offre technique ni l'offre variante, ni le dépôt d'échantillons ne sont exigés, la commissionpoursuit ses travaux et procède à l'ouverture et à l'examen des offres financières dans les conditionsprévues dans l'article 38 ci-après.

III. - Lorsque le dépôt d'échantillons et/ou la présentation d'une offre technique incluant ou non une offre

variante sont exigés :

1. Le président ouvre les enveloppes contenant les offres techniques et donne lecture des pièces contenuesdans chaque enveloppe.

2. Les membres de la commission paraphent les enveloppes contenant les offres financières des concurrentsà cheval sur les rabats et sur les parties sur lesquelles ils s'appliquent. Ces enveloppes doivent restercachetées et mises en lieu sûr jusqu'à leur ouverture dans les conditions prévues à l'article 38 ci-après.

3. Le président fixe, en concertation avec les membres de la commission, la date et l'heure de la reprise dela séance publique qu'il communique aux concurrents et au public présents.

4. Cette formalité accomplie, il est mis fin à la séance publique et les concurrents et le public se retirentalors de la salle.

5. A l'issue de cette séance, le président demande au maître d'ouvrage de procéder à l'affichage dans seslocaux de la date et de l'heure retenues pour la prochaine séance publique.

Article 36 : Examen et évaluation des offres techniques

L'examen des offres techniques concerne les seuls candidats admis à l'issue de l'examen des dossiersadministratif et technique.

La commission procède, à huis clos, à l'évaluation des offres techniques.

Elle élimine les soumissionnaires qui ont présenté des offres techniques non-conformes aux spécificationsexigées par le règlement de consultation ou qui ne satisfont pas aux critères qui y sont prévus et arrête laliste des soumissionnaires retenus.




La commission d'appel d'offres peut, avant de se prononcer, consulter tout expert ou technicien ouconstituer une sous-commission pour analyser les offres techniques. Elle peut également demander par écrità l'un ou à plusieurs concurrents des éclaircissements sur leur offre technique. Ces éclaircissements doiventse limiter aux documents contenus dans les offres techniques.

Lorsqu'il est fait appel à un expert, technicien ou sous-commission, les conclusions de ceux-ci sontconsignées dans des rapports signés.

Article 37 : Examen des échantillons

Après examen des dossiers administratif et technique, la commission d'appel d'offres se réunit à huis clospour examiner les échantillons, prospectus, notices ou autres documents techniques dont la présentation estexigée par le dossier d'appel d'offres.

Seuls les échantillons, prospectus, notices ou autres documents techniques des concurrents admis à l'issuede l'examen des dossiers administratif et technique sont examinés.

La commission peut, le cas échéant, avant de se prononcer, consulter tout expert ou technicien ouconstituer une sous-commission pour apprécier la qualité technique des échantillons proposés, prospectus,notices ou autres documents techniques, Elle peut également demander par écrit à l'un ou à plusieursconcurrents des éclaircissements sur leurs échantillons, prospectus, notices ou autres documents techniquesprésentés.

Elle arrête la liste des concurrents dont les échantillons, prospectus, notices ou autres documents techniquesprésentés par les concurrents répondent aux spécifications exigées. Elle arrête également la liste desconcurrents dont les offres sont à écarter avec indication des insuffisances constatées dans les échantillons,prospectus, notices ou autres documents techniques présentés et elle dresse un procès-verbal de sestravaux, signé par le président et les membres de la commission.

Article 38 : Ouverture des enveloppes contenant les offres financières en public.

La séance publique est reprise à l'issue de l'examen des dossiers administratif et technique pour le cas prévu

à l'article 35, paragraphe I, et à la date et à l'heure annoncées par le président de la commission tellesqu'elles ont été affichées par le maître d'ouvrage pour les cas prévus au paragraphe III du même article.

A la reprise de la séance publique, le président donne lecture de la liste des soumissionnaires admissiblesainsi que celle des soumissionnaires non retenus sans énoncer les motifs des éliminations.

Le président ouvre ensuite les enveloppes portant la mention "offre financière" des soumissionnairesadmissibles et donne lecture de la teneur des actes d'engagement.

Les membres de la commission paraphent les actes d'engagement ainsi que le bordereau des prix et le détailestimatif et la décomposition du montant global, le cas échéant.

Cette formalité accomplie, la séance publique prend fin ; le public et les concurrents se retirent de la salle.

Article 39 : Evaluation des offres des concurrents à huis clos

La commission poursuit alors ses travaux à huis clos. Elle peut consulter tout expert ou technicien quipourrait l'éclairer sur des points particuliers des offres présentées. Elle peut également, avant de seprononcer, charger une sous-commission pour analyser les offres présentées.

La commission écarte les soumissionnaires dont les offres financières :

- ne sont pas conformes à l'objet du marché ;

- ne sont pas signées, ou sont signées par des personnes non habilitées à engager le concurrent ;

- expriment des restrictions ou des réserves ;




La commission vérifie ensuite le résultat des opérations arithmétiques des offres des soumissionnairesretenus. Elle rectifie s'il y a lieu les erreurs matérielles évidentes et demande au soumissionnaire concernéprésent, après avoir suspendu la séance à huis clos, de confirmer le montant de son offre ainsi rectifié. Si lesoumissionnaire concerné n'est pas présent, la commission l'invite par lettre recommandée avec accusé deréception et par fax confirmé ou par tout autre moyen de communication à confirmer par écrit les ditesrectifications et fixe une date à cet effet qui ne peut être inférieure à cinq (5) jours à compter du lendemainde la date de la séance.

La commission se réunit le jour et à l'heure fixés, s'assure de l'envoi de la lettre recommandée et du faxconfirmé aux concurrents concernés et procède à la vérification des réponses reçues.

Si le soumissionnaire n'accepte pas la correction du montant de son offre ou ne répond pas dans le délaiimparti, la commission écarte son offre et son cautionnement provisoire reste acquis à l'Etat, le cas échéant.

Il en est de même si le soumissionnaire ne produit pas les pièces manquantes dans son dossier ou neprocède pas aux rectifications des erreurs matérielles ou des discordances relevées dans les pièces de sondossier tel que prévu à l'article 35 ci-dessus.

Dans tous les cas, la commission poursuit ses travaux et propose au maître d'ouvrage de retenir l'offrequ'elle juge la plus avantageuse parmi les offres des autres concurrents retenus. Pour les marchés detravaux, l'offre la plus avantageuse est la moins-disante.

Article 40 : Offre anormalement basse ou excessive

Une offre est considérée anormalement basse lorsqu'elle est inférieure de plus de vingt cinq pour cent(25%) par rapport à la moyenne arithmétique de l'estimation du maître d'ouvrage et de la moyenne desoffres financières des autres soumissionnaires.

Une offre est considérée excessive lorsqu'elle est supérieure de plus de vingt cinq pour cent (25%) parrapport à la moyenne arithmétique de l'estimation du maître d'ouvrage d'une part et de la moyenne desoffres financières des autres soumissionnaires d'autre part.

Lorsqu'une offre est jugée anormalement basse, la commission d'appel d'offres peut l'accepter par décisionmotivée à annexer au procès-verbal de la commission et après avoir demandé par écrit aux concurrentsconcernés, les précisions qu'elle juge opportunes et vérifié les justifications fournies.

Avant de décider du rejet ou de l'acceptation de ladite offre, la commission peut désigner une sous-commission pour examiner les justifications fournies.

Lorsqu'une offre est jugée excessive, elle est rejetée par la commission d'appel d'offres.

Lorsque la commission constate qu'un ou plusieurs prix unitaire (s) figurant dans le bordereau des prix et/oule détail estimatif de l'offre la plus avantageuse est anormalement bas ou excessif sur la base des critèresfixés au présent article, la commission invite le soumissionnaire concerné à justifier ce prix, et peut confierl'étude de ce prix à une sous-commission technique. L'appréciation des prix est faite dans les conditionsprévues au présent article.

Au vu du rapport établi sous la responsabilité de la sous-commission, la commission est fondée à retenir ouà écarter ladite offre.

Dans tous les cas prévus au présent article, peuvent être prises en considération, les justifications tenantnotamment aux aspects suivants :

- les modèles de fabrication des produits, les modalités de la prestation des services, les procédés deconstruction ;

- le caractère exceptionnellement favorable des conditions d'exécution dont bénéficie le concurrent ;

- l'originalité du projet ou de l'offre.

Article 41 : Consultation des concurrents et comparaison des offres




Avant d'émettre son avis, la commission peut convoquer, par écrit, les soumissionnaires auprès desquelselle juge nécessaire d'obtenir tout éclaircissement sur leurs offres ; ces éclaircissements, à formuler parécrit, doivent se rapporter uniquement aux documents contenus dans les plis.

Dans le cas ou plusieurs offres jugées les plus avantageuses sont tenues pour équivalentes, tous élémentsconsidérés, la commission, pour départager les soumissionnaires, peut demander à ceux-ci de présenter,par écrit, de nouvelles offres.

Si les soumissionnaires intéressés se refusent à faire de nouvelles offres à des prix inférieurs ou si lesréductions offertes sont encore égales, la commission procède entre eux à un tirage au sort pour désigner lesoumissionnaire à retenir.

A équivalence d'offres, un droit de préférence est attribué à l'offre présentée par une coopérative deproduction régie par la législation en vigueur.

Article 42 : Appel d'offre infructueux

1. La commission peut déclarer l'appel d'offres infructueux si :

a) Aucune offre n'a été présentée ou déposée ;

b) Aucun concurrent n'a été retenu à l'issue de l'examen des dossiers administratifs et techniques ;

c) Aucun concurrent n'a été retenu à l'issue de l'examen de l'offre technique ou des échantillons ;

d) Aucune des offres ne lui parait acceptable au regard des critères fixés au règlement de la consultation.

2. la déclaration de l'appel d'offres infructueux pour le motif cité au a) du paragraphe 1 ci-dessus ne peut justifier le recours à la procédure négociée.

Article 43 : Caractère confidentiel de la procédure

Après l'ouverture des plis en séance publique, aucun renseignement concernant l'examen des plis, lesprécisions demandées, l'évaluation des offres ou les recommandations relatives à l'attribution du marché nedoit être communiqué ni aux soumissionnaires ni à toute autre personne n'ayant pas qualité pour participerà la procédure de concurrence ou de sélection tant que les résultats d'examen des offres n'ont pas étéaffichés dans les locaux du maître d'ouvrage tel que prévu dans l'article 45 ci-après.

Article 44 : Procès-verbal de la séance d'examen des offres

La commission d'appel d'offres dresse séance tenante procès-verbal de chacune de ses réunions. Ce procès-verbal qui ne peut être ni rendu public ni communiqué aux soumissionnaires mentionne l'estimation faite parle maître d'ouvrage et enregistre, s'il y a lieu, les observations ou protestations présentées au cours desopérations d'examen des offres par les membres ou par les concurrents ainsi que le point de vue de lacommission sur ces observations ou protestations. Il indique également les motifs d'élimination des

soumissionnaires évincés et lorsque la commission ne croit pas devoir proposer la désignation du moinsdisant, il doit contenir les éléments précis sur lesquelles la commission s'est fondée pour recommander àl'autorité compétente de retenir l'offre qu'elle juge la plus avantageuse sur la base des critères figurant aurèglement de consultation.

Ce procès-verbal est signé, séance tenante, par le président et par les membres de la commission.

Le cas échéant, tout rapport établi par une sous-commission ou un expert ou technicien désigné par lacommission d'appel d'offres doit être signé et joint au Procès-verbal de la séance d'examen des offres.

Un extrait du procès-verbal est affiché dans les locaux du maître d'ouvrage dans les vingt quatre heures quisuivent la date d'achèvement des travaux de la commission, et ce pendant une période de quinze (15) joursfrancs au moins ; il est également publié au portail des marchés de l'Etat prévu à l'article 76 ci-après.

Article 45 : Résultats définitifs de l'appel d'offres ouvert ou restreint




1. Les résultats d'examen des offres sont affichés dans les locaux du maître d'ouvrage et publiés, le caséchéant, dans le site électronique ayant servi à la publication de l'avis d'appel d'offres, conformément aumodèle établi par décision du Premier Ministre après avis de la commission des marchés, dans les vingt-quatre heures suivant l'achèvement des travaux de la commission, pendant une période de quinze (15) jours francs au moins. Ces résultats sont également publiés au portail des marchés de l'Etat prévu à l'article76 ci-après.

2. Le maître d'ouvrage informe le soumissionnaire retenu de l'acceptation de son offre par lettrerecommandée avec accusé de réception, et le cas échéant par fax confirmé, par voie électronique ou partout autre moyen approprié. Cette lettre doit lui être adressée dans un délai qui ne peut dépasser dix (10) jours francs à compter de la date d'achèvement des travaux de la commission.

Dans le même délai, il avise également les soumissionnaires éliminés du rejet de leurs offres, en leurcommuniquant les motifs de leur éviction, par lettre recommandée avec accusé de réception. Cette lettre estaccompagnée, le cas échéant, du récépissé du cautionnement provisoire ou de l'attestation de la cautionpersonnelle et solidaire en tenant lieu.

Les éléments ayant été à l'origine de l'élimination des concurrents doivent être conservés par le maîtred'ouvrage pendant un délai de cinq ans au minimum.

3. Aucun soumissionnaire ne peut prétendre à indemnité si son offre n'a pas été acceptée ou s'il n'a pas étédonné suite à l'appel d'offres.

4. Le choix arrêté par la commission conformément aux articles précédents ne peut être modifié parl'autorité compétente

Article 46 : Annulation d'un appel d'offres

1. L'autorité compétente peut, sans de ce fait encourir aucune responsabilité à l'égard des concurrents etquel que soit le stade de la procédure pour la conclusion du marché, annuler l'appel d'offres dans les cassuivants :

a) lorsque les données économiques ou techniques des prestations objet de l'appel d'offres ont étéfondamentalement modifiées ;

b) lorsque des circonstances exceptionnelles ne permettent pas d'assurer l'exécution normale du marché ;

c) lorsque les offres reçues dépassent les crédits budgétaires alloués au marché ;

d) lorsqu'un vice de procédure a été décelé ;

e) lorsqu'il n'y pas eu de concurrence ;

f) en cas de réclamation fondée d'un concurrent dans les conditions prévues à l'article 47 ci-après.

2. Le maître d'ouvrage doit informer par écrit l'attributaire du marché en précisant le ou les motifsd'annulation de l'appel d'offres.

3. L'annulation d'un appel d'offres ne peut justifier le recours à la procédure négociée.

Article 47 : Réclamations des concurrents et suspension de la procédure

Tout concurrent peut saisir le maître d'ouvrage concerné par écrit s'il constate que l'une des règles de laprocédure de passation des marchés, prévue par le présent décret, n'a pas été respectée.

La réclamation du concurrent doit être introduite entre la date de la publication de l'avis d'appel d'offres etsept (7) jours après l'affichage du résultat de l'appel d'offres.

Il en est de même lorsqu'un concurrent évincé conteste les motifs de l'élimination de son offre par la

commission et qui ont été portés à sa connaissance par le maître d'ouvrage en application de l'article 45 ci-




dessus. Dans ce cas, la contestation du concurrent doit intervenir dans les dix (10) jours à compter de ladate de réception de la lettre recommandée visée à l'alinéa 2 du paragraphe 2 de l'article 45 ci-dessus.

Le maître d'ouvrage fait connaître, au concurrent concerné, la réponse réservée à sa réclamation dans undélai de sept (7) jours à compter de la date de la réception de ladite réclamation.

Si le concurrent n'est pas satisfait de la réponse du maître d'ouvrage, il peut saisir le ministre concerné.Dans ce cas, le ministre peut soit :

a) ordonner de procéder au redressement de l'anomalie ainsi relevée ;

b) décider d'annuler la procédure. Toutefois, avant de prendre cette décision, il peut décider de suspendre laprocédure de l'appel d'offres pendant une période de vingt (20) jours au maximum, sous réserve que :

- la réclamation soit fondée et comporte des arguments valables démontrant que le concurrent subira undommage si la procédure n'est pas suspendue ;

- la suspension n'entraînera pas un préjudice disproportionné pour le maître d'ouvrage ou aux autresconcurrents.

La suspension prévue par le présent article ne s'applique pas si le ministre décide qu'il est nécessaire depoursuivre la procédure de passation du marché pour des considérations urgentes d'intérêt général. Ladécision du ministre doit énoncer les motifs ayant amené à conclure qu'il existe de telles considérations.

Toute décision prise en vertu du présent article qui doit mentionner les motifs et les circonstances de sonadoption doit être versée au dossier de la procédure de passation du marché et portée à la connaissance duconcurrent auteur de la réclamation.

Ne peuvent, toutefois, faire l'objet de contestation de la part des concurrents :

a) le choix d'une procédure de passation de marché ou de sélection des candidats ;

b) La décision de la commission d'appel d'offres de rejeter la totalité des offres conformément auxdispositions de l'article 42 ci-dessus ;

c) La décision de l'autorité compétente d'annuler l'appel d'offres dans les conditions prévues à l'article 46 ci-dessus.

Sous-section 2 : Appel d'offres avec présélection


Il peut être passé des marchés sur appel d'offres avec présélection lorsque les prestations objet du marchénécessitent, en raison de leur complexité ou de leur nature particulière, une sélection préalable descandidats dans une première étape avant d'inviter ceux d'entre eux qui ont été retenus à déposer des offres.

Article 49 : Publicité de l'appel d'offres avec présélection

L'avis d'appel d'offres avec présélection est publié, dans les mêmes conditions que celles prescrites à l'article20 pour l'appel d'offres ouvert.

Cet avis fait connaître :

a) l'objet de l'appel d'offres avec présélection avec indication, le cas échéant, du lieu d'exécution ;

b) l'autorité qui procède à l'appel d'offres avec présélection ;

c) le (ou les) bureau (x) et l'adresse du maître d'ouvrage où l'on peut retirer le dossier d'appel d'offres avecprésélection ;

d) le bureau et l'adresse du maître d'ouvrage où les offres sont déposées ou adressées ;




e) le lieu, le jour et l'heure fixés pour la tenue de la séance d'admission, en précisant que les candidatspeuvent remettre directement leurs demandes d'admission au président de la commission ;

f) les pièces justificatives prévues dans le dossier de présélection que tout candidat doit fournir ;

g) la (ou les) qualification (s) requise (s) et la (ou les) catégorie (s) dans laquelle (lesquelles) le concurrentdoit être classé, pour les marchés de travaux ou le (ou les) domaine (s) d'activité pour les marchés d'étudeset de maîtrise d'oeuvre, conformément à la réglementation en vigueur.

Article 50 : Règlement de présélection

Tout appel d'offres avec présélection fait l'objet d'un règlement de présélection établi par le maîtred'ouvrage et comprenant notamment :

a) la liste des pièces à fournir par les candidats conformément à l'article 23 ci-dessus à l'exception durécépissé du cautionnement provisoire ou l'attestation de la caution personnelle et solidaire en tenant lieu ;

b) les critères d'appréciation des capacités techniques et financières des candidats, le cas échéant.

Article 51 : Dossier de présélection

1. Tout appel d'offres avec présélection fait l'objet d'un dossier établi par le maître d'ouvrage et qui doitcomprendre :

a) une copie de l'avis de présélection ;

b) une note de présentation de l'objet du marché ;

c) le modèle de la demande d'admission ;

d) le modèle de la déclaration sur l'honneur prévue au § A)-1 de l'article 23 ci-dessus ;

e) le règlement de présélection prévu à l'article 50 ci-dessus.

2. Les dossiers de présélection doivent parvenir aux membres de la commission d'admission prévue àl'article 54 ci-après dans les mêmes conditions que celles prévues au paragraphe 2 de l'article 19 ci-dessus.

3. Les dossiers de présélection doivent pouvoir être mis à la disposition des candidats dès la parution dupremier avis d'appel d'offres avec présélection et jusqu'à la date limite de remise des demandes d'admissiondes candidats.

4. Les dossiers de présélection sont remis aux candidats dans les mêmes conditions que celles prévues dansles paragraphes 3 et 4 de l'article 19 ci-dessus.

5. Exceptionnellement, le maître d'ouvrage peut introduire des modifications dans le dossier sans changer

l'objet du marché. Ces modifications doivent être communiquées à tous les candidats ayant retiré leditdossier et mises à la disposition des autres candidats.

Lorsque les modifications nécessitent le report de la date prévue pour la séance de la commissiond'admission, ce report doit être publié conformément aux dispositions du § 5 de l'article 19 ci-dessus.

Article 52 : Conditions requises des candidats et justification des capacités et des qualités.

Les conditions requises des candidats pour participer à l'appel d'offres avec présélection et les pièces àproduire pour justifier leurs capacités et leurs qualités sont les mêmes que celles prescrites par les articles22 et 23 pour l'appel d'offres.

Article 53 : Dépôt et retrait de la demande d'admission




La demande d'admission, accompagnée des dossiers administratif, technique et additif lorsque ce dernier estexigé, est mise dans un pli et déposée ou remise dans les conditions fixées par l'article 30 ci-dessus.

Le pli contenant la demande d'admission et les dossiers qui l'accompagnent doit être cacheté et doit porterles indications suivantes :

- le nom et l'adresse du candidat ;

- l'objet de l'appel d'offres avec présélection ;

- la date et l'heure de la séance d'admission ;

Les candidats ayant déposé des plis peuvent les retirer dans les conditions fixées à l'article 31 ci-dessus.

Article 54 : Commission d'admission

La commission d'admission des candidats est constituée dans les mêmes conditions et formes prévues àl'article 34 pour la commission de l'appel d'offres.

Article 55 : Séance d'admission

1. La commission procède à l'ouverture des plis en séance publique.

2. Le président ouvre la séance au jour et à l'heure fixés. Toutefois, si ce jour est déclaré férié ou chômé, laréunion se tient le jour ouvrable suivant à la même heure.

3. Le président cite les journaux et, le cas échéant, les publications dans lesquels l'avis de l'appel d'offresavec présélection a été publié.

4. Le président dépose sur le bureau tous les plis reçus et invite les candidats présents qui n'auraient pasdéposé leurs plis à les remettre séance tenante. Le président invite également les concurrents dont lesdossiers sont incomplets à produire les pièces manquantes sous enveloppes fermées. La liste des plis reçus

est alors arrêtée définitivement par la commission.

5. Le président ouvre les plis contenant la demande d'admission, vérifie la présence dans chaque pli despièces visées au paragraphe a) de l'article 50 ci-dessus et en dresse un état.

Cette formalité accomplie, la séance publique prend fin ; les candidats et le public se retirent de la salle.

La commission poursuit ses travaux à huis clos. Elle peut consulter tout expert ou technicien qui peutl'éclairer sur des points particuliers des candidatures présentées. Elle peut également, avant de seprononcer, charger une sous-commission pour examiner ces candidatures.

La commission écarte :

a) les concurrents qui font l'objet d'une exclusion temporaire ou définitive conformément aux dispositions de

l'article 24 ou 85 du présent décret ;

b) les concurrents qui n'ont pas respecté les prescriptions de l'article 28 ci-dessus en matière deprésentation de leurs dossiers ;

c) les concurrents qui n'ont pas qualité pour soumissionner ;

d) les concurrents dont les capacités financières et techniques sont jugées insuffisantes eu égard auxcritères figurant au règlement de présélection prévu à l'article 50 ci-dessus, étant entendu que l'activité desconcurrents est appréciée au vu de l'ensemble des pièces des dossiers administratif et technique.

Avant d'émettre son avis, elle peut convoquer les candidats par écrit afin d'obtenir tous les éclaircissementssur leurs capacités aux points de vue technique et financier. Ces éclaircissements, à formuler par écrit,doivent se rapporter uniquement aux documents contenus dans les plis.




Elle arrête la liste des candidats admis.

Article 56 : Procès-verbal de la commission d'admission

La commission d'admission dresse, séance tenante, procès-verbal de chacune de ses réunions. Ce procès-verbal qui ne peut être ni rendu public ni communiqué aux candidats enregistre, s'il y a lieu, lesobservations ou protestations présentées au cours de la séance d'admission par les membres ou par lesconcurrents ainsi que le point de vue de la commission sur ces observations ou protestations. Il indique laliste des candidats admis et ceux évincés en précisant les motifs de leur éviction.

Ce procès-verbal est signé, séance tenante, par le président et les membres de la commission.

Le cas échéant, tout rapport établi par une sous-commission ou un expert ou technicien désigné par lacommission d'admission doit être signé et joint au procès-verbal.

Un extrait du procès-verbal est affiché dans les locaux du maître d'ouvrage dans les vingt quatre heures quisuivent la date d'achèvement des travaux de la commission, et ce pendant une période de quinze (15) joursfrancs au moins. Il est également publié au portail des marchés de l'Etat prévu à l'article 76 ci-après.

Article 57 : Résultats définitifs de l'admission

Le maître d'ouvrage informe les candidats éliminés des motifs de leur éviction par lettre recommandée avecaccusé de réception et par fax confirmé ou par voie électronique. Cette lettre doit leur être adressée dans undélai qui ne peut dépasser dix (10) jours à compter de la date d'achèvement des travaux de la commissiond'admission.

Les éléments d'information ayant été à l'origine de l'élimination des candidats doivent être conservés par lemaître d'ouvrage pendant un délai de cinq ans au minimum.

Dans le même délai de dix (10) jours et trente (30) jours au moins avant la date fixée pour la séanced'ouverture des plis, le maître d'ouvrage informe également les candidats admis par lettre recommandéeavec accusé de réception et par fax confirmé ou par voie électronique.

Cette lettre, qui indique le lieu de réception des offres ainsi que la date et le lieu de la réunion de lacommission, invite les candidats sélectionnés à retirer le dossier d'appel d'offres conformément auxdispositions des paragraphes 3 et 4 de l'article 19 ci-dessus et à déposer leurs offres accompagnées, le caséchéant, du récépissé du cautionnement provisoire ou de l'attestation de la caution personnelle et solidaireen tenant lieu.

Article 58 : Documents et informations à fournir aux concurrents admis

Les dispositions relatives au règlement de consultation, au dossier d'appel d'offres et à l'information desconcurrents, prévues respectivement aux articles 18 I-(3, 4, 5, 6, et 7) et II, 19 (à l'exception du h) du 1erparagraphe) et 21 du présent décret, sont applicables à l'appel d'offres avec présélection.

Article 59 : Contenu et présentation des dossiers, présentation des offres variantes, dépôt et retrait des plis,

délai de validité

Les dispositions des articles 26, 28, 29, 30, 31 et 32 du présent décret, sont également applicables à l'appeld'offres avec présélection.

Article 60 : Commission d'appel d'offres avec présélection

La composition de la commission d'appel d'offres avec présélection est constituée dans les mêmes conditionset formes prévues à l'article 34 pour la commission d'appel d'offres.

Article 61 : Ouverture des plis des concurrents en séance publique

La séance d'ouverture des plis des concurrents est publique. Avant l'ouverture de la séance publique, leprésident remet aux membres de la commission le support écrit contenant l'estimation du coût des

prestations établie conformément aux paragraphes 4 et 5 de l'article 4 ci-dessus.




Le président ouvre la séance au lieu, au jour et à l'heure fixés ; toutefois si ce jour est déclaré férié ouchômé, la réunion se tient le jour ouvrable suivant à la même heure.

Le président demande aux membres de la commission de formuler leurs observations sur les irrégularitéséventuelles qui entachent la procédure. Après s'être assuré du bien fondé des observations, il doit mettre finà la procédure et avise à haute voix les différents concurrents, dans le cas contraire il poursuit ledéroulement de la procédure.

Le président donne lecture de la liste des soumissionnaires admissibles sans faire connaître les motifs deséliminations des candidats évincés.

Le président dépose sur le bureau tous les plis reçus et invite les concurrents présents qui n'auraient pasdéposé leurs plis à les remettre séance tenante. Le président invite également les concurrents qui se sontrendus compte que leurs dossiers sont incomplets à produire les pièces manquantes sous enveloppesfermées. La liste des plis reçus est alors arrêtée définitivement par la commission.

Conformément aux dispositions des articles 36 à 38 ci-dessus, la commission procède, éventuellement, àl'examen des échantillons et à l'évaluation des offres techniques des concurrents retenus. Le président ouvreaprès les enveloppes portant la mention "offre financière" et donne lecture de la teneur des actes desengagements.

Les membres de la commission paraphent les actes d'engagement ainsi que le bordereau des prix et le détailestimatif et la décomposition du montant global, le cas échéant.

Cette formalité accomplie, la séance publique prend fin ; le public et les concurrents se retirent de la salle.

Article 62 : Evaluation des offres des concurrents et résultats de l'appel d'offres avec présélection

Les dispositions prévues aux articles 39 à 47 du présent décret sont également applicables à l'appel d'offresavec présélection.

Section II : Marchés sur concours


1. Lorsque des motifs d'ordre technique, esthétique ou financier justifient des recherches particulières, ilpeut être passé un marché sur concours.

2. Le concours peut porter :

a) soit sur l'établissement d'un projet ;

b) soit sur l'exécution d'un projet préalablement établi ;

c) soit à la fois sur l'établissement d'un projet et son exécution.

3. Le concours est organisé sur la base d'un programme établi par le maître d'ouvrage. Le programme peutprévoir l'allocation de primes, récompenses ou avantages aux auteurs des projets les mieux classés et enfixe le nombre maximum à primer.

4. Le concours comporte un appel public à la concurrence ; les candidats désirant y participer peuventdéposer une demande d'admission. Seuls sont admis à déposer des projets, les candidats retenus par unecommission d'admission dans les conditions fixées à l'article 65 ci-après.

5. Les projets proposés par les concurrents retenus sont examinés et classés par un jury.

6. Le concours comporte l'ouverture des plis en séance publique ; toutefois, pour les concours lancés parl'administration de la défense nationale, la séance d'ouverture des plis est non publique ; dans ce cas les plisdes concurrents sont soit déposés, contre récépissé dans le bureau du maître d'ouvrage indiqué dans l'avis




du concours, soit envoyés par courrier recommandé avec accusé de réception au bureau précité, et ce dansle délai fixé par l'avis.

Article 64 : Programme du concours

1. Le programme visé à l'article 63 ci-dessus indique les besoins auxquels doit répondre la prestation et fixe,le cas échéant, l'ordre de grandeur ou le maximum de la dépense prévue pour l'exécution de la prestation.

2. Lorsque le concours ne porte que sur l'établissement d'un projet, le programme fixe les primes,récompenses ou avantages à allouer aux auteurs des projets les mieux classés et prévoit :

- soit que les projets deviendront, en tout ou en partie, propriété du maître d'ouvrage ;

- soit que le maître d'ouvrage se réserve le droit de faire exécuter, par l'entrepreneur ou le fournisseur deson choix, tout ou partie des projets primés, moyennant le versement d'une redevance fixée dans leprogramme lui-même ou à déterminer ultérieurement à l'amiable ou après expertise.

Le programme du concours doit indiquer si, et dans quelles conditions, les hommes de l'art auteurs desprojets seront appelés à coopérer à l'exécution de leur projet primé.

3. Lorsque le concours porte seulement sur l'exécution d'un projet préalablement établi ou à la fois surl'établissement d'un projet et son exécution, le programme peut prévoir l'allocation de primes, récompensesou avantages à ceux des concurrents évincés dont les projets ont été les mieux classés ainsi qu'auconcurrent retenu par le jury, lorsque le maître d'ouvrage ne donne pas suite au concours.

Les projets primés restent la propriété du maître d'ouvrage.

Article 65 : Procédure du concours

La procédure du concours se déroule conformément aux dispositions des articles 49 à 59 du présent décret.

Article 66 : Jury du concours

La commission d'admission visée à l'article 54 ci-dessus constitue le jury visé au §5 de l'article 63 ci-dessus.

Article 67 : Ouverture des plis contenant les projets proposés par les concurrents

La séance d'ouverture des plis contenant les projets proposés par les concurrents est publique.

Le président ouvre la séance au jour et à l'heure fixés par la lettre d'agrément. Toutefois, si ce jour estdéclaré férié ou chômé, la réunion se tient le jour ouvrable suivant à la même heure.

Il donne lecture de la liste des candidats admissibles sans faire connaître les motifs des éliminations descandidats évincés.

Il dépose sur le bureau tous les plis reçus et invite les concurrents présents qui n'auraient pas déposé leurs

plis à les remettre séance tenante.

La liste des plis reçus est alors arrêtée définitivement par le jury.

Le président ouvre ces plis, vérifie la présence dans chacun d'eux des pièces exigées par l'article 58 ci-dessus et en dresse un état.

Cette formalité accomplie, la séance publique prend fin ; les concurrents et le public se retirent de la salle.

Article 68 : Evaluation des projets proposés par les concurrents à huis clos

Le jury peut consulter tout expert ou technicien qui pourrait l'éclairer sur des points particuliers des projetsproposés par les concurrents. Il peut également, avant de se prononcer, charger une sous-commission pouranalyser lesdits projets.




Avant d'émettre son avis, le jury peut convoquer les concurrents par écrit ou par tout autre moyenapproprié afin d'obtenir tout éclaircissement sur leurs projets. Il peut aussi demander à un ou plusieursconcurrents d'apporter certaines modifications à leurs projets.

Ces modifications peuvent se rapporter à la conception et/ ou à l'exécution des projets avec,éventuellement, les différences de prix qui en découlent. Les procédés et les prix proposés par lesconcurrents ne peuvent être divulgués au cours de la discussion aux autres concurrents.

Lorsque le programme du concours fixe le maximum de la dépense prévue pour l'exécution du projet, le juryécarte tout projet dont le coût de réalisation excéderait le maximum susvisé.

Le jury classe les projets sur la base des critères figurant au règlement du concours et désigne au maîtred'ouvrage le concurrent classé le premier.

Les critères prévus par le règlement de la consultation doivent tenir compte notamment de la valeurtechnique et esthétique de chaque projet, de son coût financier, ainsi que des conditions de son exécution.

Le jury fait ses propositions au maître d'ouvrage d'attribution de primes, récompenses ou avantageslorsqu'ils sont prévus par le programme du concours.

En aucun cas, le classement proposé par le jury ne peut être modifié.

Il n'est pas donné suite au concours si aucun projet n'est jugé acceptable eu égard aux critères fixés par lerèglement de consultation.

Article 69 : Procès-verbal du concours

Le jury du concours dresse procès verbal de chacune de ses réunions. Ce procès-verbal qui ne peut être nirendu public ni communiqué aux concurrents, mentionne les discussions que le jury a eu avec lesconcurrents et, s'il y a lieu, les observations ou protestations présentées par les membres ou par lesconcurrents ainsi que le point de vue du jury sur ces observations ou protestations. Il doit, en outre,comprendre les résultats définitifs du concours et indiquer les motifs d'élimination des concurrents évincés

ainsi que ceux justifiant le choix du jury.

Ce procès-verbal est signé séance tenante par le président et les membres du jury.

Le cas échéant, le rapport des sous-commissions ainsi que le projet de marché que le jury propose aumaître d'ouvrage de passer avec le concurrent retenu sont joints au procès-verbal.

Le procès-verbal comportant les résultats définitifs du concours est soumis à la décision de l'autoritécompétente.

Un extrait du procès-verbal est affiché dans les locaux du maître d'ouvrage dans les vingt quatre heures quisuivent la date d'achèvement des travaux du jury, et ce pendant une période de quinze (15) jours francs aumoins. Il est également publié au portail des marchés de l'Etat prévu à l'article 76 ci-après.

Article 70 : Résultats définitifs du concours

Les dispositions des articles 45, 46 et 47 ci-dessus s'appliquent également au concours.

Section III : Marchés négociés


1. La procédure négociée est un moyen par lequel le maître d'ouvrage choisit l'attributaire du marché aprèsconsultation de candidats et négociation des conditions du marché avec un ou plusieurs d'entre eux dans lesconditions prévues ci-après. Ces négociations, qui ne peuvent porter sur l'objet et la consistance du marchépeuvent concerner notamment le prix de la prestation, le délai d'exécution ou la date d'achèvement ou delivraison.




2. Les marchés négociés sont passés avec publicité préalable et mise en concurrence ou sans publicitépréalable et sans mise en concurrence.

3. Lorsqu'il doit être procédé à un avis d'appel à la concurrence, le délai minimal entre la date de parutionde l'avis de publicité dans un journal au moins à diffusion nationale choisi par le maître d'ouvrage et la datelimite de réception des candidatures est de dix (10) jours au moins. Il peut être parallèlement porté à laconnaissance des concurrents éventuels et, le cas échéant, des organismes professionnels, par despublications spécialisées ou par tout autre moyen de publicité notamment par voie électronique sur le portaildes marchés de l'Etat.

L'avis de publicité fait connaître :

a) l'objet du marché ;

b) l'autorité qui procède à la procédure négociée ;

c) l'adresse du maître d'ouvrage et le bureau où l'on peut retirer le dossier du marché ;

d) les pièces à fournir par les candidats

e) l'adresse du maître d'ouvrage et le bureau où les offres des candidats sont déposées ou

adressées ;

f) le site électronique utilisé pour la publication ;

g) la date limite du dépôt des candidatures.

Les candidatures sont transmises par tout moyen permettant de déterminer de façon certaine la date de leurréception et de garantir leur confidentialité.

Le maître d'ouvrage dresse la liste des candidats invités à négocier. Il adresse simultanément aux candidats

une lettre de consultation et, le cas échéant, le cahier des prescriptions spéciales et le règlement deconsultation établi conformément à l'article 18 ci-dessus.

Le maître d'ouvrage engage les négociations avec les candidats dont les capacités techniques et financièressont jugées suffisantes. Le nombre de candidats admis à négocier ne peut être inférieur à trois (3), sauf si lenombre des candidats qui ont répondu favorablement n'est pas suffisant.

Au terme des négociations, le marché est attribué au concurrent retenu par le maître d'ouvrage ayantprésenté l'offre la plus avantageuse.

Les négociations doivent faire l'objet d'un rapport signé par le maître d'ouvrage à annexer au dossier dumarché.

4. Le maître d'ouvrage peut à tout moment mettre fin à la procédure pour des motifs d'intérêt général.

5. La passation d'un marché négocié, à l'exception des cas visés aux paragraphes 1 et 6 du II de l'article 72ci-après, doit donner lieu à l'établissement, par l'autorité compétente ou le sous-ordonnateur, d'un certificatadministratif relatant la procédure adoptée et visant le chef d'exception qui justifie la passation du marchésous cette forme et explicitant notamment les raisons qui, en l'espèce, ont conduit à son application.

Article 72 : Cas de recours aux marchés négociés

Il ne peut être passé de marchés négociés que dans les cas définis ci-dessous :

I - Peuvent faire l'objet de marchés négociés après publicité préalable et mise en concurrence :

1. Les prestations qui, ayant fait l'objet d'une procédure d'appel d'offres ou de concours, pour lesquelles iln'a été proposé que des offres jugées inacceptables au regard des critères fixés au règlement de la

consultation par la commission d'appel d'offres ou le jury du concours ; dans ce cas, les conditions initiales




du marché ne doivent subir aucune modification et la période entre la date où la procédure a été déclaréeinfructueuse et la date de la publication de l'avis du marché négocié ne doit pas être supérieure à vingt et un(21) jours ;

2. Les prestations que le maître d'ouvrage doit faire exécuter par des tiers dans les conditions prévues par lemarché initial, à la suite de la défaillance de son titulaire.

Il - Peuvent faire l'objet de marchés négociés sans publicité préalable et sans mise en concurrence :

1. Les prestations dont l'exécution ne peut, en raison des nécessités techniques ou de leur caractèrecomplexe nécessitant une expertise particulière, être confiées qu'à un prestataire déterminé ;

2. Les prestations que les nécessités de la défense nationale ou de la sécurité publique exigent qu'ellessoient tenues secrètes. Ces marchés doivent avoir été au préalable autorisés, au cas par cas, par le Premierministre sur rapport spécial de l'autorité gouvernementale intéressée ;

3. Les objets dont la fabrication est exclusivement réservée à des porteurs de brevets d'invention ;

4. Les prestations supplémentaires à confier à un entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services déjàattributaire d'un marché, s'il y a intérêt au point de vue du délai d'exécution ou de la bonne marche de cetteexécution à ne pas introduire un nouvel entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services, lorsque lesprestations en question, imprévues au moment de la passation du marché principal, sont considéréescomme l'accessoire dudit marché et ne dépassent pas dix pour cent (10 %) de son montant. En ce quiconcerne les travaux, il faut en plus que leur exécution implique un matériel déjà installé ou utilisé sur placepar l'entrepreneur. Ces marchés sont établis sous forme d'avenants aux marchés initiaux y afférents ;

5. Les prestations à réaliser d'une extrême urgence impérieuse résultant de circonstances imprévisibles pourle maître d'ouvrage et n'étant pas de son fait notamment suite à la survenance d'un événementcatastrophique tels que séisme, inondation, raz de marée, sécheresse, invasion d'acridiens, incendies,bâtiments ou ouvrages menaçant ruine, et qui ne sont pas compatibles avec les délais exigés pour unepublicité et une mise en concurrence préalables. Les marchés correspondant à ces prestations doivent selimiter strictement aux besoins nécessaires pour faire face à la situation d'urgence ;

6. Les prestations urgentes qui intéressent la défense du territoire, la sécurité de la population ou la sécuritédes circulations routières, aériennes ou maritimes ou résultant d'évènements politiques exceptionnels, dontl'exécution doit commencer avant que toutes les conditions du marché n'aient pu être déterminées, enapplication des dispositions du § c) de l'article 73 ci-après. Les marchés à passer sous ce chef d'exceptiondoivent être autorisés par décision du Premier ministre.

Article 73 : Forme des marchés négociés

Les marchés négociés sont conclus :

a) soit sur l'acte d'engagement souscrit par celui qui se propose de traiter et sur le cahier des prescriptionsspéciales ;

b) soit sur une correspondance suivant les usages du commerce précisant les conditions de réalisation de laprestation ;

c) soit exceptionnellement par échange de lettres ou convention spéciale, pour les prestations urgentesprévues par le chef d'exception du paragraphe 6 du II de l'article 72 ci-dessus et dont la réalisation estincompatible avec la préparation des documents constitutifs du marché. Cet échange de lettres ou laconvention spéciale précitée doit au minimum énoncer la nature des opérations, ainsi que la limite desengagements de l'Etat, en montant et en durée. Il fixe un prix définitif ou un prix provisoire. Dans ce derniercas, il ne peut donner lieu à aucun versement d'avances ni d'acomptes. L'échange de lettres ou laconvention spéciale doit être régularisé sous forme de marché à prix définitif dans les trois mois qui suivent.Dans le cas où ce délai serait dépassé, le contrôleur des engagements de dépenses intéressé doit êtreinformé par écrit.

Article 74 : Justifications à produire par les candidats




Tout candidat appelé à signer un marché négocié doit fournir un dossier administratif et un dossiertechnique constitués comme il est prévu à l'article 23 ci-dessus.

Section IV : Prestation sur bons de commande

Article 75 : Champ d'application

1. Il peut être procédé, par bons de commande, à l'acquisition de fournitures et à la réalisation de travauxou services et ce, dans la limite de deux cent mille (200.000) dirhams.

2. La limite de deux cent mille dirhams, visée ci-dessus, est à considérer dans le cadre d'une annéebudgétaire, en fonction de chaque personne habilitée à engager les dépenses et selon des prestations demême nature, abstraction faite de leur support budgétaire.

Pour l'application du présent article, on entend par personne habilitée à engager les dépenses :l'ordonnateur, le sous-ordonnateur ou toute autre personne désignée par arrêté conjoint du ministre chargédes finances et du ministre intéressé.

La liste des prestations pouvant faire l'objet de bon de commande est annexée au présent décret (annexe n°3). Elle peut être modifiée ou complétée par décision du premier ministre, prise sur proposition du ministrechargé des finances et après avis de la commission des marchés.

3. Les bons de commande doivent déterminer les spécifications et la consistance des prestations à satisfaireet, le cas échéant, le délai d'exécution ou la date de livraison et les conditions de garantie.

4. Les prestations assurées par le biais de bons de commande doivent faire l'objet d'une concurrencepréalable sauf pour les cas où celle-ci n'est pas possible ou est incompatible avec la prestation. Le maîtred'ouvrage est tenu, à cet effet, de consulter, par écrit, au moins trois concurrents et de présenter au moinstrois devis contradictoires.

5. A titre exceptionnel et pour tenir compte des spécificités de certains départements, le premier ministrepeut, par décision prise après avis du ministre chargé des finances et de la commission des marchés,

autoriser, pour certaines prestations, le relèvement de la limite de deux cent mille (200.000) dirhamsprévue ci-dessus.

Section V : Dématérialisation des procédures

Article 76 : Portail des marchés de l'Etat

Il est créé un portail des marchés de l'Etat dans lequel sont publiés les textes législatifs et réglementairesrégissant les marchés et notamment les documents ci-après énoncés :

- les programmes prévisionnels des achats et leur mise à jour, le cas échéant ;

- les avis des appels d'offres ;

- les résultats des appels d'offres ;

- les extraits des procès verbaux des séances d'examen des offres ;

- les rapports d'achèvement de l'exécution des marchés.

Toutefois, l'Administration de la défense nationale est dispensée de la publication des documents ci-dessusénoncés audit portail.

La domiciliation du portail des marchés de l'Etat, la détermination des départements ministériels concernéset les conditions de publication des documents précités dans ce portail ainsi que la désignation de l'autoritégouvernementale chargée de sa gestion sont fixées par décision du premier ministre publiée au Bulletinofficiel.

Article 77 : Echange d'informations entre le maître d'ouvrage et les concurrents par voie électronique




Le règlement de la consultation, la lettre circulaire de consultation, les cahiers des charges, les documents etles renseignements complémentaires peuvent être mis à la disposition des concurrents par voie électroniquedans les conditions qui sont fixées par décision du premier ministre publiée au bulletin officiel.

Sauf disposition contraire prévue dans l'avis de publicité, les candidatures et les offres peuvent égalementêtre communiquées au maître d'ouvrage par voie électronique dans les conditions définies par décision dupremier ministre publiée au Bulletin Officiel.

Toutefois, les dispositions du présent article ne s'appliquent pas aux marchés lancés par l'Administration dela défense nationale.

Chapitre V : Approbation des marchés


Les marchés de travaux, fournitures ou services ne sont valables et définitifs qu'après leur approbation parl'autorité compétente.

L'approbation des marchés doit intervenir avant tout commencement d'exécution des prestations objetdesdits marchés à l'exception du cas prévu au § c) de l'article 73 ci-dessus.

Article 79 : Délai de notification de l'approbation

L'approbation des marchés doit être notifiée à l'attributaire dans un délai maximum de soixante (60) jours àcompter de la date fixée pour l'ouverture des plis ou de la date de la signature du marché par l'attributairelorsqu'il est négocié. Toutefois, ce délai peut être porté à quatre vingt dix (90) jours si le cahier desprescriptions spéciales le prévoit.

Si la notification de l'approbation n'est pas intervenue dans ce délai, l'attributaire est libéré de sonengagement vis-à-vis du maître d'ouvrage. Dans ce cas, mainlevée lui est donnée, à sa demande, de soncautionnement provisoire, le cas échéant.

Toutefois, le maître d'ouvrage peut, dans un délai de dix (10) jours avant l'expiration du délai visé à l'alinéapremier ci-dessus, proposer à l'attributaire, par lettre recommandée, de maintenir son offre pour unepériode supplémentaire déterminée. L'attributaire dispose d'un délai de dix (10) jours à compter de la datede réception de la lettre du maître d'ouvrage pour faire connaître sa réponse. En cas de refus del'attributaire, mainlevée lui est donnée de son cautionnement provisoire le cas échéant.

Chapitre VI : Dispositions particulières

Article 80 : Marchés d'études

A - Principes et modalités

Lorsque le maître d'ouvrage ne peut effectuer par ses propres moyens les études qui lui sont nécessaires, il

a recours à des marchés d'études.

Ces marchés doivent être nettement définis quant à leur objet, leur étendue et leur délai d'exécution pourpermettre la mise en concurrence des prestataires.

Le marché doit prévoir la possibilité d'arrêter l'étude soit à l'issue d'un délai déterminé, soit lorsque lesdépenses atteignent un montant fixé.

Lorsque sa nature et son importance le justifient, l'étude est scindée en plusieurs phases, chacune assortied'un prix. Dans ce cas, le marché peut prévoir l'arrêt de son exécution au terme de chacune de ces phases.

Le maître d'ouvrage dispose des résultats de l'étude pour ses besoins propres et ceux des collectivités etorganismes mentionnés par le marché ; celui-ci prévoit les droits réservés au titulaire dans le cas defabrication ou d'ouvrages réalisés à la suite ; les droits de propriété industrielle qui peuvent naître à




l'occasion ou au cours de l'étude sont acquis au titulaire de l'étude, sauf dans le cas où le maître d'ouvragese réserve tout ou partie de ces droits par une disposition du marché.

B - Evaluation des offres

1. Pour les études complexes qui nécessitent des recherches particulières et dans un but d'obtenir desétudes de haute qualité, le règlement de consultation doit préciser que l'évaluation des offres se fera endeux étapes : premièrement, du point de vue de la qualité technique, puis du point de vue financier.

A cet effet, il doit prévoir que l'évaluation de la qualité technique se fera sur la base de plusieurs critères,notamment : l'expérience du concurrent applicable à la mission en cause, la qualité de la méthodologieproposée, le programme de travail, le niveau de qualification des experts proposés et, le cas échéant, ledegré de transfert des connaissances et le niveau de participation de nationaux parmi le personnel cléproposé pour l'exécution de la mission.

Une note est attribuée à chaque critère. Puis ces notes seront ensuite pondérées pour aboutir à une noteglobale sur 100. Les pondérations peuvent varier en fonction des situations. Les pondérations applicablesdoivent être fixées au règlement de consultation.

A l'issue de cette première phase, il est préparé un rapport d'évaluation technique des propositions. Cerapport justifiera les résultats de l'évaluation en décrivant les points forts et les points faibles respectifs desoffres.

Aux fins d'évaluation financière, l'offre financière comprend les taxes, droits et impôts, les fraisremboursables, tels que déplacements, traduction et impression des rapports, ou frais de secrétariat ainsique les frais généraux et bénéfices.

La proposition la moins chère peut se voir attribuer une note financière de 100 et les autres propositions desnotes financières inversement proportionnelles à leur montant. Les notes financières peuvent également êtredéterminées à l'aide d'autres méthodes. La méthode à utiliser doit être prévue dans le règlement deconsultation.

La note globale sera obtenue par l'addition des notes techniques et financières après introduction d'unepondération. La pondération attribuée à l'offre financière sera déterminée compte tenu de la complexité dela mission et du niveau de qualité technique voulu. La pondération attribuée à l'offre financière seragénéralement de l'ordre de 10 à 20 points, mais ne pourra en aucun cas dépasser 40 points sur une noteglobale de 100. Les pondérations proposées pour la qualité technique et le coût seront précisées dans lerèglement de la consultation. Le concurrent ayant obtenu la note globale la plus élevée sera désignéattributaire du marché.

2. Pour les études courantes, une note technique minimale d'admissibilité peut être prévue par le règlementde consultation ; tout concurrent ayant obtenu la dite note minimale d'admissibilité et ayant remis une offrefinancière évaluée la moins disante est désigné attributaire du marché.

Article 81 : Préférence en faveur de l'entreprise nationale

Aux seules fins de comparaison des offres relatives aux marchés de travaux et d'études y afférentes, etaprès que la commission d'appel d'offres ou le jury de concours ait arrêté la liste des concurrentsadmissibles et éliminé les soumissionnaires dont les offres ne sont pas conformes aux spécifications exigéeset lorsque des entreprises étrangères soumissionnent à ces marchés, une préférence peut être accordée auxoffres présentées par des entreprises nationales.

Dans ces conditions, les montants des offres présentées par les entreprises étrangères sont majorés d'unpourcentage ne dépassant pas quinze pour cent (15%).

Le règlement de consultation relatif aux procédures de passation de ces marchés fixe le pourcentage àappliquer pour la comparaison des offres lors de leur évaluation.

Lorsque des groupements comprenant des entreprises nationales et étrangères soumissionnent auxditsmarchés, le pourcentage visé ci-dessus est appliqué à la part des entreprises étrangères dans le montant de

l'offre du groupement. Dans ce cas, les groupements concernés fournissent, dans le pli contenant l'offre




financière visé à l'article 26 ci-dessus, une copie légalisée de la convention constitutive du groupement quidoit préciser la part revenant à chaque membre du groupement.

Article 82 : Cas de l'offre de financement du marché à des conditions avantageuses par financementsconcessionnels

L'offre de financement à des conditions avantageuses, présentée dans le cadre de financementsconcessionnels, peut être retenue parmi les critères de choix et de classement des offres dans les mêmesconditions que celles prévues au paragraphe 3) de l'article 18 ci-dessus, selon des modalités définies pararrêté du ministre chargé des finances.

Article 83 : Groupements

Les concurrents peuvent constituer des groupements pour présenter une offre unique. Le groupement peutêtre soit conjoint soit solidaire.

A. - Groupement conjoint

Le groupement est dit "conjoint" lorsque chacun des prestataires, membre du groupement, s'engage àexécuter une ou plusieurs parties distinctes tant en définition qu'en rémunération des prestations prévues aumarché.

L'un des membres du groupement, désigné dans l'acte d'engagement comme mandataire, représentel'ensemble des membres vis-à-vis du maître d'ouvrage.

Ce mandataire est également solidaire de chacun des membres du groupement pour ses obligationscontractuelles à l'égard du maître d'ouvrage pour l'exécution du marché.

Chaque membre du groupement conjoint, y compris le mandataire, doit justifier individuellement lescapacités juridiques, techniques et financières requises pour la réalisation des prestations pour lesquelles ils'engage.

Le groupement conjoint doit présenter un acte d'engagement unique qui indique le montant total du marchéet précise la ou les parties des prestations que chacun des membres du groupement conjoint s'engage àréaliser.

B. - Groupement solidaire

Le groupement est dit "solidaire" lorsque tous ses membres s'engagent solidairement vis-à-vis du maîtred'ouvrage pour la réalisation de la totalité du marché.L'un des membres du groupement désigné dans l'acte d'engagement comme mandataire représentel'ensemble des membres vis-à-vis du maître d'ouvrage et coordonne l'exécution des prestations par tous lesmembres du groupement.

Le groupement solidaire doit présenter un acte d'engagement unique qui indique le montant total du marchéet l'ensemble des prestations que les membres du groupement s'engagent solidairement à réaliser, étant

précisé que cet acte d'engagement peut, le cas échéant, indiquer les prestations que chacun des membress'engage à réaliser dans le cadre dudit marché.

Les capacités financières et techniques du groupement solidaire sont jugées sur la base d'une mise encommun des moyens et compétences de l'ensemble de ses membres pour satisfaire, de manièrecomplémentaire et cumulative, les exigences fixées à cet effet dans le cadre de la procédure de passation dumarché.

C. - Dispositions communes aux groupements conjoint et solidaire

Le cahier des prescriptions spéciales, l'offre financière et le cas échéant l'offre technique présentés par ungroupement sont signés soit par l'ensemble des membres du groupement, soit seulement par le mandatairesi celui-ci justifie des habilitations sous forme de procurations légalisées pour représenter les membres dugroupement lors de la procédure de passation du marché.




Lorsque le marché est passé par appel d'offres avec présélection ou sur concours, la composition dugroupement ne peut être modifiée entre la date de la remise des candidatures et celle de la remise desoffres.

Un même concurrent ne peut présenter plus d'une offre dans le cadre d'une même procédure de passationdes marchés que ce soit en agissant à titre individuel ou en tant que membre d'un groupement.

Chaque groupement doit présenter, parmi les pièces du dossier administratif, une copie légalisée de laconvention de la constitution du groupement. Cette convention doit être accompagnée d'une note indiquantnotamment l'objet de la convention, la nature du groupement, le mandataire, la durée de la convention, larépartition des prestations, le cas échéant.

En cas de groupement, le cautionnement provisoire et le cautionnement définitif peuvent être souscrits sousl'une des formes suivantes :

a) Au nom collectif du groupement ;

b) Par un ou plusieurs membres du groupement pour la totalité du cautionnement ;

c) En partie par chaque membre du groupement de telle sorte que le montant du cautionnement soitsouscrit en totalité.

Dans les cas prévus aux b) et c) ci-dessus, le récépissé du cautionnement provisoire et définitif oul'attestation de la caution personnelle et solidaire en tenant lieu doivent préciser qu'ils sont délivrés dans lecadre d'un groupement et, en cas de défaillance, le montant dudit cautionnement reste acquis à l'Etatabstraction faite du membre défaillant.

Article 84 : Sous-traitance

La sous-traitance est un contrat écrit par lequel le titulaire confie l'exécution d'une partie de son marché àun tiers. Le titulaire choisit librement ses sous-traitants sous réserve qu'il notifie au maître d'ouvrage lanature des prestations qu'il envisage de sous-traiter, ainsi que l'identité, la raison ou la dénomination sociale

et l'adresse des sous-traitants et une copie certifiée conforme du contrat précité.

Les sous-traitants doivent satisfaire aux conditions requises des concurrents prévues à l'article 22 ci-dessus.

Le maître d'ouvrage peut exercer un droit de récusation par lettre motivée, dans un délai de quinze (15) jours à compter de la date de l'accusé de réception, notamment lorsque les sous-traitants ne remplissentpas les conditions prévues à l'article 22 précité.

Le titulaire demeure personnellement responsable de toutes les obligations résultant du marché tant enversle maître d'ouvrage que vis-à-vis des ouvriers et les tiers.

Le maître d'ouvrage ne se reconnaît aucun lien juridique avec les sous-traitants.

En aucun cas, la sous-traitance ne peut dépasser cinquante pour cent (50%) du montant du marché ni

porter sur le lot ou le corps d'état principal du marché.

Toutefois, le maître d'ouvrage peut fixer dans le règlement de consultation ou dans le cahier desprescriptions spéciales les prestations qui ne peuvent faire l'objet de sous-traitance.

Article 85 : Exclusion de la participation aux marchés de l'Etat

Lorsque des actes frauduleux, des infractions réitérées aux conditions de travail ou des manquementsgraves aux engagements pris ont été relevés à la charge du titulaire, le ministre concerné, sans préjudicedes poursuites judiciaires et des sanctions dont le titulaire est passible, peut par décision motivée, priseaprès avis de la Commission des Marchés, l'exclure temporairement ou définitivement de la participation auxmarchés de son administration.

Le titulaire est invité au préalable, par lettre recommandée avec accusé de réception à présenter, dans un

délai qui ne peut être inférieur à dix (10) jours, ses observations au regard des griefs qui lui sont reprochés.




Cette mesure d'exclusion peut être étendue aux marchés lancés par l'ensemble des administrationspubliques par décision du Premier Ministre, sur proposition du ministre concerné, après avis de lacommission des marchés. Cette décision est publiée au portail des marchés de l'Etat prévu à l'article 76 ci-dessus.

Article 86 : Modèles

Une décision du Premier Ministre prise sur proposition de la commission des marchés arrête les modèles despièces suivantes :

a) l'acte d'engagement ;

b) le cadre du bordereau des prix et du détail estimatif ;

c) le cadre de la décomposition du montant global ;

d) le cadre du sous-détail des prix ;

e) la déclaration sur l'honneur ;

f) le cadre du programme prévisionnel ;

g) l'avis de publicité ;

h) la demande d'admission ;

i) la lettre circulaire de consultation ;

j) le cadre du procès-verbal de la séance de l'appel d'offres ou du concours ;

k) le cadre de l'extrait du procès-verbal de la séance de l'appel d'offres ou du concours ;

l) le cadre des résultats définitifs de l'appel d'offres ou du concours ;

m) le cadre du marché passé suivant les usages du commerce ;

n) le cadre du rapport de présentation du marché.

Chapitre VII : Suivi et contrôle de la gestion des marchés

Article 87 : Publication des programmes prévisionnels

Le maître d'ouvrage est tenu de publier au plus tard, avant la fin du premier trimestre de chaque annéebudgétaire, dans au moins un journal à diffusion nationale et sur le portail des marchés de l'Etat prévu àl'article 76 ci-dessus, le programme prévisionnel des marchés qu'il envisage de lancer au titre de l'année

budgétaire considérée.

Toutefois, l'administration de la défense nationale est dispensée de cette publication.

Article 88 : Maîtrise d'ouvrage déléguée

1. Le ministre peut confier, par convention, l'exécution en son nom et pour son compte de tout ou partie desmissions de maîtrise d'ouvrage soit à une Administration publique habilitée conformément à laréglementation en vigueur soit, par décision du Premier Ministre prise après avis du ministre chargé desfinances, à un organisme public.

Les missions de maîtrise d'ouvrage à déléguer peuvent être les suivantes :

- définition des conditions administratives et techniques selon lesquelles l'ouvrage sera étudié et exécuté ;




- suivi et coordination des études ;

- examen des avant-projets et des projets ;

- agrément des avant-projets et des projets ;

- préparation des dossiers de consultation ;

- passation des marchés conformément aux dispositions du présent décret ;

- gestion du marché après son approbation par l'autorité compétente ;

- suivi, coordination et contrôle des travaux ;

- réception de l'ouvrage.

Le maître d'ouvrage délégué n'est tenu envers le maître de l'ouvrage que de la bonne exécution desattributions dont il a personnellement été chargé par celui-ci.

Il représente le maître d'ouvrage à l'égard des tiers dans l'exercice des attributions qui lui sont confiées jusqu'à ce que le maître d'ouvrage ait constaté l'achèvement de sa mission dans les conditions définies parla convention.

2. La convention précitée prévoit notamment :

a) le ou les ouvrages qui font l'objet de la convention ;

b) les attributions confiées au maître d'ouvrage délégué ;

c) les conditions dans lesquelles le maître d'ouvrage constate l'achèvement de la mission du maîtred'ouvrage délégué ;

d) les modalités de la rémunération du maître d'ouvrage délégué et les conditions éventuelles du versementd'une rémunération progressive en fonction de la réalisation du projet objet de ladite délégation de maîtrised'ouvrage ;

e) les conditions dans lesquelles la convention peut être résiliée ;

f) le mode de financement de l'ouvrage conformément à la réglementation en vigueur ;g) Les modalités du contrôle technique, financier et comptable exercé par le maître d'ouvrage auxdifférentes phases de l'opération ;

h) les conditions d'agrément des avant-projets et de réception de l'ouvrage ;

i) les obligations de l'administration ou de l'organisme public vis-à-vis du maître d'ouvrage en cas d'un litigené de l'exécution de la mission de maîtrise d'ouvrage déléguée ou d'un dommage causé aux tiers.

Article 89 : Personne chargée du suivi de l'exécution du marché

Le maître d'ouvrage peut confier à un fonctionnaire dit "personne chargée du suivi de l'exécution du marché"la mission du suivi de l'exécution dudit marché lorsque son importance et sa complexité le justifient.

Dans ce cas, le cahier des prescriptions spéciales doit définir expressément les tâches dévolues par le maîtred'ouvrage à la personne chargée du suivi de l'exécution du marché ainsi que les actes qu'elle est habilitée àprendre pour assurer sa mission sans préjudice des attributions dévolues aux ordonnateurs, à leurs déléguéset aux sous-ordonnateurs.

L'acte désignant la personne chargée du suivi de l'exécution du marché est notifié au titulaire du marché.

Article 90 : Rapport de présentation du marché




Tout projet de marché doit faire l'objet d'un rapport de présentation, établi par le maître d'ouvrage, faisantressortir notamment :

- la nature et l'étendue des besoins à satisfaire ;

- l'exposé de l'économie générale du marché ainsi que le montant de son estimation ;

- les motifs ayant déterminé le choix du mode de passation ;

- la justification du choix des critères de sélection des candidatures et de jugement des offres ;

- la justification du choix de l'attributaire.

Pour les marchés négociés, ce rapport de présentation mentionne également, dans la mesure du possible,les justifications des prix proposés par rapport aux prix normalement pratiqués dans la profession.

Article 91 : Rapport d'achèvement de l'exécution du marché

Tout marché dont le montant est supérieur à un million (1.000.000) de dirhams doit faire l'objet d'unrapport d'achèvement établi par le maître d'ouvrage, qui mentionne, entre autres :

- l'objet du marché ;

- les parties contractantes ;

- la nature des prestations sous-traitées et l'identité des sous-traitants ;

- le délai d'exécution, en précisant les dates de commencement et d'achèvement des prestations et en justifiant les dépassements éventuels par rapport à la date initialement prévue pour l'achèvement ;

- le (ou les) lieu (x) de réalisation ;

- le bilan physique et financier faisant ressortir les changements intervenus au niveau du programme initial,les variations dans la masse et la nature des prestations, et, le cas échéant, la révision des prix.

Ce rapport est adressé à l'autorité compétente dès l'achèvement de l'exécution des prestations et est publiédans le portail des marchés de l'Etat prévu à l'article 76 ci-dessus. Toutefois, l'Administration de la défensenationale est dispensée de cette publication.

Article 92 : Contrôle et audit internes

Les marchés et leurs avenants sont soumis, en dehors des contrôles institués par les textes généraux enmatière de dépenses publiques, à des contrôles et audits internes définis par décisions du ministre concerné.Ces contrôles et audits internes peuvent porter sur la préparation, la passation et l'exécution des marchés.

Les contrôles et audits sont obligatoires pour les marchés dont les montants excèdent cinq millions

(5.000.000) de dirhams et doivent faire l'objet d'un rapport adressé au ministre concerné.

Toutefois, les dispositions du présent article ne sont pas applicables aux marchés de l'administration de ladéfense nationale.

Article 93 : Obligation de réserve et de secret professionnel

Sans préjudice, des dispositions législatives en vigueur concernant le secret professionnel, les membres descommissions d'ouverture des plis, des commissions d'admission d'appel d'offres avec présélection ou deconcours et des jurys de concours sont tenus de garder le secret professionnel pour tout ce qui concerne leséléments portés à leur connaissance à l'occasion du déroulement des procédures prévues par le présentdécret.

Il en est de même pour toute personne, fonctionnaire, expert ou technicien, appelée à participer aux travaux

desdits commissions ou jurys.




Article 94 : Lutte contre la fraude et la corruption

Les intervenants dans les procédures de passation des marchés doivent tenir une indépendance vis à vis desconcurrents et n'accepter de leur part aucun avantage ni gratification et doivent s'abstenir d'entretenir aveceux toute relation de nature à compromettre leur objectivité et leur impartialité.

Chapitre VIII : Recours à la commission des marchés

Article 95 : Avis de la commission des marchés pour le règlement amiable des litiges

Tout concurrent qui conteste les résultats d'un appel d'offres ou d'un concours pour vice de procédure et quin'est pas satisfait de la réponse du ministre concerné qui lui a été donnée en application des dispositions del'article 47 ci-dessus, peut adresser une requête circonstanciée au secrétaire général du gouvernement. Cedernier peut saisir la commission des marchés pour examiner cette requête.

L'avis émis par la commission des marchés sur ladite requête est communiqué au Premier ministre et auministre concerné.

Chapitre IX : Dispositions finales et transitoires

Article 96 : Date d'entrée en vigueur

Le présent décret qui sera publié au Bulletin officiel entre en vigueur le premier octobre 2007 et abroge àcompter de cette date le décret n° 2-98-482 du 11 ramadan 1419 (30 décembre 1998) fixant les conditionset les formes de passation des marchés publics de l'Etat ainsi que certaines dispositions relatives à leurcontrôle et à leur gestion.

Toutefois, resteront soumises aux dispositions antérieures les procédures d'appel d'offres, de concours ou demarchés négociés lancées antérieurement à cette date d'effet.

Fait à Rabat, le 16 moharrem 1428 (5 février 2007).

Driss Jettou.

Pour contreseing :

Le ministre des finances

et de la privatisation,Fathallah Oualalou.




ANNEXE 4

Copie du marché passé en 1907 pourla construction du Port de Casablanca













































Etude du marché conclu entreentre le Délégué de Sa Majesté chérifienne

à Tanger et le représentant de la Compagnie Marocainepour la construction du môle dans le Port de Casablanca

le 2 février 1907

Procédure de passation : marché de type négocié ;

Contrat de droit commun (il ne comporte aucune clause exorbitante de doitcommun) ;

Mode de livraison (clé en main) : le Port, les annexes et le matériel (voie ferrée,chemin d’accès, bâtiments de douanes, wagonnets, chariot, etc) ;

Le Contrat et les plans sont les seules pièces constitutives du marché.

Les clauses financières :

Le prix : global et forfaitaire ; Le paiement en devise : la livre anglaise ; Le délai d’exécution est prévu ; Aucune avance n’est prévue Le tiers du montant du marché est payé six mois après l’achèvement des travaux

(retenue de garantie) ;

Les clauses techniques :

Les spécifications techniques sont établies par l’entrepreneur (comme c’est le casdans la procédure du concours), elles sont reprises dans le marché.

Les clauses relatives à la gestion du marché :

Les clauses concernant l’exécution du marché sont incorporées dans le contrat :

La provenance des matériaux de construction ;




La remise ne état des lieux ; Le matériel abandonné qui devient la propriété du Makhzen ; Les frais de gardiennage sont à la charge de l’entrepreneur ;

Le matériel et les matériaux importés sont exonérés des droits de douanes ( àl’exclusion des matériaux achetés localement ou vendus pour cause de nonutilisation) ;

Priorité à l’utilisation de la main d’œuvre locale ; Délai de garantie de l’ouvrage est de trente ans (30) (référence à la

réglementation internationale en la matière) ; Les cas de force majeure ont été prévus.

Remarque :

Les conditions de réception ne sont pas prévues ;

Les conditions de résiliation ne sont pas prévues ;

En cas de problème dans l’exécution aucune solution n’est envisagée, la seulegarantie est le paiement retardé des travaux (1er paiement 12 mois après lecommencement des travaux et le tiers du paiement 6 mois après l’achèvementdes travaux) ;

En cas de retard aucune pénalité n’est prévue.

Aspects particuliers :

Contrat conclu en arabe et traduit en français ;

Les signatures des cocontractants sont légalisées.

Conclusion :

Les principales clauses qui font la validité et la régularité d’un marché sont prévues dans cecontrat .en conséquence de quoi, il peut être visé.

Le contrôleur des engagements de dépenses de l’Etat

Rabat, mars 2003.




Table des matières




Introduction Générale................................................................................... 17

Thématique : choix du sujet ................................................................................17

Intérêt du sujet....................................................................................................18

intérêt personnel : .............................................................................18

intérêt général :.................................................................................20

Délimitation du sujet : .........................................................................................21

Problématique .....................................................................................................23

Méthodologie ............................................................................................... …… 25

Première partie : Le dispositif juridique et comptable desmarchés publics............................................................... 30

Introduction de la première partie : .................................................... 30

Chapitre I : La régularité et l’efficacité de la gestion : Une antinomie ouune complémentarité...................................................................... …..33

Section I : la régulation des marchés publics n’est pas une contrainte……......36

1-le cadre institutionnel des marchés publics …… .......................................37

2- la régularité juridique des marchés publics…… .......................................42

2.1- la programmation et la préparation des marchés publics .. .............43

2.1.1- la détermination des besoins. .............................................44

2.1.2- le programme prévisionnel . ...............................................46

2.1.3- la préparation du dossier du marché et le lancement del'appel à la concurrence..............................................................49

2.1.4- l'ouverture des plis et l'évaluation des offres: ..................54

3- les règles budgétaires et comptables relatives aux marchés publics..........57




3.1 - la prévision budgétaire et le montage financier des marchés…. ..58

3.2 - les règles comptables liées au règlement des marchés. .............61

4-les règles relatives au contrôle des marchés publics…..............................63

4.1-le contrôle des engagements des dépenses.. ...............................64

4.2- le contrôle financier des établissements publics… ......................68

4.3-le contrôle a posteriori et l'efficacité de l'achat public… ...........71

4.3.1 : le contrôle de l’Inspection Générale des Finances :............71

4.3.2- le contrôle juridictionnel de la Cour des Comptes : ............72

4.3.2.1- le jugement des comptes …………………………………………73

4.3.2.2 - le contrôle la discipline budgétaire et financière………………..744.3.2.3- le contrôle de gestion ………………. …………………………..76

Section II : l'efficacité de la gestion des achats publics est un défi 79

1- la programmation des achats publics………………… ..................................79

2- l'obligation de résultats…………………………………………..............................83

Chapitre II : L'acheteur public: quel rôle et dans quelle organisation 87

Section I : le rôle de l’acheteur public dans la gestion des marchés publics.....88

1- l’acheteur public : Essai de définition………………………............................89

2- le profil de l’acheteur public, sa formation et ses compétences….............96

Section II : la place des structures chargées de l’achat public dans

l’organisation administrative……………………………………………………………..98

1- les structures d’achat au niveau central……………....................................99

2- la déconcentration de la gestion des achats publics: .............................104

Conclusion de la première partie ....................................................... 110

Deuxième partie : Pour l'émergence du management desmarchés publics ……………………………………………..…111




Introduction de la deuxième partie ................................................... 114

CHAPITRE I : Nécessité d’une réingénierie de la gestion des marchéspublics............................................................................................... .119

Section I : les éléments clés de la gestion moderne des achats publics……120

1- la programmation et la planification des achats…. ...............................122

1.1-l’expression fonctionnelle des besoins .. .............................................125

1.2-l’analyse de la structure des coûts.. ....................................................126

1-3 le benchmarking….....................................................................................128

1-4 la démarche qualité :...............................................................................128

2 - la dématérialisation de la gestion des marchés publics ........................132

3- la bonne gouvernance un vecteur de modernisation .. .........................139 4- la redynamisation du cadre institutionnel. …………………………………...…..139

Section II : réinventer l’organisation et les attributions des structures del’achat public………………………………………………………………………………..145

1- Réhabiliter les structures d’achat : 146

2-Redynamiser le rôle de l’acheteur public : 153

Chapitre II : Le contrôle des marchés publics vers un nouveau rôle. 160

Section I : le contrôle préalable une mission rénovée 161

1- le contrôle préalable un garant de la régularité et de la fiabilité de lagestion ………………………………………………………………. ............................... 162

2- le contrôleur un conseiller au service de la performance : .................... 165

Section II : le contrôle à posteriori : une réhabilitation nécessaire………….172

1- les juridictions financières : un contrôle d’évaluation de la performance. 173

2- le contrôle interne : une nouvelle mission………….. ...............................176

Conclusion de la deuxième partie………………………………………177




Conclusion générale : .................................................................................. 183

Bibliographie ............................................................................................... 192

1) Ouvrages :........................................................................................... 192

2) Mémoires : .......................................................................................... 193

3) Rapports : ........................................................................................... 193

4) Articles : ............................................................................................. 194

5) Réglementation :................................................................................... 194

6) Divers : .............................................................................................. 195

Annexes 1 : Résultat du diagnostic de l’environnement des marchés publicsau Maroc...................................................................................................... 197

Annexes 2 : Résultat de l’enquête sur l’organisation des structures desmarchés publics ( M.de la Justice) .............................................................. 199

Annexe 3 : Décret n° 2-06-388 du 16 moharrem 1428 (5 février 2007) fixantles conditions et les formes de passation des marchés de l'Etat ainsi quecertaines règles relatives à leur gestion et à leur contrôle. .................…….200

Annexes 4 : Copie du marché passé en 1907 por la construction du Port deCasablanca… ............................................................................................... 248




CURRICULUM VITAE

Nom de famille : BOUTAQBOUT

Prénom : ABDELMJID

Date et lieu de naissance : 12 octobre 1959 à Timoulilt (Région de Béni Mellal)

Etat civil : marié et père de deux enfants

Formation :- Diplôme du cycle normal de l’Ecole Nationale d’Administration en 1986

- Diplôme du cycle supérieur de l’Ecole Nationale d’Administration en 1993

- Certificat du cycle supérieur de gestion de l’ISCAE en 2000.

- Diplôme du cycle international spécialisé d’administration publique de l’EcoleNationale d’Administration de Paris en 2006.

Parcours professionnel :

- Chef de la division des Affaires juridiquesà la Trésorerie Générale du Royaume depuis juin 2006 ;

- Chef de la division de l’Assistance et du Partenariat auContrôle Général des Engagements de Dépenses des l’Etat (ex-CGED) (2003- 2006) ;

-Chef de Service des Etudes et de la Normalisation au CGED (2000-2003) ;

- Contrôleur Central des Engagements de Dépenses auprès du Ministère des AffairesEtrangères et de la Coopération (1998-1999) ;

-Chef de Service des Etudes et de la Normalisation au CGED (1996-1998) ;

- Adjoint au Contrôleur préfectoral des Engagements de Dépens à Fès (1995-1996).




Conférences internationales :