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LES NOUVEAUX DEFIS DE LA GESTION DESRESSOURCES HUMAINES

23, 24, 25 juin 2004 à Libreville

Thème 3 : Motivation et rétention du personnel

« Evaluation Collégiale des Hommeset des Structures : un outil au service de la

planification des successions »

Contribution de : Monsieur Jean-Claude MINDZIBAChef de Service Mobilité et CarrièresDirection des Ressources HumainesSociété d’Energie et d’Eau du Gabon

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1 Rappel des concepts

1.1 Carrière1.2 Gestion des carrières1.3 La planification des carrières1.4 Planification des successions

2 Evaluation

2.1 Définition2.2 Objectifs

3 Les pratiques actuelles de l’évaluation à la SEEG3.1 Grille d’évaluation3.2 ECHOS

4 Apport de l’ECHOS dans la planification des succe ssions

4.1 Identifier et déterminer les postes clés4.2 Identifier les potentiels4.3 Connaître le potentiel d’évolution des managers

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Introduction

Les organisations vivent des périodes d’instabilité et de turbulence qui réduisent leurcapacité à offrir des cheminements de carrière stables et prévisibles.

Par ailleurs, le personnel est de mieux en mieux formé, ses attentes augmentent,particulièrement en ce qui concerne les possibilités que peut lui offrir une organisationde progresser tant sur le plan individuel que professionnel.

La gestion des carrières doit donc harmoniser les besoins changeants del’environnement de l’organisation et les modifications de la composante de la maind’œuvre.

La mise en œuvre de la gestion des carrières exige donc de l’entreprise qu’elle s’appuiesur des pratiques cohérentes afin de motiver et de retenir les employés compétentsainsi que de planifier le relève.

L’Evaluation Collégiale des Hommes et des Structures apporte une réponse à ce défi,en permettant aussi bien d’identifier les postes clés de l’entreprise, mais également deconnaître son potentiel humain. Elle permet ainsi de planifier les successions.

Pour mieux mesurer l’apport de cet outil d’évaluation , nous commencerons parproposer des définitions des diverses notions de carrière et de gestion de carrière, nousverrons ensuite les objectifs et les apports de l’évaluation dans la gestion desressources humaines, pour enfin établir l’utilité de la méthode d’évaluation « ECHOS» pour le processus de planification des successions.

1 Rappel des concepts

1.1 Carrière

La carrière se définit comme une suite de fonctions et d’activités liées au travailqu’occupe une personne au cours de sa vie professionnelle.La notion de carrière comprend deux composantes (individuelle et organisationnelle).En ce qui concerne la composante individuelle, la carrière se définit comme l’ensembledes expériences de travail d’un individu.Pour la composante organisationnelle, ce sont les mouvements de main d’œuvre dansle but de retenir les employés compétents et de combler les besoins organisationnelsfuturs.

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1.2 Gestion des carrières

La gestion des carrières est un processus qui concilie les aspirations professionnellesdes employés et les besoins de l’organisation.

1.3 Planification des carrières

La planification des carrières consiste à planifier les mouvements de main d’œuvre dansle but de retenir les employés compétents et de combler les besoins organisationnelsfuturs.

1.4 Planification des successions

La planification des successions est un élément de la planification des carrières parlequel l’organisation gère les ressources humaines qui seront affectées à des postessupérieurs.

� Les étapes de la planification des successions :

Identifier les postes clés Il s’agit généralement des emplois spécialisés, des emplois à hautetechnicité ou des emplois rares.

2 L’intérêt d’un système d’évaluation du personnel

La mise en œuvre d’une gestion prévisionnelle des emplois et des compétencesimplique l’existence d’un système d’appréciation du personnel permettant de réunir lesinformations nécessaires pour construire la carrière des membres du personnel.

• Les objectifs et les apports d’un système d’évaluat ion

Pour les évaluateurs

Objectifs

� Mieux expliquer les missions et exigences du poste ;� Analyser les résultats et les écarts par rapport aux objectifs prévus afin d’aider

le collaborateur à progresser ;� Fixer avec son collaborateur les nouveaux contrats d’objectifs pour l’avenir,

les nouveaux projets, les axes de progrès en cohérence avec la politiquegénérale de l’entreprise et les besoins du service ;

� Légitimer les éléments de l’évaluation de la performance, se donner desbases concrètes pour exprimer à l’évalué ses propres satisfactions etinsatisfactions, prendre à la source les conflits potentiels pour mieux lestraiter ;

� Se mettre d’accord avec les collaborateurs sur un plan de formationpersonnalisé, réfléchir aux évolutions de poste possible ;

� Proposer à la hiérarchie supérieure des pistes d’évolution et de formation.

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apports

� de clarifier des relations� d’ajuster les relations entre supérieur hiérarchique et collaborateur� d’établir un dialogue constructif

Pour les évalués

Objectifs

� S’exprimer sur son travail, sur son contenu, son organisation, lesaméliorations possibles ;

� Participer à l’élaboration des objectifs de travail et à la définition desmissions ;

� Recevoir un feed-back sur la qualité du travail effectué et l’évaluation desrésultats, des comportements et du potentiel ( points forts et axes deprogrès) ;

� Discuter des moyens et des besoins en termes d’assistance, suivi pouratteindre les objectifs et progresser ;

� Exprimer ses souhaits d’évolution en terme de formation, de mobilité, derémunération et de reconnaissance ;

� Exprimer son feed-back à son supérieur pour contribuer à sa performancedans ses relations de travail.

apport s

� L’estime, la reconnaissance� Formation utile� Rémunération justifiée� Perspective d’évolution� Sait ce que l’on attend de lui� Lien projet d’entreprise et action individuelle� Aide à progresser

Pour le système de gestion des ressources hu maines

� De recenser les besoins en formation individuelle et de préparer ainsi le plande formation ;

� D’individualiser une partie de la rémunération sur la base de critère connus del’évaluation et de l’évalué (il s’agit pas de dire que la rémunération doit êtreforcément individualisée, mais que si cette individualisation existe , alors elledoit être reliée au système d’évaluation) ;

� Faciliter l’évolution des métiers et des postes de travail (gestion prévisionnelledes emplois) ;

� Faire évoluer des collaborateurs (gestion préventive des compétences) enproposant des mutations, des promotions ou des reclassements acceptés etréussis ;

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Apports

� inventaire compétences / besoins� besoin en formation connu� Potentialités, aspirations recensées� politique de rémunération cohérente� dialogue institutionnalisé� outils formalisés� dynamique d’amélioration permanente

Pour les entreprises

� Favoriser la sensibilisation de l’encadrement au niveau organisationnel à sonrôle social dans l’entreprise

� Améliorer la gestion du potentiel humain de l’entreprise� Mobiliser en permanence l’attention de l’encadrement� Améliorer la communication entre l’encadrement et le personnel� Créer un climat de travail plus favorable� Rendre plus rationnels ( donc moins contestables) les décisions prises à

l’égard du personnel.

apports

� Adéquation poste/ compétence du titulaire� Formation adaptée� Objectif personnel de progrès qualifiés� Objectifs et plans d’action négociés

3 Les pratiques actuelles de l’évaluation à la SEEG

La grille d’évaluation

C’est un document qui s’articule en trois grandes rubriques à savoir : les compétencescomportementales et relationnelles, les compétences techniques et enfin lescompétences managériales.

L’évaluation est effectuée par le chef hiérarchique direct et se fait en fin d’année.

L’évaluateur est tenu de donner une valeur qui va de zéro (0) la note la plus faible àcinq (5) la note la plus élevée à chacun des critères définis dans chaque grandesrubriques. Il calcule ensuite une moyenne sur les dix (10 ) critères retenus.Enfin, l’évaluateur donne une appréciation globale en fonction de la note attribuée.

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La classification des emplois

Cette méthode analytique repose sur six (6) critères :− Connaissance et expérience − Management− Décision− Relations humaines− Autonomie− Responsabilités

Elle consiste à faire une analyse de la fonction à l’aide d’un guide d’analyse qui contientune liste de questions / réponses ( 5 au minimum) sur la fonction.Cette interrogation nous conduit à notre deuxième section à savoir l’étude critique del’existant.

Evaluation Collégiale des Hommes et des Structures

ECHOS est la méthode d’évaluation utilisée par plusieurs sociétés du groupe VEOLIAdepuis 1997.

Evaluation des postes

Dans le cadre de réunions de travail collégiales, la première étape est consacrée àl’analyse des postes. Ceux ci sont positionnés sur une échelle de niveaux enconfrontant les points de vue et en évaluant chaque poste par rapport à ceux déjàévalués.

Par postulat, l’échelle de niveaux utilisée a été bornée :

� Le niveau 20 correspond au premier poste confié à un cadre débutant ;

� Le niveau 27 correspond au poste de cadre supérieur le plus important.Une hiérarchie prenant en compte les enjeux et les difficultés associées aux postesanalysés est ainsi construite progressivement, par analogie. Elle est représentée sousforme de tableaux contenant les postes classés par niveau.

Evaluation des hommes

Une fois l’ensemble des postes analysé, la seconde étape est consacrée aux hommesqui occupent ces postes.

Chaque individu se voit attribué deux indications de niveau : le niveau du poste occupéet le niveau cible, l’écart entre les deux constituant le potentiel.

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Le niveau cible est déterminé par les participants qui réalisent une projection dansl’avenir et identifient le niveau du poste susceptible d’être occupé par la personne lapersonne à échéance généralement de 3 à 5 ans.

Un tableau similaire à celui utilisé pour les postes est ainsi construit progressivement surlequel chaque individu est positionné en fonction de ce niveau cible.

Au delà de la construction de cette échelle, les participants sont invités à se prononcersur les points forts et les points à améliorer de chaque individu, sur sa mobilité et sonprofil.

D’éventuelles actions à lancer sont ainsi identifiées qui donneront lieu à la constructionde plans d’action.

4 Apports de l’ECHOS pour la planification des succ essions

L’ECHOS permet la classification des postes et donne une « image » de la structured’encadrement qui illustre l’importance respective des différents postes.

Sa vision prospective à 3 ans permet de connaître les évolutions envisagées aucours des années futures et facilite la prise de décision pour les postes à pourvoir.

ECHOS permet également de visualiser le réservoir de potentiel de l’entreprise etd’identifier les potentiels susceptibles d’être utilisés dans les postes clés.

La périodicité annuelle de l’ECHOS permet de réviser les avis précédents enfonction évolutions prévues et des observations faites sur les agents.

Mieux utiliser les ressources disponibles et réduire par conséquent la marged’erreurs dans le choix des hommes ;

La vision croisée d’Echos rend compte de la complexité d’un poste en prenant encompte tous les enjeux inhérents au poste

Le caractère consensuelle de la méthode permet de mieux légitimer les décisionsprises

Conclusion

L’évaluation Collégiale des Hommes et des Structures mise en œuvre à la SEEG depuis2002, répond au souci de l’entreprise de se doter des moyens de gérer plusefficacement les hommes de l’entreprise et d’organiser la planification des mouvementsde personnel en fonction des besoins identifiés, des compétences des employés.

Elle répond par ailleurs à la volonté de se doter des moyens d’identifier le potentield’évolution de chaque agent, de suivre et de gérer ces potentiels.