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Manager Public 7 ème édition Le manager public face à la transformation digitale : l’humain avant tout Premier ministre SECRÉTARIAT GÉNÉRAL POUR LA MODERNISATION DE L’ACTION PUBLIQUE

Le manager public face à la transformation digitale : l'humain avant

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Page 1: Le manager public face à la transformation digitale : l'humain avant

Manager Public 7ème édition

Le manager public face à la transformation digitale : l’humain avant tout

Premier ministreSECRÉTARIAT

GÉNÉRAL POUR LA MODERNISATION

DE L’ACTIONPUBLIQUE

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ÉditorialPour la septième année consécutive, le prix du Manager public permet de rendre plus visibles celles et ceux qui allient sens du service public, prise de risque et capacité à porter une transformation collective dans la durée. Une transformation irriguée par l’opportunité numérique, à l’œuvre dans les usages privés comme dans les entreprises, et qui crée de nouvelles potentialités à un service public orienté sur les usages, économe et plus simple.

Les managers publics développent des projets innovants qui permettent d’améliorer à la fois le service rendu aux usagers et le cadre de travail des agents. Leurs projets s’inscrivent en toute lucidité dans un contexte de restriction budgétaire. Plus que jamais, les managers publics voient dans l’accélération des réformes à mettre en œuvre des opportunités pour remettre en question leur fonctionnement interne et définir de nouvelles méthodes de travail au service des politiques publiques.

La trentaine de managers candidats cette année viendront compléter les « alumni managers publics », un vivier de savoir-faire et de capital humain composé de quelque 250 chefs de projet. Ce groupe représente une source précieuse de talents pour accompagner la transformation du service public. Son animation et son enrichissement au fil des années est donc un enjeu important pour le secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP) et BearingPoint.

Cette année encore, les managers publics qui construisent le service public ont donné un supplément d’âme à leur projet. Cette année encore, ils incarnent un service public à visage humain. Par ce recueil, nous souhaitons dévoiler les qualités décisives à la réalisation des missions des managers publics en les illustrant par des expériences vécues par ces « managers publics de l’année ».

Nous vous souhaitons une agréable lecture.

Le manager public face à la transformation digitale : l’humain avant tout 3

Hughes Verdier Associé, Responsable International

Secteur Public - BearingPoint

Laure de la Bretèche Secrétaire générale pour la

modernisation de l’action publique

SommaireÉditorial .......................................................................................................................3

Remerciements ........................................................................................................4

Présentation du jury ...............................................................................................5

Méthodologie ........................................................................................................ 13

Le manager public face à la transformation digitale : l’humain avant tout ..............................................................................14

L’expérience usager : moteur de la transformation .............................. 15

Lean Santé – Qualité, efficience et management ................................. 19

Cancérologie parcours de soins région Ile-de-France .......................... 20

Les managers de proximité en première ligne ....................................... 21

Motiver en milieu carcéral ................................................................................ 23

Des projets transverses et collaboratifs, basés sur les partenariats ................................................................................. 24

Écosystème de l’innovation ............................................................................. 26

Un service public hors les murs, plus proche des usagers ................... 27

Application mobile sengager.fr ...................................................................... 29

À propos du secrétariat général pour la modernisation de l’action publique ............................................. 30

À propos de BearingPoint ................................................................................. 31

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Présentation du jury 54 Remerciements

RemerciementsNous tenons à remercier tout particulièrement :

Les membres du jury et son président, pour leur engagement et la qualité de leurs échanges :

• Monsieur Jean-Marc SAUVÉ, vice-président du Conseil d’État – Président du jury

• Madame Laure de la BRETÈCHE, secrétaire générale pour la modernisation de l’action publique

• Madame Florence MÉAUX, déléguée pour la rénovation de l’encadrement dirigeant de l’État au sein du secrétariat général du gouvernement

• Monsieur Thomas FATOME, directeur de la Sécurité sociale• Madame Nicole KLEIN, préfète de la région Normandie• Monsieur Benoît QUIGNON, directeur général de SNCF Immobilier• Monsieur Jérôme BARRÉ, directeur des ressources humaines d’Orange• Madame Simone BONNAFOUS, directrice générale de l’enseignement

supérieur et de l’insertion professionnelle• Monsieur Pierre DEHEUNYNCK, directeur des ressources humaines

du groupe Engie• Monsieur Thierry LE GOFF, directeur général de l’administration

et de la fonction publique• Monsieur Philippe YVIN, président de la société du Grand Paris

Les managers rencontrés ainsi que leurs équipes, qui nous ont fait partager leurs expériences, leur implication – parfois même leur passion – et les convictions qui les ont guidés dans la conduite de projets ambitieux et novateurs.

Les équipes du secrétariat général pour la modernisation de l’action publique :

• Laure de la BRETÈCHE, Jean-Michel de GUERDAVID, Mélanie GOFFIN, Laurence AUDRAS, Lucas TOURNY, Émeline KENWARD, Isaline AUBIN, Julien KARACHEHAYAS

Les équipes de BearingPoint :

• Rémi CALISKAN-HENIAU, Séverin de CREMIERS, Sophie d’ANGLADE, Tifenn DURIEUX, Marie-Alix FORESTIER, Élodie GALTIER, Clément JULLIEN, Florent LABOY, Rose LEMARDELEY, Clarisse LEMOUTON, Jean-Pierre LE SOLLIEC, Kenza MANA, Chrystel PÉPIN-LEHALLEUR, Delphine PERSON, Thibault REMAY, Thomas ROUSSEL, Ludovic ROUX, Dominique RUPIED

• Éric FALQUE, Hughes VERDIER, Axelle PAQUER, André ESTIGNARD, François LANQUETOT, Jérôme de BADEREAU

Présentation du juryMonsieur Jean-Marc SAUVÉ, vice-président du Conseil d’État – Président du jury

Jean-Marc Sauvé est le vice-président du Conseil d’État depuis 2006. Il préside aussi le comité chargé d’évaluer les candidats aux fonctions de juge à la Cour de justice et au Tribunal de l’Union européenne. Il est également président de l’Association des Conseils d’État et des juridictions suprêmes de l’Union européenne (ACA Europe) et président de l’Institut français des sciences administratives (IFSA).

Diplômé de l’Institut d’études politiques de Paris en 1970, Jean-Marc Sauvé obtient une maîtrise de sciences économiques à l’université Paris I en 1971. Jean-Marc Sauvé intègre l’École nationale d’administration en 1975 dans la promotion André Malraux. En 1977, à sa sortie de l’ENA, il est nommé auditeur au Conseil d’État et rapporteur à la section du contentieux. De 1977 à 1981, il est rapporteur, puis commissaire du gouvernement à la Commission centrale d’aide sociale (juridiction nationale de l’aide sociale).

Il a été ensuite conseiller technique au cabinet du garde des Sceaux (1981-1983), maître des requêtes au Conseil d’État (1983), directeur de l’administration générale et de l’équipement au ministère de la Justice (1983-1988), directeur des libertés publiques et des affaires juridiques au ministère de l’Intérieur (1988-1994), préfet de l’Aisne (1994-1995), et enfin secrétaire général du gouvernement (SGG) de 1995 à 2006.

Il est nommé conseiller d’État en 1995 et occupe les fonctions de président du conseil d’administration de l’Académie de France à Rome-Villa Médicis (1999-2008), et de membre du conseil d’administration du musée du Louvre (2002-2008).

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Présentation du jury 76 Présentation du jury

Madame Laure de la BRETÈCHE, secrétaire générale pour la modernisation de l’action publique

Ancienne élève de l’École normale supérieure Ulm (1996) et de l’ENA (1999, promotion Cyrano de Bergerac), Laure de la Bretèche a également suivi un cursus en histoire et droit public (universités Paris IV et Paris II).

Elle débute sa carrière en 1999 à l’inspection générale des affaires sociales où elle occupe aussi les fonctions d’adjointe à la cheffe du service. En 2002, elle rejoint la représentation permanente de la France auprès de l’Union européenne pour suivre les dossiers de politique sociale européenne ; en 2005, elle devient conseillère au cabinet du maire de Paris en charge des personnes âgées et du handicap.

Laure de la Bretèche devient en 2009 directrice générale du centre d’action sociale, opérateur majeur de la Ville. Elle y pilote notamment la création d’une offre de restauration municipale pour les SDF et modernise le service d’aide à domicile parisien. En 2012, elle devient directrice générale à la direction de l’action sociale, de l’enfance et de la santé, dont le budget de 1,3 milliard d’euros est dédié au versant départemental des actions sociales de Paris.

En juillet 2014, Laure de la Bretèche succède à Julien Rencki en tant que secrétaire générale pour la modernisation de l’action publique.

Madame Florence MÉAUX, déléguée pour la rénovation de l’encadrement dirigeant de l’État au secrétariat général du gouvernement

Ancienne élève de l’École normale supérieure Ulm, agrégée de physique, puis ingénieure de Télécom Paris, Florence Méaux a occupé plusieurs fonctions au sein de France Télécom : responsable des ventes aux entreprises au sein d’une agence locale de 1991 à 1993, puis elle rejoint le service grands comptes de la direction commerciale entre 1993 et 1997. En 1997, elle devient rapporteure à la Cour des comptes, puis conseillère référendaire. En 2001, elle prend la responsabilité du secteur équipement de la défense à la Cour des comptes.

Elle a par ailleurs coordonné en 2003 les travaux du groupe de travail « Chambolle » sur les nouvelles technologies de l’énergie

capables de diminuer fortement les dommages de l’effet de serre sur le climat. Ce groupe a produit au gouvernement des recommandations concernant l’orientation et l’organisation des efforts de recherche publics et privés à conduire pour développer ces technologies. Florence Méaux prend en 2006 la direction générale d’AFAQ AFNOR Certification, filiale de certification du groupe AFNOR.

Depuis 2014, Florence Méaux occupe la fonction de déléguée pour la rénovation de l’encadrement dirigeant de l’État au sein du secrétariat général du gouvernement (SGG).

Monsieur Thomas FATOME, directeur de la Sécurité sociale

Titulaire d’un DEA de droit public, Thomas Fatome est diplômé d’HEC (1996) et de l’ENA (2000, promotion Averroès). En avril 2000, il entre à l’inspection générale des affaires sociales ; il est adjoint au chef de corps de juin 2002 à juillet 2003. Puis, de 2003 à 2005, il est conseiller technique aux cabinets de J.-F. Mattei, de P. Douste-Blazy puis de X. Bertrand. Il est ensuite pendant trois ans directeur du cabinet du directeur général de la CNAMTS. De mars 2008 à septembre 2009, il est directeur de cabinet du secrétaire d’État à l’Emploi, Laurent Wauquiez, puis directeur adjoint de cabinet de la ministre de l’Économie, de l’Industrie et de l’Emploi, Christine Lagarde. En octobre 2009, il devient chef de service, adjoint au directeur de la Sécurité sociale. En novembre 2010, il est nommé conseiller, chargé de la santé, de la dépendance et des politiques sociales à la présidence de la République.

Depuis le 13 février 2012, Thomas Fatome est directeur de la Sécurité sociale.

Madame Nicole KLEIN, préfète de la région Normandie

Diplômée de l’ENA (promotion Fernand Braudel) et titulaire d’un master en sciences de l’information de l’université de Simmons à Boston, Nicole Klein a débuté sa carrière professionnelle comme documentaliste à La Documentation française. Elle passe ensuite dans la préfectorale pour en gravir tous les échelons. En 1987, elle est directrice du cabinet du commissaire de la République du département du Gard. Deux ans plus tard, elle est nommée cheffe

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Présentation du jury 98 Présentation du jury

de cabinet de Catherine Tasca, alors ministre de la Communication auprès du ministre de la Culture, Jack Lang. Entre septembre 1990 et mai 1991, elle est chargée de mission au cabinet du Premier ministre, Michel Rocard, avant de retrouver le ministère de la Culture comme cheffe du département de la diffusion et de l’insertion professionnelle à la direction de la musique et de la danse.

En 1993, elle quitte les cabinets ministériels pour être détachée à la Banque mondiale, à Washington, comme spécialiste en gestion des services dans le département technique de la région Afrique. Elle revient en France en août 1995 comme sous-préfète à Carpentras.

En 1997, Nicole Klein devient adjointe au directeur général de l’urbanisme, de l’habitat et de la construction, sous l’autorité des ministres du Travail et de l’Équipement. Entre 2006 et 2008, elle est préfète déléguée à l’égalité des chances auprès du préfet du Nord-Pas-de-Calais avant d’être nommée préfète des Hautes-Alpes en 2008. L’année suivante, elle est désignée comme responsable préfiguratrice de l’Agence régionale de santé d’Aquitaine et en devient la directrice le 1er avril 2010.

Fin juillet 2012, elle devient préfète de Seine-et-Marne. Elle est également chargée de diriger une instance de concertation sur la politique de la ville mise en place par le ministre François Lamy. En 2014, elle est préfète de la Somme et de la région Picardie. En décembre 2015, elle est nommée préfète de la région Normandie.

Monsieur Benoît QUIGNON, directeur général de SNCF Immobilier

Benoît Quignon devient directeur général de SNCF Immobilier et membre du comité exécutif du groupe SNCF en février 2016.

Il était auparavant directeur général de la métropole de Lyon. Ce diplômé de l’École des hautes études commerciales (HEC) et de l’Institut d’études politiques de Paris est resté treize ans directeur général de la communauté urbaine du Grand Lyon – avec une interruption entre 2009 et 2011 à la direction du groupe Logement Français.

En 1986, Benoît Quignon avait intégré la Caisse des dépôts en tant que chef de service de l’habitat et de l’économie mixte pour la Champagne-Ardenne, jusqu’en 1988, avant de devenir responsable du développement commercial, puis directeur régional pour la Basse-Normandie.

Monsieur Jérôme BARRÉ, directeur des ressources humaines d’Orange

Jérôme Barré est diplômé de l’École polytechnique et de Télécom ParisTech. Depuis mars 2016, il est directeur exécutif du groupe Orange en charge des ressources humaines.

Il a rejoint le groupe en 1985, où il a travaillé à la qualité et au développement du réseau en Île-de-France, puis en Bretagne. En 1991, il est nommé délégué national aux collectivités locales. Entre 1996 et 2010, Jérôme Barré a alterné des responsabilités nationales et des expériences de manager opérationnel. De 1996 à 2000, il rejoint la branche grand public, en tant que directeur du service et de la qualité pour la division clientèle professionnelle puis directeur du service à la division distribution et service. Il devient directeur régional Bourgogne puis Franche-Comté de 2000 à 2006, et directeur territorial Nord-Ouest Centre (Basse-Normandie, Haute-Normandie, Centre) de 2006 à 2010. Il a coordonné la négociation sur le stress, suite à la crise sociale, aux côtés du DRH du groupe en 2009-2010.

Jérôme Barré est alors nommé directeur des activités commerciales et service client pour le marché grand public à Orange France, où il travaille notamment à la création des directions Orange. En avril 2011, il est nommé directeur Orange Île-de-France, chargé de développer l’activité d’Orange dans le bassin francilien.

Madame Simone BONNAFOUS, directrice générale de l’enseignement supérieur et de l’insertion professionnelle

Ancienne élève de l’École normale supérieure de Sèvres, Simone Bonnafous est agrégée de grammaire et docteure d’État, spécialiste de la communication politique et médiatique.

Après l’agrégation, Simone Bonnafous entre au laboratoire de lexicométrie et textes politiques de l’École normale supérieure de Saint-Cloud. Après une thèse de troisième cycle relative au congrès de Metz du Parti socialiste, elle est recrutée par

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Présentation du jury 1110 Présentation du jury

l’université Paris-Est Créteil (UPEC) en 1980 comme maître de conférences en expression-communication à la Faculté d’administration économique et sociale. En 1990, Simone Bonnafous soutient sa thèse d’État sur le discours sur les immigrés et l’immigration dans la presse française de 1974 à 1984. Elle intègre l’équipe de direction de l’université en tant qu’assesseure à la communication et crée le service de communication de l’UPEC.

Parallèlement, elle est élue dans les différents conseils centraux (CA et CEVU). En 1992, elle cofonde le département de communication politique et publique où s’ouvrent une licence, une maîtrise, puis une formation continue et un DESS et devient professeure au sein de ce département de la Faculté des lettres. En 1999, elle lance une équipe interdisciplinaire autour des thèmes du discours et de la communication sociale et politique (le CEDITEC), qu’elle dirige jusqu’en 2008 ; elle est élue la même année doyenne de la Faculté des lettres et sciences humaines.

Élue présidente de l’université Paris-Est Créteil en janvier 2006, elle exerce cette fonction jusqu’en mars 2012. Elle a par ailleurs exercé la fonction de vice-présidente de la Conférence des présidents d’université de décembre 2008 à décembre 2010. Simone Bonnafous est directrice générale pour l’enseignement supérieur et l’insertion professionnelle depuis juillet 2012.

Monsieur Pierre DEHEUNYNCK, directeur des ressources humaines du groupe Engie

Pierre Deheunynck est diplômé en droit social à Paris I. De 1986 à 2005, il a occupé différents postes de directeur des ressources humaines d’entités et de divisions au sein du groupe Danone avant de devenir en 2005 directeur général en charge du développement des hommes et des organisations de Danone. Depuis 2009, il était directeur des ressources humaines du groupe Crédit Agricole.

Il a rejoint le groupe Engie à l’été 2016, assurant temporairement les fonctions de directeur général adjoint, en charge de la communication et de la marque du groupe Engie. À compter du 1er septembre 2016, Pierre Deheunynck prend les fonctions de directeur général adjoint en charge de la direction des ressources humaines d’Engie et de la supervision de Global Business Services, le centre de services partagés du groupe.

Monsieur Thierry LE GOFF, directeur général de l’administration et de la fonction publique

Titulaire d’un Capes et de l’agrégation d’histoire, il commence sa carrière comme professeur dans le secondaire dans l’académie de Rennes. De 1991 à 1993, il est attaché temporaire d’enseignement et de recherche (Ater) puis professeur agrégé (Prag) à Rennes II.

En 1995, il intègre l’ENA, promotion Marc Bloch. De 1997 à 2001, il est administrateur civil au ministère de l’Éducation nationale à la direction de l’enseignement scolaire.

De 2001 à 2004, il est directeur du service inter-académique des examens et concours (SIEC) des académies de Paris, Créteil et Versailles. De retour rue de Grenelle, il est chef du service de gestion des ressources humaines à la direction des personnels enseignants jusqu’à juin 2006 où il devient chef de service des personnels enseignants à la DGRH.

Thierry Le Goff a été directeur général des ressources humaines des ministères de l’Éducation nationale et de l’Enseignement supérieur et de la Recherche de 2007 à 2009. Puis, il est devenu directeur des ressources humaines de la mairie de Paris. En 2015, Thierry Le Goff, administrateur général, a été nommé directeur général de l’administration et de la fonction publique en conseil des ministres.

Monsieur Philippe YVIN, président de la société du Grand Paris

Philippe Yvin, diplômé de l’École supérieure des sciences économiques et commerciales (Essec) et de l’Institut d’études politiques de Paris.

Il fut chargé d’études au conseil régional d’Île-de-France (1981-1983) puis secrétaire général de la ville d’Épinay-sur-Seine (1983-1985), et parallèlement chargé de mission à la commission des maires sur la sécurité puis au conseil national de prévention de la délinquance (1983-1986). Directeur de cabinet du maire d’Épinay-sur-Seine (1985-1989), Philippe Yvin devient secrétaire général du conseil national des villes (1989-1990). Il fut ensuite directeur de la prévention et de la délinquance de la délégation interministérielle à la ville et au développement social urbain (1990-1991).

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Méthodologie 1312 Présentation du jury

Sous-préfet, chargé de mission pour la politique de la ville auprès du préfet des Yvelines de 1991 à 1993, il devient secrétaire général de la préfecture de Haute-Corse (1993-1995) puis directeur du cabinet du préfet de l’Essonne (1995-1997) avant d’être nommé chef du cabinet civil du ministre de la Défense (1997-1998) puis directeur du cabinet du ministre délégué à la Ville (1998-2002).

Il devient secrétaire général de la commission de préparation de la Charte de l’environnement (2003-2004) avant de diriger les services départementaux de l’Oise (2004-2008) puis de la Seine-Saint-Denis (2008-2012). Il a été nommé président du directoire de la société du Grand Paris lors du conseil des ministres en 2014.

MéthodologieLe jury a désigné les lauréats à l’issue d’un processus éminemment sélectif :

Critère de sélection des projetsCritère d’évaluation des managers au regard

du modèle de leadership SGMAP

1 2

Sélection des projets en prenant en compte les quatre critères suivants :

Présence d’un manager identifiable

Dimension innovante

Taille et durée significative du projet

Évaluation de la mise en œuvre

Évaluation des managers au regard de cinq fondamentaux du modèle de leadership :

Donner du sens

Piloter la performance

Créer des liens

Responsabiliser

Communiquer

Réunion du jury du 13 septembre 2016 : 5 lauréats

3

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L’expérience usager : moteur de la transformation 1514 Le manager public face à la transformation digitale : l’humain avant tout

Le manager public face à la transformation digitale : l’humain avant toutL’ensemble des projets présentés démontre que le secteur public a su « prendre le virage du numérique » : dématérialisation de processus et outils numériques sont à l’honneur dans cette édition 2016 avec plus de 70 % des projets impliquant une dimension numérique. C’est précisément dans ce contexte que le rôle du manager public prend une importance nouvelle. Pour mener à bien ces projets de transformation digitale, les managers publics s’appuient sur une multiplicité d’acteurs (agents, usagers, partenaires, etc.). Ils ont su fédérer ces parties prenantes tout au long du projet, et ils ont réussi à mettre en musique leurs contributions pour concevoir les services publics de demain.

Au regard de l’analyse des projets conduits avec succès cette année, quatre thématiques majeures se dégagent :

• L’expérience usager : moteur de la transformation du service public• Les managers de proximité en première ligne• Des projets transverses et collaboratifs, basés sur les partenariats• Un service public hors les murs, plus proche des usagers

L’expérience usager : moteur de la transformationDépassant la simple application de la réglementation, le manager public dessine une offre de service complète et adaptée à chaque besoin : l’usager dispose désormais d’un large panel de services personnalisés. En s’inscrivant dans une démarche d’amélioration continue (prise en compte des retours usagers, normes qualité, etc.), le manager public assure la qualité et la pertinence du service proposé sur le long terme.

Prendre en compte la voix de l’usager et de l’agent pour repenser le service public et l’administrationLes projets de transformation s’appuient en grande partie sur les retours des usagers des services publics (citoyens, entreprises, patients, justiciables…) et des agents (des ministères, hôpitaux, collectivités…). De nouvelles démarches voient le jour au sein de l’administration, impliquant les utilisateurs depuis l’identification des besoins jusqu’à la co-construction du service.

La méthode de « design de service » utilisée pour le projet « Écosystème de l’innovation » déployé dans le département du Val-d’Oise en est un exemple. Dans un premier temps, l’équipe projet réalise une immersion de plusieurs jours au sein d’une entité donnée, pour observer et échanger avec les agents et les usagers.

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L’expérience usager : moteur de la transformation 1716 L’expérience usager : moteur de la transformation

Des ateliers de co-création permettent ensuite à toutes les parties prenantes de dessiner le nouveau service public. Ce dernier sera ensuite expérimenté sur un périmètre restreint avant d’être déployé. Depuis son lancement en 2011 dans le Val-d’Oise, la démarche a été déployée dans le cadre de six chantiers : maison départementale des personnes handicapées (2011), « Santé Jeunes » (2012), « Abbaye de Maubuisson » (2013), maison départementale de l’enfance (2014), « Optimisation du revenu de solidarité active » (2014) et « Mobilité Vexin » (2016). [Projet détaillé en page 26]

La construction du portail impots.gouv.fr de la DGFiP s’est également basée sur une démarche collaborative. Agents et usagers ont été sollicités dès la phase de conception, dans le cadre d’ateliers réalisés en ligne (40 participants) et en présentiel (60 participants) entre mars 2014 et avril 2015. Durant la Semaine de l’innovation publique en octobre 2015, une maquette du site en construction a été présentée aux usagers et aux agents intéressés dans les halls d’accueil de centres des finances publiques de cinq départements : plus de deux cents avis ont été recueillis. Suite à la mise en place d’une « version bêta » du nouveau portail, un accès a été donné entre avril et juin 2016 à plus de 100 000 usagers représentant les différents segments des populations ciblées, ainsi que 10 000 agents de toutes les régions, afin de tester cette version. Les 2 503 testeurs effectifs ont émis des avis largement favorables : 86 % des notes étaient comprises entre 7 et 10 ; la page d’accueil générale a recueilli 94 % d’avis positifs. Cette démarche systématique de co-construction favorise l’adhésion des usagers et des agents et « donne envie de payer ses impôts ». L’ouverture du portail au public est prévue en octobre 2016.

C’est également le cas de la refonte de service-public.fr, le site officiel de l’administration française. Ce projet, intitulé « Service public 2016 », s’appuie sur le retour d’expérience des utilisateurs. Des axes d’amélioration ont été identifiés pour simplifier le parcours de l’usager dans la recherche d’information ou la réalisation d’une démarche, et construire une offre de service plus harmonisée et plus lisible. Service-public.fr a ainsi été fusionné avec mon.service-public.fr, le compte personnel des démarches en ligne. Le site intègre désormais les fonctionnalités FranceConnect, le système d’identification et d’authentification en ligne de l’État développé par le SGMAP. Avec 285 millions de visites enregistrées sur service-public.fr en 2015, dont 25 % en mobilité, l’équipe projet a pu s’appuyer sur un large panel d’utilisateurs pour évaluer les évolutions proposées au fil de l’eau : trois vagues de tests utilisateurs menées entre octobre 2014 et le second semestre 2016.

La voix des agents est aussi prise en compte dans le cadre de projets d’amélioration des processus internes. Avec « BercySimple » lancé en 2015, le secrétariat général des ministères économiques et financiers (SGMEF) a donné la possibilité aux agents de proposer des solutions de simplification de leurs processus de travail et d’en suivre le traitement via la plateforme collaborative faire-simple.gouv.fr mise à disposition par le SGMAP. Cette démarche participative déconnectée des rapports hiérarchiques a séduit les agents du SGMEF qui ont contribué activement à l’animation de la plateforme : 186 propositions formulées entre novembre 2015 et janvier 2016, recueillant 673 commentaires et 2 107 soutiens. Des comités d’analyse, composés des experts métiers et des contributeurs venant défendre leurs idées, se sont tenus entre février et avril 2016 et ont évalué ces propositions : 62 d’entre elles ont été retenues pour être mises en œuvre à partir de mai 2016.

Des parcours adaptés pour accompagner l’usager tout au long de son parcoursLes managers développent de plus en plus l’approche de « parcours usager » dans leurs projets de transformation. Au-delà de la conception des services, ils souhaitent accompagner les usagers tout au long de leurs démarches ou de leur parcours de soin.

Le programme TSN1 illustre bien cette approche : les agences régionales de santé (ARS) de cinq territoires pilotes sont chargées de mettre en œuvre des parcours patients plus fluides et lisibles, sur la période 2014-2017. L’ARS Auvergne-Rhône-Alpes a donc lancé le projet « Pascaline », en collaboration avec cinq partenaires locaux, pour développer un ensemble cohérent de services innovants répondant aux besoins du territoire. Les services proposés s’appuient sur un panel d’outils numériques et sur les réseaux de soin existants : portail dédié aux médecins de ville, portail dédié aux professionnels de coordination, service d’accompagnement pour les personnes ayant ressenti une difficulté dans leur parcours de santé, etc. Le programme s’échelonne en quatre grandes périodes : sélection et montage des projets (2014), conception des volets organisationnel et technologique (2015), expérimentation des projets (2016), et phase de bilan et capitalisation (2017). Les services ayant démontré leur utilité et leur efficience pourront être généralisés par la suite.

1 Le programme « Territoire de soins numérique » (TSN) s’inscrit dans le cadre de la Stratégie nationale de santé annoncée par la ministre de la Santé. Il vise à faire émerger des solutions organisationnelles et techniques innovantes pour aider le patient à s’orienter dans le système de santé et pour renforcer la coordination entre les professionnels de santé.

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Lean Santé – Qualité, efficience et managementAgnès FERET, directrice déléguée à l’appui à la performance au CHRU de Lille, professeur Damien SUBTIL, chef du pôle femme mère nouveau-né au CHRU de Lille Lauréats de la catégorie « Relation usager »

Le CHRU de Lille a lancé en 2014 une démarche de Lean Management afin d’améliorer la performance de l’établissement et les conditions de travail des professionnels, tout en répondant aux besoins des patients. Le pôle femme mère nouveau-né, composé de près de 700 personnels dont 85 professionnels médicaux, a été pilote dans la mise en œuvre de cette démarche.

Le Lean Management a donc été déployé pour la première fois en France au sein d’un CHRU. L’approche collaborative, placée au cœur du projet et basée sur un double pilotage administratif et métier, a favorisé l’adhésion des personnels. Des groupes de travail se sont réunis en décembre 2014, septembre 2015 puis début 2016. Cela s’est traduit par un engagement de ces derniers tout au long du projet, dans une logique de coopération et de dialogue interprofessionnel au sein du CHRU.

L’équipe projet s’est appuyée sur des échanges avec d’autres CHU/CH (Belgique, Suisse, HCL), mais également sur des retours d’expérience du secteur industriel (site de Toyota de Valenciennes, entreprise Delacre à Bailleul).

Au sein du pôle pilote, une amélioration significative des indicateurs de performance est constatée : diminution du temps de présence de la patiente de 45 minutes lors de soin en hôpital de jour, taux de prise d’appel à 90 %, amélioration de la satisfaction des patientes grâce à la personnalisation des repas.

Un dispositif de formation a été mis en place pour les personnels du CHRU, afin d’ancrer la culture d’amélioration continue au sein des services : la première session a eu lieu début 2016. Cette initiative a favorisé l’essaimage de la démarche au sein de l’établissement dans son ensemble.

La démarche de Lean Management déployée au sein du pôle femme mère nouveau-né a été reconnue comme modèle à l’EHESP. Sans l’alchimie du binôme représenté par Agnès Feret et le professeur Damien Subtil, et leur capacité d’entraînement, ces résultats n’auraient pu être rendus possibles.

BELLE HISTOIRE

Lean Santé – Qualité, efficience et management 1918 L’expérience usager : moteur de la transformation

L’ARS Aquitaine met également en œuvre un projet TSN depuis novembre 2014 : XL-ENS. Ce projet cible particulièrement les patients atteints de pathologies chroniques (insuffisance cardiaque, broncho-pneumopathie chronique obstructive, diabète compliqué). L’équipe projet s’appuie sur les professionnels du territoire (secteurs sanitaire, social et médico-social) pour construire des parcours de soins adaptés à ces situations complexes. Les parcours sont articulés autour du médecin traitant comme pivot de la prise en charge des patients et interlocuteur privilégié du patient. Les prises en charge réelles des personnes ont démarré en septembre 2015 ; un an plus tard, plus de 500 patients sont suivis en file active.

L’accompagnement de bout en bout de l’utilisateur est également au cœur de la réflexion qui a mené à la mise en place de l’application mobile sengager.fr. L’armée de Terre a développé à partir d’octobre 2014 un dispositif au service de la relation entre le candidat et son conseiller, afin de limiter le nombre d’abandons durant le processus de recrutement qui peut durer jusqu’à dix mois. L’application mobile, lancée en octobre 2015, aide le candidat à préparer ses évaluations, et à disposer d’un espace personnel pour interagir avec son conseiller et suivre l’avancement de son dossier. [Projet détaillé en page 29]

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BELLE HISTOIRE

Cancérologie parcours de soins région Ile-de-FranceProfesseur Étienne MINVIELLE, responsable scientifique du projet CAPRI à l’Institut Gustave Roussy Lauréat du « prix spécial du jury »

Basé sur la télémédecine et les technologies innovantes associées, le projet CAPRI permet de proposer un suivi coordonné et à distance des patients atteints de cancer. En effet, grâce à l’apparition de nouvelles générations de thérapie orale sur le marché, la venue régulière à l’hôpital n’est plus une nécessité.

Ce projet vise à améliorer la coordination des professionnels de santé et des patients, afin de mieux orienter ces derniers et maîtriser davantage les coûts d’hospitalisation.

Une première étape de diagnostic (2013-2015) a permis de recueillir la vision patients : 1 072 questionnaires patients sur leurs usages et attentes vis-à-vis des technologies de l’information, analyse de 543 appels téléphoniques passés ou reçus à la coordination des soins externes (CSE), 20 entretiens qualitatifs sur les besoins d’information non satisfaits qui motivent la visite des patients, étude de 500 venues concernant 423 patients pour évaluer la pertinence et l’évitabilité des venues des patients aux urgences du centre de lutte contre le cancer Gustave Roussy, à Villejuif. La vision des professionnels a également été prise en compte via l’analyse de 43 entretiens qualitatifs sur les difficultés de coordination.

Les travaux de développement du portail ont débuté en 2014. Les démarches réglementaires auprès de la CNIL ont abouti en mai 2016, permettant le déploiement du projet CAPRI.

Le parcours a été défini en collaboration avec les directions fonctionnelles de l’IGR (DSI, direction des soins, DAF, coordonna-teur médical, etc.) à travers un COPIL dédié. Des collaborations internationales ont également été sollicitées, avec l’université de Montréal et l’université McGill.

Après un avis favorable du Comité de protection des personnes (CPP) et la réalisation d’un test de faisabilité, l’inclusion d’un panel de 1 000 patients dans l’étude randomisée contrôlée a été lancée pour une durée de deux ans.

Les managers de proximité en première ligne Les projets de transformation présentés dans le cadre de cette septième édition du prix mettent en lumière l’encadrement intermédiaire : les managers de proximité qui portent de manière opérationnelle l’ensemble de ces projets. C’est en effet l’engagement de ce niveau hiérarchique sur la durée et sa capacité à faire le lien entre le sponsor hiérarchique et les équipes opérationnelles qui permettent de mener à bien l’ensemble de ces projets.

Le rôle clé du cadre intermédiaire dans la conduite des projets Les projets présentés sont menés dans des écosystèmes complexes, composés d’acteurs présentant des intérêts parfois divergents. Comme en témoignent les managers publics rencontrés, la réussite des projets repose principalement sur l’animation continue de ces acteurs, afin de les faire converger et adhérer au projet sur la durée.

La complexité de la mise en place du système national d’enregistrement (SNE) de la demande de logement social est due à la fois à la multiplicité des acteurs (État, mairie, bailleurs sociaux, citoyens, etc.) et à la durée du projet (2009 à 2017). C’est dans ce contexte que Yann Ludmann, chef de projet à la Direction de l’habitat, de l’urbanisme et des paysages (DHUP), a su démontrer sa capacité à animer sur le long terme l’ensemble des parties prenantes, afin de maintenir leur engagement et de tenir les délais du projet.

De la même manière, la modernisation des méthodes de travail de l’administration pénitentiaire menée entre 2012 et 2013 a nécessité une forte implication de Muriel Guégan, cheffe d’établissement pénitentiaire. Elle a su en effet valoriser le travail des surveillants, en les impliquant dans la réorganisation de leur travail : déplacements en binômes au sein des unités pour plus de sécurité, présence aléatoire. D’autre part, le renforcement des conseils de vie sociale (CVS – instances trimestrielles de représentation des détenus) a permis d’améliorer également les conditions de détention. [Projet détaillé en page 23]

20 Cancérologie parcours de soins région Ile-de-France Les managers de proximité en première ligne 21

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Outiller les managers de première ligne pour leur permettre d’être performantsSi le manager « de première ligne » est un acteur clé pour l’aboutissement des projets de transformation, il doit être outillé en conséquence. En effet, de nombreux managers doivent cette fonction à leurs performances précédentes en tant qu’expert technique. Ainsi, ces agents deviennent manager d’un instant à l’autre, avec pour objectifs de diriger une équipe et de développer une activité. Ils se retrouvent donc pour la plupart dans des situations difficiles et apprennent leur nouveau rôle « auprès d’un collègue », empiriquement, et le plus souvent en faisant des essais et des erreurs.

Au sein de l’AP-HP, les cadres ont identifié un besoin d’accompagnement et de développement dans leur métier, d’autant plus prégnant que d’importantes transformations organisationnelles sont mises en œuvre. Afin d’y répondre, la DRH a souhaité enrichir l’offre de coaching individuel existante depuis 2009 avec un programme d’accompagnement managérial plus large : coaching collectif, dispositif de co-développement, journées managériales, etc. Ce programme lancé en 2015 s’appuie également sur la plateforme « AP-HP Management », site intranet ouvert en juin 2016, proposant des ressources multiples pour les managers. La mise en place d’un réseau d’une dizaine de coachs aux profils différents (ingénieurs, médecins, cadres de direction, etc.) et formés en interne permet d’offrir au plus grand nombre un accompagnement adapté.

L’importance d’accompagner le management de proximité a également été identifiée au sein du réseau des DRJSCS1 pour la mise en œuvre de la réforme territoriale qui s’étend jusqu’en 2018. Comme le souligne Pierre Oudot, directeur de projet au sein du ministère chargé des Affaires sociales, c’est en renforçant les chefs de pôle, intermédiaires entre direction et agents, que la transformation des organisations pourra se concrétiser, au-delà de la « mécanique administrative ». C’est dans cette optique qu’une session pilote d’accompagnement des chefs de pôle a été menée en 2016 au sein de la DRJSCS Grand Est : création d’une communauté de chefs de pôle, fondamentaux du management, bonnes pratiques à mettre en œuvre, etc. Les retours positifs de cette session ont conforté Pierre Oudot dans son souhait de déployer cet accompagnement pour l’ensemble des chefs de pôle du réseau dès 2016.

1 Directions régionales de la jeunesse, des sports et de la cohésion sociale.

Motiver en milieu carcéralMuriel GUÉGAN, cheffe d’établissement pénitentiaire Lauréate de la catégorie « transformation des organisations »

Afin de répondre aux enjeux (sécurité et réinsertion) placés au cœur des missions de l’administration pénitentiaire, une nouvelle organisation du centre de détention s’imposait. C’est dans ce contexte que Muriel Guégan a lancé un important projet de réorganisation et de modernisation des méthodes de travail.

Ce projet lancé en 2012 est composé d’un premier volet concernant la réorganisation du travail des surveillants pour améliorer leurs conditions de travail : mise en place du binômage (déplacements en binômes) et de l’îlotage (deux binômes sur quatre unités). Le second volet a permis d’améliorer les conditions de détention au sein de l’établissement, avec le renforcement des conseils de vie sociale (CVS).

En tant que cheffe d’établissement, Muriel Guégan s’est appuyée sur trois principes fondamentaux du management :

• valorisation collective du métier de surveillant : valorisation des compétences clés (rigueur, qualités relationnelles pour se faire obéir), reconnaissance des difficultés du métier (prévention des risques psycho-sociaux), temps accordé à la négociation, notamment avec les syndicats (20 % du temps) ;

• valorisation de l’investissement et des compétences individuelles : responsabilisation de chaque surveillant dans l’assurance de la sécurité collective, remerciements par la hiérarchie, distinctions ponctuelles (lettres de félicitations de la DAP, témoignages officiels de satisfaction, médailles) ;

• prise en compte de l’effet miroir : maintien de l’équilibre entre amélioration des conditions de travail des surveillants et satisfaction des besoins des détenus et de leur famille.

La nouvelle organisation définie est devenue un modèle d’organisation au niveau national pour les ouvertures d’établissement depuis 2013.

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Motiver en milieu carcéral 2322 Les managers de proximité en première ligne

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Des projets transverses et collaboratifs, basés sur les partenariatsLes projets de transformation s’appuient de plus en plus sur des partenariats, qu’ils soient développés au sein de l’administration (collaboration interministérielle par exemple) ou avec des acteurs externes (entreprises privées, associations, etc.) aux niveaux national et international.

Favoriser la collaboration au sein de l’administration à travers des projets transversesLes collaborations interservices au sein de l’administration se développent davantage, du fait du caractère éminemment transverse des sujets de transformation, ainsi que des objectifs de mutualisation des travaux et des coûts fixés pour les projets publics.

Le CHRU de Lille a ainsi adopté une approche collaborative pour le projet « Lean Santé ». Basée sur un double pilotage mêlant visions administrative et métier, elle a favorisé l’adhésion des personnels. Cela s’est traduit par un engagement de ces derniers tout au long du projet, dans une logique de coopération et de dialogue interprofessionnel au sein du CHRU. [Projet détaillé en page 19]

Le projet « Liens 06 » démarré en 2014 s’inscrit également dans cette démarche, en associant les représentants des 80 structures interagissant au service de l’insertion dans le département des Alpes-Maritimes : services du département (délégation insertion du département et unités de parcours d’insertion, DRH, direction de communication, etc.), CAF, agences Pôle emploi, centres communaux d’action sociale, associations, etc. La création de ce collectif pluridisciplinaire, qui s’est réuni en moyenne deux fois par mois d’octobre 2014 à décembre 2015, a permis de couvrir l’ensemble des contraintes métier et de proposer une offre de service complète en adéquation avec les besoins identifiés sur le terrain. Cela s’est traduit par des premiers résultats significatifs constatés en juin 2016 : réduction des délais de décision de trois mois à quelques minutes, diminution de 70 % de l’absentéisme aux rendez-vous. Cette démarche collaborative a favorisé par ailleurs l’adhésion des acteurs clés de l’insertion sur le territoire.

La collaboration de différentes entités vers un même objectif permet d’assurer une cohérence d’ensemble et de mutualiser les travaux, dès la phase de conception. Il s’agit d’identifier les entités à impliquer et les spécificités culturelles et/ou techniques à prendre en compte pour construire un partenariat gagnant-gagnant.

Cette même approche a été retenue pour le projet SIFAS lancé en 2014 et visant à mutualiser les outils informatiques de cinq agences sanitaires (EPRUS, INPES, InVS, ANSM et INCa) afin de disposer d’un SI financier et comptable unique répondant aux exigences du décret gestion budgétaire et comptable publique (GBCP), au plus tard au 1er janvier 2016. D’une contrainte réglementaire, les agences sanitaires ont su élaborer un projet commun, permettant de mutualiser leurs outils et les coûts associés, tout en respectant les particularités organisationnelles de chaque établissement.

Développer des partenariats avec des acteurs externes, à la fois aux niveaux national et internationalAu-delà de la sphère publique, les managers sollicitent également des acteurs de la sphère privée pour contribuer à des projets communs. En s’associant à ces acteurs, les managers publics peuvent ainsi bénéficier de leur expertise sur des services et/ou outils innovants.

C’est le cas du projet STUWA, porté par le pôle d’équilibre territorial et rural (PETR) du pays du Sundgau (Alsace), qui vise à sensibiliser la population à la transition énergétique du territoire via la création d’un parcours d’art contemporain participatif en milieu rural. Cette manifestation culturelle s’appuie largement sur divers partenaires issus de l’ensemble du territoire : communes, associations, partenaires culturels, Centre européen d’actions artistiques contemporaines de Strasbourg, artistes locaux et entreprises mécènes. Deux éditions du projet STUWA se sont déjà tenues au pays du Sundgau : en 2015 puis en 2016.

Des collaborations ont également été développées au niveau international. Dans le cadre du projet CAPRI, le professeur Minvielle s’appuie en effet sur des collaborations avec le professeur Claude Sicotte de l’université de Montréal ainsi que le professeur en management Liette Lapointe de l’université McGill. [Projet détaillé en page 20]

Des projets transverses et collaboratifs, basés sur les partenariats 2524 Des projets transverses et collaboratifs, basés sur les partenariats

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Écosystème de l’innovationGuy KAUFFMANN, directeur général des services (DGS) au sein du conseil départemental du Val-d’Oise Lauréat de la catégorie « innovation participative »

L’adaptation des modes de production de l’action publique et des services du conseil départemental apparaît comme une nécessité compte tenu des évolutions observées : profondes mutations technologiques, économiques et sociales, défiance à l’égard des institutions, etc.

C’est dans ce contexte que le conseil départemental a souhaité élaborer une méthode de travail plaçant l’usager au cœur de ses préoccupations et de ses démarches d’innovation, afin d’identifier de nouvelles manières de produire un service public adapté.

Le DGS a déployé depuis 2011 un dispositif d’innovation participative, fondé sur trois piliers : design de services, formation des cadres et organisation interne de l’innovation.

La méthode de design de services a d’ores et déjà fait ses preuves sur les six projets menés depuis 2011 : maison départementale des personnes handicapées (MDPH), offre de santé pour les jeunes, maison départe-mentale de l’enfance (MDE), etc. La démarche proposée par le départe-ment repose sur les étapes suivantes : immersion, idéation, prototypage, design de service, expérimentation puis déploiement.

Afin de diffuser cette culture de l’innovation au sein des services de la collectivité et d’outiller les équipes, une « École du management par l’innovation » (EMI) a été mise en place pour former les cadres au design de service. Un partenariat avec l’ESSEC a permis également au départe-ment de proposer un Massive Open Online Course (MOOC) sur l’innovation publique.

Enfin, le troisième pilier concerne l’organisation sur laquelle s’appuie le dispositif d’innovation. En interne, le conseil départemental a créé en 2012 une « mission innovation » qui accompagne les projets départementaux et identifie de nouveaux champs de réflexion. Le laboratoire d’innovation publique a également été créé en 2013 pour accompagner les initiatives d’intérêt général et développer les réseaux d’innovation au sein du Val-d’Oise. Enfin, en 2015, la plateforme collaborative La Butinerie a été lancée pour permettre à chaque agent de partager ses idées et proposer des projets : 300 « butineurs », 10 idées retenues sur 38 propositions.

Cette « fabrique participative » permet aux agents du Val-d’Oise, toutes directions confondues, de placer l’usager au centre des réflexions. Cette démarche s’appuie sur divers partenariats nationaux et internationaux : SGMAP, ESSEC, MINDLAB, SITRA, etc.

Un service public hors les murs, plus proche des usagersAlléger les tâches administratives des agents pour se recentrer sur le cœur de métier Nombre de transformations visent à « libérer » les agents de tâches administratives pour se focaliser sur le service.

Le projet NEOGEND engagé en 2015 vise à doter chaque gendarme d’un équipement numérique sécurisé (smartphone ou tablette) lui permettant d’accéder à ses comptes de messagerie et certains documents de manière sécurisée. Cette transformation digitale permet surtout d’augmenter le nombre d’actions en « mobilité », de faciliter l’exécution des missions sur le terrain et de renforcer ainsi la proximité du gendarme vis-à-vis des concitoyens. La généralisation de la dotation individuelle des gendarmes est prévue en 2017.

Avec la mise en place de « Webcontrat », outil Web de partage d’informations et de traitement des contrats de recherche, la charge liée au traitement administratif de ces contrats a été réduite pour les équipes administratives du CNRS. Cette charge a été redéployée sur des travaux de pilotage et le suivi des 10 000 contrats de recherche en cours, représentant un enjeu majeur pour les laboratoires de recherche. Cet outil développé en 2009 par la délégation régionale Languedoc-Roussillon a été déployé dans son intégralité à l’ensemble des délégations régionales en octobre 2016. Des évolutions sont prévues jusqu’en 2017 pour élargir le périmètre de Webcontrat, en termes d’utilisateurs, de fonctionnalités et de données partagées.

Au-delà de la simplification des démarches des usagers, la dématérialisation du timbre fiscal représente également une réduction de la charge de travail des agents de la DGFiP et des services de l’État qui traitent les formalités soumises au timbre fiscal. La mise en place progressive de la gestion centralisée et sécurisée des timbres fiscaux permet d’éliminer des tâches consommatrices de temps pour les agents, considérées comme fastidieuses, sans réelle valeur ajoutée et risquées (conservation des valeurs). Depuis 2015, les usagers peuvent acheter un timbre électronique pour la délivrance du passeport. D’ici fin 2017, cette fonctionnalité sera ouverte pour l’ensemble des démarches pour lesquelles l’usager doit fournir un timbre fiscal.

Un service public hors les murs, plus proche des usagers 2726 Écosystème de l’innovation

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Développer de nouveaux métiers pour les agents, autour de l’accompagnement des usagersLes managers développent de plus en plus d’offres de service qui poussent les agents à aller à la rencontre des usagers. Le service public se déplace désormais hors les murs et s’inscrit en rupture avec le « mode guichet » traditionnel. Ce modèle d’accueil « mobile » est d’ores et déjà appliqué au sein de différentes structures : « gilets rouges » de la SNCF, bornes multiservices de la CNAMTS, espaces multiservices en CAF, etc. Ces dispositifs, mêlant nouvelles technologies de l’information et accompagnement humain, permettent de créer une proximité nouvelle avec les usagers, de les orienter et de les rendre plus autonomes dans leurs démarches.

Dans le cadre du projet TSN XL-ENS déployé en Aquitaine, une cellule territoriale d’appui chargée de la coordination des prises en charge des patients en situation complexe a été mise en place en avril 2015. Cette équipe de terrain va à la rencontre des professionnels de santé pour leur présenter le dispositif « Santé Landes ». Ces rencontres sont l’occasion de recueillir l’adhésion des professionnels intéressés. Elles permettent également d’effectuer l’installation des outils numériques, de former les professionnels et de les accompagner dans l’utilisation de ces outils. Cela a abouti à la prise en charge des premiers patients en septembre 2015.

Application mobile sengager.frLieutenant-colonel Emmanuel DOSSEUR, chef du bureau marketing et communication de recrutement de l’armée de Terre Lauréat de la catégorie « administration numérique »

L’armée de Terre, quatrième recruteur en France, est confrontée depuis 2014 à des difficultés de recrutement malgré les différents outils mis en place pour développer la marque employeur (besoin de recrutement évalué à 15 000 jeunes). Les délais de recrutement, qui peuvent durer dix mois, conduisent en effet à un important taux d’abandon des candidats.

En réponse à ces difficultés, l’application sengager.fr offre un service complet d’accompagnement des candidats tout au long du recrutement. Un coaching personnalisé est proposé sur l’application mobile pour la préparation aux épreuves de recrutement (exercices physiques, quizz de logique et de connaissance, etc.).

Le candidat dispose également d’un accès au portail Web de l’application pour suivre l’avancement de sa candidature. Un conseiller recrutement accompagne le candidat dans la préparation de son parcours professionnel et l’oriente dans le choix d’un métier au sein de l’armée.

Tout au long du processus de recrutement, le candidat reçoit des notifications (SMS, e-mail, newsletter hebdomadaire) pour l’informer de l’avancement de sa candidature et lui fournir des informations sur les sujets qui l’intéressent.

Depuis le lancement de l’application en octobre 2015, 26 000 dossiers ont été créés et 61 % des candidats à l’armée de Terre utilisent l’application mobile. L’impact sur l’amélioration du taux d’abandon reste à évaluer.

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Application mobile sengager.fr 2928 Un service public hors les murs, plus proche des usagers

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À propos du secrétariat général pour la modernisation de l’action publiqueLe secrétariat général pour la modernisation de l’action publique (SGMAP) est un service du Premier ministre qui accompagne le gouvernement dans la mise en œuvre de la réforme de l’État et soutient les administrations dans leurs projets de modernisation. Il encourage les acteurs publics à s’approprier de nouvelles manières de concevoir et mener les politiques publiques.

Avec le citoyen au centre de tous ses objectifs et de ses méthodes, le SGMAP œuvre pour une action publique plus performante. Il développe et diffuse le numérique au sein de l’administration pour ajuster les services aux besoins et aux usages des citoyens.

Le SGMAP aide les administrations à :

• conduire une transformation ;• mettre en place des démarches innovantes ;• améliorer la qualité du service aux usagers ;• développer et diffuser le numérique ;• favoriser une action publique transparente et

collaborative.

Pour de plus amples informations : www.modernisation.gouv.fr Suivez-nous sur Twitter : @sg_map Facebook : facebook.com/SecretariatGeneralMAP Dailymotion : dailymotion.com/sgmap

Contacts :

Laurence Audras Cheffe de la mission communication +33 (0)1 53 18 05 51 [email protected]

Lucas Tourny Adjoint à la cheffe de la mission communication +33 (0)1 53 18 74 41 [email protected]

À propos de BearingPointLes consultants de BearingPoint savent que l’environnement économique change en permanence et que la complexité qui en découle nécessite des solutions audacieuses et agiles. Nos clients du secteur public comme privé obtiennent des résultats concrets lorsqu’ils travaillent avec nous. Nous conjuguons compétences sectorielles et opérationnelles avec notre expertise technologique et nos solutions propriétaires pour adapter nos services aux enjeux spécifiques de chaque client. Cette approche sur mesure est au cœur de notre culture et nous a permis de construire des relations de confiance avec les plus grandes organisations publiques et privées. Notre réseau global de plus de 10 000 collaborateurs accompagne nos clients dans plus de 75 pays et s’engage à leurs côtés pour des résultats mesurables et un succès durable.

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Premier ministreSECRÉTARIAT

GÉNÉRAL POUR LA MODERNISATION

DE L’ACTIONPUBLIQUE