Limage de marque employeur perue par les salaris ? Image de marque employeur et philosophie

  • Published on
    16-Sep-2018

  • View
    212

  • Download
    0

Transcript

  • Limage de marque employeur perue par les salaris

    Rcits de lexprience de travail

    Mlodie Leconte

    Laboratoire du CEROS Universit Paris Ouest Nanterre La Dfense

    200, avenue de la Rpublique 92 001 Nanterre cedex melodie_leconte@hotmail.fr

    06 60 69 76 71

  • 1

    Limage de marque employeur perue par les salaris

    Rcits de lexprience de travail

    Rsum Alors que la perception de limage de marque employeur se fait au prisme de lexprience de travail (Pezet & al., 2013), les recherches se sont essentiellement portes sur limage perue par les candidats ou sur les carts de perception de cette image avant et aprs le recrutement dlaissant ainsi lexprience de travail. Ds lors, cette recherche se propose de comprendre au travers de 12 rcits de vie, ce quest une exprience de travail et ce quelle nous dit de la perception de limage de marque employeur interne. Nous mobilisons la conception pragmatiste de lexprience. Nos rsultats nous permettent de proposer une nouvelle acceptation de la notion dexprience en RH et de montrer que la perception de limage de marque employeur interne se manifeste autour de 4 dimensions.

    Abstract While the perception of the employer brand can be considered throughout work experience (Pezet et al., 2013), previous studies have placed emphasis on the image perceived by candidates, and on the gaps of the perceived image before and after recruitment, overlooking thus the work experience. Therefore, this paper investigates through 12 life stories the significance of work experience and what it has to say about internal branding perception. We advance the pragmatist concept of experience. Our results suggest a new acceptance of the concept of experience in HR and show that the perception of internal employer branding manifest themselves in four dimensions.

    Mots cls : Image employeur, marque employeur, exprience de travail, pragmatisme, Dewey Employer image, employer brand, work experience, pragmatism, Dewey

  • 2

    Introduction En marketing, la prise de conscience de la centralit de lexprience dans la perception de limage de marque a favoris lmergence dune approche exprientielle de la consommation (Schmitt, 1999) et plus globalement dune conomie de lexprience (Pine et Gilmore, 1999). Rien de tel ne sest produit en gestion des ressources humaines alors mme que le concept de marque employeur est une transposition des principes marketing de la marque au champ des ressources humaines (Ambler & Barrow, 1996). La marque employeur reste surtout tudie dans une optique de recrutement (Lievens & Slaughter, 2015). Lattention sest ainsi essentiellement porte sur la perception des candidats, avec, pour corollaire, la mise en uvre pour nombre dentreprises de stratgies de communication de la marque employeur en vue daccrotre leur attractivit organisationnelle. Mais dans un contexte de transformation marketing de lentreprise, la notion d exprience salarie trouve un nouvel cho. Orange a ainsi un directeur de lexprience salari. Inspire de l exprience client , cet usage du mot exprience suppose de la part de ceux qui lemploient, une similitude des expriences de consommation et des expriences de travail. Mais lexprience de travail impacte plus largement et plus longuement la vie du salari. Changer demploi engendre un risque beaucoup plus important quun changement de produit. Cest aussi une exprience dont lanalyse ne peut se circonscrire elle-mme ; comme nous pouvons dlimiter lexprience de consommation. Il nen reste pas moins que le salari contribue fortement lexistence de lemploi et du poste quil occupe. Il est, avec son employeur, co-responsable de la ralisation de ses missions et il participe la qualit de son travail. Il nest donc pas un acteur passif, il vit son travail et la perception de limage de marque employeur se fait au prisme de lexprience de travail (Pezet & al., 2013). Malgr lintrt du concept, tant thorique que managrial, lexprience de travail souffre dun dficit de conceptualisation et sa contribution la perception de limage de marque employeur nest pas tudie. A partir dune recherche qualitative base sur des rcits de vie, nous cherchons comprendre ce quest une exprience de travail et ses interactions avec limage de marque employeur interne. Pour ce faire, nous recourons la conception pragmatiste de lexprience. 1. Image de marque employeur et philosophie pragmatiste Cette premire partie sera lobjet dune prsentation de la philosophie pragmatiste et du concept dexprience tels que conus par John Dewey, puis nous dresserons un portrait de limage de marque employeur.

    1.1. Les apports de la philosophie pragmatiste la comprhension de lexprience de travail

    Lapport de lhritage pragmatiste ltude empirique du travail a dj t mobilis par des chercheurs en sciences de gestion (Lorino, 2013 ; Journ, 2007 ; Journ et Raulet-Croset, 2008, 2012) mais ces travaux ont pour point commun de mobiliser les concepts de situation et denqute. Notre intrt se porte sur la conception pragmatiste de lexprience porte par la philosophe amricain John Dewey pour comprendre le travail comme exprience.

    1.1.1. Dtours par les usages de la notion dexprience en ressources humaines et en marketing

  • 3

    La manire dont les praticiens et les chercheurs en ressources humaines se sont empars du mot exprience sest inscrit, jusquil y a peu, exclusivement dans une acceptation du mot renvoyant au sens commun, lexprience comme savoir cumul partir des expriences pralables. En ce sens, lexprience fait rfrence la dimension empirique du mot et la locution avoir lexprience de . Dans une optique de recrutement, cest lefficacit pragmatique de lindividu qui prime avant tout. Plus rcemment, et sous linfluence du dveloppement du marketing RH, les praticiens des ressources humaines se sont r-empars du mot exprience et ils voquent volontiers l exprience salari ou l exprience candidat . Inspire de l exprience client , laccent est davantage mis sur le processus de lexprience plutt que sur son rsultat et fait rfrence la locution faire lexprience de . Cette acceptation du mot est dabord apparue en sciences de gestion dans le champ de la consommation avec larticle sminal de Holbrook et Hirschman (1982). Car et Cova (2002) dfinissent lexprience de consommation comme un vcu personnel souvent charg motionnellement - fond sur linteraction avec des stimuli que sont les produits ou les services rendus disponibles par le systme de consommation . En sinspirant des travaux de Dewey, Schmitt (1999), le fondateur du marketing exprientiel, postule que lexprience de consommation constitue une interaction entre un individu et un objet qui peut tre dcompose en cinq activits exprientielles indpendantes (Schmitt, 1999 ; Camelis, 2009) : sensorielles (sens), motionnelles (feel), comportementales (act), cognitives (think) et sociales (relate). Mais lexprience selon Dewey ne peut se rduire sa multidimensionnalit qui ne constitue quune des cinq dimensions de lexprience deweyenne.

    1.1.2. Le recours une conception enrichie de lexprience avec John Dewey La philosophie pragmatiste sappuie sur lhritage de l'Origine des espces de Charles Darwin, pour qui, la connaissance est contingente et adaptative. Elle est un processus d'interaction, elle est crative, ouverte et socialise. Il sagit pour les pragmatistes den finir avec les ensembles clos et les dualismes tels que le corps et lesprit ou le scientifique et le sens commun, la thorie et la pratique. La connaissance, mme scientifique, est accessible dans et par lexprience qualitative et non par la raison pure. Le rationnel est en quelque sorte second, il est mobilis dans lobservation des faits et des rsultats concrets pour juger. Mais si le contenu de la connaissance ne peut tre dfinitivement fix, il fait rfrence une ralit exprience qui correspond ainsi l'adquation entre une ide et un fait saisi comme une signification (Cormier, 2012). Lexprience deweyenne est dfinie comme cette interaction entre un sujet et un objet permettant de dfinir les effets pratiques de cet objet (Dewey, 2010). Cette interaction se caractrise par un double impact. Dune part, laction de lindividu sur lenvironnement, ce que Dewey dnomme l agir et dautre part, laction de lenvironnement sur le sujet : l prouver (Dewey, 1934, 2010). Selon cette dialectique entre agir et prouver, Zimmermann (2014), sociologue, conoit lexprience de travail selon deux dimensions. Dune part, lexprience de travail renvoie au fait davoir lexprience professionnelle, nomme exprience-acquisition , et dautre part comme le fait de faire lexprience du travail, appele exprience-preuve . Mais cest dans le domaine de la pdagogie que la thorie de lexprience de Dewey a eu, et continue davoir, le plus de porte. Dans ce champ de recherche, Zeitler et Barbier (2012) dresse une liste des principes organisateurs de lexprience deweyenne : (i)

  • 4

    lexprience possde une double face en tant que processus, lexprience est active et passive, le sujet agit sur son environnement et prouve les consquences de son action ; (ii) lexprience consiste pour lindividu tablir une mise en relation de sens entre laction et les consquences de son action sur le monde ; (iii) lexprience est continue, lexprience mobilise le pass tout en tant tourne vers lavenir ; (iv) lexprience est la fois objective et subjective, le sujet et lobjet sont co-transforms au cours de lexprience ; (v) lexprience est multi-dimensionnelle. Lexprience est la fois cognitive, motionnelle, sociale et faite de sensations et comportements. Quels seraient les apports de la conception deweyenne de lexprience la comprhension de la perception de limage employeur interne? Dressons tout dabord un portrait de limage de marque employeur.

    1.2. Limage de marque employeur 1.2.1. Le concept dimage de marque employeur et sa mesure

    La marque employeur est dfinie comme lensemble des avantages fonctionnels, conomiques et psychologiques inhrents lemploi, grce auxquels une entreprise employeur est identifie (Ambler et Barrow, 1996). Cette dfinition fait aujourdhui consensus. Si lidentit est le concept dmission de ce quest la marque, limage est le concept de rception par un public cible de ce quest la marque (Viot & Benrass, 2014). Les thoriciens de la marque employeur distinguent trois facettes de limage de marque employeur : limage interne, limage externe et limage externe interprte (Lievens & al., 2007 ; Knox & Freeman, 2009). Limage interne correspond limage perue par les employs actuels de lorganisation, limage externe est celle perue par les employs potentiels et limage externe interprte rsulte de lide que se font les salaris actuels de limage perue par les personnes extrieures lorganisation. Dans loptique de mesurer la perception de cette image, de nombreuses chelles de mesure ont vu le jour (Viot & Benrass, 2014). La mesure de limage de marque employeur est principalement ralise selon deux approches (Lievens et Slaughter, 2015). La premire, multidimensionnelle, consiste reprendre la cadre instrumental-symbolique (Lievens et Highhouse, 2003 ; Lievens & al., 2007) dvelopp dans le domaine marketing pour comprendre les comportements de choix de marque des consommateurs (Aaker, 1999 ; Keller, 1993 ; Park, Jaworski et MacInnis, 1986 ; Park & Srinivasan, 1994) et la seconde, unidimensionnelle, oprationnalise le concept dimage de marque employeur en mesurant lattractivit organisationnelle dun employeur (Berthon & al., 2005 ; Knox & Freeman, 2006 ; Roy, 2008 ; Maxwell & Knox, 2009). Ces deux approches ont pour point commun de dvelopper des outils de mesure labors partir dune liste dattributs devant permettre de comprendre les sources dattrait dun individu pour une marque. Cette liste dattributs varie dune tude une autre mais ils peuvent tre regroups sous quatre dimensions : lintrt du travail, lambiance de travail, lopportunit de dveloppement et les avantages conomiques (Charbonnier-Voirin & Vignolles, 2014). Ces chelles valuent essentiellement des attributs ou des bnfices relis lemploi et ne reprennent que partiellement les chelles de mesure dveloppes en marketing. Pourtant limage de marque employeur est un concept qui se compose de limage de lemploi mais qui ne sy rduit pas (Viot & Benrass, 2014).

    1.2.2. Des recherches focalises sur la perception des candidats de limage employeur

  • 5

    Le concept de marque employeur est n du besoin stratgique pour les entreprises de se diffrencier de leurs concurrents et de sa valoriser comme employeur de choix auprs de cibles trs recherches sur le march de lemploi afin de les attirer dans leur organisation. Lmergence du concept de marque employeur a ainsi t largement favorise par une littrature abondante dans le domaine du recrutement. Celle-ci sest concentre sur les perceptions de limage quont les candidats dune organisation en tant quemployeur (Lievens & Slaughter, 2015). Ce courant de recherche sappuie sur lide selon laquelle un individu peut tre attir ou pas par une organisation en fonction des perceptions quil a de limage de cette organisation en tant quemployeur. Les chercheurs (Agrawal et Swaroop, 2009 ; Collins et Stevens, 2002) ont dmontr les consquences positives dune perception favorable de limage employeur sur lattractivit de lentreprise. Ces tudes ont pour finalit de prconiser aux organisations le dveloppement de stratgies de communication de la marque employeur pour attirer les employs les plus talentueux. Un courant de recherche plus proche du management des ressources humaines, et notamment de la thorie sur le contrat psychologique (Rousseau, 1995), sappuie de son ct sur une vision de la marque vhiculant des messages qui sont perus comme autant de promesses par les candidats potentiels et les employs. Ces tudes sappuient sur limage employeur interne (celle perue par les employs) et limage employeur externe (celle perue par les candidats) pour mesurer les carts de perception avant et aprs le recrutement. Les auteurs (Mark et Toelken, 2009 ; Charbonnier-Voirin, Laget et Vignolles, 2014) soulignent limportance dune cohrence entre ces deux facettes de limage de marque employeur pour ne pas conduire une rupture du contrat psychologique et au dpart des salaris. Malgr lintrt de ces recherches, aucune ne se concentre sur limage employeur interne et par l sur la notion dexprience salari. Cette recherche se propose donc de comprendre au travers de 12 rcits de vie, ce quest une exprience de travail et ce quelle nous dit de la perception de limage de marque employeur interne. 2. Mthodologie de ltude Notre positionnement pistmologique est constructiviste. Nous avons fait le choix dune approche qualitative des parcours professionnels, pour ce faire, nous recourons aux rcits de vie.

    2.1. Positionnement de la recherche Notre recherche porte la fois sur une nouvelle acceptation du mot exprience dans le domaine des ressources humaines et sur sa contribution la perception de limage de marque employeur. Notre mode de collecte de linformations sest naturellement port sur les rcits de vie (Bertaux, 2005) comme tant le mode de collecte le plus adapt notre recherche finalit comprhensive. La philosophie pragmatiste impose lide selon laquelle une exprience ne peut se circonscrire elle-mme et quil est indispensable de la rintroduire dans la perspective de lhistoire de lindividu. Cest pourquoi, nous avons demand aux rpondants de nous relater lensemble de leur parcours professionnel.

    2.2. Lchantillonnage Notre protocole repose sur 12 rcits de vie oraux de parcours professionnels. Lchantillon sest constitu progressivement sur un effet boule de neige en demandant aux personnes dj interroges de nous mettre en contact avec des

  • 6

    connaissances nexerant ni dans la mme socit ni le mme mtier queux afin de satisfaire au critre de diversit nonc par Bertaux (2005). Pour accder lexprience diffrentes tapes du processus, nous avons chang avec des individus qui, au moment o nous les avons rencontrs, souhaitaient quitter leur entreprise ou venaient de rejoindre une nouvelle entreprise.

    2.3. Une analyse squentielle et thmatique de lexprience de travail Dans loptique de comprendre le rle de lexprience de travail dans la perception de limage employeur, lunit de rfrence de notre recherche est lemployeur. Ceci a pour consquence de mettre en prsence deux types dexprience de travail : une exprience de travail longue, dune dizaine danne, au cours de laquelle lindividu a occup plusieurs postes pour un mme employeur, et une exprience de travail plus courte, moins de cinq ans, au cours de laquelle lindividu a occup un poste avant de souhaiter quitter lentreprise. Dans la premire, parcours professionnel et exprience de travail se superpose largement contrairement la seconde. Nous avons recouru lusage combin de templates de type squentiel (Dumez et Jeunematre, 2005 et 2006 ; Dumez & Rigaud, 2009) et de lanalyse thmatique de contenu. Notre codage avait pour objet de mailler notre corpus de faon multidimensionnelle (Ayache & Dumez, 2011). Les templates ont t raliss grce au codage de lexprience de travail en termes de debut de lexprience , turning point , et fin de lexprience puis lidentification de squence entre chaque marqueur. Paralllement, chaque exprience a galement t soumise une analyse de contenu manuelle, facilite par le dcoupage en squence. Les thmes sont issus de thmes thoriques ou mergeants, parfois les deux. Ils sont bricols en tant quils ne rsultent que de notre subjectivit de chercheur (Allard-Poesi, 2003). Ainsi nous ne faisons que proposer une interprtation de notre corpus. Dix-huit thmes ont t crs. A ct du codage squentiel, ils se scindent en deux catgories avec dun ct, ce qui est de lordre de lindividu et qui sarticule pour certains thmes autour de lagir et de lprouver, et de lautre, ce qui fait rfrence lorganisation. Chaque unit de sens code peut appartenir plusieurs sries dunits de sens, et a fait lobjet dune ou plusieurs analyses en termes de ressemblances et diffrences permettant didentifier des sous-thmes par diffrence spcifique avec le thme gnral (Ayache & Dumez, 2011).

    Prnom Genre Age Etape Poste

    Matthieu M 29 Arrive Responsable production Elise F 31 Dpart Chef de projet media Analle F 28 Arrive Consultante Emilie F 34 Dpart Process manager Jrme M 35 Dpart Conseiller banque priv Vronique F 29 Dpart Manager qualit Luc M 48 Dpart Directeur rgional Graldine F 35 Dpart Acheteuse Antonia F 36 Dpart Assistante de direction Julien M 33 Dpart Chef de projet Web Sverine F 44 Arrive Responsable dpartement informatique Eric M 46 Dpart Responsable daffaires

  • 7

    3. Rsultats de la recherche qualitative 3.1. Avoir et faire lexprience du travail ou lide dune rsistance de

    lenvironnement organisationnel qui se situe un juste milieu Dans une perspective deweyenne, lexprience est assujettie une rsistance de lenvironnement qui doit se situer un juste milieu de sorte que lexprience au travail soit linterface entre avoir et faire lexprience du travail. Or les schmas squentiels utiliss pour modliser lexprience au travail ont permis de rvler quil nen tait pas toujours ainsi et que lexprience au travail pouvait basculer du ct du de lavoir, lexprience au travail est alors synonyme de routines ou loppos du ct du faire, au point de se transformer en preuve insurmontable.

    3.1.1. Le juste milieu : quand lpreuve est surmonte et les acquis reconnus La mtaphore scientifique de lexprience deweyenne implique que lindividu cherche provoquer des phnomnes auxquels il sintresse en maitrisant certains facteurs. Cela signifie que lindividu ayant un rapport exprientiel au travail sengage dans une exprience de travail en jouant sur lquilibre entre ce qui est connu et ce qui est inconnu pour lui. Le connu tient aux expriences passes et ce quil peut infrer de lenvironnement organisationnel et du poste. Linconnu est tout ce qui va lui imposer une adaptation. Il revient donc lindividu de faire preuve dune certaine crativit de lagir. Le terme de challenge utilis par plusieurs informants rend assez bien compte de cette ide de dfi relever. Ce terme contraste dailleurs avec lemploi des expressions avoir fait le tour ou tourner en rond qui expriment un certain ennui et qui sont employes pour marquer la fin dune exprience. La fin de lexprience est spontanment et systmatiquement assortie dune valuation portant sur deux dimensions : le savoir cumul et la valeur de ce savoir cumul sur le march. Voici comment Vronique fait le bilan de son exprience : donc cest vrai que a ma aussi permis de mouvrir dautres postes, dautres fonctions et cest aussi quelque chose que je valorise aujourdhui sur mon CV et qui mapporte des plus pour la recherche dun nouveau poste et plus loin, elle prcise : cest vrai que jai moins de challenge aujourdhui, japprends moins de nouvelles choses, je suis plus dans uneje commence avoir fait le tour du poste et des choses quils pouvaient mapporter La bonne exprience du travail serait donc celle qui permet de relever un challenge dun ct et de capitaliser sur lexprience acquise de lautre. Tel nest pas le cas lorsque le principe dune rsistance de lenvironnement organisationnel qui se situe un juste milieu nest pas respect.

    3.1.2. Les cas extrmes : de labsence dexprience lpreuve insurmontable

    Dans lArt comme Exprience, Dewey expose deux modalits selon lesquelles lexprience na pas lieu. La premire tient au manque dexprience. Lindividu ne dispose alors pas assez de rfrences passes dans lesquelles il pourrait puiser des ressources rinvestir dans lexprience actuelle. La seconde modalit prend forme dans la mise en uvre de routines. Lorsque lindividu ne rencontre pas assez dobstacle ou de rsistance dans son environnement organisationnel, il ne fait que reproduire des routines sans relle rflexion, il sappuie sur son exprience passe et agit automatiquement. Certains informants font preuve dune certaine passivit vis--vis de leur environnement et ne rendent compte daucune difficult particulire dans

  • 8

    lappropriation de leur travail. Ils ne smeuvent pas ou peu. Ils ne font pas une exprience , ce qui est rvlateur dun rapport au travail qui nest pas exprientiel. Mais le rapport au travail nest pas dfini une fois pour toute, il est la rsultante dun processus qui volue tout au long de la vie (Ct, 2013). Ainsi, nous avons identifi un temps de latence assimilable cette absence dexprience dans certains parcours fminins pourtant caractriss par une trajectoire ascendante. Ces femmes ont aujourdhui un projet de maternit. Graldine, qui considre que son exprience actuelle est une erreur dans son parcours, exprime dabord son ennui professionnel et sa dception quant son employeur. Mais dfaut dadversit, elle y voit finalement une opportunit : bon est-ce que c'est pas le moment d'en profiter, parce que tous les soirs je peux partir 18h, j'ai aucune pression de quelques sortes que ce soit pour faire un bb. Donc du coup tu vois, l'incitation se dire "profitons d'un espce de temps mort la fois intellectuel et la fois charge de travail, pour me dire, est-ce que c'est pas le moment pour faire un bb. A lextrme oppos, Elise et Julien font le rcit dune descente aux enfers. Ces deux rcits dcrivent un environnement organisationnel en recomposition qui modifie profondment leur exprience. Ils font tat dun sentiment de dsappropriation de ce quest leur travail qui se droule dsormais dans un dsordre personnel et gnral. Ils sont les victimes dun temps quils ne parviennent plus organiser face une quantit de travail devenue trop importante, les heures de travail saccumulent jusqu devenir plthoriques, la vie personnelle est sacrifie sous lautel de la rorganisation. Rien ny fait. Ils ne parviennent plus donner sens leur activit. Ils sont comme pris au pige, le pass et le futur nexiste plus, seul reste labsurde dun environnement devenu insaisissable et des coupables, ceux-l mme qui ont orchestr la rorganisation et qui nont pas entendu, ensuite, les appels laide de ceux qui se noyaientEn termes plus deweyens , le subir est son comble, lexprience devient une preuve insurmontable. Les principes organisateurs de lexprience sont bafous. La logique dacquisition de lexprience est rompue par la dimension insurmontable de lexprience.

    3.1.3. Synthse Si linteraction entre lindividu et lenvironnement est au cur de la dfinition de lexprience pragmatiste, cette recherche exploratoire permet de montrer que cette interaction peut prsenter dans un contexte organisationnel des dficits en terme dagir ou dprouver.

    Absence dexprience

    Exprience Epreuve

    insurmontable

    Rsistance de lenvironnement

    Aucune ou trop faible, lenvironnement est

    matris

    Juste milieu - lenvironnement est

    infrable

    Trop de rsistance, lenvironnement est

    subi

    Caractristiques Reproduction de

    routines prouver atrophi

    Equilibre entre agir et prouver - crativit

    de lagir

    Submersion dmotions

    ngatives agir atrophi

    Rsultat Acquis peu reconnus

    Capitalisation de lexprience :

    preuve surmonte et acquis reconnus

    Destruction d soi

  • 9

    Figure 1 Avoir et Faire lexprience du travail Dans la suite de cet article, nous utiliserons les terminologies d absence dexprience , d exprience et d preuve insurmontable pour voquer nos rsultats.

    3.2. Les enjeux de lexprience et limage employeur Si lexprience se construit entre le fait davoir lexprience du travail et dprouver son travail, il ne suffit pas lindividu de transposer mimtiquement ses savoirs acquis un nouvel environnement organisationnel, que celui-ci soit nouveau du fait dune mobilit ou profondment modifi du fait dune rorganisation. Les enjeux de lexprience rsident alors dans le fait de pouvoir adapter son travail et sadapter soi-mme (Zimmermann, 2014).

    3.2.1. Adaptation de soi Lexprience implique des interactions et des cooprations avec les autres membres de lorganisation qui ncessitent une adaptation de soi. Mais cela ne va pas toujours de soi. Cest notamment le cas lorsque lexprience prsente des dficits. Si dans le cas de lpreuve insurmontable comme dans celui de labsence dexprience, la raction de lindividu peut consister en un refus dadaptation, les consquences nen sont pas les mmes. Dans le premier cas, elle entraine le repli de la personne sur elle-mme voir sa profonde remise en cause : Et en fait, pendant les 6 premiers mois, je me suis retrouve face deux nanas qui ne voulaient pas de moi comme suprieure et une nana qui tait tout le temps dans mon dos me dire il faut que tu fasses comme si, il faut que tu fasses comme a et mimposer des mthodes de management qui ntaient pas les miennes deux nanas qui ne voulaient pas les entendre de toute faon. Donc jtais en plein milieu dun trucctait lenfer. (Elise) Tandis que dans le second, elle naffecte pas ou peu lindividu qui parvient garder une certaine distance : je pense que c'est assez symbolique, tout le monde appel le prsident de [nom de lentreprise] "Louis XIV"', a veut dire ce que a veut dire quoi, on n'est un peu dans le mode "Jacques a dit", et quelle que soit la pertinence des propos de "Jacques dit" ou de "Louis XIV", du coup tout le monde, toutes les brebis foncent et y'en a qu'une qui se pose la question de savoir pourquoi Jacques a dit a. (Graldine) Dans le cas dune exprience , il en va tout autrement, le salari sest adapt et peut bnficier de cette adaptation : quand on a besoin de quelque chose on sait qui s'adresser tout de suite et a fonctionne et puis voil...Ou on a une rputation qui fait que...qu'on sait qui on a affaire et que c'est trs confortable quand on a une certaine assise dans une entreprise. (Sverine) Ces verbatim illustrent la manire dont les autres salaris apparaissent comme des adjuvants ou au contraire comme des opposants et dans quelle mesure ils peuvent contribuer la qualit de lexprience. Il ne sagit pas seulement davoir de bonnes relations avec eux mais dtre identifi comme membre du groupe et de sidentifier au groupe. Les enjeux identitaires sont ainsi sous-jacents ce processus dadaptation de soi. Dans ce processus, les dirigeants dentreprise semblent tre ceux qui incarnent symboliquement limage employeur. Plus que les managers, ce sont eux qui reprsentent lADN de lentreprise, ses valeurs.

  • 10

    un esprit de groupe, je pense un esprit...qui vhiculait par...le PDG du groupe hein. Le groupe [X] c'est un groupe qui...enfin [nom et prnom du PDG] est quelqu'un de trs paternaliste, et il instaure dans son groupe un attachement fort aux valeurs du groupe et au groupe. (Sverine) L encore, les diffrences de tonalit dans les propos sont prgnantes lorsque lpreuve na pas pu tre surmonte : Et donc disons que lui il a une vision trs business, trsIl est bon l-dedans, il est trs bon commercial mais, il a une vision trs trs axe business. Et moi c'est pas forcment ma vision des choses, je prfre avoir des dirigeants qui sont beaucoup plus impliqus dans la partie fonctionnelle, dans la partie technique, et dans les problmatiques Web en gnral. (Julien)

    3.2.2. Adaptation de son travail Au prisme de lexprience pragmatiste, ladaptation de son travail est une des cls du succs ou de lchec dune exprience. Les raisons pour lesquelles Elise et Julien ne parviennent pas surmonter lpreuve laquelle ils taient confronts tiennent la question de ladaptation de leur travail. Mais l o Elise semble refuser cette adaptation, Julien sadapte aux nouvelles conditions de son environnement, forc et contraint, et cela laffecte profondment: Cest--dire quok, je pars du principe que sur le projet je vais faire de la merde, cest pas possible ! Dans ce cas-l, jy vais pas en fait. () Mais mes managers avaient une vision plus gnrale qui est on ne peut pas tout faire , parce que yavait de moins en moins de ressources, parce que les Etats-Unis nous permettaient pas dembaucher, parce que voilmais sauf que derrire, moi, je my retrouvais pas forcment. (Elise) Julien explicite de son ct les tentatives dadaptation de son travail dont il rend compte un niveau individuel mais aussi collectif : Je me suis retrouv avec un volume de projets, enfin je pensais pas pouvoir un jour grer un volume pareil parce que le niveau d'alertes que j'ai mis mes responsables en disant "attention, sur tel sujet je vais devoir passer en mode dgrad parce qu'il va falloir que je gre tel autre sujet ct qui me semble prioritaire". Donc moins de ractivit, tout le monde tait un peu dans le mme bateau. Alix a connu la mme chose, tous les chefs de projet ont connu la mme chose. On tait plus ractifs, on produisait de la merde, on avait mme honte de ce qu'on pouvait livrer (Julien) Cette adaptation se joue dans une tonalit moins subie lorsquil y a une exprience : J'ai appris le mtier sur le tas. Parce que c'est quand mme spcifique. C'est vrai que la recherche clinique, c'est pas...tout le monde peut le faire...mais c'est un domaine o il faut faire pas mal de formation, il faut acqurir un savoir-faire, il y a plein de procdures suivre, donc c'est un petit monde part. (Antonia) Cette ncessit dadapter son travail est prsente ds les prmisses de lexprience : Et dans le nuclaire, il vaut mieux que ce soit bien fait en retard que mal fait lheure. Donc pas beaucoup de pression. Et l, quand on me demande de faire quelque chose, si cest pas fait dans les deux heures, cest un problme ! (Matthieu) Ces verbatim illustrent les injonctions de lemployeur lendroit des salaris pour se mettre en conformit avec le mode de gestion de lorganisation mais galement les normes et valeurs organisationnelles. Ces injonctions illustrent la fois les rapports de pouvoir qui rgnent dans lentreprise et les relations avec les figures du pouvoir. Ce sont ces rapports de pouvoir qui structurent lautonomie individuelle et collective de chaque salari (Renault, 2013).

  • 11

    Lomniprsence des volutions organisationnelles dans les propos tenus par nos informants est remarquable. Evolutions qui ncessitent de nouvelles adaptations aussi bien de soi que de son travail et qui peuvent modifier la qualit de lexprience.

    3.2.3. Synthse : limage employeur au prisme de lexprience de travail

    Les autres salaris, les figures du pouvoir, les normes et valeurs ainsi que les volutions organisationnelles, telles sont les spcificits de limage employeur que permet de rvler notre tude de lexprience du travail. Pour chacune de ces dimensions, nous rappelons succinctement leur rle dans lexprience de travail. Les normes et valeurs et les volutions interviennent diffrents moments dans la perception de limage employeur.

    Figure 2 : Limage employeur interne au prisme de lexprience de travail

    4. Discussion des rsultats et prconisations managriales La perspective pragmatiste nous permet de nous interroger sur la manire dont le travail peut tre une exprience. Que signifie avoir et faire lexprience du travail ? Loin de la conception classique de lexprience comme exprience professionnelle, la conception deweyenne de lexprience sinscrit dans une crativit de lagir qui implique que la dtermination des moyens ne prcdent pas laction. Cest en sengageant dans laction que lindividu rencontre un obstacle et dtermine ensuite les moyens adquats pour surmonter lobstacle. Cette crativit de lagir se dfinit comme la capacit qua lindividu de crer ou de rinventer les fins poursuivies par laction dans le dveloppement mme de cette action. Possibilit de reconfiguration et rvlation progressive caractrisent ainsi lapproche exprientielle. Elle implique une conception dynamique et mergente de lexprience de travail. Sa finalit porte

    Autres salaris

    Sont prsents comme des opposants ou des adjuvants

    Le salari doit pouvoir sidentifier eux et tre reconnu comme membre du groupe

    Figure du pouvoir

    Incarne symbolique limage employeur au travers des valeurs et mode de gestion quil vhicule

    Normes et valeurs

    Important dans les prmisses de lexprience

    elles constituent un cadre pour laction venir

    Evolutions organisationnelles

    Rinterrogent les capacits dadaptation des salaris dans le cours de lexprience

    Peuvent modifier la qualit de lexprience et la faire basculer dans des cas extrmes

  • 12

    ainsi sur la manire dont lindividu sadapte son environnement et notamment la manire dont il sadapte lui et dont il adapte son travail. Cet aspect de lexprience pragmatiste sinscrit lencontre des approches qui tentent de dterminer la part du sujet et la part de lenvironnement dans lintentionnalit de laction (Bidet, 2012). Cest notamment le cas de lapproche exprientielle dveloppe en marketing qui, pour dterminer qui de lindividu ou de lentreprise contrle laction dans le cours de lexprience, dveloppe une typologie consumer-driven , company-driven , et co-driven (Car et Cova, 2007). Cette conception de lexprience sinscrit galement dans une temporalit diffrente de celle dveloppe dans la thorie du contrat psychologique (Rousseau, 1995) o la relation demploi est tudie au regard de la ralisation dattentes pralablement dfinies par lindividu et dont lobjet est de dterminer si elles sont ou ne sont pas ralises. La conception deweyenne suppose que le fait de savoir nest pas premier par rapport au fait dagir (Simspon, 2013). Dans cette optique, sintresser la contribution du travail comme exprience limage employeur ne consiste pas comparer la reprsentation que les individus avaient de leur employeur avant puis aprs le recrutement (Charbonnier-Voirin & al., 2014) mais plutt de saisir ce qui, dans lexprience du travail, fait rfrence limage interne de lemployeur. Ce que nous avons tent dans cette tude et qui nous a permis de rvler que limage employeur ne se rduit pas limage de lemploi. Ce rsultat empirique vient confirmer le constat thorique dress par Viot & Benrass (2014). Par ailleurs les quatre dimensions identifies dans notre recherche se distinguent nettement de celles recenses par Charbonnier-Voirin et Vignolles (2014) dans leur revue de littrature de limage de marque employeur. Si les praticiens ont t plus ractifs que les chercheurs dans lappropriation de la notion dexprience salari ou dexprience employ, il nen reste pas moins que notre recherche peut les accompagner dans leur dmarche. Les RH gagneraient ainsi mettre en place un processus dvaluation de lexprience afin de mieux grer les opportunits mais aussi les risques inhrents aux dficits de certaines expriences. Il ne sagirait plus, par exemple, de grer dun ct les talents, de lautre les risques psycho-sociaux, mais de faire de lexprience la cl dentre de ces diffrentes problmatiques RH au sein dun systme globalis. Dans cette optique, la digitalisation de lentreprise doit tre mise au service de la mise en place de tel processus. Sapproprier la notion dexprience salari nest pourtant pas anodin pour les RH. Il en va dun dplacement du traditionnel discours de la carrire vers lexprience, ce qui doit tre envisag progressivement eu gard aux attentes des individus sur cette thmatique de la carrire. La qualit intrinsque dune exprience de travail est valoriser. Il en va de la responsabilit des RH dexpliciter ce renversement ainsi que ses consquences dans le rapport salari / employeur et il en va ici de la perception de limage de marque employeur interne et de sa crdibilit. Conclusion Au-del de lexprience professionnelle, considrer lexprience du travail linterface entre avoir et faire lexprience nous a amen comprendre la manire dont lindividu sadapte pour faire sien un environnement en perptuel changement mais aussi comment il adapte son travail. Mais cette adaptation ne se droule pas toujours de manire optimale et lexprience prsente alors des dficits. Mais au travers de la notion dadaptation, nous avons pu saisir les dimensions de limage de marque employeur interne, qui loin de se cantonner limage de lemploi, englobe

  • 13

    les autres salaris, les figures du pouvoir, les normes et valeurs organisationnelles ainsi que les volutions organisationnelles. Ces dimensions sinscrivent dans des polarits plus ou moins subies suivant la qualit de lexprience. Il nen reste pas moins que cette tude prsente des limites dues notamment la taille de lchantillon. Mais cet article constitue un premier pas dans la conceptualisation de la notion dexprience de travail en sciences de gestion et de limage de marque employeur interne laune de cette mme exprience de travail. Par ailleurs, les RH ont un vritable rle jouer dans lappropriation de cette notion dexprience salari auprs des salaris. Bibliographie Agrawal, R. K., & Swaroop, P. (2009). Effect of employer brand image on application intentions of B-school undergraduates. Vision: The Journal of Business Perspective, 13(3), 41-49. Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of brand management, 4(3), 185-206. Berthon P., Ewing M. et Hah L.L. (2005). Captivating company: dimensions of attractive ness in employer branding, International Journal of Advertising, vol. 24, n 2, p. 151-172. Bidet, A. (2011). La multi-activit, ou le travail est-il encore une exprience?. Communications, (2), 9-26. Car, A., & Cova, B. (2007). Consuming experience. Routledge. Charbonnier-Voirin, A., Laget, C., & Vignolles, A. (2014). L'influence des carts de perception de la marque employeur avant et aprs le recrutement sur l'implication affective des salaris et leur intention de quitter l'organisation. Revue de gestion des ressources humaines, (3), 3-17. Collins, C. J., & Stevens, C. K. (2002). The relationship between early recruitment-related activities and the application decisions of new labor-market entrants: a brand equity approach to recruitment. Journal of applied psychology, 87(6), 1121. Dewey, J. (2010), L'art comme exprience, Gallimard ; Dewey, J. (1967), Logique: la thorie de l'enqute (Vol. 2). Presses universitaires de France ; Dulac, T. (2014). La Fabrique du Contrat. In Rousseau, D. M., De Rozario, P., Jardat, R., & Pesqueux, Y., Contrat psychologique et organisations: comprendre les accords crits et non-crits. pp. 27-62. Pearson Education France. Holbrook, M. B., & Hirschman, E. C. (1982). The experiential aspects of consumption: Consumer fantasies, feelings, and fun. Journal of consumer research, 132-140. Journe, B. (2007). Thorie pragmatiste de l'enqute et construction du sens des situations. AEGIS Le Libellio d', 3(4), 3-9. Journ, B., & Raulet-Croset, N. (2012). La dcision comme activit managriale situe. Revue franaise de gestion, (6), 109-128. Journe, B., & Raulet-Croset, N. (2008). Le concept de situation: contribution l'analyse de l'activit managriale en contextes d'ambigut et d'incertitude. M@n@gement, 11(1), 27-55.

  • 14

    Knox, S., & Freeman, C. (2006). Measuring and managing employer brand image in the service industry. Journal of Marketing Management, 22(7-8), 695-716. Lievens F. et Highhouse S. (2003). The relation of instrumental and symbolic attributes to a companys attractiveness as an employer, Personnel Psychology, vol. 56, n 1, p. 75-102. Lievens F., Van Hoye G. et Anseel F. (2007). Organizational identity and employer image: Towards a unifying framework, British Journal of Management, vol. 18, p. 45-59. Lievens, F., & Slaughter, J. E. (2015). Employer Image and Employer Branding: What We Know and What We Need to Know. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, (0). Lorino, P. (2013). Lactivit collective, processus organisant. Un processus discursif fond sur le langage pragmatiste des habitudes.@ ctivits, 10(1), 221-242. Mark P. et Toelken K. (2009). Poisoned by a toxic brand: A worst case scenario of employer branding. A case study of a Fortune 100 technology firm, Organization Development Journal, vol. 27, n 4, p. 21-29. Maxwell R. et Knox S. (2009). Motivating employees to live the brand: a comparative case study of employer brand attractiveness within the firm, Journal of Marketing Management, vol. 25, n 9, p. 893-907. Miles, M., & Huberman, M. A. (2003. Analyses des donnes qualitatives (2e ed.). Bruxelles : De Boeck Universit. Moroko L. et Uncles M.D. (2008). Characteristics of successful employer brands, Journal of Brand Management, vol. 16, n 3, p. 160-175. Pezet E., Poujol F.J. et Pignault A. (2013). Le management de la marque employeur, Management transversal de la marque : Une exploration au cur des

    marques, Dunod, Paris, p. 89-94. Renault, E., Autonomie et identit au travail , Travailler 2013/2 (n 30),p. 125-145. Schmitt, B. (1999). Experiential marketing. Journal of marketing management, 15(1-3), 53-67. Roy S. K. (2008). Identifying the dimensions of attractiveness of an employer brand in the indian context, South Asian Journal of Management, vol. 15, n 4, p. 110-130. Viot, C., & Benrass-Noailles, L. (2014). Employeurs dmarquez-vous! La marque employeur, un gisement de valeur inexploit?. Management international/International Management/Gestin Internacional, 18(3), 60-81. Zeitler A. et Barbier, J. M., La notion dexprience, entre langage savant et langage ordinaire , Recherche et formation [En ligne], 70 | 2012. Zimmermann B., Ce que travailler veut dire. Une sociologie des capacits et des parcours professionnels, conomica, coll. Etudes Sociologiques , 2014, 233 p.