LES DIRIGEANTS DE PME LA GPEC - spitzv.p.s.f.unblog.frspitzv.p.s.f.unblog.fr/files/2009/10/memoiregpecpme.pdf · GPEC pour PME Véronique SPITZ 2 - -Remerciements Je tiens à eme

Université Catholique de l'Ouest Institut pour le Développement du Conseil et de l’Entreprise Année universitaire 2008 - 2009 DU de « Consultant en Management » Directeur de mémoire : Louis PERCHAIS

Véronique SPITZ

MEMOIRE

PROFESSIONNEL Consultante en organisation et management des ressources humaines

LES DIRIGEANTS DE PME & LA GPEC

UN OUTIL D’AMELIORATION CONTINUE OU PLUTOT

UNE « UNE USINE A GAZ » ?

Véronique SPITZ

MEMOIRE

PROFESSIONNEL

2008/2009

LE PLESSIS 72160 LA CHAPELLE ST REMY

Tél : 06 24 41 38 22 [email protected]

GPEC pour PME

Véronique SPITZ - 2 -

Remerciements

Je tiens à remercier tout particulièrement, l’équipe pédagogique de l’IDCE pour son soutien tout au

long de cette formation.

Je remercie M. Louis PERCHAIS, d’avoir été mon guide et soutien, mais également pour ses apports

personnels, son expérience et sa grande connaissance du métier.

Un merci particulier à l’ensemble des personnes ayant contribué à la réalisation de ce mémoire

professionnel.

GPEC pour PME


Table des matières

INTRODUCTION : .............................................................................................................................................. 6

CHAPITRE 1 : RAISONS DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA GPEC DANS LES PME? .................................................... 7

1.1 LÉGALES : CE QUE LE LÉGISLATEUR IMPOSE ........................................................................................................ 7

1.2 STRATÉGIQUES : MIEUX ADAPTER SON EFFICIENCE PAR RAPPORT À L’EFFECTIF DE L’ENTREPRISE. ................................... 8

1.3 SOCIÉTALE : PYRAMIDE DES ÂGES – EVOLUTIONS DES BASES DE FORMATION ............................................................ 9

EDUCATION SCOLAIRE ............................................................................................................................................... 9

1.4 RAISONNABLE : INVESTISSEMENT / PROFIT EXIGÉ PAR LE PROCESSUS POUR INTÉRESSER LE DIRIGEANT ......................... 11

CHAPITRE 2 : APPROCHE DES CIBLES ET SONDAGE SUR LA PERCEPTION ........................................................ 12

2.1 ÉCHANTILLONNAGE (CIBLE) ET MOTIVATION – MÉTHODE. ................................................................................... 12

2.2 DÉPOUILLEMENT ET ANALYSE DE LA BASE CONSTITUÉE. ...................................................................................... 13

2.3 PHASE QUALITATIVE .................................................................................................................................... 15

2.3.1 Dans quel contexte ou projet s’inscrit la gestion des compétences ............................................ 15

2.3.2 Selon vous, à quels enjeux ou risques répond la gestion des compétences ? ............................. 16

2.3.3 Selon vous, quels sont pour vous les objectifs concrets de la gestion des compétences ? ......... 17

2.2.4 Quelles sont les actions déjà mises en place ou essayées ? ........................................................ 18

2.3.5 Quelles sont les fonctionnalités qui vous semblent importantes pour un outil de GPEC ? ........ 19

2.3.6 Quel est le degré de maturité de votre gestion des compétences ? ........................................... 20

2.4 APPROCHE DIRECTE PAR ENTRETIENS .............................................................................................................. 21

CHAPITRE 3 : COMMENT VIT ET EST VECU LE DISPOSITIF .......................................................................... 25

3.1 DES EFFETS POSITIFS ................................................................................................................................... 25

3.2 DES CONTRE EFFETS .................................................................................................................................... 25

3.3 LES EFFETS DE LA GPEC SUR UNE ENTREPRISE À FORT TURNOVER ......................................................................... 26

3.4 LES EFFETS DE LA GPEC SUR UNE ENTREPRISE À FAIBLE TURNOVER ....................................................................... 27

3.5 QUELQUES TÉMOIGNAGES ........................................................................................................................... 27

CHAPITRE 4 : LE POINT DE VUE D’UNE ORGANISATION PROFESSIONNELLE .................................................... 30

4.1 POINT DE VUE DE LA CGPME ....................................................................................................................... 30

CHAPITRE 5 : QUE SE PASSE-T-IL CHEZ NOS VOISINS EUROPEENS : EN ALLEMAGNE ET EN ANGLETERRE ........ 31

5.1 LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES COMPÉTENCES EN ALLEMAGNE ......................................................................... 31

5.2 LA GESTION PRÉVISIONNELLE DES COMPÉTENCES EN ANGLETERRE ........................................................................ 32

5.3 QUELLES ÉLÉMENTS DE COMPARAISON PAR RAPPORT À LA GPEC ? ...................................................................... 33

CHAPITRE 6 : LES INFLUENCES DE L’EVENEMENT « CRISE ECONOMIQUE » SUR L’AVENIR DE LA GPEC ........... 34

6.1 LES CONSÉQUENCES DE LA CRISE AU NIVEAU DE LA DIMENSION HUMAINE : ............................................................ 34

6.2 EST-IL JUDICIEUX DE METTRE EN ŒUVRE UNE DÉMARCHE GPEC EN PÉRIODE DE CRISE ? ........................................... 34

ET EST-CE POSSIBLE ? .............................................................................................................................................. 34

6.3 L’OBLIGATION DE METTRE EN ŒUVRE UNE GPEC AVANT UNE PROCÉDURE DE PLAN DE SAUVEGARDE DE L’EMPLOI (PSE) 36

CHAPITRE 7 : COMMENT PASSER DE LA REFLEXION A L’ACTION ..................................................................... 37

7.1 MISE EN ŒUVRE D’UNE GESTION DES COMPÉTENCES ADAPTÉE ............................................................................ 37

7.1.1 Identifier les évolutions de l’environnement qui nécessitent d’adapter sa stratégie et de mettre

en place une Gestion des Compétences efficace. .......................................................................... 37

7.1.2 Identifier les enjeux et les objectifs de la Gestion des compétences par rapport à la stratégie de

l’entreprise : .................................................................................................................................. 38

GPEC pour PME


7.1.3 Elaborer le diagnostic de la situation de l’entreprise, (de sa stratégie aux compétences requises)

....................................................................................................................................................... 38

7.1.4 Mettre en œuvre une démarche de Gestion des compétences en 7 étapes ................................. 38

7.1.5 Faire vivre et faire évoluer les outils de gesion des compétences et les adapter en fonction de

l’évolution de sa stratégie. ............................................................................................................ 40

7.1.6 Maintenir et renforcer la communication. ................................................................................... 40

7.1.7 Renforcer l’implication de la Direction dans l’amélioration continue de la démarche .................. 40

7.2 LA DIMENSION FINANCIÈRE ET BUDGÉTAIRE ..................................................................................................... 41

CHAPITRE 8 - CONCLUSION ............................................................................................................................ 42

BIBLIOGRAPHIE .............................................................................................................................................. 43

ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE GPEC .................................................................................................................. 1

GPEC pour PME


INTRODUCTION :

La gestion des compétences :

Quelle utilité ? Quel bénéfice peut tirer une PME de mettre en place ce dispositif difficile à

initialiser ?

Avons-nous un recul suffisant par rapport à ce qui a déjà été réalisé par d’autres entreprises ?

Ce sont toutes ces questions que se posent les dirigeants.

Dans ce mémoire, nous essayerons d’apporter des réponses à ces dirigeants. Qu’ils soient pour ou

contre le GPEC ou tout simplement indécis.

Ce document devra permettre une meilleure compréhension du système, de son mécanisme et une

vision des améliorations qu’il peut apporter. Nous espérons qu’à la fin de sa lecture, tout chef

d’entreprise aura acquis une information lui permettant de mettre en corrélation les propres besoins

de son entreprise avec les mécanismes du dispositif.

GPEC pour PME


CHAPITRE 1 : RAISONS DE LA MISE EN ŒUVRE DE LA GPEC DANS LES PME?

1.1 LEGALES : CE QUE LE LEGISLATEUR IMPOSE 3 lois principales encadrent la GPEC :

- La loi ANI Accord National interprofessionnel1 sur la formation professionnelle tout au long

d’une vie du 05 décembre 2005

- Celle de 2003 article L320.2 et suivants du Code du travail2 : rendant obligatoire le GPEC pour

les entreprises de plus de 300 salariés

Article L320-2 « Dans les entreprises et les groupes d'entreprises au sens du II de

l'article L. 439-1 qui occupent au moins trois cents salariés, ainsi que dans les

entreprises et groupes de dimension communautaire au sens des deuxième et

troisième alinéas de l'article L. 439-6 comportant au moins un établissement ou une

entreprise de cent cinquante salariés en France, l'employeur est tenu d'engager tous

les trois ans une négociation portant sur les modalités d'information et de

consultation du comité d'entreprise sur la stratégie de l'entreprise et ses effets

prévisibles sur l'emploi ainsi que sur les salaires. La négociation porte également sur

la mise en place d'un dispositif de gestion prévisionnelle des emplois et des

compétences ainsi que sur les mesures d'accompagnement susceptibles de lui être

associées, en particulier en matière de formation, de validation des acquis de

l'expérience, de bilan de compétences ainsi que d'accompagnement de la mobilité

professionnelle et géographique des salariés.»

Article L321-1 du code du travail, « le licenciement pour motif économique d'un

salarié ne peut intervenir que lorsque tous les efforts de formation et d'adaptation

ont été réalisés et que le reclassement de l'intéressé sur un emploi relevant de la

même catégorie que celui qu'il occupe ou sur un emploi équivalent ou, à défaut, et

sous réserve de l'accord exprès du salarié, sur un emploi d'une catégorie inférieure ne

peut être réalisé dans le cadre de l'entreprise ou, le cas échéant, dans les entreprises

du groupe auquel l'entreprise appartient. Les offres de reclassement proposées au

salarié doivent êtres écrites et précises. »

- Celle de du 18 janvier 2005 dite loi Borloo (version consolidée le 28 mars 2009) sur la

programmation pour la cohésion sociale et rendant obligatoire la négociation triennale de la

Gestion Prévisionnelle des Compétences pour les entreprises de plus de 300 salariés

L’état a également développé des aides au développement de l'emploi et des compétences

1 www.legifrance.fr

2 Nouveau Code du travail entré en vigueur 1

er mai 2008

http://www.legifrance.fr/

GPEC pour PME


« Art. L. 322-9. – Afin d'assurer le remplacement d'un ou plusieurs salariés en formation, dans

les entreprises de moins de cinquante salariés, l'Etat accorde aux employeurs une aide

calculée sur la base du salaire minimum de croissance pour chaque personne recrutée dans ce

but ou mise à leur disposition par des entreprises de travail temporaire ou des groupements

d'employeurs définis au chapitre VII du titre II du livre Ier.

Par ailleurs :

Conscient de l’investissement financier que constitue la mise en place d’un dispositif de GPEC,

l’Etat apporte des aides techniques et financières aux entreprises souhaitant mettre en place

un plan de GPEC. En effet, selon l’article L322-7 du code du travail, si le plan de GPEC

comprend un plan de formation, des actions en faveur de la parité homme-femme et des

mesures facilitant la combinaison de la vie professionnelle et personnelle, les entreprises

peuvent bénéficier d’une aide de l’Etat.

Toutefois, ces aides restent très en-deçà des besoins réels au regard du nombre de PME en France.

Et les documents administratifs à compléter constituent un frein pour les dirigeants dans cette

démarche.

1.2 STRATEGIQUES : MIEUX ADAPTER SON EFFICIENCE PAR RAPPORT A L’EFFECTIF DE L’ENTREPRISE.

Une telle démarche doit s’intégrer dans la stratégie de l’entreprise. Le gain d’efficience qu’elle doit

procurer sur les postes de travail impacte directement sur la rentabilité, le confort moral et statutaire

des salariés et la visibilité des dirigeants sur la gestion du personnel.

Le temps de travail effectif sur un poste n’est pas de 7h aujourd’hui. Il faut y déduire les pauses, les

temps de démarrage de cycles et de maintenance, les arrêts incidents etc… qui réduisent fortement

l’efficience. Un des objectifs de la GPEC, est d’investir dans la dimension humaine des organisations.

Investir en compétences, former, faire évoluer et adapter les compétences à la stratégie de

l’entreprise. Elle permet de réduire les coûts ainsi que d’améliorer la performance de l’entreprise en

continu.

GPEC pour PME


1.3 SOCIETALE : PYRAMIDE DES AGES – EVOLUTIONS DES BASES DE FORMATION EDUCATION SCOLAIRE

La mise en œuvre d’une GPEC en PME doit prendre en compte un phénomène sociétal : le

vieillissement de la population active.

Population de la France au 1er janvier 2009

Dans les 20 années à venir, le vieillissement de la population active est incontournable.

Toutes les démarches de maintien des seniors dans l’entreprise, les entretiens de seconde carrière,

les départs en retraite de plus en plus différés, la possibilité de partir à la retraite à 70 ans, sont

autant de points que l’entreprise va devoir gérer tout en maintenant son développement et sa

pérennité.

Dans les entreprises dont la moyenne d’âge se situe entre 40 et 45 ans, la prise de conscience de ce

phénomène n’est pas avérée (cf. résultats de l’analyse chapitre 2). Alors que le phénomène de

vieillissement va rapidement s’accélérer comme le confirme la pyramide des âges de la population

actuelle présentée ci-dessus.

Afin de mener en douceur et efficacement la conduite du changement à venir, il convient dès

aujourd’hui d’envisager l’organisation de la seconde partie des carrières des plus de 45 ans.

Sur ce point, La GPEC met en perspective de façon claire et synthétique l’évolution de ces

populations. Elle servira d’outil de suivi des plus de 45 ans jusqu’à la retraite.

De 57 à 70 ans aujourd’hui

GPEC pour PME


Nous devons prendre en compte un autre phénomène, celui de l’évolution des qualifications et des

secteurs d’activité :

SECTEUR PRIMAIRE : AGRICOLE

Nous passons des années 60 aux années 2000 d’un secteur agricole utilisant force de main-d’œuvre à

une activité mécanisée utilisant des formations technologiques sophistiquées (chimie, mécanique,

informatique).

SECTEUR SECONDAIRE : INDUSTRIE

Dans l’industrie, nous voyons une forte réduction de l’utilisation de la main d’œuvre directe, pour un

renforcement de l’encadrement ou de la maîtrise technique et un développement des moyens

« Recherches et Développement ».

25%

75%

15%

20%

60%

5%

2000

1960

SECTEUR PRIMAIRE

OUVRIER AGRICOLE EXPL. PERSO. CADRE AGRICOLE

30%

75%

20%

20%

40%

5%

10%2000

1960

SECTEUR SECONDAIRE

OS MAITRISE CADRE R & D

GPEC pour PME


SECTEUR TERTIAIRE : ADMINISTRATIF - SERVICES

3

On constate le glissement de la qualification requise d’un niveau CAP vers des formations

secondaires ou supérieures.

Le ministère de l'éducation souhaite "élever le niveau de qualification des élèves". La réforme lancée

par le Ministre de l'Education Xavier Darcos en 2009 fait partie d'un vaste plan de "rénovation de

l'enseignement professionnel". Il vise à augmenter le niveau de qualification des élèves et ainsi

répondre au manque de main d'œuvre qualifiée, notamment dans l'industrie. Cependant, ces

mesures n’auront un effet qu’à moyen terme.

Mais, au sein de l’entreprise, une urgence existe. Celle de faire évoluer les qualifications dans

l’entreprise. Pour cette problématique la GPEC est une aide. Elle intègre les formations

professionnelles (plan de formation, DIF, VAE, certifications) afin de faire évoluer les salariés.

1.4 RAISONNABLE : INVESTISSEMENT / PROFIT EXIGE PAR LE PROCESSUS POUR INTERESSER LE

DIRIGEANT

La mise en œuvre d’une GPEC doit rester raisonnable pour les dirigeants de PME.

Le projet doit être économiquement viable et humainement gérable.

L’investissement doit être suivi d’un retour concret et mesurable. En dépend sa pérennité et son

développement. Ce constat a également été confirmé lors des différents entretiens effectués dans le

cadre de l’enquête menée auprès de dirigeants de PME (cf. chapitre 2.2).

Quel doit être l’investissement par rapport au profit exigé par le processus pour pouvoir intéresser le

dirigeant ?

Sans doute, il ne doit pas être trop lourd et amortissable rapidement.

3 Sources UIMM

10

50

40

27

30

18

20

5

2000

1960

SECTEUR TERTIAIRE

EMPLOYE CAP EMPLOYE BAC MAITRISE CADRE

GPEC pour PME


AGRO14%

AMEUBLEMENT 1%AUTOMOBILE 2%

BATIMENTCHIMIE 4%

COMMERCE 2%ELECTRICITE

1%

EMBALLAGE/CONDIT.12%

EQUIPEMENT 10%

FONDERIE 3%INFORMATIQUEINGERIERIE/RECHERCHE

1%MECANIQUE5%

METALLURGIE8%

PAPIERS/IMPRIMES1%

PLASTIQUE14%

RECYCLAGE9%

TEXTILE

TRANSPORT/LOGISTIQUE 13%

Typologie des entreprises sélectionnées

CHAPITRE 2 : APPROCHE DES CIBLES ET SONDAGE SUR LA PERCEPTION

2.1 ECHANTILLONNAGE (CIBLE) ET MOTIVATION – METHODE.

Pour nous permettre d’obtenir une meilleure vision de la situation actuelle dans les PME,

nous avons considéré qu’une étude sur la Gestion des Compétences était nécessaire.

Elle aura pour objectif de mieux apprécier l’état d’avancement de la gestion des

compétences dans les PME et de mieux comprendre par quelles méthodes et avec quels

outils les Dirigeants de PME lancent leur démarche.

Elle devra aussi mieux faire comprendre les intérêts des dirigeants à mettre en œuvre cette

démarche. Afin d’élaborer une approche GPEC correspondant à leur stratégie et adaptée à

leur taille et au climat socio-économique de leur secteur d’activité de leur entreprise.

Méthode appliquée :

Sélection d’un panel de 260 entreprises - De 6 à 600 salariés - Secteur géographique : 72 Sarthe + départements limitrophes - Secteurs d’activités divers

GPEC pour PME


ELABORATION D’UN QUESTIONNAIRE PERTINENT (ANNEXE 1)

L’objectif de ce questionnaire était de déclencher l’intérêt et la curiosité des dirigeants,

patrons ou DRH.

Il a été élaboré en 3 parties :

1. Collecte de renseignements généraux sur l’entreprise

2. Appréhension de l’entreprise sur la gestion des compétences

3. Evaluation du chemin à parcourir entre leur système actuel de gestion des

compétences et une GPEC

2.2 DEPOUILLEMENT ET ANALYSE DE LA BASE CONSTITUEE.

A noter que 13 % de réponses sont arrivées dans les 2 semaines suivant la diffusion. Prouvant

un intérêt sur le sujet. Cet intérêt a été généré par plusieurs causes : soit par l’obligation

réglementaire, soit par le souci de gestion des compétences de l’entreprise, ou par le deux.

Nous reviendrons sur ces points par la suite.

non répondu 81%

Nombre réponses

13%

non exploitables

6%

GPEC pour PME


TAILLE DES ENTREPRISES AYANT REPONDU :

Sur le graphique ci-dessus on constatera que la moitié des entreprises ayant répondu à

l’enquête ont un effectif compris entre 51 et 300 salariés. Ces entreprises ont comme lien

commun d’avoir un Comité d’entreprise et des IRP (instances représentatives du personnel).

Nous constaterons encore que 24 % de ces PME, ont un effectif compris entre 21 et 50

salariés. On déplorera un faible pourcentage de réponses d’entreprises de plus de 300

salariés.

Les dirigeants ou responsables RH qui ont répondus, ont manifesté leur intérêt pour la mise

en œuvre de la GPEC et ont souvent entamés les premières démarches dans ce sens.

Après dépouillement des données d’entrées, nous répartirons les entreprises en 2 groupes

pour nous permettre d’affiner les analyses.

1er GROUPE : moins de 50 salariés

2ème GROUPE : entre 51 et 300 salariés

de 1 à 2014%

de 21 à 5024%

de 51 à 10014%

de 100 à 30036%

supérieur à 30012%

Taille des entreprises qui ont répondues

GPEC pour PME


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Amélioration de l’employabilité des salariés

Evolution rapide des technologies

Réorientation ou changement stratégique, diversification

Processus de Fusion-Acquisition

Structuration des pratiques RH (classification, qualification

Recentrage sur votre cœur de métier

Renforcement des pratiques managériales

Anticipation sur l’évolution de l’entreprise face au contexte

57%

29%

14%

0%

33%

5%

33%

52%

38%

31%

13%

6%

13%

6%

38%

75%

moins de 50 de 51 à 300

2.3 PHASE QUALITATIVE

2.3.1 DANS QUEL CONTEXTE OU PROJET S’INSCRIT LA GESTION DES COMPETENCES

La plus forte préoccupation des dirigeants consultés est de pouvoir adapter l’entreprise face

à son contexte économique et concurrentiel et surtout d’en anticiper les effets.

Aujourd’hui, leur principal outil semblerait être leur ressenti.

Des outils de veille (économique, concurrentielle, technologique, sociale) pourront être des

moyens d’aide à la décision.

Il apparaît que l’amélioration de l’employabilité4 des salariés (57 %) est une priorité pour les

entreprises. L’employabilité (méthode permettant d’améliorer l’efficience des équipes)

contribue au maintien du savoir-faire des salariés et développe la poly-compétence. Elle

permet la fluctuation de la charge des ateliers, ilots ou services, en fonction de la charge

globale de travail et de production dans l’entreprise.

L’amélioration de l’employabilité passe par la gestion des compétences de l’ensemble du

personnel.

4 L’employabilité désigne la possibilité que quelqu’un a d’être affecté à nouvel emploi - www.le-

dictionnaire.com

http://www.le-dictionnaire.com/


GPEC pour PME


0% 20% 40% 60% 80%

Risque de manque de compétitivité économique

Risque lié à la pyramide des âges

Risque lié à la perte des compétences clés de l’entreprise

Risque d’inadaptation ou d’obsolescence des compétences liées à l’évolution des métiers

Risque de la perte des valeurs et de la culture d’entreprise

Risque de perte de compétences lié à un turn-over élevé

Risque de ne pas être en phase avec la législation (norme ISO, DIF, négociation GPEC,…)

24%

38%

62%

38%

14%

14%

14%

63%

50%

25%

31%

13%

13%

19%

moins de 50 51 à 300

Cette gestion des compétences nécessite l’implication des managers. En effet, les managers

jouent un rôle important dans la démarche.

La gestion des compétences apparaît dans cette étude comme réservée au domaine des

Ressources Humaines. Elle n’est pas perçue comme un des éléments constitutif et essentiel

de la stratégie de développement de l’entreprise.

2.3.2 SELON VOUS, A QUELS ENJEUX OU RISQUES REPOND LA GESTION DES COMPETENCES ?

Le risque de perte des compétences clés est la première préoccupation des entreprises de

plus de 51 salariés (62%).

On notera que les entreprises établissent un lien très étroit entre les démarches

compétences et la santé économique de l’entreprise dans la mesure où 63 % des entreprises

de moins de 50 salariés, estiment que l’absence de démarche compétences peut entraîner

un manque de compétitivité économique. La stratégie d’entreprise et la démarche

compétences sont liées dans les esprits mais le sont-elles vraiment dans la réalité ?

GPEC pour PME


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

Identifier et évaluer les compétences actuelles maîtrisées par les salariés et leurs potentiels

Organiser le développement des compétences via la formation, le e-learning, le tutorat

Améliorer la transversalité et/ou les compétences collectives au sein d’une équipe ou inter équipe

Anticiper le développement des compétences pour répondre aux projets futurs et à la stratégie de l’entreprise

Favoriser la mobilité interne

Optimiser le recrutement

Réorganiser les équipes et/ou les services

67%

38%

43%

43%

52%

19%

29%

69%

13%

31%

63%

19%

6%

19%


2.3.3 SELON VOUS, QUELS SONT POUR VOUS LES OBJECTIFS CONCRETS DE LA GESTION DES COMPETENCES ?

Il apparaît clairement que la perception des objectifs principaux d’une GPEC est

l’identification, l’évaluation et le développement des compétences.

Si l’un des objectifs de la GPEC est de favoriser la mobilité interne et externe des employés

en développant la polyvalence et de la poly compétence, on notera que cela ne fait pas

partie des préoccupations majeures des dirigeants. Alors que nous l’avons vu

précédemment, l’employabilité est l’une des donnes fondamentale des stratégies des

entreprises.

GPEC pour PME


0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Dispositif d’évaluation des formations

Entretien d’évaluation

Référentiel de compétences

Fiche de poste

Bilan de compétences

Test de recrutement

Carte de mobilité interne / Parcours de …

360°

Coaching

Assessment Center

Dispositif d’évaluation des recrutements

Réunion de retour d’expérience

Système de Knowledge management

57%

67%

48%

71%

14%

14%

14%

5%

24%

5%

5%

10%

0%

44%

50%

13%

63%

19%

19%

13%

6%

6%

0%

6%

6%

0%


2.2.4 QUELLES SONT LES ACTIONS DEJA MISES EN PLACE OU ESSAYEES ?

Les outils les plus utilisés à ce jour pour la mise en œuvre d’une gestion des compétences

sont les fiches de postes, les entretiens d’évaluation ainsi que les dispositifs d’évaluation des

formations.

Les référentiels de compétences commencent à apparaître pour 48 % des PME de plus de 51

salariés ainsi que le coaching avec 24 %. Nous constatons cependant que les PME de moins

de 50 salariés ne mettent pas en œuvre ou très peu, les autres outils de gestion de

compétences. Cela peut s’expliquer, soit par un manque de temps et/ou de moyens ou par

méconnaissance. Car ce type d’outils est communément utilisé par des recours extérieurs

pour la gestion des compétences (cabinet de recrutement ou de conseil).

GPEC pour PME


0% 20% 40% 60%

La formalisation des objectifs annuels

La visualisation synthétique des compétences par équipe ou par métier sous forme de tableaux de bord

L’utilisation des référentiels compétences pour l’entretien annuel

Le recueil des souhaits de formation des salariés et des managers

Le lien direct entre les évaluations et l’offre de formation

Le recueil des souhaits de mobilité des salariés

La simulation de l’évolution des effectifs

52%

52%

52%

43%

10%

33%

33%

44%

25%

38%

50%

19%

6%

19%


2.3.5 QUELLES SONT LES FONCTIONNALITES QUI VOUS SEMBLENT IMPORTANTES POUR UN OUTIL DE GPEC ?

Nous pouvons constater à la vue de ce graphique que les dirigeants (d’entreprises de 51 à

300 salariés) attendent que la GPEC soit un tableau de bord leur donnant une meilleure

lisibilité des diagrammes de compétences de leurs équipes (souvent organisé par métier et

par services).

Quelque soit la taille de l’entreprise, plus de la moitié d’entre elles ne fixe pas d’objectifs

annuels à ses salariés. Faute de pouvoir ou de savoir créer et utiliser des référentiels de

compétences dans le cadre des entretiens annuels.

GPEC pour PME


50% 50%33%

60%

33% 40%57%

40%

5%8% 10%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

de 6 à 20 moins de 50 de 21 à 50 entre 51 et 300

Expérimentale Avancée Inexistante Complète et totalement opérationnelle

2.3.6 QUEL EST LE DEGRE DE MATURITE DE VOTRE GESTION DES COMPETENCES ?

Notre enquête révèle que la majorité des entreprises estiment que leur démarche est

« expérimentale ». 57 % d’entre elles (dans la tranche des 20 à 50 salariés) estiment leur

démarche GPEC avancée. Cependant, les entretiens auront tendance à prouver que la

définition du terme GPEC n’est pas forcément complètement comprise.

Seule une minorité des entreprises, de moins de 50 salariés, juge leur démarche complète et

opérationnelle. Après vérification auprès de ces entreprises, leur démarche est

opérationnelle mais non formalisée.

GPEC pour PME


2.4 APPROCHE DIRECTE PAR ENTRETIENS

Suite aux réponses obtenues, une nouvelle sélection a été faite pour des entretiens. 2 dirigeants et 2

DRH ont accepté d’échanger.

SARTH’INOX – 72 SAVIGNE L’EVEQUE

Une entreprise de 20 salariés spécialisée dans le « sur mesure » de mobilier de cuisine en inox pour

la grande restauration (traiteurs, centre hospitaliers, restaurants d’entreprises, restaurants de

collectivités, etc.) dont l’espace cuisine doit être optimisé.

Monsieur ROGER Dirigeant de cette entreprise, a témoigné des difficultés que rencontre l’entreprise

du fait de la crise, mais aussi du fait de la gestion des compétences au sein de l’entreprise.

Nous avons fait le constat d’une organisation très opérationnelle de la dimension humaine de son

organisation. Toutefois, toute la donne managériale repose sur lui. Bien que ce dirigeant souhaiterait

se tourner davantage vers l’animation commerciale afin de redéployer son entreprise. Une gestion

prévisionnelle des compétences formalisée n’est pas envisagée pour l’instant. Dans la mesure où son

coût n’est pas mesuré et que les retombées ne sont pas quantifiables.

Son approche plutôt familiale de la dimension humaine de son organisation lui permet de garder un

certain cap. Mais est-ce suffisant ?

GPEC pour PME


SARREL – 72260 Marolles les Brault

Métallisation de pièces plastiques par revêtement électrolytique

Groupe ORIAL- 2 sites de Production France : SARREL - Marolles Les Braults (Effectif : 300) Portugal : SARRELIBER Arcos (Effectif : 200) Directeur Général : Jean PASQUEREAU Responsable Ressources Humaines : Viviane MOREL

L’entreprise prévoit de mettre en œuvre une politique GPEC. La société SARREL spécialisée dans la

galvanoplastie produit essentiellement pour le secteur automobile. Elle a connu plusieurs

rebondissements dans son existence. Le dernier étant la crise du secteur automobile (qui représente

95 % de leur chiffre d’affaires) de l’hiver passé.

Après cette période difficile (septembre 2008 et 1er trimestre 2009) l’entreprise connait une

accélération brutale de la production, due à plusieurs phénomènes consécutifs à la crise.

L’épuisement des stocks de véhicules neufs lié à la nouvelle politique de la prime sur reprise de

véhicule ancien pour l’achat d’un véhicule neuf (qui dynamise le marché), les sorties de nouvelles

séries, la diversification de l’activité ont donc des conséquences favorables sur l’activité de

l’entreprise.

La société se trouve aujourd’hui au seuil des 300 salariés et se verra confrontée à la mise en œuvre

d’une GPEC par la signature d’une convention avec les partenaires sociaux. Le souhait de mettre en

œuvre cette démarche, n’est pas nouveau. Pour son Dirigeant et Mme MOREL, la gestion

prévisionnelle des compétences fait partie de la culture de l’entreprise. Elle représente également un

outil d’amélioration continue pour satisfaire les clients du monde automobile répondant à des règles

de qualités spécifiques (exemple : le 0 défaut).

La société SARREL est implantée en zone rurale. Ses salariés ont une ancienneté moyenne d’environ

15 ans. La moyenne d’âge se situe vers 42 ans. Ces données vont être l’une des difficultés à laquelle

la direction va être confrontée. Elles handicaperont certainement la conduite du changement

nécessaire à la mise en œuvre de cette démarche GPEC. Comme il s’agit avant tout de faire évoluer

les salariés et de former l’encadrement de proximité ; faire évoluer un personnel fidèle et attaché à

son entreprise mais conservateur sera complexe mais nécessaire pour la pérennité, la croissance et

le développement de l’entreprise en améliorant les compétences.

Déjà des mesures ont été mises en place. Comme les dispositifs d’évaluation des formations, les

entretiens d’évaluation, les fiches de postes, la formalisation et la communication des objectifs

annuels, le recueil des souhaits de formation des salariés, la simulation de l’évolution des effectifs.

Ces outils de base permettront une mise en œuvre plus rapide et plus efficace de la GPEC.

Mme MOREL possède déjà l’expérience de la mise en œuvre d’un dispositif GPEC acquise dans une

entreprise internationale. Elle précise que ce dispositif est certes une obligation pour leur entreprise

de plus de 300 salariés, mais qu’elle le conçoit avant tout comme une démarche d’amélioration

continue avérée.

GPEC pour PME


DECOTEC – 72 TUFFE

Monsieur Franck CHARBONNIER, a repris l’entreprise DECOTEC spécialisée dans la fabrication de

meubles de salles de bains en 2008. Il est aujourd’hui à la tête d’une entreprise de 260 salariés dont

l’ancienneté moyenne est de 15 ans et dont la moyenne d’âge est de 42 ans.

Monsieur Franck CHARBONNIER a une vision plutôt favorable sur la GPEC. Il a déjà pu l’expérimenter

dans différentes entreprises de son parcours professionnel. Il en a mesuré les effets bénéfiques dans

un cadre pluriculturel et international. En reprenant l’entreprise DECOTEC, M. CHARBONNIER doit

faire face aujourd’hui à un certain nombre de difficultés. Cette PME est située dans un milieu rural et

a vécu jusqu’à son arrivée un management « patriarcal ».

M. CHARBONNIER devra se donner du temps pour la mise en œuvre d’une gestion des compétences

internes et de la dimension humaine de son organisation.

D’abord, son arrivée est récente dans l’entreprise et les salariés n’ont connus jusqu’ici qu’un seul

autre dirigeant et un style de management (nous le rappelons de type patriarcal).

Ensuite, la crise économique et son phénomène de crainte pour les emplois qui perturbent les

salariés.

Ses priorités sont aujourd’hui de continuer à faire progresser l’entreprise et de mettre en place un

management intermédiaire de confiance tout en gardant les compétences clés de l’entreprise.

M. CHARBONNIER ne souhaite pas créer la rupture en changeant brusquement la politique de la

gestion des ressources humaines en implantant une GPEC. Cela pourrait être mal accepté et mal

compris par les salariés. Cela pourrait aussi créer des freins à la conduite du changement qu’il

souhaite mener dans son entreprise avec son personnel.

« Cela prendra du temps, mais sera plus efficace ». Il faut savoir adapter la gestion des compétences

à la taille de l’entreprise pour ne pas en faire une « usine à gaz ». Même s’il devait se retrouver en

infraction avec certaines règlementations. M. CHARBONNIER préfère avant tout maintenir l’emploi et

pérenniser son entreprise.

Pour cela M. CHARBONNIER envisage un plan d’actions sur plusieurs années. La place de la gestion

de la dimension humaine s’incorporera en temps voulu dans sa démarche.

GPEC pour PME


GLATFELTER – 29 SCAER

La société GLATFELTER à SCAER, fait partie du groupe papetier P.H. GLATFELTER (USA) spécialisé dans

la fabrication et la commercialisation de papiers spéciaux (par exemple servant : à la confection de

sachets de thé, dosettes de café…). Crée en 1995, elle est issue du rapprochement de 2 spécialistes :

les groupes « SCHOELLER et HOESCH » en Allemagne et « BOLLORE » en France. En 1998 le groupe

américain GLATFELTER est devenu propriétaire de l’ensemble.

M. Christophe LE NORMAND le Responsable RH, nous a fait part des projets RH de l’entreprise. En

particulier d’une structure matricielle européenne, appelée CFBY (Composite Fibers Business Unit).

Cette structure organise et pilote les activités des usines anglaises, allemandes, française et une

société aux Philippines. L’effectif global de cette unité est d’environ 1300 salariés y compris les 127

salariés de l’unité française.

La société française a connu de 2003 à 2005 un éclatement de la pyramide des âges. Elle a dû faire

face au remplacement de 30 à 40 % des effectifs du site (départs à la retraite). Ce renouvellement

des effectifs a servi de moteur à la mise en œuvre d’outils tels que les fiches de poste, les entretiens

d’évaluation, les plans de formation, etc… L’objectif étant de limiter les risques liés à la perte

potentielle des compétences clés de l’entreprise ainsi que la perte de la culture et des valeurs de

l’entreprise. Ces outils de gestion des compétences devant accompagner le changement de stratégie

et du souhait de diversification du groupe. Tout en essayant d’anticiper les évolutions dues au

contexte économique.

Le groupe ayant constaté que la filiale française possédait une certaine avance en matière de gestion

des ressources humaines sur les autres filiales européennes, M. LE NORMAND s’est vu chargé d’une

nouvelle mission. La mise en œuvre d’une démarche GPEC sur l’ensemble de la structure

européenne.

Pour M. LE NORMAND, le but d’une démarche GPEC est clair. Elle sert au développement du

personnel, à la formation, à l’accompagnement au quotidien d’un management RH opérationnel. Elle

ne pourra être en aucun cas une « usine à gaz ». Dans la mesure où les objectifs seront adaptés à la

stratégie du groupe et clairement communiqués, ce sera un outil de restructuration qui aura pour

but d’avoir un personnel à sa place, bien formé et satisfait.

Le challenge de M. LE NORMAND est plutôt un challenge humain : celui de fédérer son groupe de

pilotage constitué des directions RH de chaque filiale et réussir la mise en œuvre de ce projet

commun.

GPEC pour PME


CHAPITRE 3 : COMMENT VIT ET EST VECU LE DISPOSITIF

A la lecture des résultats, avec les entretiens, on s’aperçoit que le dispositif GPEC commence à entrer

dans la stratégie des chefs d’entreprises. Mais plutôt sous la forme de gestion des compétences.

3.1 DES EFFETS POSITIFS

5

L’un des premiers impacts du dispositif est la hausse du niveau des compétences. Rares

d’ailleurs sont les démarches qui ne s’accompagnent pas de plans de formation. Un autre

impact souligné par les dirigeants d’entreprises résultant d’un travail en profondeur sur les

postes, les fonctions et les métiers ; est l’amélioration des organisations.

La responsabilisation des acteurs est un autre acquis majeur des démarches d’évaluation des

compétences. On constate une élévation du niveau des compétences des salariés. Ils

deviennent davantage contributeurs. Ils se mobilisent pour construire des compétences

nouvelles, techniques relationnelles, etc. Du fait, ils sont beaucoup plus demandeurs de

responsabilités et ressentent mal les parties de leur activité régis par des projets centralisés

qui ne leur laissent pas d’initiatives (par exemple, une démarche qualité sans relais effectif

sur le terrain). Cela permet à l’entreprise de mieux se concentrer sur les évolutions

professionnelles pour développer les compétences dans le sens d’une polyvalence, d’une

progression vers des fonctions d’animation sécurité ou qualité ou de première maintenance,

dorénavant tenues par les opérateurs eux-mêmes.

L’amélioration du climat social en général est un autre effet positif de la bonne gestion des

compétences dans l’entreprise. C’est aussi, la possibilité de mettre en œuvre la stratégie de

l’entreprise sereinement, avec des équipes soudées et motivées.

3.2 DES CONTRE EFFETS

Nous parlerons plutôt de points de vigilance et de perspectives que d’effets à proprement

parler négatifs.

Les outils mis en place dans une démarche tendent peut-être occulter à cette réalité. Ces

outils, dans leur présentation, semblent simples à utiliser ainsi que la démarche paraît aisée à

démarrer. Mais attention il y a des effets boomerang du type : « si c’est simple et que je n’y

arrive pas, alors je suis incompétent ». Une mesure périodique et systématique des

5 RECORD Ressources Compétences Région – Pays de la Loire – ARACT – Témoignages et retours d’expériences

pour réussir son projet compétence. www.demarchecompétence.com

http://www.demarchecomptence.com/

GPEC pour PME


indicateurs mis en place devra être rigoureusement suivie. Si la réalité du travail n’est pas

reconnue, alors on passe à coté de la cible.

Un autre point de vigilance sera de ne pas négliger un certain nombre de salariés, du fait

qu’ils ont un statut précaire (CDD, intérim) soit qu’ils sont considérés comme « hors cible »

(métiers en déshérence ou en perte de vitesse) soit parce qu’ils sont âgés.

La vigilance est également requise face aux salariés ne maîtrisant pas les connaissances de

base (lecture – écrit) alors qu’on leur demande de décrire comment ils travaillent, voire de

l’écrire.

Une attention particulière devra être mise sur les exigences demandées aux salariés dans la

démarche, et le retour que l’on attend de leur part.

3.3 LES EFFETS DE LA GPEC SUR UNE ENTREPRISE A FORT TURNOVER

La mise un œuvre d’une GPEC dans une entreprise à fort turnover paraît plus difficile.

Certains domaines d’activités (comme la distribution ou le négoce) ayant une forte

population de commerciaux, sont particulièrement concernés par un fort taux de turnover.

Les fluctuations du marché de l’emploi dans le domaine commercial, l’accès aux métiers de la

vente, les difficultés de se mettre à l’écoute du client, le contexte économique, les systèmes

de rémunération par objectifs, fragilisent la pérennité de l’emploi dans ce métier. Une des

caractéristiques du commercial est qu’il est constitué d’un « patchwork » de composants.

Souvent de formation et de première qualification très diverse les commerciaux sont formés

ou « adaptés » « sur le tas ». Il s’agit pourtant de l’image de marque de l’entreprise qui est en

danger.

Dans ce cadre précis, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences, a toute son

importance. Elle permet de régulariser et de ralentir les fortes fluctuations dans les effectifs

des commerciaux.

La difficulté majeure étant de capter et de développer les compétences rapidement. De

communiquer efficacement sur la stratégie de l’entreprise et de faire adhérer les salariés au

projet.

Dans ce cas, une des clés de succès de la GPEC sera de passer d’une vision quantitative

(objectifs – résultats) à une vision qualitative (à l’écoute du marché) du métier de

commercial.

GPEC pour PME


3.4 LES EFFETS DE LA GPEC SUR UNE ENTREPRISE A FAIBLE TURNOVER

Contrairement au chapitre précédent, la mise en œuvre de la GPEC dans une entreprise à

faible turnover paraît plus facile.

D’aucuns pourraient croire que la GPEC dans une telle entreprise n’a pas sa place. Comme il

s’agit de salariés fidèles à l’entreprise, avec de fortes anciennetés. Des salariés détenant les

compétences clés qui ont permis à l’entreprise d’être rentable et pérenne.

Le danger pour ces entreprises est de mettre en péril son propre développement par

l’obsolescence de ses produits et des compétences, sur un marché évolutif (et qui plus est

aujourd’hui en crise).

Dans ce cas la difficulté sera de faire évoluer les salariés tout en les responsabilisant. De

gérer finement la pyramide des âges et le transfert des compétences clés. Bien souvent les

dirigeants de ces entreprises se heurtent à un certain immobilisme des salariés, un certain

refus du changement : « on a toujours fait comme ça ».

Alors la GPEC apportera une certaine dynamique, si la Direction communique sa stratégie

ainsi que les objectifs qu’elle souhaite atteindre. Sans oublier d’énoncer clairement les

mesures mises à disposition de ces salariés. Le but étant de faire adhérer l’ensemble du

personnel au projet, condition sine-qua-none de son succès.

3.5 QUELQUES TEMOIGNAGES

Les témoignages ci-dessous sont issus du site internet de l’ANACT 6(agence nationale pour

l’amélioration de conditions de travail).

M. Michel (06) ….

GPEC ? Terme barbare signifiant Gestion Prévisionnelle des Emplois et Compétences, que

l’on remplacerait volontiers par Management et Optimisation des Compétences. Comment

s’en passer lorsque près de 90% du budget de nos activités à domicile est constitué de frais

de personnel ?

Pourtant, de prime abord, il a fallu se convaincre de l’utilité de la démarche, finalement assez

novatrice et encore mal connue.

6 www.anact.fr

GPEC pour PME


L’action collective a été un bon moyen de sensibilisation et d’émulation et le travail de

qualité réalisé dans ce guide donne de vrais plans d’action opérationnels, spécifiques et

calibrés pour notre secteur d’activité.

Certaines actions peuvent être assez facilement mises en œuvre, d’autres sont plus

complexes.

Comme dans beaucoup de démarches de progrès, les questions essentielles qui devront être

posées pour assurer la réussite de la GPEC dans nos structures sont l’implication des équipes,

qui auront la charge de s’approprier, animer et faire vivre la démarche et le poids financier

des actions mises en œuvre.

M. Jean-Pierre … (04)

L’intérêt premier de la démarche collective est de nous avoir permis de nous situer dans la

mouvance du secteur, quand les repères s’estompent au gré de politiques et de pratiques

nouvelles qui s’expérimentent en temps réel. Partager ses interrogations est un exercice qui

nous a permis, je pense, de préciser nos questions, de délimiter les champs des possibles en

termes de coopérations et de mutualisations territorialisées, d’actions nouvelles à concevoir

et de nouveaux services à proposer.

Mais nous ne serons satisfaits qu’à la condition de savoir que chaque habitant concerné ait

les moyens de les utiliser, d’être aidé et accompagné dans le respect de ses désirs et sa

citoyenneté. Alors, dans un esprit de co–construction, nous saurons mettre en place une

GPEC ascendante qui privilégie, les sujets, ceux qui sont aidés et ceux qui font profession

d’aide.

M. Daniel… (06)

La consultante a audité toutes les catégories socio-professionnelles (cadres, personnel

administratif et intervenantes), cela m’a permis, en tant que directeur, non seulement

d’évaluer les effets, les conséquences des différentes politiques que j’ai pu mettre en œuvre,

depuis déjà quelques années, en terme de management, communication, formation... mais

aussi d’identifier à la lecture du diagnostic, de façon plus précise, divers problèmes

(recrutement, intégration de nouveaux salariés, fidélisation des personnels en poste,

qualifications...)

Par voie de conséquence, la mise en œuvre de la GPEC me permettra de fixer des objectifs de

résultats plus clairs, si possible, quantifiables et mesurables.

GPEC pour PME


M. Gilles… (06)

La GPEC est encore un outil nouveau et abstrait, mais dans un secteur où l’activité de nos

services repose essentiellement sur une bonne adéquation entre besoins identifiés sur un

territoire et intervention adaptée, cette approche reste une bonne méthode pour

s’interroger sur nos processus de gestion des ressources humaines.

L’action collective a permis de clarifier la méthodologie et de créer une dynamique de travail

riche en idées et humainement intéressante.

Il nous reste à mettre œuvre l’appropriation de cette démarche auprès du plus grand nombre

et d’évaluer la faisabilité financière des actions qui seraient à engager.

LBC – Rillettes BORDEAU CHESNEL

Interview Mme Nathalie LE DENMAT, Responsable des ressources humaines7

« Très souvent, les notions de suivi, de mise à jour, de renouvellement sont malheureusement

peu évoquées, voire totalement occultées, dans les ouvrages ou prestations concernant les

mises en œuvre de démarches RH nouvelles.

Pourtant, la mise en place d’une démarche GPEC notamment, n’est pas une fin en soi ; le but

est que celle-ci vive et soit efficace.

…nous ont permis d’appréhender non seulement les méthodes de mise en place de démarches

GPEC, mais aussi « les outils de maintenance » à mettre en œuvre pour maintenir la

dynamique de celles-ci. A ce titre nos retours d’expériences ont été très instructifs en nous

permettant d’échanger sur les situations vécues d’essoufflement prématuré des systèmes, et

sur les outils concrets envisageables pour les éviter. ».

Témoignage d’un acteur du projet GPEC :

« Moins d’un an après ma prise de poste, la démarche compétence m’a aidée à me

positionner en tant que manager ; l’objectivité des référentiels m’a permis d’évaluer avec

légitimité les salariés lors des entretiens. Ces entretiens m’ont aussi permis de créer un

dialogue différent de celui que je pouvais entretenir depuis les quelques mois de ma prise de

poste avec les opérateurs au quotidien. Ces apports de la démarche sont toujours vérifiés,

aujourd’hui, 4 ans plus tard ».

N.T. – Chef d’équipe LBC

7 La pratique de la Gestion des Compétences dans l’agro-alimentaire des Pays de la Loire – COOP de France

Ouest – novembre 2008

GPEC pour PME


CHAPITRE 4 : LE POINT DE VUE D’UNE ORGANISATION PROFESSIONNELLE

4.1 POINT DE VUE DE LA CGPME

La CGPME selon Mme Zohra GALLARD, Présidente de la CGPME 49, est tout à fait favorable à

la mise en œuvre de la GPEC dans les PME. Pourtant, la GPEC dit-elle reste « un gros mot ».

Elle est plutôt perçue comme une « usine à gaz » pour les dirigeants et associée à un « plan

social » pour les salariés.

Plusieurs tentatives de sensibilisation ont été menées en 2004, 2005 et 2006 dans la Région

Pays de Loire, auprès des PME adhérentes de la CGPME. Pour qu’ils prennent conscience de

l’intérêt du projet face aux enjeux démographiques, technologiques et économiques. Ainsi

que de leur nécessité d’avoir une vision et une stratégie à court et moyen terme pour

l’entreprise.

80 % des PME ne seraient pas en mesure d’exprimer clairement des projets de

développement et n’auraient pas de démarche d’anticipation. Pas même les ressources

financières, techniques et humaines pour mettre en œuvre un tel dispositif. En France, les

ressources humaines ne font pas partie intégrante de la vision stratégique des chefs

d’entreprises.

La CGPME a mené en mai 2008 une étude auprès de ses adhérents. Il en ressort que les

dirigeants des PME connaissent mal les dispositions et réglementations. Une majorité des

entreprises n’utilisent pas ces dispositions. Pour le CGPME, l’objectif est « d’outiller » ses

adhérents afin qu’ils maitrisent les réglementations et profitent des aides. C’est l’objectif du

dispositif « APPUI RH » qui a été lancé en 2009 à la suite de cette étude.

Le dispositif « APPUI RH » a été mis en place à la demande de l’Etat. Il n’est

malheureusement pas issu d’une aspiration des chefs d’entreprises. Il est financé par l’Etat,

la Région et l’AGEFOS. Les réunions d’informations animées dans le cadre de ce nouveau

dispositif connaissent toutefois, un « relatif » succès. On y communique sur les enjeux en les

illustrant des exemples tout en sensibilisant sur les pénalités encourues en cas de non

respect de la réglementation.

Il est à noter qu’à aucun moment, le mot GPEC n’apparaît dans le dispositif APPUI RH

constitué de 3 volets :

Volet 1 : légalité – responsabilité sociale du chef d’entreprise

Volet 2 : accompagnement, progrès et dialogue social

Volet 3 : formation individuelle des entrepreneurs dans leur environnement

et selon les problématiques de leur secteur d’activité.

GPEC pour PME


Malgré la crise, la CGPME n’a pas eu de demande spécifique ou de gros dossiers à traiter. Des

études sont menées régulièrement et mises à disposition des adhérents. Un carnet d’adresse

constitué de banques et d’offres de financement est également mis à disposition.

Pour Zohra GALLARD, l’aspect comportemental du chef d’entreprise est essentiel dans le

développement des PME. La mise en place d’un expert social au même titre que l’expert

comptable au sein des entreprises permettrait une meilleure application des aspects sociaux

et juridiques à l’instar des comptes de résultats et des bilans.

CHAPITRE 5 : QUE SE PASSE-T-IL CHEZ NOS VOISINS EUROPEENS : EN ALLEMAGNE ET EN

ANGLETERRE

5.1 LA GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES EN ALLEMAGNE

Nos voisins d’outre-Rhin ont fait évoluer la dimension humaine dans les organisations. Et cela

depuis fort longtemps. Dès 1889 le chancelier Bismarck a mis en place en Allemagne le

premier système de retraites au monde. Il fixa aussi l’âge de la retraite à 65 ans.

Pour mémoire, le 14 mars 1941, le régime de Vichy reprendra l'exemple de Bismarck afin de

garantir la stabilité sociale (garantir une retraite à l'ouvrier pour l'associer à l'ordre social et

couper l'herbe sous le pied des révolutionnaires).

La valorisation des salariés, les formations, les politiques d’évolution et de rémunération au

sein de l’entreprise sont ancrées dans la culture germanique.

Leur législation sociale est beaucoup plus souple. Les départs en retraite s’effectuent

généralement à 65 ans. Cependant une nouvelle règlementation fixe l’âge du départ à la

retraite à 67 ans à partir de 2012.

Les formations de base sont plus solides et opérationnelles qu’en France. La pratique de

l’apprentissage y est répondue et beaucoup mieux acceptée qu’en France. Ce qui implique

une entrée dans la vie active plus rapide, accompagnée par des tuteurs et un accès à la

formation continue plus souple.

Après la réunification des deux Allemagnes en 1991, celle-ci connaît une forte crise sociale.

Avec comme conséquences : une forte augmentation du taux de chômage, une obligation de

revalorisation des salaires pour l’ex Allemagne de l’Est et une baisse de la productivité. Cette

réunification a ébranlé en partie les investissements et efforts développés par le passé.

Après les efforts fournit depuis 1991 pour baisser le taux de chômage, lisser les salaires et

augmenter la productivité, l’Allemagne doit faire face aujourd’hui à une nouvelle situation

qui touche toute l’Europe, à savoir : le choc démographique et la crise économique.

GPEC pour PME


De nouvelles dispositions sont prises. Le gouvernement renforce le dispositif allemand de

soutien à la formation continue. Comme promis lors du sommet national sur l'éducation, qui

s'est tenu à Dresde en octobre 2008, l'État fédéral et les Länder veulent aider les actifs à se

former pour faire progresser leurs carrières. Ensemble, ils entendent investir quelque 272

millions d'euros supplémentaires dans la formation continue au cours des quatre prochaines

années.

Pour cela, les pouvoirs publics misent avant tout sur l'incitation. La nouvelle loi élargit d'une

part le cercle des bénéficiaires des aides financières : l'aide pourra être demandée plusieurs

fois au cours d'une vie, et sera dorénavant accessible à de nouvelles professions comme les

personnels soignant les personnes âgées ou les éducateurs. La loi augmente les aides

proposées après avoir déjà augmenté de 10% l'an dernier les abattements fiscaux.

5.2 LA GESTION PREVISIONNELLE DES COMPETENCES EN ANGLETERRE

L’Angleterre fait face aujourd’hui aux mêmes problématiques. Le manque de qualification

des jeunes, la pyramide des âges et le besoin de maintenir les salariés le plus longtemps

possible dans les entreprises (retardement de l’âge de départ en retraite) se lie à un manque

de vision sur la gestion des compétences au sein des entreprises.

L’âge de la retraite est fixé à 65 ans. Selon une enquête effectuée sur 1000 personnes âgées

de 50 à 64 ans, par “the Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) », 31 %

des personnes interrogées ayant prévue une retraite à 65 ans, seraient prêtes à rester plus

longtemps dans l’entreprise si leur employeur leur proposait une flexibilité dans le travail. Le

gouvernement devra aller plus loin et revoir la législation sur les départs en retraite en

tenant compte d’une nouvelle norme de la flexibilité du travail. Ceci lié à la conjugaison de

salaires et des pensions de retraite dans la mesure où ces salariés prolongeront leur activité.

Ces mesures restent à venir. Cependant les entreprises doivent d’ores et déjà anticiper ces

nouvelles règlementations et adapter leurs stratégies.

Pour la qualification des jeunes actifs, d’ici à 2015, le gouvernement propose un projet de loi

rendant la scolarisation obligatoire jusqu’à l’âge de 18 ans (avec un premier palier à 17 ans

en 2012). Cette nouvelle règlementation vise aussi à réduire la criminalité des jeunes au

Royaume Uni, ainsi que de permettre une meilleure scolarisation, un apprentissage et les

qualifications requises par les entreprises.

Pour la gestion des compétences, les entreprises britanniques font appel à des cabinets

conseils spécialisés dans les ressources humaines. Ces cabinets ont développé un dispositif

appelé « performance management system ».

« Performance management » est un processus conçu pour créer un environnement ou se

positionne chaque salarié. Afin d’être en mesure d’évaluer au mieux leurs compétences.

« Performance management » est un système complet qui débute lorsqu’une nécessité

d’embauche se fait sentir et s’arrête lorsque le salarié quitte l’entreprise.

GPEC pour PME


Beaucoup de responsables RH substitue le terme de “performance management” au

traditionnel entretien d’évaluation. Cependant ce dispositif va bien au-delà. Il se compose

des actions suivantes :

- Elaboration des descriptions de poste ou de missions claires.

- Savoir sélectionner les bonnes personnes avec des processus de recrutement appropriés

- Négociation sur les savoirs requis, les compétences de base standards, les objectifs et les

résultats à obtenir ainsi que les mesures à prendre.

- Proposer des orientations concrètes, l’enseignement et les formations adéquates

- Proposer un accompagnement individuel continu (coaching) et des évaluations

régulières.

- Conduite d’entretiens d’évaluations trimestriels.

- Définir un système de récompense et de reconnaissance pour remercier les salariés de

leurs contributions.

- Proposer des évolutions de carrière et les opportunités d’évolutions vers l’encadrement.

- Accompagner les salaries sortants pour comprendre pourquoi des employés de valeur

quittent l’entreprise.

Toutes ces mesures, prennent aujourd’hui de l’ampleur au sein des entreprises anglaises,

mais sont-elles suffisantes ?

5.3 QUELLES ELEMENTS DE COMPARAISON PAR RAPPORT A LA GPEC ?

Par rapport à nos voisins européens, la France n’a pas à « rougir » des actions qui ont été

mises en place pour les entreprises et les salariés. Sur la question de la gestion des

compétences, la législation de notre Etat a une longueur d’avance. Les pays comparés

n’ayant pour leur part aucune loi encadrant la gestion des compétences. Seul le droit du

travail courant encadre les processus.

Certes les nouvelles réglementations ont eu un poids capital dans l’évolution des démarches.

La signature d’accords avec les représentants syndicaux demeure cependant encore un frein

à la mise en œuvre. Comme nous l’avons déjà exposé, la démarche des PME paraît plus

pragmatique : les objectifs sont plus clairs.

En France et en Angleterre, comme en Allemagne, les petites et moyennes entreprises sont

confrontées aux mêmes problématiques. Alors elles s’engagent doucement mais surement

dans une démarche de gestion des compétences. C’est leur premier levier d’action pour faire

face à la situation sociodémographique, à la mondialisation, et aux évolutions

technologiques.

Leitmotiv européen, une question reste en suspend : la faisabilité financière et les moyens

pour mener à bien les actions à engager.

GPEC pour PME


CHAPITRE 6 : LES INFLUENCES DE L’EVENEMENT « CRISE ECONOMIQUE » SUR L’AVENIR DE

LA GPEC

6.1 LES CONSEQUENCES DE LA CRISE AU NIVEAU DE LA DIMENSION HUMAINE :

LE CHOMAGE TECHNIQUE, PEUR DE PERDRE SON EMPLOI, DEMOTIVATION DU PERSONNEL

La première conséquence perceptible de la crise sur la GPEC fût la rupture des activités dues

aux cessations temporaires de la production industrielle.

L’instauration de périodes de chômage technique suivies de plans sociaux a eu pour

conséquence la démotivation du personnel. En effet, la cohésion et l’adhésion des équipes

ont été mises à mal par le climat d’insécurité économique ressenti ces derniers mois. La peur

de perdre leur emploi engendre un stress supplémentaire et la crainte d’être les prochains

sur la liste des licenciements ne les encourage pas à participer pleinement aux chantiers liés à

la GPEC.

Le manque de visibilité quand à l’avenir des entreprises et la baisse du pouvoir d’achat

accentuent les craintes.

Comment faire face à cette démobilisation des collaborateurs et redonner confiance et

cohérence dans leur travail ?

La période de relance qui devrait suivre devra être l’opportunité pour les dirigeants

d’entreprises de mettre en œuvre une démarche visant à remobiliser l’ensemble des salariés,

par des entretiens professionnels, la communication sur les stratégies des entreprises.

Emporter l’adhésion des salariés à ce projet, mener la restructuration des compétences par

la formation, donner des visions et des possibilités d’évolution vers de nouveaux domaines

d’activité, ouvrir l’ascension hiérarchique au sein de l’entreprise seront les nouveaux enjeux

du patronat.

6.2 EST-IL JUDICIEUX DE METTRE EN ŒUVRE UNE DEMARCHE GPEC EN PERIODE DE CRISE ? ET EST-CE POSSIBLE ?

La négociation d’une convention de GPEC suivie de sa mise en œuvre ne semble pas être

opportune durant une période de crise. Elle s’ajoutera à l’ensemble des mesures prises pour

faire face à cette crise. Alourdira la charge et la gestion des procédures et risquera d’aggraver

le climat social dans l’entreprise concernée. Bien que ce dispositif soit rendu obligatoire par

une jurisprudence de 2006 pour les entreprises de plus de 300 salariés (cf. chapitre 6.3).

GPEC pour PME


Pourtant, intrinsèquement la gestion de compétences est un des leviers d’actions permettant

aux PME de faire face à la crise économique.

Selon Francis Karolewicz dirigeant du cabinet FMK Consulting8, évaluer le potentiel de

développement durable des ressources humaines de l’entreprise équivaut à mesurer le

chemin restant à parcourir pour développer l’efficience de ses ressources immatérielles dont

les salariés font parties.

Malgré le peu de réponses obtenues au sondage qu’il a proposé, il ressort que la très grande

majorité des consultés estiment que la mise en œuvre d’une politique DRHD© :

Est réalisable dans les budgets RH actuels

Doit être soutenu par la législation

Implique des outils de mesure

Doit impliquer tous les acteurs

Est un moyen de fidéliser les clients par une plus grande motivation des salariés

Diminue le nombre de démissions

Apporte une source d’amélioration des indicateurs économiques et/ou financiers

Accroît le nombre de candidatures spontanées

Permet aux salariés de travailler plus harmonieusement ensemble

La plupart des acteurs RH et des dirigeants s’accordent sur le fait que le potentiel humain

reste le vrai réservoir de richesse de l’entreprise. Cependant, dans la réalité, les salariés

restent toujours la variable d’ajustement des coûts financiers de l’entreprise.

Faut-il une plus grande régulation mise en œuvre par l’état comme le suggère un grand nombre de consultés ?

Faut-il créer des nouveaux indicateurs de performance et de rentabilité du potentiel humain pour rassurer les financiers ?

Faut-il du courage pour co-construire avec les parties prenantes un nouveau modèle social et managérial plus solidaire et durable ?

Faut-il se rappeler que les entreprises durables sont avant tout des entreprises familiales ayant à la fois la volonté de transmettre leur patrimoine à leurs descendants et fidéliser leur personnel par une politique paternaliste et réaliste ?

« Sans doute qu’il nous faudrait tout cela à la fois. Alors plutôt que d’attendre de démotiver

ses ressources, d’augmenter les arrêts maladies, de perdre des salariés qualifiés et des

compétences stratégiques, l’entreprise pourrait imaginer d’élaborer avec ses collaborateurs

une posture responsable, écologique, porteuse de sens et d’avenir indispensable pour

traverser la crise actuelle et mobiliser les troupes ».

8 Francis Karolewicz, co-auteur de « RH et développement durable », éditions de l’organisation

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L’innovation reste sans aucun doute l’une des clés du succès pour les entreprises. Que l’enjeu

soit technologique ou social, il passe par les hommes. Leur créativité, leur motivation et leur

engagement sont nécessaires aux équilibres qui permettent à l’entreprise de se développer.

6.3 L’OBLIGATION DE METTRE EN ŒUVRE UNE GPEC AVANT UNE PROCEDURE DE PLAN DE

SAUVEGARDE DE L’EMPLOI (PSE)9

Dans le cas d’un Plan de Sauvegarde de l’Emploi, les négociations préalables d’une GPEC sont

obligatoires pour les entreprises de plus de 300 salariés. Au risque de voir le plan annulé.

En effet, selon l’ordonnance de référé du 5 septembre 2006, le Plan de Sauvegarde de

l’Emploi de CAPGEMINI fut suspendu le 26 juillet 2006. Sous motif qu’« ils ont engagé les

négociations pour la GPEC postérieurement à la mise en route des procédures du PSE ». Le

TGI de Nanterre a estimé qu’il avait été engagé trop tardivement pour que les partenaires

sociaux puissent mettre préalablement en œuvre la GPEC.

En conséquence, le TGI a suspendu les procédures d'information et de consultation des livres

III et IV du code du travail tant que les partenaires n'avait pas mis en œuvre concrètement la

GPEC. Mesure assujettie d’une astreinte de 5 000 euros par jour de retard 8 jours après la

signification de l’ordonnance.

9 www.legifrance.fr


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CHAPITRE 7 : COMMENT PASSER DE LA REFLEXION A L’ACTION

Nous avons vu précédemment à travers les divers témoignages et par les éléments d’analyse tirés de

notre enquête, que la mise en œuvre d’une démarche compétences doit être adaptée à la structure,

la taille, les moyens et la stratégie de l’entreprise.

Anticiper des actions permettant de suivre les évolutions technologiques, démographiques et

économiques grâce à une gestion des compétences appropriée et adaptée, aidera le chef

d’entreprise à la pérenniser.

Nous parlerons donc dorénavant de Gestion des compétences afin de ne pas confondre la notion de

gestion des compétences opérationnelle et adaptée avec un dispositif réglementaire de la GPEC.

Nous proposons ci-après une approche de mise en œuvre d’une gestion des compétences adaptée

au mieux. Elle se devra d’être une gestion pertinente, efficace et durable des compétences, réactive

pour ces temps de crise mais aussi performante dans des périodes plus propices au développement

de l’entreprise.

7.1 MISE EN ŒUVRE D’UNE GESTION DES COMPETENCES ADAPTEE

7.1.1 IDENTIFIER LES EVOLUTIONS DE L’ENVIRONNEMENT QUI NECESSITENT D’ADAPTER SA STRATEGIE ET

DE METTRE EN PLACE UNE GESTION DES COMPETENCES EFFICACE.

Il s’agira pour le dirigeant d’identifier l’ensemble de l’environnement direct et indirect de

l’entreprise. Sa stratégie devra tenir compte de cet environnement et être formalisée par un

plan à moyen terme et long terme (3 à 5 ans).

- Points de surveillance des évolutions de l’environnement :

La satisfaction des clients (qualité, coût, délai, personnalisation des réponses aux demandes…)

L’évolution des exigences des marchés La pression concurrentielle, régionale, nationale, internationale L’exigence de la rentabilité Les attentes des salariés : évolution des compétences, des rétributions et

management positif Les évolutions technologiques et les besoins en nouvelles compétences Opportunités (commerciales hors du cœur de métier, rachats de concurrents, etc.)

- Les enjeux de la démographie : départ massif de compétences, la pyramide des âges

- Le contexte économique et social du bassin d’emploi du territoire de l’activité (secteur

d’activité type d’entreprise, évolution économique, taux de chômage…)

- Les acteurs régionaux et nationaux

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7.1.2 IDENTIFIER LES ENJEUX ET LES OBJECTIFS DE LA GESTION DES COMPETENCES PAR RAPPORT A LA

STRATEGIE DE L’ENTREPRISE :

- Préciser la stratégie de l’entreprise c’est répondre aux besoins précis du segment de

marché dans lequel évolue l’entreprise et des cibles périphériques potentielles

- Quelles offres de services pour quels marchés

- Quels sont les avantages distinctifs durables vis-à-vis de nos concurrents sur ce marché

(méthode se rapprochant de l’analyse SWOT - force faiblesse opportunité menaces)

- Quelles réponses aux évolutions de ces marchés (innovation, anticipation)

7.1.3 ELABORER LE DIAGNOSTIC DE LA SITUATION DE L’ENTREPRISE, (DE SA STRATEGIE AUX COMPETENCES

REQUISES)

Si la situation de l’entreprise le permet (trésorerie favorable, rentabilité, charge d’activité

suffisante pour un maintien de production), il sera envisageable de démarrer un certain

nombre d’actions coordonnées et cohérentes par rapport à la stratégie globale de

l’entreprise. Selon les grandes orientations définies ou souhaitées par les dirigeants.

En suivant les différentes étapes :

- De la stratégie => aux processus clés, (facteurs d’avantages distinctifs durables)

- Des processus clés => aux activités (compétences collectives)

- Des activités (compétences collectives) => aux compétences individuelles

- La description des compétences individuelles requises autour de trois indicateurs :

Contenu du savoir-faire Modes d’évolution Accès à la compétence

- Les leviers à activer pour rapprocher les acquis des salariés concernés et les

compétences requises : recrutement, mobilité interne, formation, parcours de

professionnalisation

7.1.4 METTRE EN ŒUVRE UNE DEMARCHE DE GESTION DES COMPETENCES EN 7 ETAPES

Étape 1 : se servir de l’existant dans l’entreprise comme borne de départ. Qu’est-ce qui a déjà été mis en place en matière de gestion des Ressources Humaines par rapport de la stratégie à moyen terme ?

Evaluation de l’existant positif et des carences

Étape 2 : Avec qui vais-je mettre en place la gestion des compétences ?

Quelles sont les compétences Ressources Humaines internes disponibles ?

Comment créer une équipe projet autour des 5 niveaux d’analyse (Stratégie et processus clés - Processus et activités - Activités et compétences collectives - Compétences collectives et individuelles - voies d’accès à la compétence)

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Validation du projet

Étape 3 : Comment évaluer les compétences collectives et individuelles à acquérir dans le cadre la réalisation de la stratégie et celles effectivement disponibles à ce moment dans l’entreprise.

Création d’un référentiel de compétences personnalisé pour l’entreprise en rapport avec les processus clés et des activités collectives.

Fiches de poste ou de mission

Compétences internes disponibles

Compétences à acquérir dans le cadre de la stratégie de développement (nouveaux métiers)

Sources externes disponibles

Politique de rémunération

Étape 4 : Pyramide des âges

Analyse de la pyramide des âges (qui va partir dans les trois prochaines années ?)

Prise de contact avec le personnel âgé de plus de 45 ans : entretiens – évolution de leur poste – autres projets professionnels - tutorat – formation interne – etc.

Étape 5 : Par quels moyens acquérir les compétences métier et compétences comportementales ?

Formation professionnelle, état du budget formation évolution interne des salariés

Possibilités de recrutement (externalisé ou interne)

Étape 6 : Procédure de recrutement (si cette politique est acquise dans la stratégie)

Etablissement d’un référentiel de compétences adapté à chaque recrutement

Procédure d’intégration et de fidélisation des nouveaux salariés

Mise en œuvre d’un tutorat (Senior – Junior)

Étape 7 : Valorisation des salariés

Mise en place des entretiens professionnels annuels

Arborescence des responsabilités des entretiens individuels

Évaluation des compétences (savoir – savoir-faire et savoir être par rapport au référentiel)

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Besoins en formation exprimés par les salariés

Projets professionnels individuels

Sécuriser les parcours professionnels – projets de secours (par rapport aux avis émis par les salariés)

Comparaison des objectifs individuels par rapport à la stratégie de l’entreprise

Employabilité et mobilité

7.1.5 FAIRE VIVRE ET FAIRE EVOLUER LES OUTILS DE GESION DES COMPETENCES ET LES ADAPTER EN

FONCTION DE L’EVOLUTION DE SA STRATEGIE.

Mesure des écarts entre les étapes déterminées du projet et la réalisation effective. Tant en

terme de calendrier qu’en terme de validation.

7.1.6 MAINTENIR ET RENFORCER LA COMMUNICATION.

Pour maintenir l’adhésion et la motivation des salariés à ce projet, il est nécessaire d’établir

un plan de communication et d’en mesurer régulièrement l’efficacité. Sur le niveau de

compréhension, sur degré de motivation et d’implication des salariés.

- Savoir communiquer, mobiliser, fédérer, faire adhérer l’ensemble des salariés autour de

cette démarche : un facteur clés du succès

La communication autour du projet Les outils de mobilisation Le reporting à chaque étape La valorisation des acteurs

7.1.7 RENFORCER L’IMPLICATION DE LA DIRECTION DANS L’AMELIORATION CONTINUE DE LA DEMARCHE

- Savoir manager et conduire le changement :

Manager et faire vivre la gestion des compétences Comment conduire le changement Démarche d’amélioration continue

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7.2 LA DIMENSION FINANCIERE ET BUDGETAIRE

Toutes les entreprises ont été marquées ces dernières années par la gestion financière.

Héritée des grands groupes elle a « contaminé » aussi les PME. Pour qu’un projet de gestion

des compétences séduise un dirigeant, il faudra qu’il perçoive un intérêt financier à sa mise

ne place.

En somme, que le retour sur investissement se face avant la fin de son plan à moyen terme.

L’investissement se structurant autour des coûts directs (cabinet conseil, consultants) et la

valorisation du temps passé à élaborer et faire vivre les processus par le personnel impliqué.

Un cadrage précis de ces coûts devra être effectué durant la phase d’approche pour éviter

toute déception, échec ou désillusion.

Durant la mise en place du projet, des indicateurs surveilleront les éventuelles dérivent de

coûts. Le plan d’action ayant dès le départ déterminé l’investissement et le taux de

rentabilité escompté après sa mise en œuvre complète.

La motivation des chefs d’entreprise pour la mise en œuvre d’une gestion des compétences

sera d’autant plus grande qu’ils y verront (outre les améliorations sociétale et du personnel

déjà évoquées) une possibilité d’accroître l’efficience des équipes et par conséquence directe

la rentabilité financière de certains secteurs de l’entreprise.

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CHAPITRE 8 - CONCLUSION

Les PME aujourd’hui sont effrayées par les dispositifs dits GPEC dont l’approche est relativement

contraignante et complexe. De plus, pour les entreprises de moins de 300 salariés, aucune

disposition légale ne les oblige à mettre en place de tels dispositifs.

La gestion des compétences semble être aujourd’hui le dispositif le mieux adapté pour les faire

progresser dans les démarches d’amélioration continue liées aux Ressources Humaines souhaitées

par le gouvernement et rendues nécessaires par diverses évolutions économiques, démographiques

et sociétales.

La clé du succès de la démarche de la gestion des compétences, est une rupture culturelle des PME

qui doivent définir clairement leur stratégie et s’engager dans des approches de gestion à moyen

terme de leurs structures.

La méthodologie proposée ne pourra en aucun cas être universelle et devra être adaptée « sur

mesure » à l’entreprise qui se lancera dans ces démarches.

GPEC pour PME


BIBLIOGRAPHIE

AUTISSIER D., MOUTOT J.M. « Pratiques de la conduite du changement, comment passer du discours

à l’action », Editions DUNOD ;

DEMESTEERE R., GENESTET V., LORINO P. Réconcilie la stratégie et l’opérationnel, l’approche

« processus-compétences », Réseau EDITIONS ANACT.

DULUC, Alain (2003) « leadership et confiance » Editions DUNOD

DUPUY, François. « Sociologie du changement, pourquoi et comment changer les organisations »,

Editions DUNOD.

FOMBONE, Jean-Marie (2001) « personnel et DRH : l’affirmation de la fonction Personnel dans les

entreprises (France 1830 – 1990) » - Editions : Vuibert Collection : (Entreprendre)

KAROLEWICZ, Francis, CALISTI Bernard. « RH et développement durable », éditions de l’organisation

LABRUFFE, Alain. « GPEC pour une stratégie durable et adaptable ! ». Editions AFNOR

SCHUTZ, Will (2006) « l’élément humain » Editions Intereditions – DUNOD

SHIBA Shoji. « La conception à l’écoute du marché (CEM), organiser l’écoute des clients pour en faire

un avantage concurrentiel ». INSEPT EDITIONS (ministère de l’industrie avec la collaboration du

MFQ).

WATZLAWICK, Paul - WEAKLAND, John H - FISCH, Richard (1981) “changements – paradoxes et

psychothérapies” Editions SEUIL Points-essais

WATZLAWICK, Paul (1986) « le langage du changement » Editions SEUIL Points-essais

Nouveau Code du travail entré en vigueur 1er mai 2008

RECORD Ressources Compétences Région – Pays de la Loire – ARACT – Témoignages et retours

d’expériences pour réussir son projet compétence. www.demarchecompétence.com

www.legifrance.fr

www.anact.fr

www.le-dictionnaire.com

http://www.demarchecomptence.com/


http://www.anact.fr/


ANNEXE 1 : QUESTIONNAIRE GPEC

Votre raison sociale :

A PROPOS DE L’ENTREPRISE…

1. Quel est le nombre d’employés ?

……………………….

2. Quel est le secteur d’activité de votre entreprise ?

A PROPOS DE VOUS…

3. Quelle fonction occupez-vous dans l’entreprise ?

4. Depuis combien de temps travaillez-vous dans cette entreprise ?

A PROPOS DE LA GESTION DES COMPETENCES… (Possibilité de réponses multiples)

5. Dans quel contexte ou projet s’inscrit la gestion des compétences ?

Amélioration de l’employabilité des salariés

Evolution rapide des technologies

Réorientation ou changement stratégique, diversification

Processus de Fusion-Acquisition

Structuration des pratiques RH (classification, qualification, statut)

Recentrage sur votre cœur de métier

Renforcement des pratiques managériales

Anticipation sur l’évolution de l’entreprise face au contexte économique

Autres : ___________________________

6. A quels enjeux ou risques répond la gestion des compétences ?

Risque de manque de compétitivité économique

Risque lié à la pyramide des âges

Risques lié à la perte des compétences clés de l’entreprise

Risque d’inadaptation ou d’obsolescence des compétences liées à l’évolution des

métiers

Risque de la perte des valeurs et de la culture d’entreprise

Risque de perte de compétences lié à un turn-over élevé

Risque de ne pas être en phase avec la législation (norme ISO, DIF, négociation

GPEC,…)

Autres : ___________________________________

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7. Quels sont pour vous les objectifs concrets de la gestion des compétences ?

Identifier et évaluer les compétences actuelles maîtrisées par les salariés et leurs

potentiels

Organiser le développement des compétences via la formation, le e-learning, le

tutorat

Améliorer la transversalité et/ou les compétences collectives au sein d’une équipe ou

inter équipe

Anticiper le développement des compétences pour répondre aux projets futurs et à

la stratégie de l’entreprise

Favoriser la mobilité interne

Optimiser le recrutement

Réorganiser les équipes et/ou les services

Autres : ____________________________________________

8. Quels sont les actions déjà mises en place ou essayées ?

Dispositif d’évaluation des formations

Entretien d’évaluation

Référentiel de compétences

Fiche de poste

Bilan de compétences

Test de recrutement

Carte de mobilité interne / Parcours de carrière

360°

Coaching

Assessment Center

Dispositif d’évaluation des recrutements

Réunion de retour d’expérience

Système de Knowledge management

Autres : ___________________________________

9. Quelles sont les fonctionnalités qui vous semblent importantes pour un outil de

GPEC ?

La formalisation des objectifs annuels

La visualisation synthétique des compétences par équipe ou par métier sous forme

de tableaux de bord

L’utilisation des référentiels compétences pour l’entretien annuel

Le recueil des souhaits de formation des salariés et des managers

Le lien direct entre les évaluations et l’offre de formation

Le recueil des souhaits de mobilité des salariés

La simulation de l’évolution des effectifs

Autres : _________________________________________________

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10. Quel est le degré de maturité de votre gestion des compétences ?

Expérimentale

Avancée

Inexistante

Complète et totalement opérationnelle

Je souhaite recevoir le résultat de cette étude le mémoire professionnel

Documents

LES DIRIGEANTS DE PME LA GPEC - spitzv.p.s.f.unblog.frspitzv.p.s.f.unblog.fr/files/2009/10/memoiregpecpme.pdf · GPEC pour PME Véronique SPITZ 2 - -Remerciements Je tiens à eme