Les Entretiens Cles Du Manager

7/25/2019 Les Entretiens Cles Du Manager

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ditions Tissot Juillet 2012 Page 1 sur 16

LES ENTRETIENS-CLES DU MANAGER

Les entretiens-cls du manager

Livre blanc

Auteur : Martine Payot-SurmaCoach et formatrice en management

et communication interpersonnelleDirigeante de MPS Consultant

www.editions-tissot.fr
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Le manager a pour mission daccompagner ses collaborateurs directs etindirects la fois vers un rsultat optimal et efficient pour lentreprise etleur volution professionnelle.

De larrive dun collaborateur son dpart, cette mission va se trouverconstelle dentretiens, cls de vote et de russite de son style demanagement. Pourtant, dans les formations au management, laccentnest pas systmatiquement mis sur ces outils, certes modestes dansleur forme, mais pragmatiques et incontournables.

En effet, la plupart des entreprises veillent aux entretiens de recrutementafin de faire un choix le plus pertinent possible, et bien entendu ceuxde lvaluation qui sinscrivent dans une dimension lgale. Mais biensouvent sont oublis dautres types dentretiens qui apportent pourtantune valeur ajoute laccompagnement et font gagner un tempsprcieux au manager, tout en participant la motivation des personnelset la cohsion dquipe. Nous irons jusqu penser quils contribuent la prvention des tensions ou conflits en facilitant les relations internes.

Nous vous proposons donc ici de dcouvrir ou redcouvrir les entretiensmajeurs qui faciliteront votre mission de manager et aideront voscollaborateurs stimuler et accrotre leurs potentiels.


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Sommaire

1. Lentretien de recrutement

2. Lentretien dintgration

3. Lentretien dvaluation

4. Lentretien dvolution (ou de progression)

5. Lentretien de recadrage

6. Lentretien pralable sanction

7. Lentretien de dpart


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1. Lentretien de recrutement

Il existe de nombreux types dentretien de recrutement, incluant souvent des testset se multipliant en fonction de lintrt stratgique du poste pourvoir. Il serait

difficile ici de les lister tous, aussi tenterons-nous plutt den dfinir les grandsprincipes.

Si les recrutements se font parfois en collectif, la plupart des entreprises favorisentlentretien individuel face un trois recruteurs maximum (en gnral, le futur N+1,le DRH., le N+2, voire le DG).

Un recrutement se fait sur la base des besoinsdu service, et donc dune fiche deposte prtablie, comprenant pour ce poste et non par rapport son prcdentoccupant les critres concrets et contraintes, la place dans lorganigramme etsurtout les comptences exiges dont la matrise est indispensable demandes-dont la connaissance est ncessaire - et souhaites qui peuvent tre accessoireset/ou acquises ultrieurement.

Ces comptences sont assez frquemment classifies en savoirs : lesconnaissances du candidat, y compris sur votre entreprise et le secteur dactivit, ensavoir-faire: capacits oprationnelles, pragmatiques du mtier ou de fonctionsquivalentes, et en savoir-tre: comptences relationnelles, personnalit,motivation au travail et pour le poste. Rappelez-vous que les qualits relationnellessont aussi importantes que les connaissances et pratiques, car elles contribuent une saine ambiance de travail et la cohsion de groupe. Il est recommand

dvaluer de faon chiffre (par exemple attribuer une note sur 100) chaquecomptence pour le cas o le choix savrerait difficile en fin de parcours.

Il est recommand de slectionner avant les entretiens une dizaine de candidatures,en liminant celles peu adaptes au poste, en mettant en exergue les plusintressantes et en gardant quelques profils sur lesquels vous hsitez , par exempleceux un peu loigns du profil recherch mais prsentant des lmentscomplmentaires, quil sagisse dune exprience internationale ou de lintrtparticulier de la lettre de motivation.

Un bref entretien tlphonique avec le candidat vous permet ensuite de confirmer ouinfirmer votre prslection.

Si vous dsirez utiliser des tests de slection, pensez les choisir en fonction devotre objectif et des critres du poste : vous trouverez sur le march des tests delogique, de personnalit, de connaissances ou plus techniques selon certainsmtiers. Remarquons cependant que les candidats sont souvent aguerris ces testset que certains tests vous obligeront vous former leur utilisation, car assezcomplexes.

Ces tests nont pas pour but de classer vos candidats dans une case mais dedonner une base lentretien avec le recruteur. Et il en existe quelques-uns trs


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discutables quant leur pertinence. Nhsitez-pas solliciter votre DRH pour vousaider choisir le cas chant.

Un entretien de recrutement est une ngociation entre un candidat qui offre unservice et une entreprise qui offre un emploi. Il sagit donc bien dun change

dinformations entre ces deux parties, lune sur son parcours et ses comptences,lautre sur lentreprise, le service produire, le poste et son environnement. Lesobjectifs de lentreprise peuvent tre nomms ds ce moment par le recruteur.

Une lecture approfondie du CV et de la lettre de motivation permet de poser lesbonnes questions et de vrifier votre impression de dpart. Laccueil du candidat estgalement important, car il lui donne ds labord une image de lentreprise et initie larelation quil aura avec vous si vous le choisissez.

Prenez le temps de faire sa connaissance, dutiliser lcoute active (reformulation,

questions ouvertes, synchronisation corporelle, acceptation de temps de silence,vigilance sur les messages corporels) et coutez un peu votre intuition.

Lorsque vous tes plusieurs la slection, prenez un temps dchange avec vospartenaires la fin de chaque entretien, chaud. Si vous avez trouv le candidatidal, vous pouvez lui demandez de patienter durant cet change.

Si le candidat vous semble correspondre au profil que vous recherchez, prsentez laculture dentreprise, son histoire, le poste, la nature du contrat, et rpondezsincrement ses questions. Et non, parler dargent nest pas tabou lors de

lentretien de recrutement, au contraire : cela vous permet de mesurer la foislambition de la personne et la valeur quelle attribue ses comptences et parcours.

Au terme de cet entretien, nommer votre impression et demandez-lui les siennes. Sivous le slectionnez, expliquez-lui les suites et dlais.

Confirmez par crit votre choix dans les meilleurs dlais, et si possible informez lescandidats non retenus avec une explication courtoise, ils sont peut-tre appels postuler de nouveau ultrieurement. De plus, labsence de rponse est trs souventla cause de dcouragement et de diminution de la confiance en soi des chercheursdemploi.

Si au terme des entretiens vous gardez un nombre important de candidats, listez parcritres les valuations chiffres attribues chacun par comptences et faites toutsimplement les totaux en dcidant dune note liminatoire en tenant compte dudegr dimportance de chaque critre (pondration) selon le poste pourvoir.


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2. Lentretien dintgration

Cest une phase encore trop occultes dans les entreprises de taille moyenne voiredans certains groupes, et qui pourtant permet une intgration plus rapide, plus

efficace et reprsente un gain de temps a posteriori.

Vous venez de recruter un candidat : informez ds que possible lquipe de votrechoix et de ses raisons. Evoquez avant son arrive les qualits repres chez lui (ouelle), sa plus-value, son parcours, et quelques dtails personnels non impliquant(sexe, ge).

Vrifiez les conditions matrielles de son arrive (mobilier, cls ou badges,tlphone, ordinateur et connexions, et veillez ce quil soit accueilli par unepersonne rfrente (qui peut tre vous) voire lui attribuer un tuteur ou un parrain durant les premier mois.

Vous pouvez aussi organiser son temps de travail la premire semaine, voiredjeuner avec lui le premier jour si vous tes son N+1, ce qui initiera son sentimentdappartenance et sa motivation. Nhsitez-pas vous prsenter plus en dtail et lui nommer vos attentes et exigences au travail, vos qualits et pourquoi pas vos petits travers (perfectionnisme, difficults avec la ponctualit, franchise un peuabrupte) qui lui montreront galement votre ct humain et creront un lien entrevous.

Et bien sr, vous le prsenterez ou le ferez prsenter lquipe, aux services

partenaires ds son arrive, sans oublier la direction.

Le livret daccueil, sil est mis jour, est trs utile aux nouveaux arrivants, il prsentelentreprise, lorganigramme, les informations pratiques (le qui fait quoi , le plan etles accs, un rsum du rglement intrieur et/ou de la charte interne, parfois mmeun trombinoscope. Les journaux internes sont galement intressants pour lui,pensez demander que la prochaine parution voque son recrutement en intgrantsa photo sil en est daccord, pour que tout le monde le connaisse.

Le nouvel arrivant doit avoir, avant de travailler, son contrat de travail, et une lettre demission ou une fiche de poste assez dtailles pour quil sache ce que vous attendez

de lui.

Au bout de trois mois, pensez faire le point avec lui sur ce qui fonctionne et lespoints damlioration en lencourageant et en lui donnant des pistes de solutions sil ya problme. Profitez-en pour lui demander son feed back (un rapportdtonnement ) sur lentreprise, incluant des propositions damliorations. Cettevaluation est ritrer un peu avant la fin de la priode dessai, que vous validiezcette dernire ou non.


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3. Lentretien dvaluation

Cet entretien est utile et ncessaire tous :

Pour lentreprise, il permet ladquation poste/performance et contribue laGPEC. (gestion prvisionnelle des emplois et comptences), il recense lesbesoins en formation et amliore le management par objectifs. En tout tat decause, il favorise le passage dinformations ascendant et descendant.

Pour le manager, cest un moment dchange privilgi qui laide dvelopper lescomptences de son unit et mettre jour le contenu des postes de travail, enfavorisant le dialogue avec son quipe.

Pour le salari, il permet de comprendre ce que lentreprise attend de lui et doncmieux respecter son contrat, de savoir ce que sa hirarchie pense de son travail,et de sexprimer lui aussi sur son poste et sa mission.

Beaucoup de socits proposent aux managers voire parfois aux salaris - desformations spcifiques, axes sur la communication, en vue de cet entretienprimordial dans la vie de lentreprise. Cest en effet un dialogue qui rend chacunacteur de son valuation et donc de son volution. Cest un tat des lieux desqualits professionnelles et des manques combler, qui aide progresser lorsquilest bien men.

Un entretien dvaluation se prpare durant toute lanne, en prenant des notes surce qui se passe dans votre unit, pour chaque individu : les russites, les difficults,seront enregistres sur des documents personnaliss par le N+1 afin dalimenter

cet change. Des donnes qualitatives et quantitatives (chiffres, rsultats, horaires ettemps de travail) seront utiles votre argumentation sur les points forts et les pointsfaibles de chacun. Vous pouvez de la mme faon vous autovaluer, en prparationde votre propre entretien avec votre suprieur hirarchique.

Avant lentretien, une prparation technique est ncessaire : la relecture du contratde progrs de lanne prcdente et des correctifs apports, des notes prises, desdonnes chiffres, graphes, grilles utilises, vous remettront en mmoire de faonglobale lanne coule pour chaque personne. Elle vous aidera remplir la grilledvaluation utilise par votre entreprise, reprenant des critres prcis et le plusmesurables possible. Notez les progressions constates, les manques reprs

objectivement. Vous aurez besoin de connatre le pass professionnel rcent despersonnes leurs valuations dans les autres units par exemple - et leurs droits entermes de formation (DIF restant, FONGECIF) demander au service RH.

La grille dvaluation pr-remplie sera remise au collaborateur en amont delentretien, et votre porte restera ouverte autant que faire se peut toute (brve)discussion pralable, ce qui peut vous viter quelques malentendus. Ne remettez ledbat au jour de lentretien que si vous ne disposez pas assez dlments ou si lapersonne vous semble de mauvaise foi.


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La prparation mentale est galement utile pour garder votre recul et votre srnitdurant lentretien. Isolez-vous, relisez calmement vos notes, sans jugements devaleurs ou a priori, reprez vos propres projections (il est frquent dapprcierdavantage ceux qui nous ressemblent) et acceptez que vos collaborateurs soientdiffrents, voire trs diffrents de vous, tout en veillant au respect des exigences du

mtier et de lentreprise.

Assis dos droit, les pieds plat au sol, respirez lentement avec le bas du ventreplusieurs fois pour rguler votre respiration, votre rythme cardiaque et donc vosmotions.

Au moment de lentretien, laccueil du collaborateur est essentiel quel que soit lecontenu de lchange. Sourire, mot de bienvenue et caf ou th sont des atouts pourvous mettre tous les deux laise et instaurer un climat de confiance et de respectmutuel.

Pendant lentretien, coutez dabord ce quil a dire de son poste, du climat danslquipe, de votre management, de lentreprise. Recadrez si le propos nest pasrespectueux des personnes ou du systme, ce qui est rare lors de ces entretiens.

Reprenez les points de difficults, argumentez des lments recueillis dans lanne,accueillez les objections posment, rpondez de faon factuelle, et gardez votrecalme. Faites lexercice de respiration, qui ne ncessite que quelques minutes, dsquun ressenti apparat en vous (agacement, colre, peur, dception). Nhsitez pas vous positionner aimablement et fermement sur ce qui est tabli, tout en laissant laplace la discussion.

Demandez votre collaborateur de faire lui-mme des propositions concrtes desolutions, aidez le trouver des options (formation, tutorat, informations, moyensraisonnables).

Lorsque des axes de progrs sont dfinis ensemble, prenez-en note par crit sansoublier le dlai de ralisation et les modalits de contrle des rsultats. Recensez lesbesoins de formation de tous vos collaborateurs sur un document unique, que voustransmettrez au service RH pour alimenter le plan de formation.

Nommez-lui galement ses qualits professionnelles, flicitez-le des progrs

constats, des russites, de ce dont vous tes satisfait, et si vous avez plaisir sacollaboration, dites-le lui en prcisant pour quelles raisons.

Au terme de lentretien, actez par crit ce qui a t dit et dcid, et cosignez ledocument validant lvaluation et le contrat de progrs. Et bien sr raccompagnez lapersonne en la remerciant de la qualit de vos changes.

Pensez vous dtendre avant lentretien suivant, et classer vos notes.


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4. Lentretien dvolution (ou de progression)

Plus rare, et pourtant utile, cest un moment dchange libre sur les dsirs dvolutionde carrire de la personne, quils soient internes ou externes.

Ralis annuellement ou tous les deux ou trois ans, il a pour but de stimuler lamotivation et dalimenter la gestion prvisionnelle des emplois et comptences(GPEC). Vous aurez besoin davoir une certaine visibilit des perspectivesdvolution internes possibles, do la ncessit de prparer en amont ces entretiensavec la DRH, la direction gnrale et/ou votre hirarchie.

Votre collaborateur, un excellent lment, souhaite quitter votre unit

Vrifiez les causes de son souhait de dpart (aller vers ou sloigner de ?) et sil ya une cause interne votre service, employez-vous la rgler.

Dans le cas contraire, faites-lui savoir votre dception et recherchez avec lui cequi pourrait le motiver rester, sans aller trop loin cependant : il est attestquaccorder des avantages qui restent lis au poste et donc gnrent un cotdurable - ne suscitent la motivation que momentanment. Si sa dcision est prise,accompagnez-le dans ce projet (voir ci-dessous) et planifiez son remplacement.

Votre collaborateur souhaite migrer vers un poste de niveau quivalent

Sil sagit simplement dun dsir de mobilit, conseillez-le sur la faon de trouverpar lui-mme les informations dont il a besoin (procdures, service ou personnesusceptibles de lui rpondre) pour renforcer son autonomie, communiquez-lui les

informations non confidentielles dont vous disposez sur les disponibilits actuellesou venir. Montrez-lui votre soutien mme si vous dplorez son dpart (et dites-le lui). Informez la DRH et commencez rflchir avec elle au recrutement de sonremplaant si le projet est ralisable.

Votre collaborateur souhaite une promotion interne

Une telle demande ne peut se traiter que collgialement, en fonction despossibilits globales dvolution, et donc en lien avec le service RH, la direction,votre hirarchie. Prenez note de ce souhait sans vous engager formellement, sauf

si vous disposez dj des informations ncessaires et estimez cette promotionjustifie.

Donnez-vous un dlai raisonnable pour apporter une rponse argumente etfixez un rendez-vous.

Si la demande ne vous parat pas justifie, explicitez-le clairement sur la basedarguments factuels, en vous basant sur les valuations et notes prises en coursdanne. Mieux vaut avoir grer une frustration immdiate que de nourrir defaux espoirs, qui laccentueraient.Montrer que votre refus nest pas dfinitif, que vous tes prt revoir la question

si la personne volue dabord dans son travail et/ou ses attitudes, si le contrat deprogrs se concrtise. Si possible donnez un dlai.


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Votre collaborateur souhaite quitter lentreprise

L aussi, vrifiez les raisons qui laniment et rgulez si besoin une problmatiqueinterne. Dans le cas contraire, associez le service RH aux analyses et

dmarches.

Sil a trouv un autre emploi ailleurs, analysez les dlais ncessaires sondpart (pravis) et un recrutement, sans oublier de le fliciter.

Sil est en recherche, conseillez-le si vous le pouvez sur les dmarches et facilitezson dpart (organisation lui permettant de se rendre aux entretiens derecrutement sans pnaliser son poste).

Sil a le projet de crer une entreprise, parlez-lui de lessaimage et du portagesalarial si cela est pratiqu dans votre entreprise, conseillez-le si vous avez

quelques connaissances sur les dmarches et rseaux utiles, et flicitez-le.

Votre collaborateur souhaite occuper votre poste

Cest loccasion idale de vous poser la question dun ventuel mouvement, pluttque de vous sentir en concurrence avec lui. Flicitez-le avec empathie, sil semettait en comptition avec vous il en sera le premier surpris. Si effectivementvous avez envie dvoluer vers un autre poste, et si cette mutation est possible, ilvous aura rendu service. Dans le cas contraire, dites-lui trs clairement etaimablement que le poste nest pas pourvoir et aidez-le en trouver uncorrespondant ses aspirations, en lui conseillant une recherche externe siaucun nest disponible en interne.

Dans tous les cas de figure, demandez-lui comment il peut vous aider trouverun remplaant et organisez avec lui les modalits de transmission des savoirs etsavoir-faire lis au poste.


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5. Lentretien de recadrage

En gnral, le manager qui constate des dysfonctionnements chez un de sescollaborateurs commence par le lui montrer ou dire, en demandant rgulation, de

faon souvent informelle. Si au-del de trois interpellations sur le mme sujet, lesalari persiste dans son erreur, lentretien de recadrage simpose.

Assez proche de lentretien dvaluation, il est rendu ncessaire par desdysfonctionnements rcurrents et vrifis de faon objective et factuelle. Il eststructur sur la base des critres initialement dfinis au moment du recrutement(savoirs, savoir-faire, savoir tre dtaills) et repris la fiche dvaluation annuelle.Vous pouvez donc vous basez sur la fiche dvaluation existante lors de cetentretien.

Il ne sagit pas dun entretien officiel, cadr par la loi, ni dune sance de

remontrances, vous avez affaire des adultes par principe capables de prendre leursresponsabilits.

Pas de convocation officielle donc demandez-lui simplement de passer vous voir enprcisant la date, lheure et la raison de lentretien. Commencez votre phrase par je . Prparez-vous techniquement en relisant la liste des comptences reconnues,des manques avrs et des faits objectifs qui les soutiennent. Prparez-vousmentalement, comme pour lentretien dvaluation, sans jugement de valeurs ni apriori.

Une personne qui dysfonctionne durablement a trs souvent des raisons, soit

concrtes (manque dinformations, de connaissances, de moyens), soitinconscientes (manque de confiance en soi, de motivation, croyances limitantes surelle-mme, sur vous, sur lentreprise, voire sur le monde conomique en gnral).

Accueillez-la courtoisement (sourire, caf) avec empathie, pour crer la confiance :vous ntes pas un parent qui va morigner un enfant fautif, mais un managerdsireux de faire progresser un collaborateur dans lerreur pour son bien, celui delentreprise, et du client final.

Rappelez-lui ses qualits, ce qui fonctionne, listez-lui ses comptences et nommezvotre satisfaction sur ces points dans un premier temps. Ensuite voquez la ou lesdifficults constates et limpact quelles ont sur le service, lquipe, lentreprise, laclientle. Dites-lui clairement le dsagrment que vous ressentez (en commenant laphrase par je ). Vous avez le droit dtre du, dtre dsappoint, dtre encolre, et de le nommer.

Puis demandez-lui comment il explique ces dysfonctionnements. Attention : il nesagit pas de lui demander de se justifier, mais de vous expliquer ce quil vit, ce quise passe pour lui. Utiliser le comment plutt que le pourquoi , cherchez comprendre plutt que juger. Ecoutez calmement ses arguments en restant le plusfactuel possible.


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Sils sont pertinents, demandez-lui de quoi il a besoin pour rguler par lui-mme lasituation, qui ne saurait durer sans dsagrment et consquences pour chacun.

Il est trs possible quil demande une formation, le tutorat dune personne mieuxforme, des moyens (raisonnables), une autre organisation du travail. Ecoutez-le,

aidez-le trouver dautres options, faites-lui des propositions sil nen trouve pas oupas assez.

Dites-lui que vous lui faites confiance, que votre objectif est de laider progresser etque vous lui apporterez votre soutien dans les efforts quil fera.

Etablissez un document (que vous pouvez prparer en amont) sur lequel sont listsles dysfonctionnements reprochs, les raisons, les actions retenues pour lessolutionner, et fixez ensemble un dlai pour en vrifier la ralit (un deux moisgnralement).

Planifiez ensuite ensemble deux dates pour vous revoir et acter les russites ou lesdifficults rsiduelles sur la base de cette mme grille. Il est recommand unepriode globale de trois six mois entre le premier et le troisime entretien derecadrage.

Rappelez-lui les risques ne pas rguler la situation, pour lui comme pourlenvironnement professionnel. Si vous voquez de possibles sanctions, montrez-luiquelles vous seraient dsagrables prendre et que tel nest pas votre souhait,mme si elles deviennent inluctables lorsque le contrat que vous passez ensemblepar cet entretien nest pas rempli.

Si vous lencadrez en direct, vous pourrez tablir un contrle des rsultats ponctuelafin quil ne se sente ni trop surveill ni harcel. Si aucun progrs napparat dans lessemaines suivantes, vous avancerez la date des changes programms.

Lors de lentretien suivant, flicitez-le des avances, des progrs, et informez-le desefforts restant consentir (do lintrt davoir fix des critres mesurables, parexemple sil sagit de retards, le nombre de retards hebdomadaires et leur duretotale). De nouveau, aidez-le exprimer ses besoins, ce qui a fait quil ny parviennepas encore, en restant factuel, concret, et faire de nouvelles propositions daction sibesoin.

Au troisime entretien, soit vous pourrez lui exprimer votre satisfaction car lasituation sera rgle, soit vous lui annoncerez les mesures que vous aurez prendredans le cas contraire.


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6. Lentretien pralable sanction

Vous avez sanctionner le salari aprs lchec des entretiens de recadrage. Au-del des procdures lgales, comment mener ce type dentretien ?

1. Avant lentretien

Prparez le dossier avec soin : faites une fiche synthtique des faits reprochs etavrs.

Lister et quantifiez les cots et nuisances pour lentreprise, lquipe, la clientle,de faon concrte et factuelle. Notez galement les risques des faits reprochssils ne cessaient pas.

Si vous disposez des lments de dfense, des justifications apportes par lesalari, vrifiez-en la ralit en amont.

Sortez des jugements de valeurs, qui ne feraient que parasiter la relation. Au besoin, pratiquez juste avant un exercice de relaxation, de sophrologie, de

mindfulness ou de visualisation mentale

2. Pendant lentretien

Accueillez rellement la personne et son accompagnateur, nhsitez-pas luisourire, voire lui offrir un caf : plus lentretien sera dtendu et plus les ralitsseront aises nommer.

Prsentez lobjectif de lentretien de faon neutre.

Annoncez les faits reprochs le plus factuellement possible. Ecoutez en silence les rponses du salari, reformulez-les et notez-les si vous

nen aviez pas connaissance au pralable. Contre-argumentez si besoin surcelles connues. Tenez compte des nouvelles si elles sont avres, quitte reporter lentretien pour complment dinformations.

Restez calme quoi quil advienne (outil : veillez ce que votre regard nedescende pas au-dessous des oreilles, respirez avec le bas du ventre lentementet profondment pour rguler votre frquence cardiaque).

Sauf scoop de dernire minute, annoncer calmement et fermement la sanction. Pensez faire signer les documents utiles avant le dpart des participants.

Raccompagnez-les la porte avec le plus dempathie possible.Remarque: Lors du dbat, privilgiez le je au tu ou au vous . Sil y a desobjections, coutez-les en silence, amortissez-les (oui je comprends votre point devue), poser des questions ouvertes, puis seulement contre-argumentez. Vouspouvez nommer votre dception ou votre colre, si vous le dites calmement encommenant par je . Quel que soit votre avis personnel, rappelez-vous que voustes face un salari avec qui vous aurez travailler dans de meilleures conditionsau-del de la sanction. Et rappelez-vous quun manager nest ni un Bisounours ni lePre Fouettard.


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7. Lentretien de dpart

Ce dernier entretien est assez rare, mais a une valeur stratgique certaine la foispour vous, pour lentreprise et le collaborateur partant.

Notre socit, et particulirement le champ professionnel, fonctionne essentiellementpar rseaux qui se croisent et interagissent. Le collaborateur qui quitte votre unit estpeut-tre appel un jour devenir un partenaire, un fournisseur, un concurrent, unde vos suprieurs hirarchiques, voire (cest arriv) le DG de votre entreprise !

Un dpart professionnel nest pas une rupture, et le monde est petit, vous pourriezun jour vous apporter mutuellement ou interfrer sur le mme territoire, secteurdactivit, ou dans une mme entreprise.

Nombre sont les cas de salaris qui crent leur propre socit dont lancienemployeur devient client : cest souvent le cas en portage ou en essaimage.

Un ex collaborateur peut vous favoriser lentre chez un nouveau client sil travaillepour lui ou avec lui. Il peut vous recommander le jour o vous dsirez, vous, changerdemployeur. Et vous pouvez bien entendu lui rendre des services similaires, nousparlons bien l de relations gagnant-gagnant, o chacun y compris votre entreprise- sy retrouve.

Un retrait a galement de nombreux rseaux associations danciens lves,clubs, activits socitales qui vous pouvez tre utile (tmoignages, confrences)et qui peuvent vous apporter des opportunits daffaires ou de poste.

Certains retraits restent volontairement en contact avec leur ancien poste pourassurer en portage salarial ou mme bnvolement une transmission efficiente.Cette dmarche a des bnfices pour lentreprise, par le transfert de comptences,pour le remplaant, qui dispose dun tutorat alimentant sa performance, et pour leretrait qui garde une part dactivit et reoit (outre une rmunration sil est enportage) la reconnaissance de ses savoirs et savoir-faire, ce dont nous avons tousbesoin des degrs divers. Et cela lui permet de faire plus en douceur le deuil deson poste et de sa mission.

Quelles que soit les raisons du dpart sauf bien sr sil y a conflit majeur il est

donc important de clturer la mission par un entretien pour boucler la boucle etgarder le lien au-del du dpart.

Cest loccasion de dire votre collaborateur tout ce que vous avez apprci chez luidurant cette aventure commune, de lui redire ses qualits professionnelles et de fairele bilan de votre collaboration. Savez-vous quautrefois les employeurs remettaientau salari partant un certificat, qui attestait du temps pass auprs deux et de savaleur professionnelle, document qui tait produit lors des entretiens dembauche ?

Certes, nous nen sommes plus l, et les managers daujourdhui ont des relationsconstructives avec leurs quipes, bases le plus souvent sur lempathie et le respect

mutuel. Il serait donc dommage de mettre un terme une relation de qualit et de se


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priver du plaisir de se revoir (les djeuners professionnels sont dailleurs aussi faitspour a).

Lors de cet change, intressez-vous ses projets, ses perspectives, parlez-luides vtres, garder vos coordonnes respectives et prenez et donner des nouvelles

de temps autre pensez le mettre dans le lien des newsletters sil en estdaccord, aux vux de nouvel an, linviter aux manifestations publiques que vousorganiserez.


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Dopez votre carrire :vous suivez une formationde management au longcours qui vous permet deprogresser tape par tapeet dacqurir les bonsrflexes en toute situation.

Les fiches conseilsLes rponses concrtes en droit du travail et les conseils en management pour vous accompagner tout aulong de l'annePour les situations du quotidien, vous disposez des rponses en droit du travail (pas de jargon juridique) tout enbnficiant de conseils en management. Chaque fiche conseil vous propose :- un schma ou un tableau et rsume visuellement tous les points connatre,- les commentaires associs pour vous accompagner,- les conseils en management lis la thmatique,- les points-cls connatre,- les risques pour le manager et les points de vigilance,- les liens vers les modules de formation lis la thmatique traite, pour approfondir vos comptences.

Support Internet : accs illimit pendant 1 an. 100 fiches. Mises jour mensuelles directement intgres dans le corps des fiches.Rcapitulatif mensuel du contenu des mises jour par e-mail. Liens hypertextes vers les articles du Code du travail et du Codede la Scurit sociale cits dans les fiches.

Support papier : 1 ouvrage broch. dition annuelle. Format 16 X 24 cm. 100 fiches. Index dtaill.

La formation en ligneLes fondamentaux du management, pour largir votre champ de comptenceVous vous exercez votre rythme tout au long de l'anne pour acqurir ou augmenter vos comptences enmanagement :- 24 heures de formation sur les fondamentaux du management, rparties en thmatiques (concepts-cls,

pratiques et comportements managriaux, leadership),- formation interactive, fortement inspire de la pdagogie utilise en salle,- valuation lissue des modules de formation pour mesurer votre progression,- formation et exercices pratiques votre rythme, flexible selon vos disponibilits. Vous pouvez commencer, inter-

rompre et reprendre un module de formation tout moment,- de nouveaux modules de formation ajouts chaque mois,- outils imprimables lis aux modules de formation suivis, pour mettre en pratique les concepts abords (check-

lists, plans-types),- synthse des modules de formation : rsum structur de la formation, pour saisir lessentiel dune technique

de management en quelques minutes,- tmoignages vido de dirigeants et experts internationaux en management. Support Internet : accs illimit pendant 1 an. 24 heures de formation. Ajout de modules de formation tout au long de l'anne.

Double accs aux modules de formations : liens depuis les fiches conseils en lien avec le thme trait, accs direct auxmodules en fonction du thme de management que vous souhaitez aborder.

Les modles personnalisablesTous les outils pratiques pour passer laction

Retrouvez tous les modles de lettres, les contrats, les certificats, les formulaires, les check-lists, les tableaux desynthse essentiels pour agir concrtement. Indispensable pour ne plus faire derreur et gagner du temps, vouspersonnalisez le modle depuis votre traitement de texte. Il suffit ensuite dimprimer directement le document final.

Support Internet : accs illimit pendant 1 an. Format Word, Excel ou Pdf selon les documents. Mis jour en permanence.

Les bulletins de veilleSoyez inform ds que le moindre changement survient

Vous recevez le rcapitulatif des volutions de votre publication, la suite de chaque mise jour :- ajouts, suppressions, modifications de contenus en fonction de l'actualit du droit du travail ;- accs de nouveaux modules de formation en ligne pour largir vos comptences.

Support Internet : envoi par e-mail aprs chaque mise jour du contenu de la publication et des modules de formation.

L'accs aux e-news TissotRecevez chaque semaine par e-mail des conseils oprationnels sous forme de brves dactualit sociale, de casde jurisprudence comments, de modles de lettres

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%%%.edi"ion!-"i!!o".f

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SOMMAIRE DE LA PUBLICATION(susceptible de modifications)

Partie 1 - Le recrutement

Partie 2 - Le temps de travail,les absences et les congs

Partie 3 - La rmunrationPartie 4 - Lvolution de carrire

Partie 5 - La discipline etla communication

Partie 6 - Les relations collectives

Partie 7 - La scurit au travail etles risques psychosociaux

lissue de la premire anne, le montant du rabonnement annuel sera denviron 42 HT/mois.

Offe D#o Offe In"ene"Po# 1 an d(abonnemen" Papier + Internet

Les fiches conseils

Les mises $ jo!r

La formaion en ligne

Les mod&les personnalisables

Les b!lleins de "eille

Les e-ne#s Tisso

Pi& 412,26 HT 382,51 HTa! lie! de 485 ' a! lie! de 450 '

R%f%rence CDSD CDSW

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Offre de pr-rservation -15 %valable jusqu parution de loffre

le 03/09/2012

NOUVEAU
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Raison sociale*: ....................................................................................... Civilit* : M. Mme Mlle

Nom*: ...................................................................................................... Prnom*: .........................................................................

E-mail*: ..................................................................................................... Fonction*:.........................................................................

Adresse de facturation*: .....................................................................................................................................................................

Code postal*: Ville*: ..............................................................................

Adresse de livraison (si diffrente) : ...................................................................................................................................................

Code postal : Ville : ...............................................................................

Tl.* : ....................................................................................................... Fax : .................................................................................

Effectif : ...................... N SIRET :............................................................ Code N.A.F. : ....................................................................

Commentaires :....................................................................................................................................................................................

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Tarifs HT valables jusquau 03/09/2012. Tarifs TTC susceptibles dajustement en fonction du taux de TVA en vigueur la date de commande. Labonnement couvre une priode dun an et serenouvelle par tacite reconduction. Conformment la loi Informatique et Liberts 78-17 du 06/01/78, vous disposez dun droit daccs et de rectification pour toute information vous concernant.**DOM-COM et tranger : selon nos conditions gnrales de vente disponibles sur www.editions-tissot.fr, une participation aux frais de port et d'emballage d'un montant forfaitaire de 18 HT(pour toute commande au montant infrieur 120 HT) ou de 27 HT (pour toute commande au montant suprieur ou gal 120 HT) pourra vous tre rclame.Photos, dates et sujets non contractuels. Les conditions gnrales de vente sont disponibles sur simple demande ou sur le site www.editions-tissot.fr.

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ditions Tissot - 9 rue du Pr Paillard74940 Annecy-le-VieuxFax 04 50 64 01 [email protected] au capital de 500.000 eurosRCS Annecy B 306 589 953

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T180101

Documents

Les Entretiens Cles Du Manager