Les préoccupations des cadres lors de changements …ceto.hec.ca/wp-content/uploads/2014/03/Séminaire-du-Céto-24-avril... · Les cadres savent-ils diagnostiquer les préoccupations

Céline Bareil, Ph.D.

Professeure agrégée

HEC Montréal

24 avril 2014

Les préoccupations

des cadres lors de

changements majeurs:

qu’avons-nous appris?

OBJECTIF: Approfondir les préoccupations des cadres intermédiaires en situation de changement organisationnel majeur dans le but de les apprivoiser et de mieux accompagner les gestionnaires. * le cadre est un acteur pivot de la transformation!

2

© Céline Bareil, 24 avril 2014

4 questions:

1. Quelles sont les préoccupations les plus intenses des cadres selon le modèle des phases de préoccupations? 2. Quelles sont les préoccupations des cadres lors de

changements simultanés?

3. En tant que cadre, y aurait-il d’autres préoccupations?

4. Comment accompagner les cadres?

3 © Céline Bareil, 24 avril 2014

Qu’est-ce qu’une préoccupation?

• Inquiétude

•Souci

•Doute

• Inconfort affectif

•Exprimée en intensité

Dimension affective

•Exprimée par son contenu

Dimension cognitive


Le modèle fondateur des phases de préoccupations des

destinataires du changement (Bareil, 2004: 81)

5

Phase Phase de préoccupations

P7 Innovation et amélioration du changement

P6 Transfert des apprentissages

P5 Capacité personnelle et individuelle

Soutien accordé

P4 Caractéristiques du changement et de sa mise

en œuvre

P3 Légitimité du changement

Capacité à réaliser le changement

P2 Égocentrique: les impacts sur soi, son travail

P1 Aucune préoccupation à l’égard du

changement; ne se sent pas concerné


Lien entre les phases de préoccupations

et les comportements (Meunier, 2010;

Meunier, Bareil et Savoie, AIPTLF, 2008)

**p<,01

,380**

Phases 1 à 4

Phases 5 à 7

-,383**

Soutien passif

Résistance passive

Résistance active

-,237**

,397**

,420**

,316**

-,185**

-,243**

Soutien actif

© Céline Bareil, 24 avril 2014 6

Question #1: 1. Quelles sont les préoccupations les plus intenses des cadres selon le modèle des phases de préoccupations?


Réforme scolaire: Préoccupations des directions d’établissement (Bareil)

Méthodologie:

- Questionnaire codifié:

72 énoncés

- n = 56 directeurs ou

directeurs adjoints

Phases dominantes et

concepts:

P3 (organisation):

capacité organisationnelle

à changer

P4 (changement):

Spécificités de la réforme

72

74

76

78

80

82

84

86

88

90

Compréhension des parents

Capacité du Ministère à réaliser les objectifs

Cohérence entre le discours et

l'action

Le taux de réussite des

élèves

L'organisation des classes par

cycles

Les différences entre les élèves d'une même

classe

La gestion de l'évaluation des

élèves

Pourcentage de cadres assez ou très préoccupés


Déménagement d’un hôpital et transfert des activités:

pourcentage de cadres assez ou très préoccupés (vs tous)

Méthodologie:

n (cadres) = 51 – 100%

n (tous) = 373 – 50%

Questionnaire Web:

145 énoncés;

3 changements

Phases dominantes et

concepts:

P3 (organisation): capacité

organisationnelle à changer

P2 (destinataire): Surcharge

et stress

P4 (changement):

Modalités de mise en œuvre

0102030405060708090

100

Cap

acit

é d

e fo

rmer

tou

t le

mo

nd

e

dan

s un

cou

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aps

de

tem

ps

Cap

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Cap

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liss

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ême

tem

ps

que

les

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gem

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Cap

acit

é d

e l'é

tab

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réuss

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L'e

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La

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trav

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Le

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L'in

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on

du

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des

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dan

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ut

l'ét

abli

ssem

ent

9

Les cadres savent-ils diagnostiquer les préoccupations de leurs employés?


La perception des gestionnaires vs la réalité des destinataires – (avec la collaboration de Brio Conseils)

11

33%

69%

28%

44%

67%

56% 61%

36%

42%

35% 38%

45% 42%

40%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Phase 1Indifférence

Phase 2Destinataire

Phase 3Organisation

Phase 4Changement

Phase 5Expérimentation

Phase 6Collaboration

Phase 7Amélioration

Po

urc

en

tage

de

ré

po

nd

ants

Perception desgestionnaires despréoccupationsdes employés

Préoccupationsréelles desemployés

n = 24/24 gestionnaires n = 131/155 employés

La perception des gestionnaires vs la réalité des

destinataires (avec la collaboration de Brio Conseils)

0

5

10

15

20

25

30

35

40

Perception desgestionnaires despréoccupations deleurs employés

Préoccupationsréelles desemployés

N = 13/13 gestionnaires

N = 49/64 employés

12

Question 1: Apprentissages sur les

préoccupations des cadres:

a. Les cadres ont des préoccupations

élevées aux phases 3 et 4.

b. Les cadres ont tendance à

surestimer ou à sous-estimer le

pourcentage de leurs employés

préoccupés.


Question 2. Quelles sont les préoccupations des cadres lors de

changements simultanés?

Déf. « situation de turbulence où plusieurs changements arrivent en même temps »


Mesure des préoccupations des cadres par rapport à DES changements simultanés (Rousseau et Bareil, Question(s) de Management, 2013, no 3, p. 89)

00,5

11,5

22,5

33,5

4

ma charge detravail

les impacts etconséquences surla qualité des soins

la capacité duCSSS à réaliserles changements

simultanés

la capacité denotre CSSS à

réussir leschangements

la légitimité deschangements


Rousseau et Bareil (2013: 90): Tableau 3 : Comparaison des moyennes

quant à l’intensité des phases de préoccupations des cadres intermédiaires

aux T2 (n=54) et T3 (n=69)

Phases de préoccupations T2 σ α T3 σ α t

Phase 2 - Préoccupations centrées sur le

destinataire (4 énoncés)

2,73 ,68 .76 2,71 ,70 .72 ,990

Phase 3 - Préoccupations centrées sur

l’organisation (4 énoncés)

2,72 ,69 .80 2,96 ,73 .84 ,061*


les changements (4 énoncés)

2,90 ,67 .81 3,00 ,68 .80 ,404


l’expérimentation (4 énoncés)

2,57 ,67 .77 2,65 ,68 .79 ,690


Question 2: Concepts et apprentissages sur les

changements simultanés

17

Charge de travail plus élevée: fatigue et stress (Collerette, Lauzier et

Schneider, 2013: 211)

Remise en question des changements

- perçus comme « excessifs »

Capacité de l’organisation à changer

Saturation des changements (stress, incertitude, cynisme)

Légitimation « des » changements

- Création de sens (significations, pensée stratégique, compatibilité perçue);

Bourque, 2007)

- Création de « puissance organisationnelle »


Question 3. En tant que cadre, y aurait-il d’autres préoccupations?

18

À par tir de quel modèle conceptuel?


Les préoccupations du cadre envers …

différentes parties prenantes

(Bareil, Gestion, 2010: 35)

1.Le cadre en

tant que

destinataire

2.Le cadre en

tant que

gestionnaire

3.Son

équipe

4.Son

supérieur

immédiat

5.Ses

collègues

6.Les

parties

prenantes

Rôle: Destinataire Gestionnaire/

Cadre/

Manager

Coach Négociateur Agent de

liaison

Médiateur

But : Demeurer en

avance sur l’équipe

Répondre aux

préoccupations de

son équipe

Faire

évoluer;

atteindre

une

masse

critique

Négocier des

ressources;

comprendre

son contexte

Se soutenir

mutuellement

Établir un

partenariat

Modèle des phases de

préoccupations du

destinataire

Préoccupations de

gestion (rôles)

Préoccupations

de gestion Préoccupations de

gestion (rôles)

Préoccupations

de gestion (rôles)

Préoccupations de

gestion (rôles)


Étude de Benoit Riel (2011: 425 pages) - Méthodologie

Qualitative

• 18 cadres interviewés

• 4 organisations

• 29 heures d’entrevues

• 387 pages (verbatim)

• 15 rôles de gestion

Quantitative

• Questionnaires Web

• 7 organisations – 1 publique, 3 privées, 1 OBNL,

2 parapubliques

• N = 313 questionnaires valides

• 164 énoncés de préoccupations; réduits à 120 préoccupations de cadres (rôles de gestion)

Céline Bareil, 24 avril 2014, CETO 20

Les rôles des cadres en situation de changement (Bareil, 2004; Riel, 2009)

STRATÉGIQUE SYSTÉMIQUE OPÉRATOIRE

Négociateur /

distributeur de

ressources

Évaluateur Leader-visionnaire

Interprète/Intervenant

Agent de réseaux/liaison

Coach-facilitateur

Diffuseur stratégique Navigateur Leader-mobilisateur /

Informateur cohérent

Entrepreneur

Observateur proactif

Médiateur


Préoccupations de gestion liées au rôle de

diffuseur stratégique (Riel, 2011: 125)

Le profil des personnes à influencer

Le niveau de réceptivité de la haute direction

L’appui de mon supérieur immédiat pendant la rencontre

Le besoin d’aller chercher l’appui d’acteurs stratégiques avant la rencontre

Le maintien ou l’accroissement de ma crédibilité auprès de la haute direction


Préoccupations de gestion liées au rôle

de navigateur (Riel, 2011: 205)

• La nécessité de maintenir la continuité des opérations quotidiennes

• Le rythme du changement

• La répartition des ressources pour assurer le succès autant des opérations quotidiennes que de la mise en œuvre du changement

• La réaction de mes employés face à la nouvelle allocation des ressources



leader-visionnaire (Riel, 2011: 233)

Le niveau d’adhésion de mes leaders négatifs

La réaction des leaders négatifs devant le groupe

La meilleure façon d’annoncer les mauvaises nouvelles

Le fait de devoir communiquer une vision qui n’est pas claire



coach-facilitateur (Riel, 2011: 267)

L’accompagnement de mes employés les plus touchés et/ou les plus vulnérables

Le temps de présence pour écouter, soutenir et accompagner mes employés et/ou superviseurs dans le changement

La capacité de mon équipe à absorber le changement

Le progrès de mes employés résistants/réfractaires au changement


Les préoccupations de gestion les plus intenses

et partagées, liées aux rôles (Riel, 2011)

• Les impacts du changement sur les employés (7/7 organisations)

• Les impacts du changement sur la clientèle (5/7)

Évaluation

• La possibilité de libérer du personnel de leurs tâches quotidiennes (6/7)

Interprète

• La nécessité de maintenir la continuité des opérations quotidiennes (5/7)

• Le temps que j’ai pour faire un suivi adéquat (6/7)

Navigateur


Question 3. Apprentissages et concepts sur les

préoccupations des cadres selon leurs rôles de gestion

27

Capacités stratégiques des cadres

Balogun; Falkenberg; Dutton et al.; Floyd; Johnson

et al.

Capacité à gérer dans des organisations ambidextres:

exploitation et exploration

Tushman et O’Reilly, 1996

Les défis, compétences requises et enjeux des cadres

varient selon les organisations (Riel, 2011: 319).


Apprentissages clés

1. Le cadre est l’ambassadeur des transformations

organisationnelles (Caldwell, 2003)

1. Le cadre vit ses propres préoccupations en tant que

destinataire

* f (Δ x O x P)

3. Le cadre a aussi des préoccupations de gestion (rôles)


Question 4. Recommandations pour la pratique…


Comment le cadre peut-il apprivoiser ses propres

préoccupations?

Prendre le temps de s’arrêter et de se poser la question gagnante (Bareil, 2004)

Qu’est-ce qui me préoccupe le plus, actuellement, à l’égard de ce(s) changement(s)?

S’approprier les changements multiples (Bourque, 2007): Comprendre les changements et traduire un sens holistique au but visé

Interpréter le contexte de mise en œuvre (leviers et obstacles)

Évaluer ses propres comportements et ceux de son équipe (résistance/soutien)

Apprécier ses forces, ses capacités, ses habiletés

Reconnaître ses émotions (surexcitation, cynisme, incertitude, etc.)

Rester à l’écoute des préoccupations de son équipe et autres parties prenantes

Maintenir une tension saine entre le changement et les opérations courantes


Comment le supérieur immédiat peut-il aider ses cadres?

En assumant son rôle de « parrain » du changement

En organisant des conversations

inter-cadres ex. World Café

(photo tirée de cc-mech.sites.olt.ubc.ca)

En écoutant leurs préoccupations et en tentant d’y répondre

En reconnaissant les bons coups


Comment la direction peut-elle aider ses cadres?

En impliquant ses cadres dans la planification stratégique: collaboration de tous

Ex. Recherche du futur, démarche appréciative

En identifiant un parrain imputable, à chacun des chantiers de changement

En évaluant constamment le portefeuille des projets pour éviter la saturation En fonction de la capacité des cadres à les réaliser

En fonction de la capacité du personnel à se les approprier

En créant du « sens holistique» aux projets de changements et en gardant le cap sur les résultats visés (indicateurs)


Comment le professionnel en développement

organisationnel ou en gestion du changement peut-il

faire une différence?

33

Accompagner l’équipe de projet/changement à titre de spécialiste

Être le gardien et coach d’une méthodologie structurante en gestion du

changement

Développer la capacité à changer (Rondeau, 2008; Johnson, 2014)

Être un partenaire stratégique et influencer les décisions sur le portefeuille de

projets

Être le champion de la mesure et de la rétroaction

Développer les compétences et habiletés des cadres sur leurs rôles:

Coaching, co-développement professionnel, modelage de comportement,

formation en ligne, etc.

Intégrer des modes collaboratifs et de dialogue au sein de l’organisation:

« recherche du futur »; démarche appréciative, « world café »; discussion

« fish-bowl », etc.

Intervenir stratégiquement et sur le terrain


Au plan de la recherche sur les

cadres et leurs préoccupations

34

Poursuivre la recherche sur les effets des préoccupations chez les cadres

(ex. résistance/soutien, incertitude, scepticisme, stress, etc.)

Démarrer la recherche sur les antécédents des préoccupations

Poursuivre la recherche sur les changements simultanés et l’innovation

Poursuivre la recherche diachronique sur les changements multiples et

l’évolution des préoccupations selon une séquence dans le temps (courbe

d’apprentissage, rupture, fatigue): en lien avec le mémoire de Claudie

Vigneault

Poursuivre la recherche sur les préoccupations en fonction des rôles de

gestion


Remerciements

Des commentaires ou

questions?


Principales références Bareil, C. (2013). Two paradigms about resistance to change, Organization Development Journal, 31, 3, 59-71.

Bareil, C. (2010). Décoder les préoccupations et les résistances à l’égard des changements, Revue internationale de Gestion, vol. 34, no 4, 32-38.

Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement. Montréal: Éditions Transcontinental.

Bourque, M.-È. (2007). L’appropriation des changements simultanés chez les gestionnaires. Mémoire de maîtrise: HEC Montréal.

Johnson, K. (2014). La co-construction de capacités organisationnelles pour innover dans la complexité: un modèle en trois axes portant sur la gouvernance, les processus de transition et la mobilisation des connaissances. Séminaire du CETO, le 3 avril 2014.

Meunier, S. (2010). Changement organisationnel: prédiction des comportements de soutien et de résistance par le biais des préoccupations. Thèse de doctorat, Université de Montréal.

Meunier, S., Bareil, C., Savoie, A. (2010). Le modèle des phases de préoccupations pour expliquer les comportements de soutien et de résistance au changement. Actes de Congrès AIPTLF.

Riel, B. (2011). Les préoccupations des gestionnaires intermédiaires face à leurs rôles en contexte de changement organisationnel. Mémoire de maîtrise: HEC Montréal.

Riel, B. et Bareil, C. (2012). “Les rôles du manager intermédiaire en contexte de changement organisationnel : vers un nouveau modèle intégrateur”, dans Collectif sous la direction de S. Pohl, P. Desrumaux, P., & A.-M. Vonthron. Jugement socio-professionnel, innovation et efficacité au travail, 125-136. Paris : L’Harmattan.

Rondeau, A. (2008). L’évolution de la pensée en gestion du changement: leçons pour la mise en œuvre de changements complexes. Télescope, Vol. 14, no. 3, 1-12

Rondeau, A. et Bareil, C. (2010). Comment la direction peut-elle soutenir ses cadres dans la conduite d’un changement majeur? Revue internationale de Gestion, vol. 34, no. 4, 64-69.

Rousseau, C. (2012). Cadres intermédiaires en contexte de changements multiples: appropriation, préoccupations et interventions efficaces en développement organisationnel. Thèse de doctorat, Université de Sherbrooke

Rousseau, C. et Bareil, C. (2013). Évolution de l’appropriation et des préoccupations des cadres intermédiaires en contexte de changements simultanés, Question(s) de Management, no 3, Septembre, 81-100.

Vigneault, C. (2009). Succession de transformations multiples : étude sur l'évolution de la dynamique des préoccupations, les interventions souhaitées et les comportements d'adhésion. Mémoire de maîtrise, HEC Montréal.

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