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Lier l’analyse de l’entreprise à sa stratégie · Pour la matrice du BCG, ... Mc Kinsey, BCG 2, ADL. Instabilité et globalisation ... Au cours de l’histoire financière, les

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Page 1: Lier l’analyse de l’entreprise à sa stratégie · Pour la matrice du BCG, ... Mc Kinsey, BCG 2, ADL. Instabilité et globalisation ... Au cours de l’histoire financière, les

Lier l’analyse de l’entrepriseà sa stratégie

■ Dès 1950, la stratégie d’entre-prise apparaît comme une disciplineà part entière; plusieurs écoles s’af-firment : selon l’école de la concep-tion, il existe une stratégie optimalepour une entreprise à un momentdonné. L’école de la planification pré-conise un processus de planificationrigoureux pour déterminer cettestratégie optimale de manière quasiscientifique.Les principaux outils de préconi-sations stratégiques sont alors lescélèbres matrices qui croisent l’in-térêt du segment de marché viséavec les atouts de l’entreprise surce segment.

Pour la matrice du BCG, l’attrait dumarché est assimilé à sa crois-sance ; les atouts de l’entreprisesont représentés par sa part demarché. D’autres matrices plus so-phistiquées apparaissent ensuite :Mc Kinsey, BCG 2, ADL.

Instabilité et globalisationDans les années quatre-vingt les en-treprises doivent adapter leurs stra-tégies. En effet, l’abaissement desdroits de douane, le développementdes TIC et la baisse du coût destransports conduisent à une concur-rence exacerbée qui favorise un en-vironnement instable où l’innovationet la différenciation des produits etservices prennent une place prépon-dérante. La planification et les pro-cédures même complexes ne peu-vent pas prévoir les discontinuités etinformer la direction sur les signauxde menaces ou d’opportunités.

Nouvelles approchesC’est alors que Michael Porter (écoledu positionnement) préconise dansson livre-clé, Choix stratégiques et

concurrence, de mettre en place desactions offensives ou défensives pourcréer une position défendable sur unsegment de marché afin de faire faceavec succès à la concurrence.Si les ressources et compétences del’entreprise permettent d’atteindreces positions, les chances de dispo-ser d’un avantage concurrentiel surles concurrents sont accrues. L’écoledes ressources et compétences ré-pond à cette problématique. Dans cecontexte, les notions de valeur, vi-sion, mission, métier sont mises enavant. Ce sont les guides générauxqui permettent de se libérer descontraintes de la planification et fa-cilitent ainsi une adaptation perma-nente en s’appuyant sur des avan-tages compétitifs durables.C’est alors que se dessine la distinc-tion entre stratégie construite etstratégie émergente : faut-il théori-ser son avantage concurrentiel oulaisser parler son intuition pour cap-ter les « signaux faibles » et s’adap-ter en permanence ? Pour y répon-dre, les sciences cognitives, enmettant en avant la motivation duchef d’entreprise et des salariés, fa-vorisent l’émergence de l’école en-

LA JAUNE ET LA ROUGE • DÉCEMBRE 2011

Dans une économie globalisée et face à un environnementde plus en plus instable, les entreprises doivent déployerde nouvelles approches stratégiques. L’analyse financière a connude profondes évolutions mais sans véritable lien avec la stratégie.Une meilleure appréciation de l’entreprise implique d’intégreranalyse financière et analyse stratégique.

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FINANCE

PAR HERVÉ BERNAILLE (73)

consultant et formateur

ET JEAN-LOUIS BERNARD

banquier international et formateur

ModélisationstratégiqueDans un environnement stablede consommation de masse(où les économies d’échelleétaient possibles), un marchéattractif était un marché en fortecroissance. Pour y être perfor-mant, il fallait avant tout une partde marché importante. Il étaitdonc possible de construiredes outils permettant de modé-liser les conséquences de déci-sions stratégiques.

SWOTLes matrices utilisées en matièrede stratégie reposent le plussouvent sur une analyse SWOT(Strengths, Weaknesses, Opportu-nities and Threats) des forceset des faiblesses de l’entrepriseainsi que des opportunités etdes menaces de l’environnementde l’entreprise.

Les notions de valeur,

vision, mission, métier

sont mises en avant

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EXPRESSIO

NS

trepreneuriale. Celle-ci préconised’inculquer un état d’esprit d’entre-preneur, pour le chef d’entreprise,mais aussi chez les salariés.

Une mise en œuvredécentraliséeLa mise en œuvre de la stratégie-planification est décentralisée ensuivant la ligne hiérarchique. Cha-cun des acteurs, responsable d’unepartie du déploiement stratégique,dispose d’un document chiffréconstruit à partir d’une comptabilitéanalytique simplifiée où les chargessont réparties sur les sections et lesproduits. Le suivi s’effectue à partirde ce document. Dans le cadre de lastratégie-positionnement, le déve-loppement de l’environnementconcurrentiel a des conséquencessur l’organisation interne des entre-prises. On passe d’une structure hié-rarchique et compartimentée encentres de responsabilité à une ges-tion transversale des processus il-lustrée en particulier par la notionde « chaîne de valeur » développéepar Michael Porter.Aussi bien pour la stratégie-planifi-cation que pour la stratégie-posi-tionnement, le suivi de la perfor-mance s’effectue à travers destableaux de bord standards qui sont

des outils exclusivement financierset d’origine comptable, tournés versle contrôle de la performance pas-sée et non reliés à la stratégie. Àpartir de 1992, la Balanced Score-card ou TBP, développé par Nortonet Kaplan, répond à cette objection.En effet, il se présente comme unensemble d’indicateurs directementreliés à la stratégie de l’entrepriseet offrant à ses utilisateurs l’oppor-tunité de piloter tous les détermi-nants de la performance.

Analyse à court termeL’analyse financière et la stratégieont évolué en parallèle mais sansvéritables liens. Au cours de l’his-toire de la stratégie, les entreprisespoussées par la concurrence ontprivilégié le moyen terme en s’ap-puyant sur l’analyse stratégique,leur comptabilité analytique et denouveaux outils tel le TBP. Elles ontainsi intégré la concurrence dansleur approche stratégique, modifiéleur organisation (de hiérarchiqueà transversale) et développé des ta-bleaux de bord plus adaptés à cettenouvelle donne en mettant en placele TBP.Au cours de l’histoire financière, lesbanques ont utilisé des outils d’ana-lyse des entreprises en suivant lesnormes comptables (au détrimentde la valeur économique), en don-nant la priorité au court terme (fautede pouvoir appréhender le futur) eten négligeant le plus souvent les as-pects stratégiques de l’entreprise.

Réalisme et fiabilitéPour une meilleure appréciation desperspectives et des risques de l’en-

treprise, il nous semble importantque les partenaires financiers intè-grent, dans leur analyse des entre-prises, les aspects stratégiques. Eneffet, cette intégration présente deuxavantages. Tout d’abord celui d’ap-procher de plus près la réalité éco-nomique, comme l’illustre, parexemple, la prise en compte des dé-penses engagées pour maintenir lacompétitivité.

Le second avantage est d’établir desprévisions plus fiables selon un pro-cessus en trois étapes : établir desprévisions à partir de la base ac-tuelle de résultat connu, en prenanten compte les évolutions prévues del’environnement et en intégrant deséléments d’exploitation déjà acquis;puis intégrer dans les prévisions lesimpacts (positifs ou négatifs) des dé-cisions stratégiques déjà prises ;enfin intégrer les coûts et les béné-fices résultant des actions stratégi-ques prévues en retenant un ou plu-sieurs scénarios.Ces démarches permettent de mieuxappréhender le potentiel de l’entre-prise et des risques qu’elle prend(ou qu’elle subit). ■

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Stratégie et managementAvec l’école entrepreneuriale il n’y a plus d’une part une stratégieà construire de manière scientifique et d’autre part un managementperformant consistant à la mettre en place ; les deux notions de stratégieet de management interréagissent. Si certaines décisions restentclairement du ressort de la direction générale (la vision, les valeurs,le dessein de l’entreprise), l’aspect bottom-up est réhabilité faceau top-down.

Nouvelle comptabilitéanalytiquePour intégrer la notion de chaînede valeur, la comptabilité s’en-richit d’une comptabilité baséesur les activités ou comptabilitéABC (Activity Based Costing).La mise en œuvre de la stratégies’opère à travers une organisationtransversale (et non plus hiérar-chique). Le suivi s’effectue àtravers le Tableau de bordprospectif (TBP).

Les banques ont donné

la priorité au court terme faute

de pouvoir appréhender le futur

PositionconcurrentielleOn peut considérer queles dépenses engagées parune entreprise pour maintenirsa position concurrentielle luipermettent de poursuivre sondéveloppement selon un trendprévisible et peu risqué. Toutedépense supérieure à ce seuil(pour tenter d’augmentersa position concurrentielle) doitêtre isolée pour ne pas fausserl’appréciation du résultat d’exploi-tation et donc être reclasséeen charges exceptionnelles.Toute dépense inférieureà ce seuil a pour effet d’améliorerà court terme le résultatd’exploitation de l’entreprisemais dégrade la position concur-rentielle de l’entreprise. Lesimpacts à moyen terme d’unetelle situation doivent être évaluéspour apprécier les risquesde détérioration de la situationde l’entreprise.

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