Les politiques de gestion de l'absence des entreprises et leurs impacts sur l'absentéisme au travail

Les politiques de gestion de I’absence des entreprises et leurs impacts sur I’absenteisme au travail Isabelle Rocheleau Stephane Renaud Universitk de Montrkal

Rkumt L’absence au travail est une prkoccupation constante chez tous les dirigeants d’entreprise. C’est pourquoi plusieurs entreprises ont conp et applique‘ diffkrentes politiques de gestion de 1 ’absence. Cet article ktudie l’injluence de deux types de politiques de gestion de l’absence sur l’absentiisme des travailleurs, & savoir (a) les politiques de rkmunkration des absences et (b) les politiques relatives aux congis de maladie non utilisks. Pour ce faire, une banque de donnkes recueillies auprPs de 555 travailleurs de la grande rkgion montrkalaise est utiliske. LRs risultats d’analyses hikrarchiques vont dans le sens de notre hypothPse gknkrale de travail, hypothPse selon laquelle les politiques de gestion de l’absence ont un impact significatif sur 1 ’absentkisme au travail. Plus spicifquement, les travailleurs qui recoivent une rkmunkration lors de leur absence vont s’absenter plus souvent que ceux qui n ’en repivent pas. De plus, panni les trois politiques relatives aux congks de maladie, les rksultats indiquent que la politique d’accumulation des con& de maladie est celle qui encourage le plus d’absence, suivie par la politique de rkmunkration des congks de maladie. C’est la politique & perte des congks & maladie non utilisis qui occa- sionne le moins d’absence panni les trois politiques. Cet article se tennine par une rkjlexion sur les implications des rksultats.

Abstract Work absenteeism is a constant concern for all man- agers. Over time, many business organizations have designed and implemented various policies to manage work absenteeism. This study investigates the correlation between two types of policies to manage work absenteeism and the level of worker absenteeism, namely: (a) policies for the payment of absences and (b) policies pertaining to unexpended sick leave. The data bank used was created with information provided by 555 workers in the Greater Montrial area. The results of hierarchical- regression analyses support our general work assump- tion, that is, policies to manage work absenteeism have a significant impact on work absenteeism. In other words, workers who receive payments during their leaves are likely to be absent more ofen than those who do not receive any. Furthermore, results show that the policy of accumulating sick leave results in the highest rate of absenteeism, followed by the policy of receiving payment for sick leave. Of the three policies discussed, we noticed that the policy of losing unexpended sick leave results in the least number of absences. We con- clude our study with a discussion on the implications of the results.

Au moment oh la gestion des ressources humaines enregistre un repositionnement strattgique et que la question de la mesure de son efficacitt (notamment ses politiques et programmes) est au centre de dtbats entre thtoriciens et praticiens (Cascio, Thacker, & Blais, 1999; Dolan & Schuler, 1995). le contriile des absences en entreprise devient incontournable. De nos jours, I’absenttisme constitue un fltau majeur pour toute entreprise qui dtsire bkir une gestion des ressources humaines saine et efficace. En effet, les chercheurs s’entendent pour due que I’absenttisme apporte a une entreprise une

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panoplie de cons6quences negatives potentielles, comme une diminution de la performance de I’employt (Bycio, 1992), une modification du rythme de travail habitue1 (Atkin & Goodman, 1984) ainsi qu’un fardeau financier suppltmentaire (Rhodes & Steers, 1990). Selon Statis- tique Canada (Akyeampong, 2002), les absences pour des raisons personnelles ont augment6 constamment de 1997 3 2001. En 2001, environ 7 % des employts se sont absentts du travail h un moment ou ii un autre, contre 6.3 % en 2000 et 5.5 % en 1997. Cela reprtsente 85.2 millions de jours de travail perdus en 2001 pour I’ensemble

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du Canada, une forte hausse comparativement aux 78.6 millions en 2000 et aux 65.6 millions en 1997. Cette augmentation des jours de travail perdus s’est gtntra- liste, car elle a CtC constatte tant chez les travailleurs du secteur public que du secteur privt, et ce, quel que soit le statut d’emploi (permanent vs. temporaire) et le statut syndiqut (syndiquts ou non). Au Qutbec, on estime B I’heure actuelle que les coQts directs lits B l’absenttisme reprtsentent 6 % de la masse salariale des entreprises (AON, 1998).

Afin de prtvenir les impacts ntgatifs de l’absenttisme sur I’organisation et sur les employts et pour ralen- tir la progression de ce phtnombne, les entreprises ont c o n p et appliqut difftrentes politiques de gestion de l’absence. Ces politiques englobent entre autres I’en- cadrement des absences, la mise en place de mesures systtmatiques de type disciplinaire et/ou pdcuniaire ainsi que de congts de maladie (Dalton & Mesch, 1991). Le but poursuivi par le present article est d’ttudier I’influence de ces politiques de gestion des absences sur le taux d’absenttisme des travailleurs. L‘originalitt et la perti- nence de cette ttude reposent sur le fait qu’elle prend en considkration une dimension souvent ignorte dans les recherches anttrieures sur les determinants de l’absenttisme, B savoir les politiques de gestion de I’absence. Deux types de politiques seront ttudites : d’une part les politiques de rtmuntration des absences et d’autre part les politiques relatives aux congts de maladie non utilists. Nous chercherons B savoir dans quelle mesure ces politiques influencent le taux d’absenteisme des employ 6s.

Plus spdcifiquement, en ce qui a trait 3 la politique des entreprises h I’tgard des congts de maladie non utilists, nous voulons dtterminer si (1) l’absenttisme augmente lorsque I’employt perd B la fin de l’annk ses congts de maladie non utilists, (2) si I’absenttisme diminue lorsque I’employt a la possibilitt d’accumuler ses congts de maladie non utilids, et enfin si (3) I’absenttisme diminue lorsque I’employt a la possibilitt d’Ctre rtmunkk B la fin de l’annk pour ses congts de maladie non utilists. Une autre hypothbse serait que (4) I’absenttisme augmente lorsque I’employt a la possibilitt de se faire rtmuntrer ses absences. Cette hypothkse sera tgalement soumise B une vtrification empirique.

Les auteurs remercient le professeur Adnane Belout de I’&ole de relations industrielles pour ses conseils et le travail de synthbse fournis dans le cadre de la r6daction de cet article. De plus, ils soulignent I’ap- port de Jean-Guy Bergeron, professeur ?i I’&ole de relations industrielles. et celui des tvaluateurs anonymes. Enfin, ils remercient Ie FQRSC et le CRSH pour leur appui financier. Pribre d‘adresser toute correspondance ?i Sdphane Renaud, b o l e de Relations Industrielles, UniversitC de Montrkal, C.P. 6128, suc- cursale Centre-ville, Montnbl, QC, Canada H3C 317. Coumel : Stephane.Renaud @umoneeal.ca.

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Revue de littkrature

Dkjinition

Les chercheurs ont ttudit I’absenttisme au travail sous de multiples facettes, faisant de ce champ de recherche l’un des plus vaste des sciences sociales. En moyenne, 26 articles traitant d’absenttisme ont t t t pub- lits annuellement durant la p6riode allant de 1977 B 1996 (Harrison & Martocchio, 1998). Evidemment, ce ne sont pas toutes les absences qui peuvent Ctre considtrtes c o m e de I’absenttisme. La comprthension et la dtfinition de I’absenttisme varient d’une ttude B I’autre. I1 semble donc important de clarifier optrationnellement le concept avant de l’utiliser comme variable B l’ttude. A ce jour, il ne semble pas exister de dtfinition universelle de I’absenttisme, ce qui entraine de strieuses difficultts lorsque vient le temps de comparer les rtsultats obtenus par des chercheurs difftrents. Nicholson et Martocchio (1995) soulkvent quatre tltments qui nuisent B I’obten- tion d’un consensus relativement B I’absentCisme: (1) l’absence a une signification difftrente pour I’acteur et pour I’observateur, (2) une difficult6 B correctement mesurer I’absence, (3) I’absence est un comportement indissociable de son contexte, et finalement (4) I’origine de l’absence peut Ctre exttrieure B l’emploi. Dans le monde du travail, la notion d’absenttisme varie en fonction des valeurs et de la philosophie des dirigeants d’entreprises, rendant ainsi difficiles toutes comparai- sons entre les entreprises et entre les cultures. A dtfaut d’avoir une conception de I’absenttisme partagte par tous, il est B noter que certains Cltments de dkfinition semblent prtdominer dans la litttrature.

Plusieurs auteurs se rtRrent B la dtfinition proposte en 1973 par le Bureau of Labor Statistics des Etats-Unis, entre autres Cbtt-Desbiolles (1985). Selon cet orga- nisme, les seules absences pouvant Ctre assocites 3 I’absenttisme sont celles likes B la maladie et aux affaires familiales ou civiles. Cbtt-Desbiolles (1985) a adaptt le tenne u affaires familiales ou civiles B pour le remplacer dans un premier temps par << affaires personnelles ou familiales D et dans un second temps par (< obligations personnelles ou familiales >>.

Pour sa part, Kelly (1982) soutient que I’absenttisme rtRre B tous les types d’absences qui peuvent &tre considtrtes comme contr8lables par des actions prises par l’employeur ou bien par les personnes concernks par I’absence. Pour cet auteur la maladie, les accidents, et les absences pour des raisons personnelles font donc partie de I’absenttisme. En contrepartie, ce dernier ne considkre pas dans sa dtfinition les vacances annuelles, les congts ftrits, le congt de maternitt ainsi que toutes les autres absences, rtmuntrtes ou non, qui sont accordtes 3 la discretion de I’employeur.

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POLITIQUES DE GESTION ET ABSEN‘&ISME RUCHELEAU & RENAUD

Certains tltments sont B considbrer afin de bien dis- socier l’absence de I’absentCisme. De nombreux auteurs utilisent la notion de frkquence, de durte, ainsi que de la nature des absences. La fi-Cquence des absences renseigne sur l’accumulation des tpisodes d’absence au cours d’une pkriode de temps dbterminte. Ainsi, les absences B rtpttition sur une pkriode relativement courte sont plus susceptibles d’etre assocites B I’absenttisme. La durte des absences est Cgalement rtvClatrice. Les absences de courte dude sont plus facilement associ6es B I’absenttisme. En effet, les absences volontaires sont gtndralement brbves (souvent une seule journh) tandis que les absences pour cause de maladie sont plus longues. Enfin, la nature des absences (le caractbre volontaire et le caractkre prtvisible d’une absence) permet Cgalement de discriminer les deux concepts. Pour les fins de la prCsente ttude. la mesure d’absenttisme constituera le nombre de journtes d’absence que le travailleur totalise dans les douze derniers mois, en excluant les vacances et les jours ftrits.

Dktenninants de 1 ’absentkisme

Au cours des vingt dernibres anntes. de nombreux modbles ont t t t proposts pour tenter d’expliquer les causes de I’absentCisme. Le but poursuivi par cette recherche n’est nullement de fournir au lecteur un survol de ces difftrents modbles (voir plutGt Johns, 1997; Har- rison & Martocchio, 1998, pour des discussions exhaus- tives B ce propos), mais plutGt d’ttudier sptkialement l’impact sur l’absendisme cr& par les politiques de gestion des absences dans les entreprises. Notre revue de lit- ttature portera donc principalement sur les politiques de gestion de l’absence et de leur influence sur I’absen- tCisme. NCanmoins, il parait important de prkiser que I’absenttisme au travail peut etre abordt sous plusieurs perspectives thtoriques, telles que la perspective psy- chologique, sociologique, et konomique. La perspective Cconomique sera priviltgite dans cet article. Cette approche constitue une optique idtale pour ttudier le lien thtorique que nous proposons dam nos hypothbses de recherche. Elles permettra de voir comment les politiques de gestion de l’absence influence la decision que prend un travailleur de s’absenter. Le cadre thtorique qui sous-tend l’approche konomique en tant que telle sera present6 plus loin, conjointement au modble d’analyse propod.

Les politiques de gestion de I’absence et leur influence sur l’absenttisme

Les politiques de gestion de I’absence sont instau- rCes dans les entreprises afin de diminuer l’absenttisme

des employts et ainsi riduire pour I’entreprise les con- sCquences nCgatives qui y sont assocites, telles qu’un fardeau financier plus lourd et une modification du rythme de travail. Pourtant, plusieurs auteurs rapportent que les politiques organisationnelles peuvent avoir un effet contraire & l’effet escomptt lors de leur mise en place, c’est-&-dire qu’elles peuvent favoriser I’absentiisme (Dalton & Mesch, 1991; Dalton & Perry, 1981; Morgan & Herman, 1976; Winkler, 1980). Dilts, Deitsch, et Paul (1985) ont pousst cette piste de recherche plus loin en dtmontrant que certaines politiques rkompensent carrtment l’absentkisme. L‘ensemble des mesures de gestion de l’absence pouvant etre mis sur pied par une entreprise consiste en des (a) politiques relatives & la rtmuntration des congts de maladie et des absences et des (b) politiques de contrGle de l’absence.

Politiques relatives aux congts de maladie

Un premier volet de la gestion des absences relbve des politiques de I’entreprise B I’Cgard des congQ de maladie. A titre d’exemple, l’employt peut perdre B la fin d’une ann& les congts de maladie dont il n’a pas joui. L‘entreprise peut au contraire rCmunCrer & la fin ou au dibut de l’annte les congQ de maladie non utilists. Enfin, l’employt peut avoir la possibilitt d’accumuler ses congts de maladie dans le but de les utiliser ulttrieurement. CGtC-Desbiolles (1985) mentionne que les entreprises qui offrent aux employes des congts de maladie payts auraient des taux d’absence plus Clevis que celles qui ne le font pas. Winkler (1980) dkmontre pour sa part que I’absentCisme augmente avec le nombre de congCs de maladie utilisCs par I’employt, ainsi qu’avec le nombre de congts de maladie qui lui ont ttt payis. Toutes les Ctudes empiriques n’abondent cependant pas dans le meme sens, car les ttudes de Hawk (1976) et Chadwick-Jones (1983) dimontrent que le paiement des congts de maladie est une mesure qui ne cause pas spkcifiquement I’absenttisme. NCanmoins, il constitue un facteur qui en facilite I’occurrence.

Politiques de contr6le des absences

En ce qui a trait aux politiques de contrGle des absences, elles peuvent prendre diverses formes. Un premier exemple serait une entreprise 06 I’on exige que I’employt fournisse une pibce sign& par un mtdecin afin de justifier son absence. Winkler (1980) a trouvt que cette forme de contrGle diminuait les absences les lundis et les vendredis, journtes oii le taux d’absence s’avbre le plus tlevt. L‘entreprise peut aussi exiger des employCs qu’ils avertissent leur supkrieur avant de s’absenter.


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Winkler a vtrifit cette politique auprks d’enseignants de niveau primaire en 1974-1975 et il s’est avtrt que cette politique de contrble des absences ttait le facteur qui avait l’effet le plus dissuasif auprks des professeurs. Parmi les tltments qui ont t t t proposts dans la litttrature comme favorisant le plus I’absenttisme, on note la permissivitt organisationnelle face aux absences qui se dtfinit comme Ctant le degrt de tolerance de I’organisation face h un comportement d’absence (Brooke, 1986; Brooke & Price, 1989; Dalton & Mesch, 1991; Popp & Belohlav, 1982; Rhodes & Steers, 1981; Winkler, 1980). En ce qui a trait aux strategies de renforcement ntgatif, elles semblent n’avoir que de faibles impacts. En effet, tant les avertissements que les rtprimandes ne sont manifestement efficaces qu’h court terme. Harvey et Nicholson (1993) ont trouvt que les employ& favori- saient plut6t les renforcements positifs comme les inci- tatifs financiers. Le niveau d’absence peut Ctre rtduit de faqon efficace si une politique formelle de contr6le des absences h I’inttrieur de I’organisation est couplte h une culture favorisant la (( prtsence au travail m. D’une manibre plus prtcise, quelles que soient les politiques de gestion des absences pratiquts par I’entreprise, il apparait que I’efficacitt de la communication des politiques influence tnormtment le taux d’absenttisme des travailleurs. A cet effet, l’ttude de Majchrzak (1987) effec- tute auprks d’un tchantillon de militaires, dtmontre qu’un processus de communication clair et efficace des politiques de gestion de I’absence dans une organisation a pour effet de diminuer significativement I’absenttisme volontaire des militaires.

MCme si plusieurs Ctudes se sont penchtes sur le phtnomhe de I’absenttisme, seul un petit nombre d’entre-elles ont analyst spkifiquement la relation entre les politiques de gestion de I’absence et I’absenttisme. Ces recherches ne convergent pas toutes dans leurs conclusions et recommandations. Bien que certains auteurs abordent le sujet en traitant d’un type particulier de politique et de ses effets (Drapeau, 1988), il nous apparait qu’aucune recherche n’a ttabli jusqu’h maintenant une cornparaison empirique entre les types de politiques les plus courantes et leurs influences rtciproques sur I’absentiisme. C’est ce que notre ttude vise a rtaliser.

L‘approche tconomique c o m e cadre thtorique de I’absenttisme

Tel que mentionnt prtctdemment, I’approche tconomique semble Etre celle qui permet le mieux d’expliquer le lien thtorique qui sous-tend la causalitt atten- due et de comprendre I’influence des politiques de gestion de I’absence sur la decision d’un travailleur de s’absenter. La majorit6 des tconomistes du travail

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expliquent I’absenttisme d’une faqon similaire, c’est-h- dire sur la base d’une rationalitt maximale. Gesine (1992) analyse le choix de la combinaison entre le revenu et les temps libres. Selon Gesine (1992), I’individu qui fait face h une offre de travail devra faire un choix entre le travail (et I’argent qui en dtcoule) et le non-travail (loisir). C o m e il existe un fort degrt de substitution entre le travail et le loisir, il peut exister pour un mCme individu une multitude de cornbinaisons travail/ loisir qui h i procure le mCme niveau de satisfaction (bien qu’il s’agisse d’une courbe de substitution impar- faite). Dks lors, pour un mCme individu, il y aura plusieurs courbes d’indifftrence car il peut faire face a une offre de travail qui est suptrieure et qui lui confire (en mCme temps) plus de travail (voire plus d’argent) et de loisirs. Comme il est suppost que I’individu est un Ctre rationnel, il cherchera manifestement h maximiser sa satisfaction. I1 prtftrera une situation oh il y a davantage de travail et de loisirs qu’une situation oh il y a moins de travail et moins de loisirs. Le travailleur cherchera la courbe d’indifftrence la plus Cloignte de I’origine.

D’autre part, dans cette optique, I’individu fait tgalement face h une courbe de contrainte budgttaire. C’est le maximum de revenu qu’un individu peut tirer du travail. Face au salaire qui h i est offert sur le marcht, la courbe de contrainte budgttaire renseigne le sujet sur la maximisation du salaire qu’il peut retirer. L‘individu choisira alors la combinaison travaillloisir qui corre- spond au point de tangente de la courbe d’indiffkrence la plus Cloignte de I’origine qui croise la contrainte budgC- taire. En ce point, le taux marginal de substitution sera tgal au salaire. Comme les heures de travail sont t rks souvent fixtes par un contrat de travail, I’absenttisme peut devenir pour les employts un moyen de rtduire le temps de travail fix6 de manibre contractuelle. Cepen- dant, si le contrat de travail fixe des heures de travail suptrieures h ce que I’individu est prCt h effectuer, ce dernier sera prCt h s’absenter pour substituer du travail au loisir. En s’absentant de cette faqon, il Cvitera de re- ntgocier les ententes avec son employeur actuel ou de chercher un emploi plus satisfaisant.

Un individu qui n’a pas de congts de maladie pay& pourra Ctre dispost h sacrifier du salaire pour gagner quelques jours de congts. Winkler (1980) analyse la combinaison travaillloisir en I’absence de politique de congts de maladie. I1 utilise I’exemple d’un professeur qui peut gagner un salaire annuel de 9000$ s’il travaille 180 jours, ce qui reprtsente un salaire de 5O$/jour. Le point (( A w de la Figure 1 reprtsente la situation oh le professeur n’a pas de congts de maladie payts. Ce dernier aura tendance h sacrifier 5 jours de travail, donc 5 jours de salaire (250$). L‘individu prtfire donc une situation oh il a un salaire annuel de 8750$ avec en


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POLITIQUES DE GESTION ET A B S E N ~ ~ I S M E ROCHELFLAU & RENAUD

Figure 1 Combinaison travail/loisir en I’absence de politique de cong6s de maladie

Revenu ( I )

I \ . \ . ..........

Loisir

Travail 180 175 170 0

contrepartie 5 jours de loisirs de plus que ne le prkvoit son contrat de travail.

Au point u B >> de la Figure 1, le travailleur est dans une situation oii il a 10 congts de maladie payes qu’il perd B la fin de I’annCe s’il ne sont pas utilisCs. L‘individu qui perd ses congts de maladie inutilisCs B la fin de I’annCe rkalisera rapidement qu’il peut travailler moins d’heures et gagner autant qu’un individu qui remplit les heures fixCes par contrat de travail, et ce, sans p6nalitC salariale. Un professeur qui ne u travaillerait pas durant l’annk n gagnerait donc 500$. Si le travailleur n’a pas B justifier ses absences pour maladie, il serait dans une situation oii il lui est offert plus de temps libre pour un m h e salaire. Cette situation permet une meilleure maximisation du travaiVloisir de I’individu. L‘employC a la chance de se positionner sur une courbe d’indifference plus CloignCe de l’origine. De plus, comparativement B la situation au point (( A w , il gagne en temps libre et en loisir. Comme mentionnt dans la section prk&iente, 1’employC ne prendra pas nkcessairement I’ensemble des congCs de maladie qu’il a B sa disposition en raison du fait qu’il Cvalue Cgalement la situation B long tenne et qu’il est conscient des dangers de congtdiement et des chances de promotion l i k s h l’assiduie. La courbe de contrainte budgCtaire n’est donc pas plate vers le haut comme le montre le graphique.

Dans un deuxibme exemple (Figure Z), Winkler fait

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la supposition que l’employeur paye 10$ pour chaque congC de maladie non utilisC. I1 est cependant difficile de prCvoir ce que les travailleurs feront car les effets de revenu et de substitution sont contraires. I1 y a un effet de substitution car il coQte plus cher de s’absenter en raison de la perte potentielle de salaire. L‘effet de substitution fait en sorte que les individus sacrifient le loisir pour le travail. Paralltlement B cela, le salarit qui prend quelques jours de congt augmente salaire et loisir en comparaison aux exemples prCcCdents; en d’autres ter- mes, il augmente son bien-&re.

Dans ce cas, l’effet de revenu est contraire. Le travailleur Cvaluera encore une fois les consCquences B long terme d’un absentkisme excessif. On peut s’attendre en l’occurrence B un raisonnement similaire dans les cas oii l’individu se voit rCmunCrer ses absences. Le raisonnement sera Cgalement semblable pour I’accumulation des congts de maladie. Par contre, dans ce cas l’individu doit alors Cvaluer les coQtsMnCfices que lui rapportera cette situation en Ctant conscient que le salaire promis sera versC dans plusieurs annCes.

Modble d’analyse

Notre modble d’analyse comprend trois blocs et est directement dtrivi du contexte thCorique que nous


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~~

Figure 2 Contrainte budgetaire

( 1 )

$9100

$9000

s 2200

S 500

3

10

Travail I80 170 0

C’

C

(L)

venons d’exposer. Ainsi, nous tenterons de voir comment les facteurs u politiques relatives aux congts de maladie N et (< politique de rtmuntration de I’absence B (variables indtpendantes) influencent la variable dtpendante qu’est << I’absentCisme au travail D. Le devis de recherche comporte plusieurs variables qui agiront i titre de variables contr6les. Les variables stlectionntes sont les variables contr6les les plus souvent mentionnCes dans les tcrits sur I’absenttisme. Ces variables contr6les seront impor- tantes afin d’isoler I’effet de nos variables indtpendantes principales. La Figure 3 reprtsente schtmatiquement les liens que nous proposons entre nos variables contr6les, nos variables de gestion de I’absence et I’absentCisme au travail.

Par rapport aux ttudes antkrieures la principale innovation de cette recherche est qu’elle permet d’ttudier directement et d’isoler I’effet des politiques de gestion des absences sur I’absenttisme, ttant donnt qu’elle con- tr6le pour les autres dkterminants frtquemment ttudits. De plus, cette ttude est I’une des premikres 1 s’appesan- ter directement sur les politiques de gestion de I’absence. A partir de ces Cltments, nous formulons donc une hypothbe gtntrale et quatre sous-hypothbses relatives i I’effet des politiques de gestion de I’absence au travail sur I’absentCisme. Les hypothkses formulCes con- cerneront uniquement le bloc de variables qui nous

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inttressent, c’est-i-dire les variables relatives i la gestion de I’absence.

Hyporhtse gknkrale

Les politiques de gestion de I’absence des entreprises, consideries par rapport i la rtmuntration des absences (H1) et des congts de maladie (H2 a, b, c), influencent le niveau d’absenttisme des employks.

H 1 : L‘absentCisme augmente lorsque I’employt se fait payer pendant ses absences. H2a: L‘absenttisme augmente lorsque 1’employC perd, A la fin de I’annCe, ses congts de maladie non utilids. H2b: L‘absentCisme diminue lorsque l’employt peut accumuler ses congCs de maladie non utilisCs. H2c: L‘absentCisme diminue lorsque I’employC se fait payer, A la fin de I’annCe, ses congts de maladie non utilists.

Mtthodologie

Les hypothkses Cnoncees prictdemment ont ttt vtrifites i I’aide d’une banque de donnCes recueillies auprks d’un Cchantillon qui comporte 555 employCs. La collecte des donntes a ttt effectuCe par les ttudiants en


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PoLlTIQUES DE GESTION ET ABSENaISME ROCHELEAU & RENAUD

Figure 3 Modele d’analyse de I’absentbisme au travail - ..

relations industrielles de I’Universitt de MontrCal dans le cadre du cours de mtthodologie. Chaque ttudiant devait interroger B I’aide d’un questionnaire-entrevue cinq travailleurs ayant 16 ans et plus et n’appartenant pas aux categories des travailleurs autonomes, cadres ou contremaitres. Les participants B I’Ctude sont limites aux travailleurs au sens du code quCbtcois du travail puisque le but de la recherche ?I I’inttrieur du cours de mtthodologie portait sur I’adhtsion syndicale. I1 s’agit ici d’un tchantillon de convenance de type non-probabiliste. Le questionnaire comporte 23 questions relatives ?I I’absenttisme des travailleurs, aux facteurs socio- dtrnographiques, aux facteurs organisationnels ainsi qu’aux facteurs relatifs B I’emploi. Le questionnaire a ttt prt-test6 afin d’en assurer la validitt. Les questions ont tte posies dans un ordre altatoire, de faGon ?I ce que les travailleurs ne puissent prtvoir ce que le questionnaire tentait de mesurer, et ce afin d’tviter les biais de dksi- rabilitt sociale. La majoritt des variables ont t t t rnesurtes B I’aide de questions fermies.

Notre banque de donntes comporte des informa- tions sur la presque totalitt des indicateurs identifits dans la litttrature c o m e dtterminants potentiels de l’absenttisme. Elle comporte cependant certaines limites: elle ne nous renseigne pas sur la culture d’absence

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(Chadwick-Jones, Brown, & Nicholson, 1973) et la permissivitt organisationnelle (Brooke & Price, 1989; Popp & Belohlav, 1982; Rhodes & Steers, 1981; Winkler, 1980) de I’entreprise pour laquelle travaille le salarit. Plusieurs auteurs ont dtmontrt I’importance de ces concepts dans la determination du niveau d’absence des employts. I1 nous a donc t t k impossible de contraler ces facteurs et, en I’occurrence, nous ne les avons pas inclus dans notre modele d’analyse.

Le Tableau 1 dtfinit sommairement chacune des variables et prtsente la moyenne, le minimum et le maximum pour chacune d’elles. Notre variable dependante, I’absenttisme au travail, a ttt mesurie 3 I’aide de la question suivante: (( Durant les 12 derniers rnois, com- bien de journCe(s) vous 2tes-vous absentt(e) de votre emploi (ne comptez pas les vacances et les jours ftrits)? >>. Cette variable continue a t t t recodte sur une tchelle continue de 0 B 20. Ainsi, les rtpondants s’ttant absentts plus de 20 jours se sont vus attribuer la valeur 20 jours d’absence. Cette dtcision a CtC prise puisque nous cher- chons B expliquer l’absenttisme Cvitable et non I’absenttisme resultant d’une maladie chronique ou d’un comportement d’absence excessif. La moyenne d’absence de notre tchantillon, avec cette variable au cows des douze derniers mois, est de pr2s de quatre jours. Cependant, la


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POLITIQUES DE GESTION ET ABSENTkISME ROCHELEAU & RENAUD

Tableau 1 Definitions, moyennes, minima et maxima des variables explicatives de I’absenteisme au travail

Variables 2 I’ttude Moyennes Min/Max

Nombre de jours d’absence Variables contrales

Age du rtpondant Age au carre Repondant est une femme Rtpondant n’est pas marie/vie commune Repondant a des enfants de moins de 6 ans Perception du repondant de son etat de sante AnnCes de scolariti du rtpondant Scolarite au carre Rtpondant travaille dam I’industrie manufacturitre Rtpondant oeuvre dans une entreprise de plus de 500 employes Repondant est membre d’un syndicat Repondant estime qu’il a beaucoup de liberte pour ses tPches Repondant estime qu’il fait un travail routinier Rtpondant est un col bleu Repondant trouve que sa remuneration est intkressante L‘ancienneti du rtpondant en anntes Nombre d’heures sem. Travaillies par le repondant Repondant a fait heures suppltmentaires ( 12 derniers mois) Insatisfaction au travail

Facteurs relatifs aux politiques de gestion de I’absence Repondant est remuntri generalement s’il s’absente Repondant perd ses conges de maladie non utilisCs Repondant accumule ses congCs de maladie Rtpondant se fait payer ses conges de maladie non utilises

3.95

34.78 1341.9 I

0.54 0.45 0.16 3.44 13.64 195.23 0.12 0 .1 1 0.4 1 0.2 1 0.62 0.34 0.90 7.53 37. I6 0.69 0.23

0.58 0.50 0.17 0.33

0120

18/70 32414900

0/ 1 01 1 0/ 1 1 /4

3/25 96/25 01 1 0/ I 0/ 1 o/ 1 0/ I 01 1 o/ 1

0/36 I0/60 o/ 1 o/ 1

o/ 1 o/ I o/ 1 01 1

moyenne d’absence avec la variable non recodCe est beaucoup plus elevee et se rapproche davantage des moyennes observees dans les autres etudes canadiennes.

Les variables indipendantes principales (les politiques de gestion de I’absence) ont une bonne variance. Les facteurs relatifs aux politiques de gestion de I’absence ont ttt mesuris i I’aide de deux questions. Les travailleurs devaient indiquer ce qu’il advenait a la tin de I’annCe a leurs journtes de maladie non utilistes. 11s avaient a choisir entre le numiro (< I >> correspondant 2 la perte de congts, le nurniro << 2 B a I’accumulation des conges, et le numtro N 3 >> a la remudration des conges. A partir de ces rkponses, nous avons c r t t trois variables dichotomiques afin de verifier la politique de gestion de I’absence relative aux congts de maladie. Ainsi, 50 % des rtpondants perdent leurs congts de maladie, alors que 33 % se les font payer et 17 % les accumulent dans le temps. Enfin, les repondants devaient indiquer si lors de leurs absences ils Ctaient normalement rCmunCrts en

156

mentionnant le G I N ou non remuneres en indiquant le (< 2 >>. Cette question a C t t recodte en variable dichotornique afin d’attribuer la valeur <( 1 H aux rtpondants qui sont remunCrCs et la valeur <( 0 >> aux travailleurs non rernunCrCs pour leurs absences. Les repondants, dans une proportion de 58 %, ont aftirme se faire payer leurs absences. L‘ensemble des variables B I’etude se retrouve dans le Tableau 1 . Certaines de ces variables ont 6tt transformees afin d’assurer la normalit6 de leur distribution respective ou encore de prevoir la possibilite qu’il existe une relation non lintaire entre ces variables et I’absence au travail.

RCsultats

Atin de verifier empiriquement les hypotheses dtcoulant de notre modtle d’analyse, nous avons effectut une regression hierarchique, et ce, afin d’isoler la


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FQLITIQUES DE GESTION ET ABSEN*ISME ROCHELEAU & RENAUD

contribution relative des politiques de gestion de I’absence sur I’absenttisme vis-ti-vis les autres variables contr6les de notre modtle (Norusis, 1988). Ce type d’analyse est essentiel pour la rkalisation d’une telle recherche puisqu’il faut ttudier le phtnombne d’absenttisme en tenant compte de plusieurs variables qui le dtterminent et influent sur son ampleur. L‘Annexe prtsente une matrice de corrtlations de toutes les variables h I’ttude. La majorit6 des corrtlations qui y sont prtsentkes sont relativement basses et indiquent qu’il semblerait ne pas exister de probltmes de multi- colintaritt, ce qui nous permet d’utiliser avec confiance la technique de rtgression hikrarchique basCe sur les moindres carrCs. I1 est B noter, ntanmoins, qu’il existe une forte corrtlation de 0.709 entre deux variables indkpendantes de politiques relatives aux congts de maladie, soit << accumule ses congks de maladie H et << se fait payer ses congks de maladie D. Cette forte corrtlation s’explique par le fait qu’il s’agit de deux variables con- trastes dtrivtes de trois possibilitks de politiques relatives aux congCs de maladie. La variable << accumule ses congts de maladie )> est la cattgorie omise de la rtgression car nous avons employC les deux autres cattgories, B savoir (< perd ses congts )> et <( se fait payer ses congts D. I1 existe une corrklation de -0.316 entre ces deux cattgories, ce qui est relativement faible et nous permet de croire que nos rksultats ne sont pas affect& par des probltmes de colinCaritk. NCanrnoins, nous avons effec- t u t des tests de sensibilitt pour nous assurer de la fiabi- lit6 de nos rtsultats. Lors de toutes nos analyses, la mt- thode de traitement des valeurs manquantes qui a it6 privilCgite pour traiter nos donnkes est celle qui consiste B remplacer la valeur manquante d’une variable par sa moyenne au niveau de I’kchantillon. Nous avons choisi cette mkthode puisque nos donnkes comportent un certain nombre de valeurs manquantes. Cette technique nous permet de ne pas eliminer un trop grand nombre d’observations lors de I’analyse de nos donnkes.

Nous avons prockdk h I’analyse de rtgression hikrarchique de toutes les variables contr6les (ttape 1 ) et de I’ensemble des variables de politiques de gestion de I’absence (Ctape 2) sur I’absenttisme. Le Tableau 2 prtsente les coefficients de rkgression de toutes les variables h I’itude. Nous les avons ensuite normalists afin de les classer selon leur ordre d’importance dans la rkgression. Ce classement apparait entre parenthtses h c6tC de chacun des coefficients significatifs de la rigression. L‘ordre des coefficients est obtenu h partir de la stan- dardisation de chacun (soit le btta) et les rend directement comparables les uns aux autres. Leurs ampleurs respectives reprisentent les meilleurs dkterminants dans la rtgression de I’absenttisme au travail. Notre modkle d’analyse s’adapte aux donntes de notre enquete. En effet, i l explique 22 % de la variance de I’absenttisme tel

157

qu’indiqut par le R2. Ce coefficient est une mesure d’adtquation du modtle. Notre modtle est hautement significatif (p < 0.01) tel que I’indique le test d’inftrence de Fisher.

Les politiques de gestion de 1 ’absence des entreprises relativement 6 la re‘mune‘ration des absences et des conge‘s de maladie influencent-elles le niveau d’absente‘isme des employe‘s?

Les rksultats prisentks au Tableau 2 vont dans le sens de notre hypothtse gtntrale. Les variables << politiques de gestion de I’absence B ont un impact significatif sur I’absenttisme au travail. En effet, le R2 est de 0.021 et est statistiquement significatif (p < O.O1).’

Ceci indique que les politiques de gestion de I’absence des entreprises, relativement h la rkmuntration des absences et des congts de maladie, expliquent ICgtre- ment plus de 2 % de la variance de I’absentCisme chez les travailleurs.

L’absentkisme augmente-t-il lorsque l’employk se fait rkmune‘rer ses absences?

En ce qui a trait B la politique de rkmuniration de I’absence (HI : POLREMUN), les rtsultats indiquent que les travailleurs qui reGoivent une rkmuniration lorsqu’ils s’absentent vont s’absenter une journte et un tiers de plus que ceux qui ne sont pas rCmunCrts. Ce rtsultat s’avtre hautement significatif (p < 0.01) et il est donc possible de I’inftrer B la population. Notre hypothkse, selon laquelle I’absentCisme augmente lorsque I’employt se fait rtmunCrer ses absences, trouve un appui empirique. Ce rksultat va dans le sens des conclusions de I’Ctude de Dalton et Perry (1981) et des propos avancks par Winkler (1980) ti savoir que I’absentiisme augmente avec le nombre de journtes de maladie rkmunkrtes. II est B noter que le coefficient de rtgression normalis6 de la variable indique qu’il s’agit du troisitme meilleur prtdicteur d’absenttisme de notre modtle.

Afin d’analyser nos trois politiques relatives aux congts de maladie, nous avons choisi la variable << accumule ses congCs de maladie N comme cattgorie omise dans la regression. Cette proctdure ne permet pas de verifier I’effet absolu de chaque politique, mais bien I’effet des politiques de perte et de rkmuntration des congts non utilists par rapport h la politique d’accumulation.

L’absente‘isme augmente-t-il lorsque 1 ‘employe‘ perd, a la $n de l’anne‘e, ses conge‘s de muladie non utilise‘s? Diminue-t-il s’il peut les accumuler?

Les individus de l’tchantillon qui perdent leurs congts de maladie non utilists s’absentent une journte et


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POLlTlQUES DE GESTION ET ABSENrilSME ROCHELEAU & RENAUD

~

Tableau 2 Regression hierarchique des facteurs relatifs aux politiques de gestion de I’absence sur I’absenteisme (moindres carres)

Variables Coefficients

Etape I

Variables contr6les Age Age au c a n t Est une femme N’est pas marit ou vie commune A des enfants de moins de 6 ans Perception de son ttat de santt Anntes de scolarite Scolaritt au carrt Travaille dans I’industrie manufacturikre Oeuvre dans une entreprise > 500 employts Est membre d’un syndicat Estime qu’il a beaucoup de libertt pour ses t k h e s Estime qu’il fait un travail routinier Est un col bleu Trouve que sa rtmuntration est inttressante Anciennett du rtpondant en annees Nombre d’heures travailltes par semaine Heures suppltmentaires ( 12 derniers mois) Insatisfaction au travail .

-0.106 0.002

-0.137 0.741 * 0.522

-2.061 *** 1.020 ***

-0.036 *** 0.416 2.072 *** 0.810 * 1.022 ** 1.177 *** 0.236

-1.01 I 0.030 0.006

-1.129 *** -0.079

Facteurs relatifs aux politiques de gestion de I’absence Est remuntre s’il s’absente Accumule ses conges de maladie Perd ses congts de maladie non utilists

1.312 *** Omise

-1.2.58 ** -0.693

&ape 2

Se fait payer ses con& de maladie non-utilists

Constant R? de i’ttape 1 R2 de I’ttape 2 AR2 N

4.820 0. I94 *** 0.21.5 *** 0.021 ***

5.55

(7)

*, **, *** = respectivement significatif aux niveaux de 0.1, 0.05, e l 0.01

un quart de moins que ceux qui ont la possibilitt d’accumuler leurs congis de maladie non ut i l ids . Encore une fois, i l nous est possible d’inftrer ce rtsultat B la population puisqu’il est significatif (p < 0.05). Ce rtsultat ne va pas dans le sens de notre deuxikme hypothese (H2a), qui indique que I’absenttisme augmente lorsque I’employt perd, B la fin de I’annie, ses congts de maladie. De plus, le coefficient de rtgression normalist de la variable << perd ses congts de maladie non utilists N indique qu’elle est la cinquikme variable qui explique le mieux le comportement d’absence des travailleurs dans I’tchantillon.

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L’absentPisnre diminue-t-il lorsque l’employe‘ se fait payer; a laJn de I’annPe, ses congPs de maladie noti utilisks ?

Les travailleurs de I’tchantillon qui se font payer leurs congts de maladie non utilists s’absentent environ une demi-journte de moins que les individus qui accumulent leurs congts de maladie, ce qui va dans le sens de notre quatritme hypothkse (H2c) qui stipulait que I’absenttisme diminue lorsque I’employt se fait payer, B la fin de I’annte, ses congts de maladie non utilists.


3.32). 149-165

POLITIQUES DE GESTION ET ABSENSISME ROCHELEAU & RENAUD

~~ ~~

Tableau 3 Regressions hierarchiques confirmatives des politiques de conges de maladie sur I‘absentkisme’

Variable Coefficient

1““ rkgression hitrarchique Accumule ses congts de maladie 1.011 ** 2*m rtgression hitrarchique Perd ses congts de maladie non utilists -0.826 ** 3*m rtgression hitrarchique Se fait payer ses congts de maladie non-utilists 0.161

~ ~~ ~~ ~ ~~~~

*, **, *** = respectivement significatif aux niveaux de 0.1.0.05, et 0.01 Toutes les variables contreles et la variable M est rCrnunCr6 s’il s’absente w ont CtC incorporCes & la prernitre Ctape de chaque dgression.

Cependant, ce rksultat n’est pas significatif et nous ne pouvons I’inftrer B l’ensemble de la population.

Nous avaqons un motif Cconomique pour expliquer ce phknomhe. En effet, lorsqu’un travailleur est con- frontt, h la fin de I’annte, h une politique d’accumulation ou de rtmunkration des congts non utilists, il se retrouve dans le meme type de situation que lorsqu’il utilise une journke de congt. Ainsi, il gagne du temps libre et se fait rtmuntrer malgrk son absence. Par contre, les deux politiques ont des constquences fort difftrentes pour le travailleur qui ne s’absente pas. Le travailleur qui Mntficie d’une politique d’accumulation des congts se voit promettre une forme rtmuntrte de vacances dans un avenir plus ou moins rapprocht, alors que le travailleur qui posstde une politique de rkmuntration des congts non utilists Mntficie d’une forme de boni salarial annuel. I1 semble que, pour les travailleurs de notre tchantillon, la possibilitt d’obtenir un revenu suppltmentaire h la fin de I’annte est plus attrayante que celle d’accumuler des jours de vacances.

Nos rtsultats indiquent que la politique d’accumulation des congts de maladie non utilists h la fin de I’annte pousse les travailleurs h s’absenter davantage comparativement aux deux autres politiques relatives aux congts de maladie. I1 apparait donc que la politique d’accumulation des congts non utilists est moins efficace pour contrer l’absenttisme que les politiques de rtmuntration ou de perte des congts de maladie non utilists B la fin de I’annte. Notre troisitme hypothtse (H2b) portant sur I’accumulation des congts de maladie n’est pas vtrifike. Ce phtnombe s’explique par le fait que la politique d’accumulation des congts non utilists offre un potentiel de jours d’absence aux travailleurs plus grand que les deux autres politiques. Prenons I’exemple de trois travailleurs qui jouissent tous de cinq journtes de maladie pour une annte de rtftrence donnte. Lors de cette annte, les travailleurs prennent tous trois journtes de maladie. L‘annte suivante, le travailleur qui bhtficie de la politique d’accumulation aura la possibilitk de prendre jusqu’h sept journtes de maladie (puisqu’il en a

159

accumult deux) alors que les deux travailleurs qui jouissent des autres politiques ne pourront s’absenter plus de cinq jours.

Le Tableau 3 prtsente les rksultats de tests de sensibilitt effectuts afin de verifier la fiabilitt des rtsultats concernant les politiques relatives aux congts de maladie. Nous avons effectut trois regressions hikrarchiques qui rtgressent une h une chacune les variables de politiques relatives aux congks de maladie en excluant les deux autres cattgories sur I’absentkisme. Dans ces rtgressions, le coefficient de chaque politique relative aux congts de maladie indique l’kcart en terme d’absence qui existe entre cette politique et les deux autres. Les rtsultats corroborent ceux prtsentts au Tableau 2.11s confirment que parmi les trois politiques relatives aux congts de maladie, c’est la variable << accumule ses congts de maladie >> qui a m h e le plus d’absence, suivi par la variable u se fait payer ses congts de maladie H et la variable << perd ses congts de maladie non utilists P.

Efets des variables contrales

Les relations trouvtes entre I’absentkisme et les facteurs (socio-dtmographiques, organisationnels et relatifs h l’emploi) B l’ttude au Tableau 2 sont h quelques excep- tions prts identiques h ce que I’on retrouve habituelle- ment dans les etudes mentes sur le sujet. Ces rtsultats viennent conforter la ntcessitt de clarifier les liens entre les politiques relatives aux congts de maladie et la politique de rtmuntration de I’absence et I’absenttisme au travail.

Discussion et conclusion

I1 ressort donc clairement de nos rtsultats que les politiques de gestion de I’absence ont riellement un effet, dissuasif ou encourageant, sur I’absentkisme au travail. En effet, deux des cinq meilleurs prtdicteurs de I’absenttisme au travail de notre modtle sont des

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PoLITlQUES DE GESTION ET ABSENTl%jh4E ROCHELEAU & RENAUD

facteurs relatifs aux politiques de gestion de I’absence. La prtsence en entreprise d’une politique gtntrale de rtmuntration de I’absence s’accompagne d’une augmentation de I’absenttisrne. Notre Ctude arrive aux msmes conclusions que celle mente par Dalton et Perry (1981), B savoir qu’une politique de rtmuntration de I’absence encourage I’absenttisme. Une explication de nature tconomique semble pertinente afin de mieux comprendre ce rtsultat. En effet, un travailleur qui ne jouit pas d’une politique de rtmuntration de I’absence et qui dtsire s’absenter doit se rtsoudre 2 perdre sur le plan salarial pour obtenir du temps libre. En contrepartie, un travailleur qui btntficie d’une politique de rtmuntration de I’absence et qui dtsire s’absenter obtient du temps libre et son revenu demeure inchangt. Cette situation offre au travailleur plus de temps libre pour un mCme salaire et donc une meilleure maximisation du travailAoisir.

Dans une autre optique, il est envisageable de con- sidtrer la variable << est rtmuntrt s’il s’absente D comme une variable adjacente B la permissivitt organisationnelle qui existe dans les entreprises de notre Cchantillon. Cette variable peut Ctre dtfinie comme le niveau de tolerance de I’organisation face B I’absenttisme de ses employts (Brooke & Price, 1989). I1 s’agit de I’ensemble des rtponses organisationnelles au phtnombne de I’absenttisme des employts. Ainsi, les entreprises qui instaurent une politique de non-rtmuntration de I’absence ont pos- siblement une faible permissivitt face B I’absence. Par l’instauration d’une politique de non-rtmuntration de l’absence, elles envoient de facfo et de faqon univoque B leurs employts un message voulant que I’absence ne soit pas toltrte.

La permissivitt organisationnelle est un concept large qui se traduit, selon nous, par des choix organisationnels concrets comme la presence ou non de politiques de contrble de I’absence (cornme I’obligation de fournir un billet medical et/ou d’avertir son suptrieur immtdiat), les sanctions relatives i I’absence, le choix d’une politique qui traite des congts de maladie non- utilists ou encore l’implantation ou non d’une politique de rtmuntration de I’absence. La permissivitt organisationnelle se fait tgalement sentir de faqon plus insi- dieuse. Le degrt d’absenttisme influence I’apprtciation du travailleur et par le fait mCme, le comportement qu’adopteront ses suptrieurs B son tgard, ainsi que I’tvaluation de son rendement (et donc ses chances d’a- vancement). La somme des << messages >> que transmet I’entreprise, de faqon Claire ou subtile aux travailleurs, leur dictera une perception de la permissivitt organisationnelle de I’entreprise. Plusieurs auteurs tels Winkler (1980), Rhodes et Steers (1981), Popp et Belohlav, (1982) ainsi que Brooke et Price (1989) ont relevt qu’il y avait une relation entre la permissivitt organisation-

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nelle et l’absenttisme. La permissivitt differe de la culture d’absence qui, elle, renvoie aux normes de groupe, c’est-8-dire i la croyance qu’ont les travailleurs qu’il est ICgitime de prendre des journtes de maladie pour des raisons autres que de santt (Johns, 1997).

Certaines politiques, comme I’accumulation des congts de maladie non utilists, peuvent Ctre assocites i un niveau d’absence plus ClevC en comparaison aux deux autres alternatives. En effet, les individus qui font face B une politique d’accumulation des congts de maladie s’absentent davantage que ceux qui font face B la perte ou B la rtmuntration de leurs congts non utilists. Notre rCsultat ne soutient pas I’explication B saveur tconomique que nous avanqons et que proposait Winkler (1980). Cependant, comme pour la politique de non- rtmuntration de I’absence gtntrale, une politique de perte des congts de maladie non utilists peut Ctre perque, 51 notre avis, comme le presage ou la manifestation d’une faible permissivitt organisationnelle face B l’absenttisme. En contrepartie, permettre I’accumulation des congts de maladie non utilists est, B notre avis, signe d’une plus grande toltrance vis-i-vis de l’absenttisme. I1 serait inttressant de vtrifier, comme I’a fait Winkler avec la politique d’accumulation des congCs, si cette politique s’accompagne de politiques de contrble de I’absence. Rappelons que Winkler (1980) a dtmontrt I’importance de certaines politiques de contrble de I’absence Cjustifi- cation de maladie, avertissement du suptrieur immtdiat en cas d’absence) sur I’absenttisme.

Ces rtsultats ont des implications pratiques pour les entreprises. En effet, tout indique qu’il est prtftrable pour les entreprises d’opter pour une politique de non- rtmuntration de I’absence. Tel que mentionnt prtctdemment, une telle politique envoie aux employts un message clair voulant que la culture organisationnelle ne tolkre pas I’absence ; encore faut-il que I’ensemble des politiques et mesures qui ciblent I’absence soit cohCrent et constquent. Bien qu’une politique de non- rtmuntration ait un effet dissuasif sur I’absenttisme au travail, elle peut Stre perque comme extrCmement con- traignante. L‘entreprise peut, par une telle politique, Ctre perque comme intransigeante et ainsi rtduire la satisfaction des employts envers leur emploi et I’organisation elle-mCme.

Selon les rtsultats de notre enquCte, il semble que la politique d’accumulation des congts de maladie non utilists n’est pas le meilleur moyen de rtduction de I’absenttisme. Contrairement 5 ce que l’on peut croire, une politique de perte des congts non utilists n’incite pas davantage B I’absenttisme. Ainsi, une entreprise a tout intCrCt i instaurer une politique de perte des congts ou B tout le rnoins i rtmuntrer les congts (bien que cette dernibre option soit i verifier), plutbt que de permettre leur accumulation.

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POLITIQUES DE GESTION ET ABSEITl%ISME ROCHELEAU & RENAUD

MalgrC la volontt des chercheurs en ressources humaines de mieux cerner l’efficacitk des politiques de gestion des absences et ses impacts, tous les auteurs s’entendent pour dire qu’il est illusoire de se fixer un objectif u d’absentdisme ztro N. Quel que soit son taux, l’absenttisme est, de toute Cvidence, inCvitable ; afin de contrer ce problbme, il faut connaitre les facteurs qui en causent I’occurrence et saisir dans quelle mesure il est possible d’agir sur ces facteurs pour accroitre l’efficacitk et l’efficience des politiques de gestion du personnel. Cette recherche avait pour objet de connaitre I’effet des politiques de gestion de l’absence sur l’absenteisme au travail. En contralant statistiquement, pour les facteurs socio-dtmographiques, organisationnels, et de l’emploi, cette Ctude nous permet de conclure que les politiques de gestion de l’absence constituent des prkdicteurs impor- tants de i’absenttisme au travail. Ainsi, ii la suite de Mor- gan et Herman (1976), Winkler (1980), Dalton et Peny (1981). et Dalton et Mesch (1991), nous pouvons affirmer que certaines politiques favorisent l’absen- tCisme alors que d’autres tendent B le dkcourager.

La prksente rkflexion nous permet de confirmer I’hypothbse qu’une politique gintrale de rCmunCration de I’absence augmente I’absentCisme au travail. Quant aux politiques relatives aux congts de maladie B I’Ctude, elles auraient plut6t l’effet contraire, soit un effet dissuasif sur l’absentiisme. Par ordre d’efficaciti, nous pouvons dire que la politique de perte des congts de maladie d’abort et la politique de rtmunCration des congts de maladie non utilists ensuite, se rtvblent Etre les plus efficaces dans la lutte contre I’absentCisme. Leur efficacitk dipasse celle de la politique d’accumulation des congCs non utilists. Outre les analyses prCcidentes, au moment oh plusieurs thtoriciens (Belout & Dolan, 1996; Tsui, 1987; Ulrich, 1989) insistent sur I’importance d’tvaluer I’efficacitC de la gestion des ressources humaines selon l’objet (direction des RH, fonction, politiques et programmes), beaucoup de vkrifications empiriques restent B faire en ce qui a trait B l’influence des politiques de gestion de I’absence sur I’absentCisme. Ces vCrifications empiriques seront nkessaires, non seulement pour comparer l’efficacitk des politiques entre elles, mais tgalement pour voir quelles influences ont les politiques de ressources humaines sur l’absentkisme. Cette Ctude a d’ailleurs aussi souligni que certaines politiques (comme c’est le cas pour la politique de perte des congts de maladie non utilists) n’ont pas toujours I’effet escomptt. Or, bien peu d’ttudes se sont attardies sp6ci- fiquement aux politiques de gestion de l’absence. A la lumibre des rtsultats obtenus, il nous semble que cette variable trop souvent ignorte peut rtvCler des pistes de solutions fort prometteuses pour les entreprises ou, a tout le moins, nous permettre de mieux saisir ce qui influence le comportement d’absence.

161

Bien que notre Ctude rnontre que l’adoption de certaines politiques pourrait diminuer I’absentCisme, les coats relatifs B l’adoption des dites politiques n’ont pas CtC calcults. Quelles concessions les entreprises devront- elles faire B la table de nigociation pour implanter une nouvelle politique ? Les Ctudes futures devront donc, B notre avis, s’intkresser aux coats directs et indirects engendrCs par les politiques de gestion de l’absence ; si I’absenttisme coate cher aux entreprises, l’adoption d’une nouvelle politique relative aux congts de maladie non-utilists peut Cgalement s’avCrer coateuse. Connaitre les coats associCs aux politiques devient donc impCratif, puisque les solutions apportCes aux problbmes qu’en- gendre l’absenttisme doivent assurCment Etre moins coateuses que les coats qui lui sont attribuks.

Dam la prksente Ctude, le paiement des congts de maladie non utilisCs se faisait en fin d’ande. I1 serait intCressant d’analyser l’effet d’une politique qui rCmunCrerait les congks de maladie en dCbut d’annke. Une telle politique changerait probablement l’attitude des travailleurs face B l’absence volontaire. En effet, alors que le paiement en fin d’annte des congts non uti- lisCs peut Ctre pe rp comme un renforcement positif, en laissant prksager une augmentation du salaire annuel, le paiement des congts en dtbut d’annte peut Etre pe rp comme une u punition P (selon la thkorie bc5havioriste). Lorsque les congCs de maladie sont pay& en dCbut d’an- nee, le travailleur qui s’absente a alors une journCe de salaire en << moins B sur sa paye et a donc le sentiment de perdre de l’argent.

La prtsente Ctude comporte cependant certaines limites. Tout d’abord, nos 555 rkpondants constituaient un tchantillon de type non probabiliste. De plus, la proctdure utiliste pour la collecte des donnbes, it savoir I’entrevue individuelle, a pu potentiellement induire un biais de dtsirabilitt sociale, influengant ainsi ntgative- ment la validitt des rtsultats obtenus. Par contre, les questions ont CtC posies dans un ordre altatoire dans le but d’tviter que les sujets devinent ce que le questionnaire tentait de mesurer. Bien que la majoritt des variables gCnCalement identifites comme des corrblats de I’absenttisme aient ttk contr6lCes, nous ne disposions d’aucune mesure en ce qui a trait B la culture d’absence ou encore B la permissivitk organisationnelle relative B l’absenttisme. Ces limites viennent une fois de plus confirmer la difficult6 associte B 1’Ctude de l’absenteisme soulevte par plusieurs chercheurs. Bon nombre d’auteurs n’ont-ils pas dCcrit I’absentCisme comme un phCnombne trbs complexe? Si la diversid des corrtlats de l’absentiisme n’est plus B prouver, cette Ctude dtmontre une fois de plus qu’il est difficile de rassem- bler une banque de donnks qui prend en considCration l’ensemble des corrtlats de l’absenttisme. I1 est para- doxal de voir que les chercheurs reconnaissent la multi-


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FQLITIQUES DE GESTION ET ABSENTkISME ROCHELEAU & RENAUD

plicitt des corrtlats de I’absenttisme et que certains auteurs produisent des ttudes en tvacuant plusieurs facteurs associts au phtnomkne. Notre ttude a trouvt plusieurs relations significatives entre diverses variables (ttat de santt, scolaritt, taille de I’entreprise, autonomie au travail, heures suppltmentaires, syndicalisation, travail routinier, statut civil) et I’absenttisme. Nous sommes convaincus qu’une ttude strieuse du phtnombne se doit de contr8ler statistiquement chacun des corrtlats gtntralement associts au phtnomkne, tel que suggtrt par Harrison et Martocchio (1998), ou bien de regrouper les corrtlats similaires entre eux afin de crter des mini thtories, tel que suggtrt par Johns (1997). Notre banque de donntes reste relativement complbte en ce qui a trait aux corrtlats de I’absenttisme. Une ttude idtale devrait cependant comporter davantage de mesures directes sur les politiques de contr8le de I’absence, la culture d’absence et la permissivitt organisationnelle.

Pour conclure, nous devons souligner qu’il est impossible d’enrayer complbtement I’absenttisme. Autrement dit, I’absenttisme, quel que soit son dtgrt, est intvitable. De plus, certaines ttudes ont dtmontrt que I’absenttisme est btntfique, voire ntcessaire B la santt mentale et physique des travailleurs (Rhodes & Steers, 1978). Un certain niveau d’absenttisme serait ntcessaire puisqu’il permet B I’employt de s’tvader d’une situation stressante ou insatisfaisante. Si I’absenttisme est un rtel problbme auquel il est imp6ratif de s’attaquer, les absences des employts ne doivent pas toujours Ctre considtrtes comme abusives. Avant de mettre en place des mesures pour contrer I’absenttisme, les entreprises doivent selon nous tvaluer quelle part de leur taux d’absenttisme est tvitable. Elles se doivent tgalement de dtterminer un taux d’absenttisme accep- table en fonction de leur secteur d’activitts et des travailleurs B leur emploi. Une analyse des absences en ter- mes de frCquence et de durte est alors de mise. Les entreprises doivent Cgalement passer en revue les divers corrtlats de I’absentCisme, afin de mieux circonscrire le problbme. Les mesures ou programmes mis en place pourront ainsi mieux rtpondre aux types d’absence aux- quels les entreprises font face. Enfin, les politiques de gestion de I’absence, qu’elles soient relatives aux congts de maladie, h la rtmuntration ou au contr8le de I’absence, devront &re cohtrentes en ce sens qu’elles devront envoyer un message clair et univoque aux employts. De plus, ces politiques devront prendre en considtration le fait que la dtfinition du travail est en constante tvolution. Par exemple, la frontibre entre le bureau et la maison est devenue ntbuleuse depuis I’in- troduction des nouvelles technologies de communication. I1 sera donc important, tant pour les chercheurs que pour les entreprises de redtfinir ce qu’ils entendent par

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assiduitt au travail en tenant compte de ces nouvelles rtalitts.

Notes

1 Comme notre variable dtpendante pourrait ne pas avoir une distribution normale, nous avons effectut des analyses de sensitivitt h I’aide de la rtgression logistique et de la rtgression probit. Les rtsultats obtenus confirment ceux de notre regression hitrarchique (les rtsultats de la rkgression logistique et de la probit sont disponibles sur demande tcrite aux auteurs).

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PoLlTIQUES DE GESTION ET ABSENT6ISME ROCHELEAU & RENAUD

~ ~~~~~ ~ ~

Annexe Matrice de correlations pour toutes les variables a I'etude

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 1 1 Age Est une N'est pas A enfants Perception AnnCes de Industrie Entreprise Est Estime Estime

femme marikhie de moms de son &at scolaritk manufac- > 500 membre beaucoup fait un commune de 6 ans de santt turikre employts d'un libertt travail

syndicat tlches routinier

2 3 4 5 6 7 8 9

10 11 12 13 14 15 16 17. 18. 19. 20. 21. 22.

0.049 -0.475*** -0.035 -0.062 0.027 -0.237*** -0.126*** -0.020 0.018 -0.015 -0.237*** 0.008 0.120*** -0.032 0.040 -0.066 -0.100** 0.021 0.05 1 -0.1 00** -0.070 0.083* 0.259*** -0.157*** -0.165*** 0.102**

-0.080* -0.0 17 -0.002 0.078* -0.010 0.100* 0.004 0.020 -0.1 13*** -0.224*** 0.072* 0.014 0.118*** -0.092** -0.064 0.039 0.626*** -0.052 -0.271*** -0.025 0.023 -0.236*** 0.006 -0.027

-0.096** -0. I 1 1 *** 0.026 -0.038 -0.030 -0.017 0.006 0.050 0.297*** -0.006 -0.122*** 0.019 0.01 1 -0.105** -0.008 -0.027

-0.130*** 0.067 0.101** -0.031 0.129*** 0.012 -O.lOl** 0.055 0.139*** -0.030 -0.009 0.039

0.143*** -0.100** -0.1 18*** -0.005 0.051 0.179*** -0.004 -0.048 -0.021 0.128*** -0.050 -0.044 0.053 0.038 0.115*** -0.062 -0.292*** 0.024 -0.041 0.016 0.212*** -0.106** -0.353*** 0.265*** 0.071* 0.042 0.139*** 0.255*** 0.066 -0.020 0.033 0.034 0.153*** -0.174*** -0.1 lo** -0.090** -0.1285*** 0.033 0.1 1 I*** 0.372*** -0.067 -0.003 0.013 0.049 0.182*** 0.037 0.007 -0.090** -0.156*** 0.025 -0.001 0.1 14*** 0.020 -0.097** 0.040 -0.071*

-0.086** 0.049 0.007 -0.043 0.019 0.257*** 0.134*** 0.054 0.135*** -0.065 0.077* 0.155*** -0.134*** -0.147*** 0.021 0.019 0.024 -0.067 0.155*** 0.014 0.056 0.034 0.010 0.089* -0.050 -0.457*** 0.016 0.013

-0.053 -0.026 -0.1 13** 0.106** 0.362*** -0.027 -0.058 -0.295*** -0.074* 0.059 0.167*** 0.185*** 0.1 13*** 0.141***

*, **, *** = respectivement significatif aux niveaux de 0.1, 0.05, et 0.01

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Annexe - continue Matrice de corrdlations pour toutes les variables B I'dtude

12 13 14 15 16 17 18 19 20 Est un Trouve Ancien- Nombre Heures Insatis- Est Perd con- Accu- col bleu rCmu net6 du d'heures supplb faction rtmunCrC gCs mala- mule

intires- rCpon- travail- men- au travail s'il dies non congCs sante dant lies taires s'absente utilisis maladie

21 22 Payer Nombre congCs de jours maladie d'absence non utilisCs

2 3 4 5 6 7 8 9

10 1 1 12 13 0.032 14 -0.051 0.137*** 15 -0.043 0.002 0.023 16 0.007 -0.082* -0.080* 0.209*** 17. 0.106** -0.239*** -0.022 -0.014 -0.074* 18. -0.337*** 0.131*** 0.324*** 0.133*** 0.047 -0.123*** 19. 0.028 0.012 -0.003 0.058 0.063 -0.004 0.001 20. 0.014 -0.173*** -0.197*** 0.037 0.075 0.,043 -0.250*** -0.445*** 21. -0.036 0.173*** 0.21 1***-0.085* -0.130***-0.043 0.264*** -0.316***-0.709*** 22. 0.064 -0.043 0.176***-0.017 -0.1 15*** 0.044 0.1 18*** 0.087* -0.164*** 0.105**

*, **, *** = respectivement significatif aux niveaux de 0.1.0.05, et 0.01

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Documents

Les politiques de gestion de l'absence des entreprises et leurs impacts sur l'absentéisme au travail