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LECTURE FAITS ET FOUTAISES DANS LE MANAGEMENT DE JEFFREY PFEFFER & ROBERT SUTTON

Les nouvelles tendances du CRM

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Ce document présente les nouvelles tendances à travers le regard d'experts.

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Page 1: Les nouvelles tendances du CRM

LECTURE

FAITS

ET

FOUTAISES

DANS LE MANAGEMENT

DE JEFFREY PFEFFER & ROBERT SUTTON

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UN INVENTAIRE DES MAUVAISES

PRATIQUES DÉCISIONNELLES

Utiliser une logique ou une analyse insuffisantes

S’appuyer sur un benchmarking trop superficiel. On copie souvent les pratiques les plus

visibles, les plus évidentes mais pas les plus importantes. Les entreprises ont souvent une

stratégie, un environnement concurrentiel, et un modèle économique bien à elles, d’où des

méthodes de réussite qui leur sont propres. Ce qui est favorable à une organisation peut nuire à

une autre.

On cherche à reproduire ce qui a réussi (ou semble avoir réussi) dans le passé. Or,

lorsque la nouvelle situation se révèle différente des précédentes, ce que l’on jugeait valable dans

le passé ne l’est peut être plus ou, du moins, pas entièrement.

Suivre des idéologies profondément enracinées

mais peut-être infondées

L’idée que « les êtes humains agissent essentiellement pour accroître leur intérêt

personnel ». Les auteurs montrent que l’égoïsme et l’altruisme sont des attitudes acquises.

L’argent est roi car nous pensons que les autres sont intéressés par l’argent, même si nous ne le

sommes pas.

L’idée que le travail est et doit être fondamentalement différent du reste de la vie. Les

auteurs défendent l’idée que les entreprises auraient intérêt à ne pas ignorer la personne qui est

derrière chaque salarié, parce que les gens se comportent au travail comme ils se comportent dans

la vie en général. Les risques de la compartimentation…

L’idée que les meilleures organisations ont les meilleurs collaborateurs. Les auteurs

dénoncent l’obsession de distinguer les « meilleurs » (et de rejeter les autres) et démontrent que

les entreprises vraiment performantes sont celles qui savent l’être en fonctionnant avec des gens

ordinaires.

Les « meilleurs » représentent seulement 10% des effectifs, le talent n’est pas si facile à identifier

et le talent (des individus et des organisations) n’est pas définitif : il est davantage une question

d’efforts, d’accès à la bonne information et à la bonne technique, que de don naturel. Les

performances des individus dépendent des ressources dont ils disposent, de l’aide de leurs

collègues, et de l’infrastructure qui soutient leur travail. Les « stars » n’aident pas l’entreprise sur

le long terme car elles n’y restent pas longtemps.

L’idée que les incitations financières améliorent les performances de l’entreprise. Les

auteurs contestent le recours systématique aux incitations financières en établissant leur effet

pervers. L’idée que « La distribution d’actions ou de stock-options améliore les performances de

l’entreprise » n’est corroborée que pour les start-up et les auteurs montrent les nombreuses

dérives d’un système de gratification uniquement monétaire.

L’idée que tout est dans la stratégie. Les auteurs raillent la foi dans les choix stratégiques

comme garantie de la performance, au détriment de la recherche et de l’efficacité opérationnelle.

D’autant plus que la stratégie elle-même n’est pas exempte d’idées reçues non étayée sur le plan

scientique : « La première entreprise à pénétrer sur un marché ou dans un secteur d’activité

possède un avantage sur ses concurrents », « la stratégie est le domaine de compétence des hauts

dirigeants et du conseil d’administration ».

Ils montrent que ce qui procure un avantage concurrentiel est qui est difficile à copier ce n’est pas

tant de savoir ce qu’il faut faire – choisir la bonne stratégie – mais de pouvoir le faire. Autrement

on est dans le The Knowing-Doing Gap ou « piège des beaux discours stériles ».

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L’idée qu’il faut changer ou mourir. Ils critiquent la fascination des dirigeants pour le

changement qui les conduit à lancer sans cesse de nouveaux projets à la pertinence douteuse alors

qu’il y aurait tant à améliorer dans les pratiques existantes et les systèmes en place. Ils proposent

même une nomenclature des changements organisationnels à risque : Fusions et acquisitions, Mise

en œuvre d’un nouveau logiciel d’entreprise, Adoption de meilleures pratiques de ressources

humaines, Efforts d’amélioration de la quality, Reegineering, Licenciements massifs.

Néanmoins, ils conviennent que la seule chose qui soit plus dangereuse que le changement est

l’absence de changement ce qui les conduit dans la seconde partie à s’interroger sur les conditions

d’un changement réussi.

L’idée que les grands leaders contribuent vraiment à la performance de l’entreprise. Les

auteurs se moquent du mythe du grand leader (entretenu par les dirigeants pour justifier leurs

rémunérations et par les chasseurs de tête pour justifier leurs honoraires) conduisant l’entreprise

au succès et ils plaident pour une vision modeste du leadership. Les faits montrent que l’action des

leaders explique rarement plus de 10% des différences de performance entre les meilleures

organisations et les moins bonnes (les leaders ont peu d’influence sur les tendances

macroéconomiques, leur sélection et formation sont homogènes et les rendent assez

interchangeables).

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UN INVENTAIRE DES BONNES

PRATIQUES DÉCISIONNELLES

Reconsidérer l’importance de la stratégie

et le rôle de l’équipe dirigeante

Le rôle majeur de l’équipe dirigeante. Etre l’architecture de la culture d’entreprise et des

systèmes de management au sein desquels la stratégie est élaborée et mise en œuvre.

Une stratégie doit pouvoir s’énoncer en 1 ou 2 phrases.

Un dirigeant efficace. Le leadership s’apprend par l’expérience. Devenir un dirigeant efficace

réclame une connaissance approfondie du secteur, de l’organisation, des salariés et des taches qui

sont les leurs.

Appliquer le secret de la réussite : écoutez vos clients et leurs attentes et soyez attentifs à la

qualité de l’environnement de vos salariés, ce qui vous permet de privilégier le développement de

leurs compétences de base tout en réagissant aux changements du contexte économique et de la

situation du marché.

Autre définition du rôle de l’équipe dirigeante :

- Se focaliser sur ce qui compte, les clients et, pour les servir au mieux, le talent intellectuel

et la culture organisationnelle

- s’adapter à de nouveaux défis et opportunités.

Garder à l’esprit les changements organisationnels à risque.

- Fusions et acquisitions

- Mise en œuvre d’un nouveau logiciel d’entreprise (ERP notamment)

- Adoption de meilleures pratiques de ressources humaines

- Efforts d’amélioration de la quality

- Reegineering

- Licenciements massifs

Gérer le changement factuellement. Apprendre en cours de route en passant le moins de

temps possible sur l’analyse stratégique.

Ne pas confondre problèmes de stratégie et problèmes de mise en œuvre.

Reconnaître et traiter les besoins de l’individu dans sa globalité

Une approche plus efficace. Sans chercher à rendre les individus différents de ce qu’ils sont, les

meilleurs dirigeants leur font part des objectifs de l’entreprise et des moyens dont ils disposent

pour les atteindre puis dans la mesure du possible, les aident à trouver, façonner et jouer des rôle

capables de faire progresser l’entreprise vers ces objectifs. Satisfaire les besoins professionnels des

salariés, ne pas autoriser sur le lieu de travail des comportements qu’on ne tolèrerait pas ailleurs,

peut se révéler plus efficace pour :

- Développer l’engagement

- Recruter famille et amis (comme clients et/ou comme collaborateurs)

- Economiser l’énergie des individus qui ne sont pas obligés d’être différents au travail de ce

qu’ils sont dans la vie, et favoriser leur créativité

- Renforcer l’adhésion grace à un leadership plus authentique

o

Ne pas céder à l’obsession des « meilleurs ». Considérer le talent comme accessible à la

grande majorité des individus et non comme réservé à une élite. Considérer que la loi des

systèmes foireux qui génère le syndrome de la fuite de l’intelligence, est plus forte que la loi des

nazes. Considérer que la sagesse est le talent n°1.

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Encourager les individus à parler librement. Parler des problèmes que vous avez résolus, des

erreurs commises par d’autres afin que tout le monde puisse en tirer des enseignements, admettre

vos propres erreurs et ne jamais cesser de contester ce qui est fait et de la façon de le faire encore

mieux.

Reconnaître les profils propices à l’apprentissage organisationnel.

- Les râleurs : résoudre immédiatement les problèmes mais ensuite faire savoir à tous les

intéressés que le système s’est révélé défaillant.

- Les emmerdeurs : dénoncer systématiquement les erreurs des autres mais pour

contribuer à l’apprentissage organisationnel et non pour désigner des boucs émissaires.

- Les gaffeurs consciencieux : parler de ses propres erreurs à ses supérieurs et à ses

collègues afin d’éviter qu’ils ne commettent les mêmes. Avouer ses erreurs signifie que l’on

a pour objectif d’apprendre et non de faire bonne impression.

- Les empêcheurs de penser en rond : ne pas penser que le mieux est l’ennemi du bien.

Demander constamment pourquoi l’on procède ainsi. Pourrait-on procéder autrement pour

améliorer les choses ?

Accorder l’estime des dirigeants au plus grand nombre. Et éviter les écarts de récompense et de

prestige trop importants, sans essayer de tout régler par les incitations financières.

Adopter les principes d’un management factuel

Remplacer les idées reçues par des preuves. S’engager à prendre des décisions sur des faits

avérés (l’importance des études, tests, expériences terrains sur un échantillon).

Elargir l’angle du benchmarking. En étudiant les entreprises actuellement performantes mais

aussi celles qui ont échoué et pour certaines qui ont disparu.

Garder à l’esprit que les données objectives changent la dynamique du pouvoir. La vérité

est souvent difficile à entendre, que le marché des idées managériales est lui-même confus,

manque de preuve, est souvent inefficace1.

Faire preuve de sagesse par-dessus tout. Compenser son savoir limité en s’appuyant sur des

idées anciennes et vraies, à rejoindre des communautés de gens intelligents au lieu de se fier

uniquement à ses propres idées.

1 Les auteurs conseillent aux dirigeants de demander aux sociétés de conseil des preuves que leurs conseils ou

leurs méthodes marchent.

Pratiques courantes Management factuel

Faire passer de vieilles idées pour des idées neuves Traitez les vieilles idées comme de vieilles idées

Glorifiez, célébrez et appliquez des idées et des

études innovantes

Méfiez-vous des études innovantes, elles ne sont

presque jamais concrétisées.

Célébrez des individus brillants, gourous du

management, grands penseurs et stars de la

performance.

Célébrez des communautés d’individus intelligents et

l’intelligence collective et non les génies ou les

gourous solitaires. Rester assis à écouter un gourou

aussi génial soit il ne permet pas aux individus de se

sentir propriétaires des idées et motivés pour

développer une solution

Ne vantez que les mérites des méthodes de

recherche et des pratiques managériales que vous

Soulignez les avantages ET les inconvénients de vos

méthodes de recherche et de vos pratiques (et vos

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Absence de sagesse Sagesse

Agir sans savoir ou sans douter de ses

connaissances. Ne pas agir et analyser

interminablement la situation ou pire, ne faire aucun

effort pour apprendre à mieux agir.

Agir en fonction de l’état actuel de son savoir (tout

en doutant de ses connaissances).

Agir comme si l’on savait tout, ne pas sembler

comprendre, accepter ou reconnaître les limites de

son savoir.

Comprendre et reconnaître les limites de son savoir.

Sur-estimer ou sous-estimer son savoir. Se montrer humble vis-à-vis de son savoir.

NE pas demander ou refuser l’aide des autres. Demander et accepter l’aide des autres.

Ne pas aider les autres même s’ils en ont clairement

besoin.

Aider les autres.

Manquer de curiosité vis-à-vis des êtres, des choses

et des idées. Se contenter de répondre aux questions

et ne parler que pour mieux étaler son savoir sans

chercher à apprendre de ses interlocuteurs.

Etre curieux : poser des questions, écouter,

s’efforcer d’acquérir sans cesse de nouvelles

connaissances, à partir des évènements, des

informations, de l’entourage.

Adopter des principes dans la conduite du changement

Se demander si le changement en vaut la peine. 8 questions à se poser avant d’opérer un

changement organisationnel majeur ?

Question Recherche de la bonne réponse

La pratique envisagée est-elle meilleur que ce que

vous faites actuellement ?

Est-ce que vous l’utilisez déjà sous une autre

appellation ?

Quel est son taux de réussite ailleurs ?

Pouvez-vous la tester au préalable dans votre

entreprise ?

Le changement mérite-t-il vraiment le temps passé,

l’argent dépensé et la désorganisation occasionnée ?

Votre délai et votre budget sont-ils réalistes si vous

considérez ce qui se passe réellement dans d’autres

entreprises ?

Les individus qui vous vendent cette solution ont-il

intérêt à sous-estimer son coût ?

Des changements symboliques sont-ils préférables à Est-ce un changement fondamental qui va nuire à la

utilisez. Ne mentionnez pas leurs inconvénients ou

vos doutes.

doutes).

Utilisez les réussites et les échecs d’entreprises,

d’équipes et d’individus pour identifier les meilleures

pratiques et les pires.

Nous nous rappelons de choses très différemment

selon que nous soyons gagnants ou perdants.

Utilisez les réussites et les échecs à partir d’histoires

vraies, pour illustrer des pratiques fondées et pas

nécessairement comme une méthode de recherche à

part entière.

Utilisez les idéologies et les théories populaires pour

générer et justifier des pratiques managériales.

Ignorez ou rejetez tous les faits qui viennent les

contrarier (aussi forte que soit l’évidence des faits).

Adoptez une approche neutre à l’égard des

idéologies et des théories. Fondez vos pratiques

managériales sur les observations les plus certaines

et non sur les idées ou pratiques en vogue.

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des changements profonds ? performance de votre entreprise ?

Des groupes de pression à l’intérieur ou à l’extérieur

de l’entreprise réclament-ils ce changement ?

Si vous ne réalisez aucun changement, cela va-t-il

nuire à la réputation de votre entreprise et à vos

principaux partenaires ?

Ce changement est-il bon pour vous mais mauvais

pour l’entreprise ?

Va-t-il améliorer votre réputation, votre prestige ou

votre salaire ?

Si vous l’effectuez, une personne influente aura-t-elle

une dette envers vous ?

Va-t-il faciliter votre travail et compliquer celui des

autres ?

Avez-vous les moyens de concrétiser ce

changement ?

Avez-vous suffisamment de soutien et de ressources

dans votre entreprise ?

Vos alliés ont-il suffisamment de poids ?

Avez-vous une stratégie pour renforcer l’influence de

vos alliés et affaiblir vos opposants ?

Vos collaborateurs sont-ils déjà submergés par les

changements ?

Vos collaborateurs pensent-ils que ce changement

est durable ou qu’il n’est qu’un effet de mode ?

Sont-ils en train de se remettre du dernier grand

changement ? Sont-ils toujours en plein processus ou

si épuisés qu’ils ne sont pas prêts à en accueillir un

nouveau ?

Trop de changements à gérer en même temps ne

risque-t-il pas de rendre vos collaborateurs

incapables de tous les mener à bien ?

Vos collaborateurs sont-ils capables d’apprendre et

d’actualiser les informations sur le projet en cours

de route ?

Considèrent-ils ce changement comme abouti et

définitif ou comme un prototype qu’il faut modifier,

voire transformer pour répondre à l’émergence de

nouvelles données ?

Votre équipe montre-t-elle qu’elle est capable

d’apprendre et d’améliorer le projet de changement

face aux résistances, aux critiques et aux suggestions

ou rejette-t-elle toutes ces inquiétudes les prenant

pour des idées stupides provenant de gens stupides ?

Serez-vous capables de stopper net le project de

changement ?

Comment saurez-vous que c’est un échec ?

Comment saurez-vous qu’il faut arrêter ?

Qui jugera que c’est un échec et décidera d’arrêter

net le projet de changement ?

Se demander si toutes les conditions de succès sont réunies.

Question Recherche de la bonne réponse

Les individus sont insatisfaits de la situation actuelle Si cette condition n’existe pas, créez-la !

La direction dans laquelle ils doivent agir est claire et

ils restent concentrés sur cette direction

N’hésitez pas à communiquer un maximum autour

de ce changement, à expliquer le plus clairement

possible en quoi il consiste, pourquoi il est nécessaire

et ce que vous attendez dès à présent de vos

collaborateurs. Si vous ne rabâchez pas le même

message par oral pour par écrit, il ne restera pas

gravé dans leur esprit.

On montre que l’on a confiance dans ses chances de

réussite (tout en se remettant régulièrement en

Affichez une confiance insolente sur les chances de

réussite de ce changement, pour montrer qu’il

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cause et en actualisant son savoir)

mérite les efforts, le temps et l’argent que vous et

vos collaborateurs allez lui consacrer. Créer une

prédiction auto réalisatrice est un moyen puissant

d’augmenter vos chances de succès,

indépendamment du taux de réussite des autres

entreprises. Ne donnez pas à penser que le

changement sera long car vous le rendrez

inévitablement long.

Toutefois, pour éviter les risques d’une confiance

aveugle, réunissez régulièrement vos collaborateurs

afin qu’ils expriment leurs doutes et leurs

incertitudes et intègrent les nouvelles données

disponibles à leurs connaissances et leurs pratiques

existantes.

On accepte que le changement soit un processus

difficile marqué par des moments de confusion et

d’inquiétude qu’il faut supporter.

Acceptez les erreurs, contretemps, malentendus,

énervements, rumeurs effrayantes. Considérez les

pépins comme inévitables, tirez-en des

enseignements. Partez du principe que tout le monde

a les meilleures intentions et attachez-vous à

essayer de résoudre les problèmes au lieu de

chercher des boucs émissaires.

Le leader dans le changement

Agir comme s’il contrôlait la situation, donner confiance, parler de l’avenir, tout en reconnaissant

les réalités organisationnelles et ses propres limites

Eviter le piège de la surestimation de soi, renforcée par l’adulation dont il fait l’objet, pour garder le

sens de la mesure

Apprendre quand et comment s’effacer derrière ses collaborateurs et les laisser apporter leur

contribution à l’organisation

Participer à l’instauration de systèmes, d’équipes et de cultures organisationnelles plutôt qu’à tout

concentrer au sein d’un petit noyau d’individus puissants et ultra-compétents.