Les Indicateurs de Performance Logistique LP

7/25/2019 Les Indicateurs de Performance Logistique LP

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Les indicateurs deperformance logistique

Pilotage de la performance logistique.

Principaux indicateurs de la

performance logistique. Tableau de bord logistique

Notion des techniques SCOR

Etude de cas.


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Qu'est ce qu'un indicateur ?

Avantages de la mise en placed'indicateursSpcifcits des indicateurs

Prsentation des indicateursQue aire avec des indicateurs deperormance ?

Exemples de bons et de mauvais KPs!lossaire des termes utiliss enlogistique

Indicateurs de performance logistique


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Un indicateur ou P! "de l#anglais e$ Performance !ndicator%

permet de mesurer les progr&s 'ers la r(alisation d#un ob)ectiforganisationnel ou op(rationnel. *ue c#est un mo$en +

d#('aluer la performance

de r(aliser un diagnostic

de communiquer

d#informer de moti'er

de progresser en permanence

Et qu#un indicateur pertinent est +

sp(ci,que

mesurable atteignable

orient( r(sultat

('aluable sur la dur(e



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"n indicateurest un ('(nement-un fait mesurable et d(termin(par un calculqui identi,e de faon

qualitati'e ou quantitati'e uneam(lioration ou une d(gradationdu comportement du proc(d(

soumis / examen au regardd0ob)ectifs strat(giques.



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Un s$st&me d0indicateurs ou tableaude bord est un concentr(d0informations signi,cati'es pour lapersonne qui le consulte et pilote lesprocessus.

1es tableaux de bord accompagne laprise de d(cision / tous les ni'eauxde pilotage des ni'eaux strat(giquesaux ni'eaux op(rationnels.



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Expression dubesoin

2acette Ob)ectifElaboration de l0ob)ectif li( /

l0indicateur

2acette ('aluation

Elaboration de l0informationCalcul de la performance et comparaison /

l0ob)ectif

2acetteappr(ciation

3ppr(ciation de laPerformance

4alidit( de lamesure

5ise en contexte

5esure de la

Performance


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Strat(gie- Ob)ectifs 6lobaux

5o$ens

Plan d0action


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*u#est ce qu#un indicateur 7

Un indicateur ou P! "Ke# Perormance ndicator% ou m8me S! "Ke#Success ndicator% est une mesure ,nanci&re et non ,nanci&re utilis(e pourmesurer le progr&s 'ers l#atteinte d#un ob)ectif organisationnel pr(d(,ni. il estn(cessaire de mettre en place la mesure du progr&s 'ers l#atteinte de cesob)ectifs.

1es P!s sont les mesures quanti,ables- 'alid(es- qui re9&te les facteurs cl(s desucc&s d#une entreprise.

!ls sont di:(rents selon les organisations .

Un commercial aura parmi ses P!s le pourcentage de ses re'enus issu declients ,d&les.

Une uni'ersit( se focalisera sur son taux de dipl;m(s.

Un responsable logistique s#attachera a son taux de service au client et sonimpact sur le $%&.

Un ,nancier pilotera les in'estissements de l#entreprise en s#attachant au&....


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3'antages de la mise en place

d#indicateurs

5ettre en place des indicateurs deperformance c#est s#assurer +

la 'isibilit( de la performance et del#ob)ectif strat(gique

la rapidit( dans les prises de d(cision

le pilotage e=cace par le management le tra'ail en (quipe sur la base d#ob)ectifs

partag(s et mesurables



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Sp(ci,cit(s des indicateurs

3,n d#8tre e=caces- les indicateurs ou P!s doi'ent respecterun certain nombre de pr(>requis +

?. 1#indicateur est tou)ours en relation a'ec les ob)ectifs del#organisation et est d(,ni au ni'eau de la direction de

l#entreprise ou de ses cadres interm(diaires@. 1#indicateur est quanti,able et facile / comprendre

A. !l permet la prise de d(cisions critiques aux strat(gies del#entreprise

B. 1es P!s doi'ent 8tre produits en nombre limit( a,n d#en

assurer l#e=cacit(. 1#indicateur doit 8tre mis a )our et communiqu(

p(riodiquement"l#indicateur est un (l(ment de moti'ationet les utilisateurs du P! doi'ent pour'oir ('aluer l#apportleurs actions dans le temps%



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1. L'indicateur est toujours en relation avec lesobjectifs de lorganisation

.Une organisation a$ant pour ob)ectif d#o:rir lemeilleur ser'ice / ses clients aura parmi sesindicateurs le taux de ser'ice au client.

Une organisation / but non lucratif comme une ON6

humanitaire aura pour principal P! le taux de'accination des enfants.

.C#est deux indicateurs sont fondamentalementdi:(rents 1e premier ne s#applique pas / la seconde

organisation et 'ice>'ersa..Ceci d(montre qu#il est fondamental pourl#organisation de d(,nir ses ob)ectifs strat(giquesa'ant de ne mettre en place les P!s permettant demesurer l#atteinte de ces ob)ectifs.



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2: L'indicateur est quantiable

Un indicateur performance doit re9(ter une 'aleur-

il doit $ a'oir un mo$en de le d(,nir pr(cis(ment etle mesurer. Ex+

!l est (galement important de maintenir la d(,nitionde l#indicateur d#ann(e en ann(e a,n d#assurer lacoh(rence de l#historique.

Chaque P! doit a'oir son ob)ectif associ(- ainsi uneentreprise souhaitant obtenir un bon climat socialaura parmi ses indicateurs le taux de rotation desRD. Une fois la formule de calcul de cet indicateur

d(,nie et 'alid(e et son mode de mesure (tabli"quelles donn(es- quelle fr(quence d#(tablissement-quel outil de calcul...%- l#ob)ectif / atteindre estclairement ,x( et compris par les inter'enants duprocessus "dans ce cas- il pourrait 8tre r(duire la

rotation du personnel de GH par an I%.



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3:L'indicateur permet la prise de dcisionscritiques au! stratgies de l'entreprise

1es bons indicateurs de performance engendrentl#action.


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":Les #$Is doivent %tre produits en nombrelimits an d'en assurer l'e&cacit

1es tableaux de bord pertinents comprennent unediJaine de P!s maximum. 1#id(al se situe plut;tentre et K.

1es indicateurs de performance ont (t( cr((s dans

un ob)ectif de s$nth&se face / la prolif(ration desinformations disponibles dans les organisations.

!l faut 'eiller / ce que les indicateurs +

soient adress(s aux bonnes personnes et ne pas

en'o$er de mesures ne les concernant pas /certains inter'enants- sous peine de contre>producti'it(.

apportent r(ellement de la 'aleur / l#informationet garantisse comme expliqu( pr(c(demment lapossibilit( d#action.



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:L'indicateur doit %tre mis a jour etcommuniqu priodiquement

1es P!s ne sont e=caces que si les gens lesconsultent su=samment sou'ent pour $ faireappel lors d#une prise de d(cision.

Sauf pour les acti'it(s commerciales n(cessitant

un sui'i tr&s soutenu et donc un reportingquotidien- les indicateurs doi'ent g(n(ralement8tre di:us(s de faon hebdomadaire.

1es indicateurs- une fois di:us(s- doi'ent faire

l#ob)et de discussion lors de r(unionshebdomadaires.

!l faut donc s#assurer de leur di:usion a'ecsu=samment de pr(a'is pour que chacun des

inter'enants ait le temps d#en prendre



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Pr(sentation des indicateurs

1a pr(sentation et le choix des indicateurs est fondamentale.

Plus g(n(ralement des indicateurs pr(sentant des codes couleurs pertinentssuscitent plus l#attention de l#auditoire en simpli,ant la lecture et donnant depremi&res cl(s anal$tiques. 1es couleurs standards sont +

'ert + ('olution positi'e

rouge + ('olution n(gati'e

)aune + ('olution qui empire


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1es P!s doi'ent 8tre des facteurs cl(s de succ&s


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*ue faire a'ec des indicateurs de performance 7 1es P!s sont utilis(s comme outils de gestion et pilotage de

la performance- mais aussi comme un outil de moti'ation. !lsdonnent / chacun dans l#organisation une image claire de cequi est important- de la situation qu#il doit atteindre.

!l faut s#assurer que tout le personnel de l#organisation estconcentr( lors des r(unions d#anal$se des P!s. S#ils sontpertinents- les P!s 'ous aident (galement au partage des

informations dans l#entreprise et au cours de r(unions.


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Exemples de bons et de mau'ais P!s +emple de mau&ais KP-

Titre du P!+ 3ugmentation des 'entes

ils l#indicateur 7 *uel est l#ob)ectif d#augmentation 'aloris( "en pourcentage- 'aleur...% 7

+emple de bon KP-

Titre du P!+ Rotation du personnel


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1es caract(ristiques d0un indicateur ou P!

1e bon indicateur est celui qui est parlant ou dot( desens. !l ne peut se limiter au simple constat de lasituation. Ce dernier entrane tou)ours une action ou uner(action du gestionnaire.

()aque indicateur est anal#s dans le temps +

On le compare dans son (tat / des p(riodes di:(rentespour 'oir dans quel sens ('olue une situation"croissance Q d(croissance- gains Q pertes %

1a comparaison peut aussi 8tre faite par rapport auxstandards du march( "ratios- normes- mou'ementsobser'(s cheJ les concurrents %.


I di t d f l i ti


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1es caract(ristiques d0un indicateur ou P!

,a gestion d-un indicateur se dcompose entrois p)ases +

3nal$se + *ue nous dit l0indicateur 7 *ue lisons>nous 7 *ue comprenons>nous 7

!nterpr(tation + *u0elles peu'ent 8tres lescons(quences 7 *u0elle est leur ni'eau degra'it( 7 quels sont les risques possibles 7

R(action + *u0elles sont les actions correcti'es oud0am(lioration / entreprendre 7 Sur quels pointsou quels (l(ments 7 on pour le faire 7 qui doit>on saisir 7


I di t d f l i ti


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1es cat(gories d0indicateurs ou P!

On distingue trois cat(gories d0indicateurs dans la gestion des stocs+

1es indicateurs d0alerte qui signalent la pr(sence d0und$sfonctionnement.

1es indicateurs d0e=cience et d0(quilibrage qui permettent de

mesurer la situation actuelle par rapport aux ob)ectifs ,x(s d&s led(part. !ls peu'ent induire sui'ant les cas- des a)ustements sur lesob)ectifs- ou sur les strat(gies

1es indicateurs d0anticipation qui fournissent des renseignementssur les besoins futurs. !ls pr(cisent l0in9uence qu0aura sur les

stocs une acti'it( pr('ue un prochain chantier une saison del0ann(e ou tout autre ('&nement / 'enir.

Rq + Un indicateur peut prendre la forme d0un ratio- un graphique-un tableau- une liste. !l est mis / )our / des p(riodes biend(termin(es d0a'ance.


I di t d f


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1e sui'i de la qualit( fait partie int(grante de

tout s$st&me logistique des produits-puisqu0il peut d(crire la performance dus$st&me logistique- ('aluer les points forts etles points faibles et permettre la

responsabilisation. Plusieurs indicateurs qui sont des outils utiles

de sui'i et d0('aluation d0un s$st&melogistique.

Ces indicateurs peu'ent ser'ir / mesurer ladisponibilit( des produits- la performance dus$st&me logistique et en ,n de compte- las(curit( des produits.

Indicateurs de performancelogistique

(#cle de la logistique des produits


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(#cle de la logistique des produits

I di t d f


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1e Tableau de bord


I di t d f


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1e tableau de bord est un outil d0aide / lagestion- compos( d0un ensemble de rapportsdont le but est de fournir au gestionnaireune 'ision claire de la situation actuelle de

son s$st&me par rapport aux ob)ectifs ,x(s.C0est un ensemble d#indicateurs

renseign(s p(riodiquement et destin(s ausui'i. Ces derniers )ouent un r;le d0alarme etse d(clenchent automatiquement poursignaler une anomalie ou une performancedans le fonctionnement du s$st&me.


Indicateurs de performance


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1e tableau de bord n0est pas un outilde contr;le- c0est un instrument decomparaison et d0am(lioration. !l est un

d(clencheur d0enqu8te. 1orsqu0und$sfonctionnement est mis en ('idencepar rapport aux ob)ectifs ,x(s- letableau de bord

aide le gestionnaire / identi,er lesactions correcti'es ad(quates.




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Un T est consid(r( comme un 9ux informationneln(cessaire / tout s$st&me d(centralis( de gestionpr('isionnelle.

2lux + le T n0est pas un document statique- mais un 9uxinformationnel- hi(rarchique circulant entre les ser'ices.Une gestion pr('isionnelle + l0installation d0un T suppose

l0existence d0un s$st&me lui permettant de s0assigner desob)ectifs pr(cis / C51T. 1e T permet de contr;ler la bonner(alisation des pr('isions ou au contraire mettre en clair lespoints pour lesquels la ,rme n0a pas atteint les ob)ectifsescompt(s.


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1e tableau de bord se caract(rise par sa +Simplicit( et clart(+ il ne peut poss(der qu0unnombre limit( d0indicateurs "B / %

Pertinence + il ne peut contenir que les

indicateurs relatifs aux responsabilit(s de sonutilisateur

2acilit( + les sources de donn(es doi'ent 8treexistantes et ,able- a'ec des d(lais de

traitement courts.N + l n0eiste pas de mod1le standard de tableau de bord$C0est un instrument personnel, con2u sur mesure sui&antles responsabilit!s et les objectifs de son utilisateur$




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1e T1 "tableau de bord logistique% se

base sur les fondements du Ttraditionnel mais il pr(sente certainessp(ci,cit(s +

Tr&s orient( 'ers l0aspect logistiquede l0entreprise

Constitue un indicateur principal del0approche conceptuelle du V3T

!l s0agit d0un outil multifonctionnel "enterme d0indicateurs utilis(s%

1es sources sont plus 'ari(es.




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S . SA/ S . .E SA/PAS

S34O!R 5atriser son su)et Se sentir en situationd0ins(curit(- de malaise

36!R


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!maginer le

futur

Choisir et('aluer ses

ob)ectifs


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1es tableaux de bord logistiques

3chats

6estion des Stocs

5ati&re premi&res-Emballages- Produits

semi>,nis et ,nis

Ordonnancement>1ancement

Stocage Produits ,nis

Pr(paration decommandes

Emballage

Ser'ice client


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,es tableaux de bord constituent des outils indispensablesde management et de progr&s. 1eur existence- leur richesse et

la pertinence des indicateurs choisis 'ont 8tre les premierspoints / regarder. 1e mode de construction est aussi un pointessentiel pour des raisons de ,abilit( et de producti'it(.

,a mission principale du directeur logistique est de

rechercher en permanence une optimisationentre le ni'eaude coWts et le ni'eau de ser'ice rendu. Cette mission de'ientde plus en plus complexe et met en u're un s$st&med0informations de plus en plus dense.


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(omment assurer le pilotage de la perormance?3ligner les objectifs de l0organisation logistique sur la strat(gie de

l0entreprise.

Les objectifs des op(rations doi'ent 8tre align(s sur la strat(gie pourque toutes les (quipes tire l0entreprise 'ers la performance.

1e pilotage de la performance repose donc sur le choix d0indicateurs cl(sde performance "P!% en accord a'ec les ob)ectifs pour construire untableau de bord logistique adapt(.

Tourn(s 'ers les clients ",abilit(- r(acti'it(-% et 'ers l0entreprise"gestion des actifs- coWts-%- les indicateurs se d(clinent en cascade depuisla strat(gie )usqu0aux op(rations pour mesurer la performance et s0assurerque toute l0entreprise a'ance dans la m8me direction. 1e pilotage de laperformance doit permettre de sui're l0('olution de l0entreprise pour 8treplus r(actif et mettre en place des actions correcti'es adapt(es. 3 tous lesni'eaux les indicateurs sont d(,nis et sui'is par les (quipes pour quechacun participe / la performance de l0entreprise.

63!NS+

Sui're la performance (conomique de l#entreprise

E'aluer la performance perue par les clients


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(dministratif transport retour

Taux de service client Taux de serviceclient/livraisons

Taux de service

Dlai derponse/rclamation

Dlai de livraison (Transittime)

Dlai de retour

Taux de rponse dans les

dlais

Temps dattente au

dchargement

Dlai de rclamation /livraison

Taux de rclamation /livraison

Dlai dobtention des POD(Proof of delivery)

Dlai de rponse / clamation

Taux derreurs/commande Taux de livraisons planifies Taux de reprises planifies

Taux derreurs dues auclient

Taux de respect des dlais Taux de reprises dans les dlais

Taux derreurs defacturation

Taux de ponctualit auchargement

Taux de retours

Taux de refus de livraison Taux de ponctualit enlivraison

Taux de retours ! sauvages "

Taux de factures impayes/litiges

Taux de rests # $uai enexpidition

Taux de perte

)!emple d'indicateurs de lalogistique



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Quelques indicateurs logistiqueIndicateurs de performance

logistique/ermes 0fnition

3rr8t

3ccuratel$ !n'oiced

5esure le Taux de ser'ice

logistique"


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Quelques indicateurs logistique


/ermes 0fnition

Rupture de stoc Ni'eau de stoc Y

Stoc Total des marchandises- mati&respremi&res- produits ,nis et encours deproduction non 'endus ou consomm(spar l0Ese.

Stoc eeping Unit Z SU 3rticle entrepose unique dW acertaines caract(ristiques "comme lamarque- le mod&le- la taille- lacouleur% et son lieu d#entreposage.Chaque SU se 'oit assigner unnum(ro d#identi,cation unique

sou'ent l#E3N ou UPC.

Tableau de ord Prospectif Z TP Ou Tableau de bord (quilibr(. alanced Scorecard I. Outil degestion strat(gique de l#entreprise'isant / mesurer les acti'it(s d#une

entreprise sous B points de 'ueprincipaux + apprentissage- processus-



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Quelques indicateurs logistique


/ermes 0fnition

Taux de ser'ice !l s#agit du rapport des produits li'r(s/ temps dans les r(f(rences etquantit(s requises et de la demandeexprim(e par un client. !l mesure laperformance du ser'ice logistique del#entreprise. !l peut se calculer de la

faon sui'ante + nombre de lignes decommande exp(di(es / temps [nombre total de lignes de commandeexp(di(s durant la m8me p(riode

Temps de c$cle de production Z

TCP

Ou /emps de (#cle 1o#en 2 /(1.


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Exemple + ,ogistique de distribution et plan de transportrganiser sa distribution en onction de la t#pologie des

produits et de leurs 3ux constitue un rel levier pourdiminuer les co4ts de transport51e transport est une composante importante des coWts

logistiques et permet (galement de g(n(rer des (conomies lorsquel0on plani,e sa distribution et que l0on am(liore son r(seau dedistribution.

10implantation des entrep;ts est d(terminant- tout comme le choixd0un prestataire. Ces derniers se di'ersi,ent et d('eloppent desexpertises o:rant de nou'elles opportunit(s aux entreprises.

1es prestataires sont d(terminant dans la cr(ation d0un r(seau /forte 'aleur a)out(e.

1e dernier ilom&tre et les ruptures de charges sont les facteursde coWts / consid(rer de pr&s pour am(liorer sa rentabilit( enm8me temps que sa performance.

Re'oir les modes de transport et repenser ses contenants sont desle'iers de taille actionner.

*+,- -+),/ -+,0/I) , $L(, *) /(,0$+/




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(onstruire un plan de transportOn construit le plan de transport a'ec le plan

directeur de production.1es 'olumes "ex + nombre de palettes% /manutentionner et stocer sont d(termin(s et compar(sa'ec les capacit(s mat(rielles et humaines disponibles.

1e planning de li'raison est d(termin( a'ec le carnet decommandes +

Consolider les en'ois

Construire les tourn(es

5aximiser l#utilisation d#un tra)et dans les limitesdes heures de tra'ail des chau:eurs

!A.S+ 0iminuerles coWts de transport

Adapterla charge de tra'ail aux capacit(s




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(onstruire un plan de transport (onstruire le&seau de 0istribution

3,n d0am(liorer le ser'ice aux clients en pr(ser'ant lescoWts- il faut d(terminer la n(cessit( de disposerd0entrep;ts de stocage +

Prendre en compte l#ensemble des 9ux de

transport- les d(lais demand(s 1ocaliser l#entrep;t en fonction des 9ux entrants et

sortants

!A.S+

Assurerla disponibilit( des produits dans le d(laicommercial Amliorerla r(acti'it( Adapterle mode de transport

0iminuerles coWts de transport




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(onstruire un plan de transport (onstruire le&seau de 0istribution &ec)erc)e d-un

prestataire de service5Examiner les avantages d'un prestataire de service Examen des coWts

Ser'ices / 'aleur a)out(e

Capacit(+ 2lux trait( par )our- espace de stocage-(quipements disponibles

5utualisation a'ec d#autres acteurs commanditaires'ers un client ou Jone dense

3ssurer les communications entre l#entreprise et

l#entrep;t!A.S+ 1eilleurser'ice au client Amliorerl#utilisation du capital &duireles coWts d#exploitation




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,-externalisation devenue un instrument stratgique 10externalisation rel&'e d0une d(cision de strat(gie

de l0organisation. C0est un acte de la direction g(n(rale encoh(rence a'ec les grandes orientations de l0entreprise /long terme.

10externalisation induit une ('olution de la culture duclient- elle pro'oque des changements internes forts de

toute nature "('olution des organisations- des structures-des mentalit(s...%- qu0il est n(cessaire d0anticiper.

10externalisation s0inscrit dans une logique der(sultats. 1e cadre de la relation de ser'ice imposel0obligation de r(sultats ans les faits. 1e partage des gains

sur des bases (quitables- / parts (gales r(pond / cetob)ectif.

10externalisation est un transfert dans la dur(e. Uneremise en appels d0o:res annuels ne s0inscrit pas dans lalogique de coop(ration de l0externalisation.




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(onstruire un plan de transport (onstruirele &seau de 0istribution &ec)erc)e

d-un prestataire de service5Sans ublier le SA6 et les retours1es 9ux de retour sont anticip(s dans la constructiondu s$st&me de distribution. 1a chane d0information

est continue )usqu0au client pour assurer latraabilit( des produits en respectant les normes.


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/E(8.Q"E S(&

plogistique



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1a m(thode SCOR "Suppl$ Chain OperationsReference>5odel% est une m(thode normati'e de

description et d0('aluation des 9ux d#uneentreprise dans l#optique Suppl$ Chain.

Elle a (t( cr((e en ?\\]- a'ec le parrainage dedeux soci(t(s de conseil "P.R.T.5. et 3.5.R.% parun ensemble d#entreprises nord am(ricainesrassembl(es au sein d#un organisme + le SCC"Suppl$ Chain Council%.

10ob)ectif (tait de mettre au point une m(thodede description de la logistique d0une entreprisemanufacturi&re et des indicateurs permettantd0en mesurer l0e=cacit( et donc d0e:ectuer descomparaisons entre entreprises adh(rentes.

plogistique



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plogistique

?\@YContr;le de gestion"acti'it(sindustrielles%

RechercheOp(rationnellePlani,cation

Contr;le udg(taire

"Tableau de ord%

3C Q 35

SC QECO6R3!Tript$que "mo$ens-ob)ectifs- r(sultats%

SCOR

?\@Y @YYK

Chronologie des principaux courants depens(e du pilotage par la performance



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3ctuellement- beaucoup des manufacturiers lesplus importants en font partie + Colgate- Compaq-


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1e mod&le SCOR fournit un cadre uniquequi relie les processus- les param&tres- lesmeilleures pratiques et les caract(ristiquesde la technologie dans une structure uni,(epour soutenir la communication entre les

partenaires d#une Suppl$ Chain.le SCC organise r(guli&rement des

colloques et congr&s permettant / sesmembres et d#autres participantsd#(changer leur exp(rience quant /l#utilisation de la m(thode SCOR et del#am(liorer.

plogistique



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10approche SCOR se d(cline en trois

(tapes + l0anal$se- qui 'ise / d(crire une chanelogistique / l0aide d0une bote / outils

l0('aluation- qui propose desindicateurs de performance standardspour les chanes logistiques permettantnotamment de se comparer a'ec

d0autres entreprises l0am(lioration- qui exploite de bonnes

pratiques pr(conis(es par le mod&leSCOR.

plogistique



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1e mod&le SCOR subdi'ise la Suppl$Chain en t$pes de processus +

Plani,cation "Plan%-3ppro'isionnement "Source%-

2abrication "5ae%-

1i'raison "


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1es T$pes de processus sont

sp(cialis(s par t$pe de production +dans la mesure oM l#on distingue At$pes de fabrication+

2abrication sur stoc-2abrication / la commande-

Conception / la commande.

les processus d#appro'isionnement etde li'raison correspondants sont eux>m8mes distingu(s.

logistique



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1a chane logistique 'isant / 8tre int(gr(e-le m8me d(coupage sera appliqu( auxprocessus des fournisseurs et des clients del#entreprise.

1a performance des fournisseurs peut

d(pendre de leurs propres fournisseurs dem8me la chane logistique ne s#arr8te pas auclient quand celui>ci n#est pas le client ,nal.

1e mod&le SCOR s#(tend- en amont- aux

interfaces de sortie des processus des sous>traitants "les fournisseurs des fournisseurs%et- en a'al- aux points d#entr(e des processusdes _clients des clients I.

logistique



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logistique



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logistique



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logistique



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logistique



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Nous allons exposer la d(marche et les

quatre ni'eaux de granularit( propos(spar SCOR+

logistique



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Le ni&eau 3 permet- sur la base des fonctions(l(mentaires "appro'isionner- faire- d(li'rer- plani,er

et retourner%- de mod(liser le p(rim&tre de la chanelogistique que l0on souhaite (tudier.

1e mod&le SCOR propose plusieurs indicateurs-comme par exemple +

le nombre de commandes compl&tes li'r(es /date- le nombre de commandes exp(di(es enmoins de @B heures- le temps de c$cle "entre datede prise de commande et date de li'raison%

les coWts des marchandises- les coWts totaux degestion de la chane logistique- la 'aleur a)out(epar emplo$(- la cou'erture de stocs

la marge- le retour sur in'estissement- lapro,tabilit(

logistique



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Le niveau 2 d(taille- sur la

base de cat(gories de processuspr(d(,nis- chacune des grandescomposantes de la chane

logistique. 3ussi- le mod&le SCORpropose des indicateurs deperformance associ(s / chaque

(l(ment de la bote / outilspropos(e.

logistique

Indicateurs de performancel i i


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Le niveau 3- pour sa part-

d(crit de faon plus d(taill(echacun des processus d(,nis auni'eau @.

Cette description s0appuie- une foisencore- sur des (l(mentspr(d(,nis.


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Le niveau " n0est pas- /

proprement parler- partie prenantedu mod&le SCOR. !l s0agit ici dedescendre au ni'eau des acti'it(s

(l(mentaires "par essence-sp(ci,ques / chaque entreprise% quicomposent chacun des processus de

la chane logistique. 1e mod&le SCORne propose pas ici de bote / outilsou d0indicateurs de performance

logistique

Indicateurs de performancel i i


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logistique

)4)$L) 0-+ : Indicateurs def l i ti


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performance logistique

Source : Approvisionner ;

Make : fabriquer;

Deliver : livrer;



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Voici un exemple de repr(sentation symbolique correspondant / la repr(sentationg(ographique de l0entreprise AC!. "es conventions sont celles de la m(thode#C$% du Supply Chain Council:

Source : Approvisionner ;

Make : fabriquer;

Deliver : livrer;

Plan : planifier& piloter

iveau 1 :



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"a repr'sentation pr'c'dente est ici au niveau ( de #C$% car pour chaque

processus Source& Make& Deliverou Plan& on a distingu' sa nature par un n).

$n remarque que le fabricant de semi*conducteurs distribue sur commande

+,(- alors que le fabricant de ai/an distribue lui en ing'nierie sur commande +,0-ce qui signifie qu1il fabrique des mod2les sp'ciaux pour AC!.

$n notera qu1entre deux op'rations de la supply chain& 3 l1int'rieur d1une m4me

entreprise ou entre deux entreprises coordonnant leurs op'rations& il faut une

op'ration de 5 6lan 5. !ntre plusieurs op'rations de 5 6lan5& il faut aussi une

coordination par 5 6lan 5 3 un niveau sup'rieur pour 'viter que toutes ces

coordinations ne soient faites ind'pendamment les unes des autres +67-.



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logistique10ob)ectif est de pou'oir repr(senter sous une

forme standard toutes les proc(dures de la suppl4

c#ain de l0entreprise de faon trans'erse /l0entreprise- c0est / dire ind(pendamment desdirections et ser'ices hi(rarchiques "m8me si on lesrep&re dans les descriptions de proc(dures%.

Une telle repr(sentation permet +

de d(celer les d$sfonctionnements "proc(dureanormale ou tra'aux faits en double%-

de mesurer les performances etparticuli&rement les d(lais et 'itessesd0a'ancement sur la suppl$ chain

de mesurer les coWts et dans une certaine

mesure- la 'aleur a)out(e de chaque



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10ob)ectif de SCOR n0est pas

seulement d0(tablir une descriptionfonctionnelle d0une suppl$ chain maisaussi de construire / partir d0unr(f(rentiel standardis(- une m(trique-ensemble d0indicateurs quantitatifscoordonn(s.

logistique



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SCOR est une m(thode en cours d0(laboration et pour laquelle ilmanque encore un certain nombre d0(l(ments et qu0il faut le plussou'ent adapter. par exemple- il n0existe pas encore de proc(dures de

retours et la plupart des entreprises qui traitent des 9ux importants deretours ont du cr(er leurs propres adaptations 5ais SCOR estincontestablement- de l0a'is de tous ceux qui l0ont utilis(- une m(thodef(d(ratrice qui oblige tout le monde / parler le m8me langage au seinde la ou des Suppl$ Chain de l0entreprise. On notera cependant qu0ilcommence / exister des programmes de simulation informatique qui

peu'ent aider / mod(liser son entreprise- qui permet + de construire une repr(sentation d0une suppl$ chain / partir des

concepts Scor-

de sp(ci,er des coWts- quantit(s de produits- d(lais- demandes- etc.-

de simuler le fonctionnement de la suppl$ chain-

de mesurer la performance de la suppl$ chain en utilisant les m(triques I SCOR-

de refaire les m8mes op(rations en simulant des modi,cations dansla suppl$ chain.

logistique



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E9E1P,E 0-.0(A/E"&,!S/Q"E A6E( ,E"&S

0E%./.S

logistique

.0(A/E"& 5i bilit d d l i tiIndicateurs de performance

lo

gistique


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.0(A/E"&+ 5iabilit des donnes logistiques enmati6re de gestion de stoc7

0:%./.Pour chaque m(thode- marque ou produit concern(- cetindicateur mesure la ,abilit( des donn(es logistiques entant que pourcentage de la di:(rence entre "?% lecomptage ph$sique du stoc et le solde de la ,che de

stoc et "@% le solde de la ,che de stoc et le stocdisponible inscrit sur le rapport du s$st&me d0informationde gestion logistique "S!61%.

10indicateur est calcul(e comme suit +

;5 %iabilit de la fc)e de stoc< +

=5 %iabilit des donnes inscrites sur le ormulairede rapport >S!,+

logistique

.0(A/E"& $o rcentage des str ct resIndicateurs de performance

lo

gistique


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.0(A/E"& + $ourcentage des structuresrecevant la quantit de produits commande

0:%./.Cet indicateur mesure le degr( de non satisfaction de lacommande pass(e i.e le pourcentage de la di:(renceentre la derni&re quantit( command(e "ou toute autrep(riode d(,nie% et la quantit( reue pour cette p(riode.

Cet indicateur de'ra 8tre calcul( pour chaque produit

command(. Si le taux mo$en de satisfaction d0unecommande est souhait( pour tous les produits- cechi:re de'rait 8tre bas( sur les 'aleurs absolues des(carts calcul(s pour chaque produit.

logistique

.0(A/E"& + $ourcentage de la di8rence entre la quantitIndicateurs de performance

logistique


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.0(A/E"& + $ourcentage de la di8rence entre la quantitde produits commands et la quantit de produits re9us

0:%./.

Cet indicateur n(cessite un calcul du pourcentage de la di:(renceentre la quantit( command(e et celle reu. Cet indicateur de'rait 8trecalcul( s(par(ment pour chaque produit pour lequel des commandessont pass(es entre les ni'eaux du s$st&me logistique ou pour lequeldes commandes d0appro'isionnement national sont pass(es

. Cet indicateur mesure l0e=cacit( d0une chane logistique ens0assurant que les produits atteignent leurs destinations dans lesquantit(s requises. !l peut 8tre calcul( pour l0ensemble de la chane

logistique- ou pour tout ni'eau ou (tablissement qui reoit les produitsen fonction d0une commande / un ni'eau sup(rieur. 1es informationspeu'ent indiquer les produits fr(quemment fournis en exc(dent ou enquantit( insu=sante et les fournisseurs les plus ou les moins ,ables.

logistique

.0(A/E"& + /au! de perte du la premptionIndicateurs de performance

lo

gistique


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.0(A/E"& + /au! de perte du la premptionou au! produits endommags

0:%./.Cet indicateur est d(,ni comme (tant la proportion enpourcentage du nombre d0articles inutilisables pourcause de produits p(rim(s ou endommag(s.

Cet indicateur peut 8tre calcul( pour tout magasin quig&re des produits. !l peut 8tre mesur( pour unep(riode quelconque et en g(n(ral- chaque fois quel0in'entaire est fait.

logistique

.0(A/E"& + /aux de rotation du stoc

Documents

Les Indicateurs de Performance Logistique LP