tA_det\.avritc Qlrjs .. .,..exposer lesd'mr il'ldicilteurfinaneier'd . .. du tau}( capitu,x invstis ... . valeur ler. vaiurd.e i!leun:qthistorique; c:Qmprendre,le pdmsdans ,a}( rsultitts ;:... .. l rle de la de gestion dans l',h1tressement elu J)ersonnel ; . ,.. expliquer les l)rdbl:mes Plr:tkuliers .de l'intressementdessatar:is.dpnt . .,,.'' les activits sont varies. '.,;.. ''.. decrir. les quatre outils du contrle et coJn,prel)dreleurutilit. '.j ',_- r ---- ------< ......,..- ' L esindicateurs de performance sont au cur du sys-tme de contrle de gestion. La prVision et le contrle exigent d'tre inform des rsultats ralisspar les divi-si onsdel'organisation.Pourtreefficaces,lessystmes de contrle de gestion doivent galement inciter les diri-geantset lessalariss'efforcerderaliser lesobjectifs del'organisation.L'valuationdesperformancesetles primes qui lui sont associes sont essentielles pour motiver le personnel. L'valuationdesperformancesdesdirigeantsdtermine leurs rmunrations, leurs primes, leurs prochaines fonc-tions et l'volution de leur carrire. En soi, l'valuation de leurs performances pousse lesdirigeants tout mettre en uvre pour satisfaire aux critres de leur notation. Ce chapitre expose lesproblmes de construction d'indi-cateursdeperformancepourtouslesniveauxd'une organisation et pour leurs responsables. Nous voquerons les indicateurs financiers et non financiers. 1.Indicateurs de performance financiers et non financiers Un grand nombre d'indicateurs de performance classiques, comme lersultat d'exploitation, reposent sur l'informa-tionfinancireinterneproduiteparlacomptabilit.De plusen plus,lesentreprisescompltentcetteinforma-tionfinancireinternepardel'informationfinancire externe(ex.:lecours desactions),del'information non financireinterne(ex.:lesdlaisdeproduction)et externe(ex.:lasatisfactiondesclients).Enoutre,les entreprisesfontdubenchmarkingencomparantleurs indicateurs, financiersou non, avecce11JCdesentreprises, de r'frence., 01Premire partie - Systmes de contrle de gestion et valuation de la performance Certainesentreprisesprsententlesindicateursfinanciersetnonfinanciersdetoutes leursdivisionsdansun document synthtiqueappellebalanced scorecard(tableaude bord quilibr, cf.chapitre 3). Lecontenu de cetableau de bord varie suivant lesentre-prises mais gnralement, les indicateurs sont groups en quatre classes : ( 1)indicateurs de rentabilit, (2)indicateurs de satisfaction des clients, (3)indicateurs de l'efficience, de la qualit et de la dure des processus internes et ( 4) indicateurs de la capacit d'innovation (cf. Kaplan et Norton, 1996, 2001, 2004). Lebalanced scorecard claire les choix desdirigeants. Par exemple, il montre si l' amlio-ration des rsultats financiers vient du renoncement investir dans les produits nouveaux ou d'un effort derespect desdlais de livraison. Lesindicateurs non financiersfigurant . dans letableau signalent au personnelles domainesque ladirection considre comme dterminants pour le succs de l'entreprise. Certains indicateurs, comme le nombre de dpts de brevets, relvent d'une perspective longterme.D'autres, comme lescartssur quantitmatires, lescartssur cot des chargesindirectes et la productivit, concernent lecourt terme. Nous nous intressons particulirementauxindicateurslesplusutiliss,quirelventdesproccupations moyen terme. Ce sont des indicateurs financiers internes bass sur lesdonnes fournies systmatiquement par la comptabilit. Lesindicateurs non financiersprsentent desavantagesspcifiques.Ittner et Lackner (2000)estiment que les indicateurs non financiers: sont en relation plus troite avec la stratgie de l'organisation ; apportent une informationquantitative indirectesur lesactifsincorporelsd'une entreprise ; peuvent tre de bons indicateurs des futurs rsultats financiers ; peuvent amliorer la performance des responsables en assurant une valuationplus transparente de leurs actions. Cependant, ces chercheurs relvent aussi que les indicateurs non financiers : peuvent faire perdre du temps et tre coteux mettre en uvre ; sont exprims de faonhtrogne en units de temps, en pourcentage, en units physiques, etc. ; sont parfois dpourvus de relation vrifiable avec lesrsultats comptables ou avec le cours de l'action et manquent de rigueur statistique ; risquent d'tre trop nombreux pour tre rsums par quelques facteurs ds du succs. 2..Construction d'un indicateur de performance financier La construction d'un indicateur de performance financier comprend gnralement les tapes suivantes : tape 1 : Choix des variables qui refltent lesobjectifs financiersdeladirection gnrale. Est -ce que c'est le rsultat net, le.taux de .ren:dement,ds actifs.. .ou le chiffre d'affaires, par exemple, qui est la meilleure expression de la performance financire d'une division ? Chapitre 2 - Les indicateurs de la performance141 tape 2 :Dfinitiondesparamtresdesvariablesdel'tape 1.Parexemple,lesactifs sont-ils reprsents par l'actif total ou par l'actif net (actif total moins dettes)? tape3: Choixd'unemthode d'valuationdesparamtresdesvariablesdel'tape 1. Par exemple, les actifs sont-ils valus au cot historique, la valeur de march actuelle ou la valeur actualise ? tape 4: Dfinition d'un objectif derfrence pour la performance. Par exemple, toutes les divisions doivent-elles avoir comme rfrence le mme taux de rendement attendu des actifs? tape5: Choixdelapriodicitdesretoursd'information.Par exemple.,lescomptes rendusdelaperformancedesunitsdeproductiondoivent-ilstretransmisla direction gnrale, tous les jours, chaque semaine ou chaque mois ? Ces cinq tapes ne sont pas conscutives. Les problmes qu'elles soulvent sont lis et un dcideur reviendra souvent plusieurs fois sur chacune d'entre elles avant d'arrter la dfi-nition de l'indicateur. Les rponses aux questions poses lors de chaque tape dpendent del'opiniondeladirectionsurlerapportavantage-cotdechaqueoptionetsurla meilleure rponse apporte aux critres de convergence des intrts, d'incitation l'effort et d'autonomie des divisions. Ces critres ont t tudis au chapitre 1. 421Premire partie- Systmes de contrle de gestion et valuation de la performance 3..Diffrents indicateurs de performance Cette section analyse l'tape 1 en dcrivant quatre indicateurs classiques de la performance conomique desdivisions d'organisations. Un bon indicateur assure la convergence des intrts individuelsaveclesobjectifsdel'organisation et faciliteles comparaisons entre lesdivisions. Nous illustrons ces questions par le cas de la socit des Htels Desfleurs. Lasocit desHtels Desfleurspossdeet exploitetroishtels,situsrespectivement Vaison-la-Romaine,PerpignanetLaRochelle.Letableau 2.1prsentelasynthsedonnes comptables de ces htels pour le dernier exercice(2009). Actuellement, le sige social n'impute pas aux htels les dettes financiresde la socit. Le tableau montre que LaRochelleenregistre lemeilleurrsultat,suivipar Perpignan et Vaison.Mais cette comparaison est-elle pertinente? En fait, la comparaison des rsultats d'exploitation ne tient pascomptedesdiffrencesquantau montantdescapitaux investisdanschaque htel.On entend par capitaux investis, lesressourcesou actifsemploys pour gnrer des profits. La question n'est donc pas quel est, dans l'absolu, le montant du rsultat mais quel estee montant, compte tenu des ressources employs.'''..'. .Trdistypes