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Ce document présente les nouvelles tendances à travers le regard d'experts.
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LECTURE
FAITS
ET
FOUTAISES
DANS LE MANAGEMENT
DE JEFFREY PFEFFER & ROBERT SUTTON
UN INVENTAIRE DES MAUVAISES
PRATIQUES DÉCISIONNELLES
Utiliser une logique ou une analyse insuffisantes
S’appuyer sur un benchmarking trop superficiel. On copie souvent les pratiques les plus
visibles, les plus évidentes mais pas les plus importantes. Les entreprises ont souvent une
stratégie, un environnement concurrentiel, et un modèle économique bien à elles, d’où des
méthodes de réussite qui leur sont propres. Ce qui est favorable à une organisation peut nuire à
une autre.
On cherche à reproduire ce qui a réussi (ou semble avoir réussi) dans le passé. Or,
lorsque la nouvelle situation se révèle différente des précédentes, ce que l’on jugeait valable dans
le passé ne l’est peut être plus ou, du moins, pas entièrement.
Suivre des idéologies profondément enracinées
mais peut-être infondées
L’idée que « les êtes humains agissent essentiellement pour accroître leur intérêt
personnel ». Les auteurs montrent que l’égoïsme et l’altruisme sont des attitudes acquises.
L’argent est roi car nous pensons que les autres sont intéressés par l’argent, même si nous ne le
sommes pas.
L’idée que le travail est et doit être fondamentalement différent du reste de la vie. Les
auteurs défendent l’idée que les entreprises auraient intérêt à ne pas ignorer la personne qui est
derrière chaque salarié, parce que les gens se comportent au travail comme ils se comportent dans
la vie en général. Les risques de la compartimentation…
L’idée que les meilleures organisations ont les meilleurs collaborateurs. Les auteurs
dénoncent l’obsession de distinguer les « meilleurs » (et de rejeter les autres) et démontrent que
les entreprises vraiment performantes sont celles qui savent l’être en fonctionnant avec des gens
ordinaires.
Les « meilleurs » représentent seulement 10% des effectifs, le talent n’est pas si facile à identifier
et le talent (des individus et des organisations) n’est pas définitif : il est davantage une question
d’efforts, d’accès à la bonne information et à la bonne technique, que de don naturel. Les
performances des individus dépendent des ressources dont ils disposent, de l’aide de leurs
collègues, et de l’infrastructure qui soutient leur travail. Les « stars » n’aident pas l’entreprise sur
le long terme car elles n’y restent pas longtemps.
L’idée que les incitations financières améliorent les performances de l’entreprise. Les
auteurs contestent le recours systématique aux incitations financières en établissant leur effet
pervers. L’idée que « La distribution d’actions ou de stock-options améliore les performances de
l’entreprise » n’est corroborée que pour les start-up et les auteurs montrent les nombreuses
dérives d’un système de gratification uniquement monétaire.
L’idée que tout est dans la stratégie. Les auteurs raillent la foi dans les choix stratégiques
comme garantie de la performance, au détriment de la recherche et de l’efficacité opérationnelle.
D’autant plus que la stratégie elle-même n’est pas exempte d’idées reçues non étayée sur le plan
scientique : « La première entreprise à pénétrer sur un marché ou dans un secteur d’activité
possède un avantage sur ses concurrents », « la stratégie est le domaine de compétence des hauts
dirigeants et du conseil d’administration ».
Ils montrent que ce qui procure un avantage concurrentiel est qui est difficile à copier ce n’est pas
tant de savoir ce qu’il faut faire – choisir la bonne stratégie – mais de pouvoir le faire. Autrement
on est dans le The Knowing-Doing Gap ou « piège des beaux discours stériles ».
L’idée qu’il faut changer ou mourir. Ils critiquent la fascination des dirigeants pour le
changement qui les conduit à lancer sans cesse de nouveaux projets à la pertinence douteuse alors
qu’il y aurait tant à améliorer dans les pratiques existantes et les systèmes en place. Ils proposent
même une nomenclature des changements organisationnels à risque : Fusions et acquisitions, Mise
en œuvre d’un nouveau logiciel d’entreprise, Adoption de meilleures pratiques de ressources
humaines, Efforts d’amélioration de la quality, Reegineering, Licenciements massifs.
Néanmoins, ils conviennent que la seule chose qui soit plus dangereuse que le changement est
l’absence de changement ce qui les conduit dans la seconde partie à s’interroger sur les conditions
d’un changement réussi.
L’idée que les grands leaders contribuent vraiment à la performance de l’entreprise. Les
auteurs se moquent du mythe du grand leader (entretenu par les dirigeants pour justifier leurs
rémunérations et par les chasseurs de tête pour justifier leurs honoraires) conduisant l’entreprise
au succès et ils plaident pour une vision modeste du leadership. Les faits montrent que l’action des
leaders explique rarement plus de 10% des différences de performance entre les meilleures
organisations et les moins bonnes (les leaders ont peu d’influence sur les tendances
macroéconomiques, leur sélection et formation sont homogènes et les rendent assez
interchangeables).
UN INVENTAIRE DES BONNES
PRATIQUES DÉCISIONNELLES
Reconsidérer l’importance de la stratégie
et le rôle de l’équipe dirigeante
Le rôle majeur de l’équipe dirigeante. Etre l’architecture de la culture d’entreprise et des
systèmes de management au sein desquels la stratégie est élaborée et mise en œuvre.
Une stratégie doit pouvoir s’énoncer en 1 ou 2 phrases.
Un dirigeant efficace. Le leadership s’apprend par l’expérience. Devenir un dirigeant efficace
réclame une connaissance approfondie du secteur, de l’organisation, des salariés et des taches qui
sont les leurs.
Appliquer le secret de la réussite : écoutez vos clients et leurs attentes et soyez attentifs à la
qualité de l’environnement de vos salariés, ce qui vous permet de privilégier le développement de
leurs compétences de base tout en réagissant aux changements du contexte économique et de la
situation du marché.
Autre définition du rôle de l’équipe dirigeante :
- Se focaliser sur ce qui compte, les clients et, pour les servir au mieux, le talent intellectuel
et la culture organisationnelle
- s’adapter à de nouveaux défis et opportunités.
Garder à l’esprit les changements organisationnels à risque.
- Fusions et acquisitions
- Mise en œuvre d’un nouveau logiciel d’entreprise (ERP notamment)
- Adoption de meilleures pratiques de ressources humaines
- Efforts d’amélioration de la quality
- Reegineering
- Licenciements massifs
Gérer le changement factuellement. Apprendre en cours de route en passant le moins de
temps possible sur l’analyse stratégique.
Ne pas confondre problèmes de stratégie et problèmes de mise en œuvre.
Reconnaître et traiter les besoins de l’individu dans sa globalité
Une approche plus efficace. Sans chercher à rendre les individus différents de ce qu’ils sont, les
meilleurs dirigeants leur font part des objectifs de l’entreprise et des moyens dont ils disposent
pour les atteindre puis dans la mesure du possible, les aident à trouver, façonner et jouer des rôle
capables de faire progresser l’entreprise vers ces objectifs. Satisfaire les besoins professionnels des
salariés, ne pas autoriser sur le lieu de travail des comportements qu’on ne tolèrerait pas ailleurs,
peut se révéler plus efficace pour :
- Développer l’engagement
- Recruter famille et amis (comme clients et/ou comme collaborateurs)
- Economiser l’énergie des individus qui ne sont pas obligés d’être différents au travail de ce
qu’ils sont dans la vie, et favoriser leur créativité
- Renforcer l’adhésion grace à un leadership plus authentique
o
Ne pas céder à l’obsession des « meilleurs ». Considérer le talent comme accessible à la
grande majorité des individus et non comme réservé à une élite. Considérer que la loi des
systèmes foireux qui génère le syndrome de la fuite de l’intelligence, est plus forte que la loi des
nazes. Considérer que la sagesse est le talent n°1.
Encourager les individus à parler librement. Parler des problèmes que vous avez résolus, des
erreurs commises par d’autres afin que tout le monde puisse en tirer des enseignements, admettre
vos propres erreurs et ne jamais cesser de contester ce qui est fait et de la façon de le faire encore
mieux.
Reconnaître les profils propices à l’apprentissage organisationnel.
- Les râleurs : résoudre immédiatement les problèmes mais ensuite faire savoir à tous les
intéressés que le système s’est révélé défaillant.
- Les emmerdeurs : dénoncer systématiquement les erreurs des autres mais pour
contribuer à l’apprentissage organisationnel et non pour désigner des boucs émissaires.
- Les gaffeurs consciencieux : parler de ses propres erreurs à ses supérieurs et à ses
collègues afin d’éviter qu’ils ne commettent les mêmes. Avouer ses erreurs signifie que l’on
a pour objectif d’apprendre et non de faire bonne impression.
- Les empêcheurs de penser en rond : ne pas penser que le mieux est l’ennemi du bien.
Demander constamment pourquoi l’on procède ainsi. Pourrait-on procéder autrement pour
améliorer les choses ?
Accorder l’estime des dirigeants au plus grand nombre. Et éviter les écarts de récompense et de
prestige trop importants, sans essayer de tout régler par les incitations financières.
Adopter les principes d’un management factuel
Remplacer les idées reçues par des preuves. S’engager à prendre des décisions sur des faits
avérés (l’importance des études, tests, expériences terrains sur un échantillon).
Elargir l’angle du benchmarking. En étudiant les entreprises actuellement performantes mais
aussi celles qui ont échoué et pour certaines qui ont disparu.
Garder à l’esprit que les données objectives changent la dynamique du pouvoir. La vérité
est souvent difficile à entendre, que le marché des idées managériales est lui-même confus,
manque de preuve, est souvent inefficace1.
Faire preuve de sagesse par-dessus tout. Compenser son savoir limité en s’appuyant sur des
idées anciennes et vraies, à rejoindre des communautés de gens intelligents au lieu de se fier
uniquement à ses propres idées.
1 Les auteurs conseillent aux dirigeants de demander aux sociétés de conseil des preuves que leurs conseils ou
leurs méthodes marchent.
Pratiques courantes Management factuel
Faire passer de vieilles idées pour des idées neuves Traitez les vieilles idées comme de vieilles idées
Glorifiez, célébrez et appliquez des idées et des
études innovantes
Méfiez-vous des études innovantes, elles ne sont
presque jamais concrétisées.
Célébrez des individus brillants, gourous du
management, grands penseurs et stars de la
performance.
Célébrez des communautés d’individus intelligents et
l’intelligence collective et non les génies ou les
gourous solitaires. Rester assis à écouter un gourou
aussi génial soit il ne permet pas aux individus de se
sentir propriétaires des idées et motivés pour
développer une solution
Ne vantez que les mérites des méthodes de
recherche et des pratiques managériales que vous
Soulignez les avantages ET les inconvénients de vos
méthodes de recherche et de vos pratiques (et vos
Absence de sagesse Sagesse
Agir sans savoir ou sans douter de ses
connaissances. Ne pas agir et analyser
interminablement la situation ou pire, ne faire aucun
effort pour apprendre à mieux agir.
Agir en fonction de l’état actuel de son savoir (tout
en doutant de ses connaissances).
Agir comme si l’on savait tout, ne pas sembler
comprendre, accepter ou reconnaître les limites de
son savoir.
Comprendre et reconnaître les limites de son savoir.
Sur-estimer ou sous-estimer son savoir. Se montrer humble vis-à-vis de son savoir.
NE pas demander ou refuser l’aide des autres. Demander et accepter l’aide des autres.
Ne pas aider les autres même s’ils en ont clairement
besoin.
Aider les autres.
Manquer de curiosité vis-à-vis des êtres, des choses
et des idées. Se contenter de répondre aux questions
et ne parler que pour mieux étaler son savoir sans
chercher à apprendre de ses interlocuteurs.
Etre curieux : poser des questions, écouter,
s’efforcer d’acquérir sans cesse de nouvelles
connaissances, à partir des évènements, des
informations, de l’entourage.
Adopter des principes dans la conduite du changement
Se demander si le changement en vaut la peine. 8 questions à se poser avant d’opérer un
changement organisationnel majeur ?
Question Recherche de la bonne réponse
La pratique envisagée est-elle meilleur que ce que
vous faites actuellement ?
Est-ce que vous l’utilisez déjà sous une autre
appellation ?
Quel est son taux de réussite ailleurs ?
Pouvez-vous la tester au préalable dans votre
entreprise ?
Le changement mérite-t-il vraiment le temps passé,
l’argent dépensé et la désorganisation occasionnée ?
Votre délai et votre budget sont-ils réalistes si vous
considérez ce qui se passe réellement dans d’autres
entreprises ?
Les individus qui vous vendent cette solution ont-il
intérêt à sous-estimer son coût ?
Des changements symboliques sont-ils préférables à Est-ce un changement fondamental qui va nuire à la
utilisez. Ne mentionnez pas leurs inconvénients ou
vos doutes.
doutes).
Utilisez les réussites et les échecs d’entreprises,
d’équipes et d’individus pour identifier les meilleures
pratiques et les pires.
Nous nous rappelons de choses très différemment
selon que nous soyons gagnants ou perdants.
Utilisez les réussites et les échecs à partir d’histoires
vraies, pour illustrer des pratiques fondées et pas
nécessairement comme une méthode de recherche à
part entière.
Utilisez les idéologies et les théories populaires pour
générer et justifier des pratiques managériales.
Ignorez ou rejetez tous les faits qui viennent les
contrarier (aussi forte que soit l’évidence des faits).
Adoptez une approche neutre à l’égard des
idéologies et des théories. Fondez vos pratiques
managériales sur les observations les plus certaines
et non sur les idées ou pratiques en vogue.
des changements profonds ? performance de votre entreprise ?
Des groupes de pression à l’intérieur ou à l’extérieur
de l’entreprise réclament-ils ce changement ?
Si vous ne réalisez aucun changement, cela va-t-il
nuire à la réputation de votre entreprise et à vos
principaux partenaires ?
Ce changement est-il bon pour vous mais mauvais
pour l’entreprise ?
Va-t-il améliorer votre réputation, votre prestige ou
votre salaire ?
Si vous l’effectuez, une personne influente aura-t-elle
une dette envers vous ?
Va-t-il faciliter votre travail et compliquer celui des
autres ?
Avez-vous les moyens de concrétiser ce
changement ?
Avez-vous suffisamment de soutien et de ressources
dans votre entreprise ?
Vos alliés ont-il suffisamment de poids ?
Avez-vous une stratégie pour renforcer l’influence de
vos alliés et affaiblir vos opposants ?
Vos collaborateurs sont-ils déjà submergés par les
changements ?
Vos collaborateurs pensent-ils que ce changement
est durable ou qu’il n’est qu’un effet de mode ?
Sont-ils en train de se remettre du dernier grand
changement ? Sont-ils toujours en plein processus ou
si épuisés qu’ils ne sont pas prêts à en accueillir un
nouveau ?
Trop de changements à gérer en même temps ne
risque-t-il pas de rendre vos collaborateurs
incapables de tous les mener à bien ?
Vos collaborateurs sont-ils capables d’apprendre et
d’actualiser les informations sur le projet en cours
de route ?
Considèrent-ils ce changement comme abouti et
définitif ou comme un prototype qu’il faut modifier,
voire transformer pour répondre à l’émergence de
nouvelles données ?
Votre équipe montre-t-elle qu’elle est capable
d’apprendre et d’améliorer le projet de changement
face aux résistances, aux critiques et aux suggestions
ou rejette-t-elle toutes ces inquiétudes les prenant
pour des idées stupides provenant de gens stupides ?
Serez-vous capables de stopper net le project de
changement ?
Comment saurez-vous que c’est un échec ?
Comment saurez-vous qu’il faut arrêter ?
Qui jugera que c’est un échec et décidera d’arrêter
net le projet de changement ?
Se demander si toutes les conditions de succès sont réunies.
Question Recherche de la bonne réponse
Les individus sont insatisfaits de la situation actuelle Si cette condition n’existe pas, créez-la !
La direction dans laquelle ils doivent agir est claire et
ils restent concentrés sur cette direction
N’hésitez pas à communiquer un maximum autour
de ce changement, à expliquer le plus clairement
possible en quoi il consiste, pourquoi il est nécessaire
et ce que vous attendez dès à présent de vos
collaborateurs. Si vous ne rabâchez pas le même
message par oral pour par écrit, il ne restera pas
gravé dans leur esprit.
On montre que l’on a confiance dans ses chances de
réussite (tout en se remettant régulièrement en
Affichez une confiance insolente sur les chances de
réussite de ce changement, pour montrer qu’il
cause et en actualisant son savoir)
mérite les efforts, le temps et l’argent que vous et
vos collaborateurs allez lui consacrer. Créer une
prédiction auto réalisatrice est un moyen puissant
d’augmenter vos chances de succès,
indépendamment du taux de réussite des autres
entreprises. Ne donnez pas à penser que le
changement sera long car vous le rendrez
inévitablement long.
Toutefois, pour éviter les risques d’une confiance
aveugle, réunissez régulièrement vos collaborateurs
afin qu’ils expriment leurs doutes et leurs
incertitudes et intègrent les nouvelles données
disponibles à leurs connaissances et leurs pratiques
existantes.
On accepte que le changement soit un processus
difficile marqué par des moments de confusion et
d’inquiétude qu’il faut supporter.
Acceptez les erreurs, contretemps, malentendus,
énervements, rumeurs effrayantes. Considérez les
pépins comme inévitables, tirez-en des
enseignements. Partez du principe que tout le monde
a les meilleures intentions et attachez-vous à
essayer de résoudre les problèmes au lieu de
chercher des boucs émissaires.
Le leader dans le changement
Agir comme s’il contrôlait la situation, donner confiance, parler de l’avenir, tout en reconnaissant
les réalités organisationnelles et ses propres limites
Eviter le piège de la surestimation de soi, renforcée par l’adulation dont il fait l’objet, pour garder le
sens de la mesure
Apprendre quand et comment s’effacer derrière ses collaborateurs et les laisser apporter leur
contribution à l’organisation
Participer à l’instauration de systèmes, d’équipes et de cultures organisationnelles plutôt qu’à tout
concentrer au sein d’un petit noyau d’individus puissants et ultra-compétents.