Les 5 forces de Porter

Le Modèle des Cinq Forces de Porter est un outil de stratégie de BU ou unité d'affaires, orienté de l'extérieur vers l'intérieur. Il est employé pour analyser l'attractivité (la valeur) de la structure d'une industrie. L'analyse des forces de la concurrence est faite par l'identification de 5 forces fondamentales de concurrence : 

- Entrée de nouveaux concurrents. Est-il facile ou difficile pour de nouveaux entrants de commencer à concurrencer le secteur, quelles barrières existent. - Menace des produits de remplacement. Avec quelle facilité un nouveau produit ou service peut-il se substituer, particulièrement en étant meilleur marché. - Pouvoir de négociation des acheteurs. Les acheteurs sont-ils en position de force. Peuvent-ils travailler ensemble pour commander de grands volumes. - Pouvoir de négociation des fournisseurs. Les vendeurs sont-ils en position de force. Existe-t'il beaucoup de fournisseurs potentiels ou pas, monopole ? - Rivalité parmi les acteurs existants du marché. Existe-t'il une forte concurrence entre les acteurs du marché ou pas ? Est-ce que l'un des joueurs est en position dominante ou sont-ils tous de force et de taille égale. 

Parfois un sixième facteur de concurrence est ajouté : Gouvernement. Le modèle des forces de la concurrence de Porter est probablement l'un des outils les plus souvent utilisés en stratégie commerciale. Il a prouvé son utilité à de nombreuses occasions. Le modèle de Porter est particulièrement utile lors de la réflexion sur les impacts de l'environnement extérieur sur l'organisation. 

-Points forts du modèle des Cinq Forces de la Concurrence. 

-Le modèle est un outil puissant pour l'analyse de la compétition au niveau d'une même industrie. Comparez : Analyse PEST -Il fournit les données utiles en entrée pour réaliser une Analyse SWOT. 

-Limites du Modèle des 5 forces de Porter 

Un soin particulier devrait être pris dans l'utilisation de ce modèle pour les raisons suivantes : ne sous-estimez pas ou ne sous-évaluez pas l'importance des points forts (existants) de l'organisation (stratégie de retournement).

Le modèle a été conçu pour analyser la stratégie commerciale d'une même activité. Il ne fait pas face aux synergies et interdépendances du portefeuille d'activités des grandes entreprises.

D'une perspective plus théorique, le modèle n'adresse pas la possibilité qu'une industrie pourrait être attrayante parce que certaines entreprises y sont impliquées. certaines personnes objectent que les environnements qui sont caractérisés par des changements rapide, systémique S et radicaux requièrent des approches plus souples, plus dynamiques ou émergentes pour la formulation de la stratégie.

Stratégies génériques et groupes stratégiques

• Stratégies génériques :

Porter (1980) identifie trois stratégies génériques : domination par les coûts, différenciation et focalisation.

o Différentiation / Prix : consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est

différente de celle des offres des concurrents

o Domination / Coûts : consiste à atteindre dans un secteur une domination

globale au niveau des coûts, grâce à un ensemble de mesures fonctionnelles

orientées vers cet objectif de base (cf. courbe d’expérience)

o Focalisation : ou stratégie de niche. Consiste à proposer une offre très fortement différenciée qui ne peut attirer qu’une frange de clientèle

Ces trois stratégies sont issues du croisement du choix d’une arme concurrentielle (les coûts bas ou la différenciation, considérés comme des éléments antagonistes) et de celui d’une étendue de champ (large ou étroit).

La décision de ne s’attaquer qu’à une partie restreinte du marché (niche) peut donc s’accompagner soit d’une recherche de maîtrise des coûts, soit d’une différenciation de l’offre ; cette stratégie de focalisation est toutefois conçue comme une stratégie « par défaut » puisque son utilisation possible résulte d’une réponse non

totalement satisfaisante apportée par les concurrents présents sur un large champ aux attentes de quelques segments de marché. L’absence de choix clair, que ce soit en termes d’arme concurrentielle ou d’étendue de champ, se traduirait par une perte de compétitivité.

• Groupes stratégiques: Au sein d’une industrie, les groupes stratégiques réunissent les organisations dont les caractéristiques stratégiques sont semblables, qui suivent des stratégies comparables ou qui s’appuient sur les mêmes facteurs de concurrence

Un groupe stratégique se compose de « l’ensemble des firmes d’un secteur qui suivent la même stratégie, ou une stratégie voisine, selon toutes les dimensions stratégiques10.

Un secteur pourrait n’avoir qu’un groupe stratégique si toutes les firmes suivaient la même stratégie de base. A l’autre extrême, chaque firme pourrait représenter un groupe stratégique différent. Mais, en général, un secteur comprend un petit nombre de groupes stratégiques, représentatifs des différences essentielles de stratégie entre firmes. » (Porter, 1980, p.142). La notion de groupe stratégique est un instrument conçu pour faciliter l’analyse structurelle. Il est possible de représenter les différents groupes stratégiques d’un secteur sur une carte.

Avantages et limites du modèle

Malgré ses apports indéniables, ce modèle ne favorise pas une analyse stratégique permettant d'identifier les gisements de performance dans un environnement structuré en réseaux.

• Déterminisme du modèle de Porter

- Environnement donné.

- Structure du secteur détermine largement la stratégie des entreprises.

- Marge de manœuvre des entreprises bien souvent limitée à l'imitation du leader ou à la recherche de l’intégration (permet d’augmenter la taille et le pouvoir de négociation de la firme).

• Secteur : unité de moins en moins pertinente pour l'analyse stratégique

- Environnement limité aux seules entreprises d’un secteur et aux pouvoirs publics.

Nécessité d’intégrer à l’analyse stratégique les syndicats et associations professionnelles, les divers organismes de régulation et les groupes de pression

- Aujourd’hui, les frontières du secteur constituent une barrière à l'intelligence

stratégique des entreprises. Peut-on différencier distinctement les secteurs de

l'informatique, de l'audiovisuel ou des télécommunications ? De plus, les entreprises sont parfois impliquées dans différents réseaux inter organisationnels relevant d'activités complètement différentes. Un prestataire logistique peut être à la fois le partenaire d'un fabricant automobile et d'une carrière de minerai.

• Il convient d’exploiter les apports considérables de l’économie industrielle tout en cherchant à dépasser les limites de ce modèle pour l’analyse stratégique dans le contexte économique actuel. Porter a ainsi mis l’accent sur les interdépendances entre entreprises, en montrant par exemple l’importance des produits de substitution dans la performance d’une firme.

Cependant, le niveau d’analyse sur lequel il s’attarde (le secteur) s'avère aujourd’hui insuffisant face aux nouvelles réalités stratégiques des organisations (concurrence multi-marchés, réseaux inter organisationnels, multiplication des associations professionnelles de régulation).

La BCG

La matrice du Boston Consulting Group (dite BCG )

Dans les 60s, le cabinet américain Boston Consulting Group utilise une matrice qui met en évidence les types d’activités, les surplus et les besoins de ressources. Privilégiant une logique financière, cette matrice est fondée sur le concept de courbe d’expérience.

Elle se présente sous la forme suivante (4 cases) :

• Les « dilemmes » sont des DAS à fort taux de croissance, mais pour lesquels

l’entreprise n’a pas encore su acquérir des positions concurrentielles dominantes. Ces DAS sont demandeurs de ressources financières pour assurer leur développement. Ils contribuent à la croissance de l’entreprise et nécessitent des liquidités. Le terme de « dilemme » fait référence au choix stratégique qui s’impose à l’entreprise : soit investir pour que le DAS devienne une vedette, soit désinvestir. Si l’entreprise refuse de choisir, les « dilemmes » sont appelés à devenir des « poids morts ».

• Les « vedettes » (ou étoile) constituent des DAS créant des ressources financières importantes qui permettent de financer les besoins engendrés par la croissance du marché. Ces DAS s’équilibrent ou sont excédentaires en liquidités. Ils constituent la partie dynamique du portefeuille d(activités. Les « vedettes » se situent en phase de croissance et sont appelés à devenir des « vaches à lait ». Elles contribuent à la croissance et s’autofinancent.

• Les « vaches à lait » sont des DAS où la croissance est réduite, les besoins de

financement sont limités ; en revanche, la position de leader fait de ces activités des sources importantes de liquidités.

• Les « poids morts » (ou canards boiteux) sont des DAS vieillis pour lesquels

l’entreprise n’a pas su s’imposer en termes de part de marché. Ils se caractérisent par une double absence de besoin et de dégagement de liquidités. Ils n’apportent à l’entreprise ni croissance, ni marge.

La matrice de BCG a certes des apports mais elle a aussi a suscité un certain nombre de

critiques. Les paragraphes suivants mettent en évidence les principaux avantages et les

limites.

Avantages :

• Excellente intégration des aspects stratégiques (croissance, investissement, désinvestissement) et financiers (financement du haut et du bas du bilan)

• Caractère visuel et synthétique qui permet de représenter simultanément de très

nombreuses activités d’un portefeuille d’entreprise diversifiée

• Caractère pédagogique, simple, qui donne au dirigeant une grille d’analyse

compréhensible de ses choix majeurs.

Critiques :

• Manipulations que la matrice permet, notamment en changeant le marché de référence, ce qui a pour effet de modifier la part de marché relative et donc la position dans la matrice

• Réduction abusive des questions stratégiques des entreprises à 2 dimensions (mesurées par des indicateurs purement quantitatifs)

• Utilisation comme outil de légitimation a posteriori de décisions déjà prises

• Référence exclusive aux marchés où le phénomène d’expérience est vérifié et l’ignorance

des situations où la concurrence ne se fait pas par les coûts, mais par la qualité, le service

ou l’innovation technologique

• Anachronisme de l’outil (valable pendant les 30 glorieuses car invest. possible, caduc en

période de crise car plutôt recours à l’emprunt)

La matrice McKinsey

La matrice du cabinet McKinsey est construite sur la même base.

Elle comprend 2 dimensions :

- Attrait du marché à MT (diagnostic externe)

- Force compétitive ou position concurrentielle (diagnostic interne)

Démarche :

• Définition de critères d’évaluation de l’attrait du marché et de la force compétitive

• Pondération des critères d’attrait du marché et de force compétitive, le total des

pondérations de chaque dimension étant égal à 1

• Evaluation de chaque DAS par rapport aux critères, sur une échelle de 1 (attrait ou force

compétitive faible) à 5 (attrait ou force compétitive forte)

• Calcul d’une note pondérée d’attrait et de force compétitive pour chaque DAS

• Localisation de chaque DAS sur la grille McKinsey, la surface des cercles est

proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé, la part de marché du DAS peut être visualisée

• Préconisations stratégiques en fonction de la situation de chaque DAS dans la matrice.

Avantages :

• Démarche implique une réflexion sur les facteurs de compétitivité et d’attrait des secteurs

auxquels l’entreprise est confrontée

• Intégration dans l’analyse des critères clés des secteurs étudiés sans focalisation sur des

variables quantitatives

Inconvénients :

Plus complexe à mettre en œuvre Subjectivité de la pondération et de la notation L'agrégation des indicateurs est difficile. Les Interactions entre les Unité d'Affaires Stratégiques ne sont pas considérées.

Les stratégies de groupes

Les stratégies de groupe (ou GPO pour Group Policy Object) sont des fonctions de gestion

centralisée de la famille Microsoft Windows. Elles permettent la gestion des ordinateurs et

des utilisateurs dans un environnement Active Directory. Les stratégies de groupe font partie

de la famille des technologies IntelliMirror, qui incluent la gestion des ordinateurs

déconnectés, la gestion des utilisateurs itinérants ou la gestion de la redirection des dossiers

ainsi que la gestion des fichiers en mode déconnecté.

Bien que les stratégies de groupe soient régulièrement utilisées dans les entreprises, elles

sont également utilisées dans les écoles ou dans les petites organisations pour restreindre

les actions et les risques potentiels comme le verrouillage du panneau de configuration, la

restriction de l’accès à certains dossiers, la désactivation de l’utilisation de certains

exécutables, etc.

Présentation

Les stratégies de groupe peuvent contrôler des clés de registre, la sécurité NTFS, la

politique de sécurité et d’audit, l’installation de logiciel, les scripts de connexion et de

déconnexion, la redirection des dossiers, et les paramètres d’Internet Explorer. Les

paramétrages sont stockés dans les stratégies de groupe. Chaque stratégie de groupe

possède un identifiant unique appelé GUID (« Globally Unique Identifier »). Chaque stratégie

de groupe peut être liée à un ou plusieurs domaine, site ou unité d’organisation Active

Directory. Cela permet à plusieurs objets ordinateurs ou utilisateurs d’être contrôlés par une

seule stratégie de groupe et donc de diminuer le coût d’administration globale de ces

éléments.

Les stratégies de groupe utilisent des fichiers de modèle d’administration avec les

extensions .ADM ou .ADMX qui décrivent les clés de registre modifiées par l’application des

stratégies de groupe. Sur un ordinateur de travail, les modèles d’administration sont stockés

dans le répertoire %WinDir%\Inf, alors que sur un contrôleur de domaine Active Directory,

pour chaque domaine et pour chaque stratégie de groupe, ils sont stockés dans un

répertoire individuel (Le « group policy template », ou GPT) au sein du répertoire Sysvol.

Les fichiers .ADMX sont des fichiers basés sur le format XML et introduits par Windows

Vista pour la gestion des stratégies de groupe.

Les stratégies de groupe sont analysées et appliquées au démarrage de l’ordinateur et

pendant l’ouverture de session de l’utilisateur. Les ordinateurs rafraîchissent les paramètres

transmis par les stratégies de groupe de façon périodique, généralement toutes les 60 ou

120 minutes, ce paramètre étant ajustable par un paramètre de stratégie de groupe.

Les stratégies de groupe sont supportées sur Windows 2000, Windows XP Pro, Windows

Vista, Windows 2003, Windows 2008,Windows 7 et Windows 8.

En juin 2006, la société Centrify annonce la prise en charge des stratégies de groupe sur les

systèmes Mac OS, Linux et UNIXen utilisant leur logiciel DirectControl.

Les trois phases de l'utilisation des stratégies de groupe

Les stratégies de groupe peuvent être considérées en trois phases distinctes - Création de la

stratégie de groupe, Liaison des stratégies de groupe et Application des stratégies de

groupe.

Création et édition des stratégies de groupe

Les stratégies de groupe peuvent être éditées au travers de deux outils – le Group Policy

Object Editor (Gpedit.msc) et laGroup Policy Management Console (gpmc.msc). GPEdit est

utilisé pour créer et éditer une stratégie de groupe de façon unitaire. La GPMC simplifie

grandement la gestion des stratégies de groupe en fournissant un outil permettant une

gestion centralisée et collective des objets. La GPMC inclut de nombreuses fonctionnalités

telles que la gestion des paramètres, un panneau pour la gestion du filtrage par groupe de

sécurité, des outils de sauvegarde et de restauration et d’autres outils graphiques intégrés à

la MMC. Le nom d’une stratégie de groupe peut être déterminé en utilisant

l’outil GPOTool.exe.

Liaison des stratégies de groupe

Après avoir créé une stratégie de groupe, elle peut être liée à un site Active Directory, à un

domaine ou à une unité d'organisation (UO).

Application des stratégies de groupe

Le client de stratégie de groupe du poste récupère la configuration (de base dans un

intervalle aléatoire compris entre 60 et 120 minutes, mais cela est configurable via les

stratégies de groupe) qui est applicable à l’ordinateur et à l’utilisateur connecté et l’applique

en tenant compte des différents critères de filtre, de sécurité et d’héritage.