l'Intelligence économique et la stratégie d'entreprise

8/9/2019 l'Intelligence conomique et la stratgie d'entreprise.

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INSTITUT NATIONAL DE COMMERCE

INC

Mmoire de fin dtude en vue dobtention dun Magistre en

Management commercial

THEME

Elabor par : Encadr par :

FEKIR SOUHIL M. Sebti BOUGACHICHE

Matre de confrence

-2007/2008-

LINTELLIGENCE ECONOMIQUE

ET LA STRATEGIE

D ENTREPRISE.Etat de la question et pratique

en Algrie


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RemerciementNous remercions trs vivement les personnes ayant

collabor llaboration de ce travail et notamment

ceux qui ont particip la ralisation de lenqute sur

terrain, Mohamed, Smail, Rachid,.


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INTRODUCTION.. 1PREMIERE PARTIE : STRATEGIE ET INTELLIGENCE ECONOMIQUE.. 4Chapitre 1 : de la stratgie au systme dinformation....6Section1 : de la stratgie linformation.... 7

1 : stratgie et dcision .71.1. Fondements stratgiques..71.1.1.1. brve prsentation.. 7

1.1.1.2. dmarche et choix stratgique 9

1.2. Thories et processus......... 13

1.1.2.1. Concepts, thories et processus .....131.1.2.2. Types de dcision ......16

1.3. Conditions et modles de dcision .....171.1.3.1. Conditions de dcision ...... 17

1.1.3.2. Modles de prise de dcision .... 18

2 : information et dcision stratgique.....19

2.1. Dcision spcifique .....19

1.2.1.1. Problme et dcision stratgique..... 19

1.2.1.2. Avantage et champ dapplication ....... 23

2.2. Information pertinente et permanente ..... 22

2.2.2.1. Information : pertinence et tat ...... 22

2.2.2.2. Information permanente ..... 23

Section2 : Linformation, un lment de base.... 231. Notion et typologie de linformation..... 231.1.Concept et dfinitions lies linformation.....24

2.1.1.1. dfinition de linformation..... 24

2.1.1.1. la reprsentation..241.2.Typologies et sources de linformation................25

2.1.2.1. typologies de linformation..... 25

2.1.2.2. sources de linformation..... 26

2. Les utilisations de linformation..... 27

2.1. Outil de cohrence...... 272.2.1.1. dcision et coordination..... 27

2.2.1.2. communication....... 28

2.2.Outil dapprentissage et douverture.... 28

2.2.2.1. linterprtation..... 28

2.2.2.2. la mmorisation....... 30

Section3 : Le systme dinformation.....311. De la thorie des systmes au systme dinformation.. 31

1.1. La thorie gnrale des systmes et lentreprise...31

3.1.1.1. du systme la TGS..... 313.1.1.2. lapproche systmique au sein de lentreprise.. 33


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1.2.Des technologies au systme dinformation.. 34

3.1.2.1. les technologies de linformation...34

3.1.2.2. les applications du systme dinformation...36

2. Utilisations du systme dinformation ..37

2.1.Dimension stratgique et aide la dcision...373.2.1.1. dimension stratgique.......................37

3.2.1.2. les applications fonctionnelles..39

3.2.1.3. laide la dcision....39

2.2.Systme de communication....42

3.2.2.1. technologie et communication interne.... 42

3.2.2.2. systme dinformation inter-organisationnel... 44

Chapitre 2 : Lintelligence conomique au service de la stratgie dentreprise.48Section 1 : Notion et origines de lintelligence conomique...491. Origines de lintelligence conomique.....49

2.1.Lintelligence conomique : gense et volution...49

1.2.1.1. le no-panoptisme : voir avant dtre vu...49

1.2.1.1. surveillance et paradigme dinformation....51

2.1.lintelligence conomique : made in USA......53

1.2.2.1. apparition du terme intelligence conomique.... 53

1.2.2.2. USA : une politique dynamique et agressive..54

2. Dfinition et approches ......55

2.1. Dfinition de lintelligence conomique.....55

2.2.1.1. lIE selon les organismes officiels et les chercheurs.. 55

2.2.1.1. lIE selon les praticiens...57

2.1. Lintelligence conomique travers le monde...59

2.2.2.1. lapproche anglo-saxonne...... 59

2.2.2.2. lapproche japonaise......612.2.2.3. lapproche francophone......61

2.2.2.4. lapproche sovitique.....62

Section 2: De la VS la protection de lenvironnement: une condition stratgique ..621. Composantes et processus de veille..... 621.1.Notion et typologie de veille..63

1.1.1.1. notion, approche et structure...63

1.1.1.2. typologie de veille...... 65

1.2.Composantes de veille stratgique : besoin de connatre lenvironnement67

1.2.1.1. la veille technologique....67

1.2.1.2. la veille concurrentielle...... 69

1.2.1.3. la veille commerciale......70

1.2.1.4. la veille marketing......711.2.1.5. la veille socitale.....71


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5

2. Mise en place et protection....71

2.1.Mise en place dun dispositif de veille : btir sa stratgie...71

2.1.1.1. planification de processus et analyse de besoin..73

2.1.1.2. conception de produit dinformation et activation de ressources74

2.1.1.3. outil de mise en place et systmeRoll-out..782.1.1.4. processus de maintenance....79

2.1.1.5. facteurs cls de succs comptitifs..... 82

2.2.Protection du patrimoine informationnel : protger sa stratgie.83

2.2.1.1. menaces et prcautions....83

2.2.1.2. veille offensive....84

TROISIEME PARTIE : PRATIQUE DE LINTELLIGENCE ECONOMIQUE87Chapitre5 : lintelligence conomique dans la pratique... 88

Section1 : Lchelle international ..... 881. Modle, outils et budgets.......88

1.1. Modle et outils......89

1.1.1.1. Modle de CBI et cellule de veille.....89

1.1.1.2. Outils danalyse prdominant....93

1.2. Temps et budget .....95

1.2.1.1. Temps consacr......95

1.2.1.2. Budgets allous......95

2. Cas pratiques......97

2.2. Les entreprises de services......97

2.1.1.1. les entreprises de Tlcom.....98

2.1.1.2. les entreprises de Transport arien :American Airlines..102

2.2. Les entreprises de production......1032.2.1.1. Energie et ptrochimie (Shell) ...104

2.2.1.2. Technologies (ABB) ......105

Section2 : Lintelligence conomique en Algrie........1061. Autorits et spcialistes......106

1.1.Lapproche des autorits de lEtat....... 1061.1.1.1. le conseil du gouvernement (2006 et 2008)... 107

1.1.1.2. le ministre des PME et de lartisanat en 2007...111

1.2.La conception des spcialistes..... 112

1.2.1.1.les praticiens.........113

1.2.1.2. chercheurs .....115

2. Les formateurs, les producteurs et les utilisateurs...116

2.1. Ecoles et consultants....116

2.1.1.1. les coles de formation......116

2.1.1.2. les consultants....116


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2.2.Entreprises.....118

2.2.2.1. prsentation de lIE chez les entreprises algriennes.....118

2.2.2.2. Algrie Tlcom.....119

Chapitre2 : Etude quantitative de recherche...126Section1 : Prsentation de ltude....126

1. Lchantillonnage....126

1.1. Mthode dchantillonnage....126

1.1.1.1. description de la mthode.....127

1.1.1.2. critres de slection......128

1.2. Constitution de lchantillon......128

1.2.1.1. processus de recherche.........129

1.2.1.2. taille et contenu de lchantillon......129

2. Questionnaire et outil de traitement.....1302.1. le questionnaire...........130

2.1.1.1. les lments principaux....130

2.1.1.2. le dtail.........131

2.2. Outil de traitement......133

2.2.1.1. saisie et recherche.........133

2.2.1.2. statistiques........134

Section2 : Prsentation des rsultats....135

1. Dpouillement.........136

1.1.taux et rponses......136

1.1.1.1. taux de rponse.....136

1.1.1.2. prsentation des rponses ....137

1.2.analyse des rsultats.......138

1.2.1.1. analyse globale ........138

1.2.1.2. analyse dtaille.......141

2. Corrlation et interprtation........143

2.1.Corrlation......144

2.2.1.1. Corrlation .......1442.2.1.2. Model .......149

2.2.Interprtation et valuation.....151

2.2.2.1. Interprtation .......151

2.2.2.3. Evaluation gnrale ........155

CONCLUSION.157BIBLIOGRAPHIE...161ANNEXES.169


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Index des figuresFigure 1 : La problmatique des systmes dinformation, R. Reix (2000)

(modifi) 5Figure 2 : Types dorganisation et stratgie. 8

Figure 3 : Les principes du Modle LCAG, M. Kalika.. 10Figure 4 : Le processus stratgique, M. Kalika .. 10

Figure 5 : Les diffrents types de linformation 28

Figure 6 : Schma de processus cognitif, R. Reix (2003) 30

Figure 7 : Segmentation des besoins en information selon la position

Hirarchique du dcideur 37

Figure 8 : Le noyau cellulaire, R. Reix (modifi) 42Figure 9 : Dimension historique de la surveillance, PH. Baumard (1991) 50

Figure 10 : Le paradigme dinformation, PH. Baumard (1991) 51

Figure 11 : Model canonique de la veille, IAAT (2005)64Figure 12 : Typologie de veille, De Guerny.. 65

Figure 13 : Intelligence system (process description), GIA (2006). 73

Figure 14 : BI Product Pyramid, GIA (2006) 76Figure 15 : Examples of BI Product Group, GIA (2006). 77Figure 16 : Competitive Intelligence system in operation, GIA (2005).. 80

Figure 17 : Processus de veille. 82Figure 18 : La valeur de linformation, Y.-M. Marti et B. Martinet. 83

Figure 19 : The Cube of Business Information Needs, M. Hanula etV. Pirttimaki (2005) 89

Figure 20 : Cellule de veille stratgique, IAAT 92

Figure 21 : Very important primary sources, secondary sources,

D. Fehringer et B. Hohhof (2005-2006).94

Figure 22 : Percent of time spent on CI, D. Fehringer et B. Hohhof

(2005-2006) 95

Figure 23 : CI budget by organisation size, D. Fehringer et B. Hohhof

(2005-2006) 96

Figure 24 : Budget IE et taille dentreprise (CA).. 97Figure 25 : Coordination de perspective march technologie, R. Ren (2006)..99

Figure 26 : Intgration de perspective, R. Ren (2006) 100

Figure 27 : Organigramme d Algrie Tlcom simplifi 121

Figure 28 : Organigramme avec un seul niveau intermdiaire. 121

Figure 29 : Relation de veille dAT : Actel et direction gnrale 124

Figure 30 : Dmarche traditionnelle (fig. 8.3).. 128

Figure 31 : De la dfinition du thme la constitution de lchantillon. 129

Figure 32 : Application de saisie et du traitement des donnes du

Questionnaire......................................................................................133Figure 33 : Corrlation : les diffrentes composantes de lIE150

Index


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Index des tableauxTableau 1 : Types de dcisions... 20

Tableau 2 : Typologie de linformation, H. Fondin (1995) ... 25Tableau 3 : Typologie de linformation, CIGREF (2003). 26

Tableau 4 : Classification des outils daide au travail du groupe selon lesdimensions espace-temps R. Reix 44

Tableau 5 : Modalit de fonctionnement v. active et v. passive, De Guerny 66

Tableau 6 : Veilleur sur procd : CHEK LIST, B. Martinet et J.M Ribault

(1989). 68

Tableau 7 : Capacit de lorganisation en IE, L. Paturel (1998) .. 72

Tableau 8 : Tableau des menaces externes, IHEDN.. 84

Tableau 9 : CBI : lensemble des cas possibles. 90

Tableau 10 : Top CI analysis techniques used, D. Fehringer et B. Hohhof

(2005-2006). 93Tableau 11 : Tableau 6 : squence des activits, R. Ren (2006).. 101

Tableau 12 : Utiliser lIE technique pour gnrer les choix stratgiques 104

Tableau 13 : Tarif des abonnements par sous- rubriques et par secteur

dactivit 118

Tableau 14 : Constitution de lchantillon : mthode des quotas.. 129

Tableau 15 : Les lments du questionnaire. 131

Tableau 16 : Tableau de bord de lchantillon. 136

Tableau 17 : Statistiques gnrales

137Tableau 18 : Nombre des rponses selon la mention... 139

Tableau 19 : Reconstitution des donnes sur rsultats gnraux DPA.. 140Tableau 20 : Tableau rcapitulatif des rsultats dtaills .. 141

Tableau 21 : Tableau rcapitulatif des rsultats dtaills 2 .. 143

Tableau 22 : La corrlations entre lments. 145

Tableau 23 : Corrlation entre les diffrentes composantes de lIE. 147

Index


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Introductione nos jours, parmi les termes utiliss par les hommes daffaires, leterme information est plus clbre. Linformation est considre

comme la matire premire servant la dcision. Des recherches

longues et approfondies ont t effectues afin de mieux utiliser et

exploiter cette ressource. La notion du systme dinformation est

venue comme solution trs efficace en la matire ayant donn une grande assistance aux

managers. Ce systme permet dacqurir les donnes ncessaires tant de lenvironnement

externe quinterne et alimente les dcideurs.

Cependant, la complexit croissante de lenvironnement et sa turbulence ont prouv lalimite du systme dinformation qui on fait appel uniquement lorsquun besoin en

information est n. Linsuffisance de la surveillance que lon dsigne par les intervallesde la non surveillance (terme de PH. Baumard) (*), font payer cher lentreprise. Ce sont

des moments o lentreprise se met dans une situation de myopie (informationnelle) car

dpasse par de nombreux phnomnes, opportunits et menaces ; des moments ou celle-ci

pourrait tout perdre. Une surveillance en permanence de lenvironnement est devenue

donc fondamentale. Cest voir sans tre vu pour certains et voir avant dtre vu

pour dautres. Vu les volutions technologiques, cest la dernire approche qui apparat la

plus pratique et que lon nomme intelligence conomique.

Veille stratgique, intelligence stratgique, busines intelligence , competitive

intelligence , environmental scanning ,, plusieurs termes ont t utiliss comme

synonymes, comme composantes et comme types de lintelligence conomique ; quoi quil

en soit, cette activit permet une surveillance continue de lenvironnement de lentreprise

pour des fins stratgiques, au point o cette notion est insparable la notion de la stratgie

dentreprise, o des managers nimaginent plus une stratgie labore sans cette discipline.

Ce ci tant, deux questions principales peuvent tre souleves :

D

(*)PH. BAUMARD, stratgie et surveillance des environnements concurrentiels, Masson, Paris, 1991.


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1- Au plan thorique, Quel est le niveau de limportance de lintelligenceconomique dans la gestion des entreprises ? ;

2- Au plan pratique, quel niveau se trouvent les entreprises algriennes enmatire dintelligence conomique ? .

Au plan thorique, il sera trait lensemble des composantes de lintelligence conomique,

du traitement la protection des informations, il sagit dexaminer les questions suivantes :

- lintelligence conomique est elle un synonyme de veille, ou au contraire, cest une

approche diffrente ?

- Sagit il uniquement dalimenter les dcideurs des donnes ncessaires la prise de

dcisions ?

- Ou bien, il faudra aussi adopter dautres activits comme la protection des

informations ?

- Quelles sont les pratiques adoptes par les entreprises des pays dveloppes et quels

sont les moyens et les outils y consacrs ?

Aux plans pratique, et compte tenu de la nouveaut relative- de ladoption du systme

capitaliste par notre pays, et par voie de consquence, les diverses sciences et disciplines

qui en dcoulent et dont fait partie lintelligence conomique, la question pose permet la

formulation des trois hypothses suivantes :

H1 : Les entreprises algriennes sintressent lactivit dintelligence conomique.

H2 : Les entreprises qui sy intressent matrisent lensemble des phases de lintelligence

conomique.

H3 : Les entreprises qui sy intressent nutilisent pas lensemble des phases du

processus dintelligence conomique.

Cela nous conduit tudier lensemble des composantes de lactivit dintelligenceconomique auprs des entreprises algriennes. Sparment afin de connatre si toutes les

phases sont matrises, o bien de dterminer les plus efficaces dans le cas contraire ; et

simultanment pour identifier les corrlations existantes entres ces diffrentes phases.

Au plan mthodologique notre approche repose sur deux axes, laxe thorique o la

recherche a t effectue sur des articles rcents notamment (annes2007 et 2008), des

ouvrages, des revues et des journaux divers, sur Internet en consultant des cites gnraux

et des cites spcialiss (gratuits), des confrences et des sminaires ; laxe pratique passe

aux travaux dj raliss en la matire, et ltude de terrain.


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Pour traiter notre problmatique, cette recherche a t divise en deux parties :

La premire partie est consacre ltude thorique de lintelligence conomique.Nous avons commenc dans le premier chapitre par la prsentation des fondements lies

la stratgie dentreprise, partant de son historique au rle de linformation en la matire,passant par la dfinition de la dcision, sa typologie et les diffrentes thories

correspondantes (processus de dcision, conditions de dcision, modles, etc.). Le

deuxime volet de ce chapitre traite linformation, sa dfinition, sa typologie, ses

caractristiques, etc. ; il passe galement la notion des systmes dinformations et leurs

utilisations au sein des organisations, leurs aides la prise de dcision, les technologies

consacres, et au systmes de communication et systmes inter- organisationnels. Cela

permet de comprendre aisment, par la suite, lactivit dintelligence conomique

prsente dans le deuxime chapitre.

Ce dernier sintresse lorigine et la gense de cette activit, soit les diffrentes

dfinitions qui ont t donnes traduisant ainsi diffrentes approches ; le rle des Etats-

Unis dans son dveloppement, linfluence subie par les cultures (anglo-saxonne,

francophones,..) ; les phases du processus dintelligence conomique et sa mise en place, et

finalement la protection du patrimoine informationnel de lentreprise (offensive et

dfensive). Une fois la relation entre lactivit dintelligence et la stratgie dentreprise

mise en vidence travers les donnes thoriques prsentes, on abordera ltude pratique

qui fait lobjet de la deuxime partie.

La deuxime partie permet dutiliser les connaissances thoriques prsentes pendantla partie1, et cela dans deux chapitres. Le premier chapitre tudie la pratique de

lintelligence conomique au plan international, en prsentant pour cela quelques modles

pratiques crs, les budgets et le temps consacrs cette activit, et des cas pratiques

relevant dentreprises internationales de diffrents secteurs (Tlcom, transport arien,).

Au plan national nous avons prsent des dclarations et des dcisions des autorits

algriennes (prsident de la rpublique, chef du gouvernement et ministres), des analyses

de chercheurs et de consultants, les formations assures, et aussi quelques entreprisesalgriennes ayant dvelopp cette activit.

Le second chapitre reprsente ltude empirique permettant dvaluer les entreprises

algriennes en terme dutilisation dintelligence conomique, travers une tude

quantitative et moyennant un questionnaire. Ce chapitre est cltur par une valuation

gnrale achevant notre recherche.


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Premire partie

Stratgie et

Intelligence

conomique Le management est lart de prendre des dcisions rationnelles et informes PETERDRUCKER

Linformation est ce qui modifie notre vision morale, qui rduit notre incertitude Rober REIX,

systme dinformation et management des

organisations, Vuibert, Paris, 2000, 3m

dition


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Grer une organisation est avant tous avoir la bonne information. Acquise de lextrieur

ou de lintrieur, quelque soit la sources, quelque soit sa forme, elle demeure la matire

premire de toute dcision, ce qui signifie quelle doit imprativement faire lobjet dune

organisation particulire consacrant la notion du systme do le systme dinformation.

Source : REIX, systme dinformation et

management des organisations, Vuibert, Paris,

2000, 3m dition, P3.

NB : cadres, criture en rouge nexistent pas dans le schma dorigine (adaptation).

Le systme dinformation permet de fournir aux dirigeants les donnes ncessaires pour

faire face aux diverses menaces et exploiter des opportunits de lenvironnement. Par ce

que la turbulence et la complexit de lenvironnement prennent une croissance forte et

rapide, une surveillance permanente se voit obligatoire, cela conduit dfinir une activit

de veille ou encore de veille stratgique permettant une ainsi continuit temporelle. Avant

darriver ce stade, la prsentation des notions lies linformation et au systme

dinformation, leurs caractristiques, typologies et utilisations est capitale.

Surveillance continue, scurit des donnes, influence

VEILLESTRATEGIQUE

Permanent

INTELLIGENCE ECONOMIQUE


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De la dcision ausystmedinformation

Lorganisation a besoin de diffrentes informations (clientle, fournisseurs, comptences

disponibles, technologies, statistiques, prvisions,). Le systme dinformation, constitu

suivant cette logique, regroupe en gnral quatre sous systmes fonctionnels (Marketing,

ressources humaines, production, Finance et comptabilit), ce qui permet daider les

responsables de ces units de prendre des dcisions pertinentes, et dassister aussi ladirection gnrale en la matire. Pour ce faire, des systmes daide la dcision sont mis

en place.

Echangeant des flux de diffrentes natures, dont linformation, lorganisation est ouverte

sur son environnement. Afin dassurer la rapidit et lefficacit de cette activit, des

systmes de communication et des systmes inter organisationnels y sont introduits.

Cette ouverture se caractrise actuellement par un rle actif dpassant la rception des

donnes de lenvironnement externe. La participation de lorganisation dans lamodification de cet environnement, la recherche dinformation sa source, la protection de

son patrimoine informationnel sont des proccupations.

Cest sur ces aspects que porte ce chapitre : lobjet est de dfinir les fondements

conceptuels pour aborder le sujet de lintelligence conomique et son rle dans la stratgie

dentreprise.

CHAPITRE 1 :


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15

Section 1 : de la stratgie linformation

Ltre humain veut savoir pour ragir. Toute reaction est prcde par une dcision.

Cest donc linformation qui est llment de base de la prise de dcision. Cette relation

devient plus forte lorsque les condiditions de la prise de dcision deviennent pluscomplexes. Le choix de linformation sopre suivant le type de dcision (dcision

stratgique, dcision administrative ou dcision oprationnelle -Ansof). Ce chapitre traite

ces lments tout en mettant en evidence la relation entre linformation, la dcision et la

dcision stratgique en particulier.

1. Stratgie et dcisionStratgie, management ou administration, tous se base sur la prise de dcision qui peut

tre rflchie ou non rflchie3. Nous allons traiter le premier type se basant sur le

raisonnement scientifique et aussi sur les thories mises en la matire. La classification

des dcisions selon diffrents angles entre galement dans le cadre de cette tude.

1.1. Fondements stratgiquesLa gestion peut tre dfinie comme lart de prendre des dcisions rationnelles et

informes , Peter Drucker. De simple excution de taches quotidiennes aux managementstratgique, une volution importante ayant fait lobjet de nombreuses tudes et

publications. De nos jours, la stratgie dentreprise occupe une place importante dans le

management des organisations, elle regroupe un ensemble de phases aboutissant toutes laprise de dcision.

1.1.1. brve prsentationLe terme stratgie vient du domaine militaire do un ensemble de sciences et de

disciplines, utilises pour des fins conomiques, manent. Il en rsulte la dfinition de

diffrents concepts, outils et mthodes adapts. Elle est considre comme lart du gnral,

la science des hautes parties de la guerre ou de la conduite du conflit, rserve des

hommes ayant un certain niveau de responsabilit (1). Elle sert, dans sa dimension gnrale,

combiner la totalit des moyens dont dispose le Pouvoir politique pour atteindreles buts quil a dfinis en matire de dfense ou de conduite de la guerre. (2). unestratge militaire doit avoir une capacit concevoir sa manuvre, planifier

lemploi de ses forces et anticiper les crations de lennemi qui lui donne lesmeilleures chances de gagner (3).

Entre politique est stratgie, qui inclue lautre et qui soumet lautre ? Tout dpend du

domaine. Dans le domaine militaire, la stratgie pour but datteindre la objectifs fixs par

les pouvoirs politiques ; pour lentreprise, cest la stratgie qui dfinit lensemble des

politiques permettant datteindre ses objectifs. Lentreprise ne dpend pas dune entitsexterne, sa raison dtre est bien de raliser un profit, crer une richesse ; elle se diffre de

(1) (2) (3) : LASARY, la stratgie dentreprise, dition compte dauteur, s.l. 2006.


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larm selon plusieurs dimensions, dimension conomique, dimension sociale,entre les

quelles un quilibre devient de plus en plus difficile raliser :

La boule en marron reprsente le management dentreprise ; il se situ au milieu entre

organisation, bnfice et sociale. Cela montre que ces trois dimension doivent atteindre un

certain niveau dquilibre afin dassurer le bon fonctionnement, o chacun deux influence

lautre ; c'est--dire, maximiser lun signifie minimiser lautre. On ne peut pas atteindre un

niveau maximal pour les trois dimensions ; la boule en rouge concerne larm o une

organisation optimale est exige et un sociale minimale offert ; lautre boule reprsente une

association ou la dimension sociale est prdominante et peu dorganisation exige.

Selon Ansof, on distingue trois types de dcisions au niveau de lentreprise suivant une

logique hirarchique, dcision stratgique, dcision administrative et dcision

oprationnelle.

La stratgie militaire dispose des spcificits ncessitant une adaptation pour tre utilise

au sein de lentreprise parmi lesquelles on cite:- les environnements de lentreprise et surtout les rgles quelle doit respecter sont plus

difficiles apprhender que ceux dune campagne militaire ;

- lidentit de lentreprise est beaucoup moins bien dfinie [] et les enjeux locaux sy

multiplient ;

- les stratgies et les tactiques des entreprises ragissent sur leurs environnement interne

comme externe, remettant en cause aussi bien les modes dvaluation classiques que lespratiques jusquici prouves. . (*)

Une stratgie dentreprise, quelle est donc sa dfinition ? Selon le dpartement Stratgie

et Politique dentreprise de Groupe HEC laborer la stratgie de lentreprise, cest

(*) : Idem


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choisir les domaines dactivit dans lesquels lentreprise entend tre prsente et allouerles ressources de faon ce quelle sy maintienne et sy dvelopper (*).

Il ressort de cette dfinition que la stratgie dentreprise consiste dfinir le ou les

domaine(s) dactivit(s) quelle juge pertinents. Cela qui suppose une analysemultidimensionnelle (environnement interne et externe, ressources, opportunit,...), et de se

doter des moyens ncessaires afin dassurer sa prennit dune part, et son dveloppement

dautre part. Les auteurs (voir supra) distinguent deux niveaux de stratgie :

- la stratgie de groupe ou stratgie densemble de lentreprise (*) (corporate strategy),

qui dtermine les domaines dactivits de lentreprise, et permet de faire un choix

pour lensemble de lentreprise concernant lengagement ou le retrait dun tel ou tel

secteur.

- La stratgie concurrentielle (business strategy) ; mise en uvre dans chaque domainedactivit, a pour rle de dfinir les manuvres ncessaires pour se positionner de

faon favorable vis--vis des concurrents.

Cette brve prsentation de la stratgie permet ltude de la dmarche stratgique.

1.1.2. dmarche et choix stratgiqueLa dmarche stratgique est compose de diffrentes phases, allant de lanalyse de

lenvironnement au contrle stratgique. Cest le processus moderne relevant du

management stratgique. Les entreprises amricaines furent les premires entreprises ayant

pntres ce domaine (les annes 20) ; ctait des prvisions de dure moyenne (deux ans)

qui taient mises en places. Au cours des annes cinquante, lcole dHarvard utilis une

nouvelle politique managriale (corporate strategy) qui avait pour but de maximiser le

profil en maximisant la valeur des actions ; le rle de la direction gnrale consistait

harmoniser la politique gnrale et les stratgies produits/march (business strategy) car

les entreprises vendent plusieurs produits sur plusieurs marchs. Dans les annes soixante,

des chercheurs appartenant lcole de Business School proposent un modle baptis

L.C.A.G suivant leurs noms : Learned, Christensen, Andrews et Guth. Utilis actuellementdans le business strategy, il propose de fonder la politique de lentreprise sur lanalyse de

ses capacits et les ressources de lenvironnement.

(*) : Politique gnrale de lentreprise : Stratgor, dpartement Stratgie et Politique dentreprise deGroupe HEC, dition Dunod, Paris, 2005, 4me dition.


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Source : J.-P. HELFER, M. KALIKA, management, stratgie et

organisation, Paris, 1996, CD-Rom.

Dans les annes soixante-dix, la dmarche dominante tait la planification stratgique.

La dmarche actuelle (*) repose sur la notion du diagnostic stratgique. Elle consiste

analyser les comptences fondamentales de lentreprise pour construire son rseau

dactivit (M. Kalika).

Le processus stratgique

Source : Idem

(*) Voir annexe1, comparaison : planification stratgique et management stratgique, Evaluations desconcepts et outils du management


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Le schma englobe lensemble des tapes du processus stratgique qui va de lanalyse de

lenvironnement au contrle stratgique.

Le choix stratgique comporte diffrentes alternatives, elles sont choisies selon les

situations et selon la volont des managers de lentreprise. Parmi ses choix citons :

a- Stratgie de dveloppementCest la stratgie la plus dsires par les entreprises puisquelle consiste au

dveloppement et la russite. Aprs avoir choisi lorientation stratgique gnrale,

lentreprise devra choisir entre des stratgies du second niveau comme la stratgie de

spcialisation (de concentration pour certains) ou de diversification.

La stratgie de spcialisation suppose que lentreprise se base sur un seul mtier o un

ensemble de savoir faire unique est utilis. Cette stratgie ... se donne pour objectifdatteindre dans cette activit le meilleur niveau de comptence possible et den faireun avantage concurrentiel dcisif (*).Une fois lentreprise se spcialise, elle se trouvedevant trois types de stratgies dites stratgies gnriques (M. PORTER) entrant dans le

cadre de la stratgie concurrentielle (Business strategy) ; ce sont la stratgie de domination

au niveau des cots, de diffrenciation et de focalisation (ou de concentration pour

certains).

La stratgie de domination au niveau des cots consiste produire un niveau infrieur

de cots. Cela traduit la capacit de lentreprise (globale ou dans un DAS) dvelopper,

fabriquer et commercialiser un produit avec une efficience plus importante que celle des

concurrents, cela exige la disposition dune part de march importante.

La stratgie de diffrenciation peut tre dfinie comme la capacit de lentreprise (globale

ou dans un DAS) offrir une valeur ajoute spcifique et leve au consommateur traduite

par un produit de haute qualit ou possdant des caractristiques spcifiques ou encore des

services aprs vente (After-sale services). Autrement dit, Elle constitue une distinction

du produit ou du service offert par la firme qui vise crer quelque chose qui soitressenti unique au niveau de lensemble du secteur (2).

Lentreprise se trouve par fois oblige de choisir un seul DAS. On dit dans ce cas quelle

sest focalise (concentre pour certains auteurs). Il sagit de sattaquer un segment

prcis : un groupe de consommateur ou un groupe de produits. La recherche duncible unique lui permet de bnficier des avantages soit de la domination des cots,soit de la diffrenciation, soit des deux en mme temps (3).

La stratgie de focalisation, vise acqurir une part de march et la maintenir, elle estchoisie gnralement par les PME/PMI cause de :

(1) (3) : Dpartement Stratgie et Politique dentreprise de Groupe HEC, Stratgor : Politique gnrale delentreprise, 2005.(2) : Idem, daprs Porter.


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- Ressources insuffisantes pour sattaquer lensemble du secteur;

- Volont des dirigeants limite (refus de grandir).

Un choix entre les stratgies prcdentes caractrise gnralement ce type, on opte soitpour la stratgie de domination par les cots soit pour celle de la diffrenciation ; la voie

mdiane est risque.

Une entreprise diversifie est une entreprise qui a chang son mtier (ex : une entreprise

de Tlcom dcide dinvestir aussi en produits alimentaires). Cela exige la disposition et la

matrise de nouvelles comptences et plus de temps pour lapprentissage notamment

lorsque la distance entre le nouveau mtier et lancien augmente. Si le changement est

limit on dit que lentreprise a choisi une diversification marketing (ex : entreprise

produisant du fromage dcide de fabriquer le yaourt).

Les motifs pouvant motiver lentreprise se diversifier sont principalement (pour en

savoir plus consulter lannexe2, les motifs de diversification) :

- lentreprise est en bonne sant et choisit la diversification comme voie de

croissance ;

- lentreprise est en difficult et vise, moyennant cette stratgie, le redressement (les

chances de succs ne sont pas les mmes srement).

On observe gnralement que les entreprises maintiennent rarement la stratgie de

spcialisation long terme, leurs stratgies tendent la diversification ou lintgration.

On remarque aussi des tendances vers la stratgie de recentrage surtout dans les situations

difficiles.

Sous certaines conditions, lentreprise ne dispose pas de volont de dveloppement, elle

adopte des stratgies de stabilit.

b- La stratgie de stabilitElle signifie quaucun changement dactivit nest constat ; cela dmontre que

lorganisation a dcid de ne faire un changement de fond dans sa stratgie. Une stabilit

peut ne pas tre par fois une stratgie, mais elle peut tre pertinente pour une entreprise

bnficiaire dans un environnement relativement stable ; utilise gnralement par les

PME/PMI, elle reprsente un choix trs utile dans le cour terme mais un vritable risque, simaintenu long terme. (*)

1995, Inkpen & Choudhury , , .,. (*)


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Les raisons motivant lentreprise opter pour ce choix sont nombreux, parmi les

quelles citons :

- La satisfaction de lorganisation de sa situation actuelle ;

- Lorganisation ne veut pas prendre un risque lev ;

- Lignorance des changements de lenvironnement de faon gnrale parlorganisation.

c- stratgie de retranchement (retrenchment strategy) Le recours de lorganisation cette stratgie se traduit par la volont de diminuer les

investissements, cest une stratgie de dfense utilise dans le cas de faiblesse de sa

position concurrentielle.

1.2. Dfinition, thorie et processus

Avons de se lancer dans la prsentation des thories et du processus de dcision, nousallons mettre en vidence quelques notions de base.

1.2.1. Concepts, thories te processusLa prise de dcision peut tre dfinie comme un processus cognitif complexe visant

la slection dun type daction parmi diffrentes alternatives (*). Cette dfinition

suppose que lors de la prise de dcision, on se trouve devant de multiples choix parmi

lesquels on devra choisir le plus pertinent. Autrement dit, sil n y avait pas dalternatives il

ny aurait pas de dcisions. On peut se trouver ainsi dans une situation dun choix unique,

dans ce cas il se peut y avoir aussi deux choix, on opte ou pas, il y a donc une dcision

prendre. Cependant, une nouvelle thorie qui sera prsente plus loin infirme cette

hypothse.

Un processus cognitif ? En rpondant cette question, nous voudrions bien clarifier les

lments et la mthode de prise de dcision par ltre humain. Divers sont les processus

cognitifs, ce sont les diffrents modes travers les quels :

les systmes naturels : le cerveau humain ou animal, neurone, groupe dindividus

(poissons, fourmis, neurones) ; etles systmes artificiels : rseaux de neurones [voir partie2, systme dinformation]artificielles, systmes experts, ;Traitent linformation en y rpondant par une action. . (*)

Dans notre cas, nous traitons les processus cognitifs de ltre humain uniquement et

les systmes artificiels sont introduits dans le deuxime chapitre comme outil de prise

de dcisions. La dernire phrase de cette dfinition est explicative, elle rsume ce

processus en deux lments : le traitement de linformation et laction entre lesquels se

situ la prise de dcision.

(*) : www.wikipedia.com


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Les processus cognitifs sont : la perception, lattention, la sensation, la mmoire, la

reprsentation, le langage, le raisonnement, la catgorisation, la prise de dcision, la

reconnaissance, lapprentissage, lmotion, loubli, laction, le comportement individuel et

collectif, les phnomnes collectifs (1). Nous nallons prsenter ces notions, les lments en

italique sont traits dans le deuxime chapitre.

Le processus cognitif chez ltre humain utilise deux mcanisme fondamentaux (1),

lassimilation (voir chapitre 2, linformation R. Reix,), et laccommodation qui consiste

transformer une conduite, une opration ou un mode de raisonnement en raction au milieu

ou a un nouveau problme traiter.

Quelques dfinitions utiles lies au processus cognitif peuvent tre cites (1):

- la perception : cest le processus de recueil et de traitement de linformation

sensorielle.- lattention : cest lensemble des processus psychologiques permettant

lindividu de se prparer effectuer une action entreprendre, slectionner

des informations particulires et de les traiter de manire approfondie.

- Le raisonnement : cest un processus cognitif qui permet dobtenir de

nouveaux rsultats ou de vrifier un fait en faisant appel diffrentes lois

ou expriences, ses objectifs sont la prise de dcision, le test dune

argumentation, la conduite dune dmonstration, dun thorme, de la

confirmation dune hypothse.

Ces concepts expliquent, un certain degr, la prise de dcision individuelle ; ce qui nous

importe plus est la prise de dcision collective, au sein dun groupe dindividu et

prcisment ceux qui travaillent ensemble dans une organisation. ce niveau l, la prise de

dcision devient plus complexe et plus difficile vu le caractre collectif do des intrts,

des spcificits, des interactions possibles et autres facteurs. Pour ce faire, des thories ont

t mises tentant dexpliquer le phnomne de la prise de dcision et de tracer un model

pouvant la rendre plus rationnelle.

Thorie de dcision ? Tout simplement, la thorie de dcision focuses on how we use

our freedom (2), cest donc une libert dote par lhomme lui donnant la possibilit de

choisir. Ce choix nest pas fait hasardeusement mais objectivement, cest ce que lon appel

goal-directed activities (2). Il y intervient diffrents spcialistes de diffrentes sciences

et disciplines tel que lconomie, les sciences sociales, les statistiques, la politique,Nous

distinguons les thories descriptives et les thories normatives, les thories descriptives

permettent de rpondre la question comment est-ce que les dcision sont, en effet, prises ;

les thories normatives permettent de rpondre la question comment est-ce que les

dcisions doivent tre prises (pour tre rationnelle).

(1): Idem.(2): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.


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La prise de dcisions prend gnralement du temps, ce qui permet didentifier plusieurs

phases. Parmi les premiers processus apparu en le terme, citons celui de Condorcet (1847)

qui divise le processus de dcision en trois phases : la premire concerne les principes

pouvant servir de base la prise de dcision en terme gnral de la problmatique, et traite

les diffrents angles de cette problmatique et les divers consquences et chemins pour laprise de dcision, lopinion reste individuel ce stade ; la seconde clarifie la question et

prend en considration les diffrents opinions et combine entre eux pour donner un

nombre restreint dopinions, la dernire consiste opter pour un choix.

Avant lapparition des thories des relations humaines (1930), la thorie classique de

dcision (Classical or Rational Decision Theory) a dfinit lhomme rationnel qui prend

des dcisions rationnelles permettant datteindre les objectifs de lorganisation moindre

cot possible. Il peut galement savoir lensemble des rsultats potentiels pour chaque

alternative existant et les ordonner en fonction de leur importance et den choisir lameilleur, il doit donc connatre tous les objectifs de son organisation. Cette thorie a t

critique pour plusieurs raisons, elle suppose que lindividu travail labri de touteinfluence externe et interne (*), le comportement humain est influenc par plusieurs facteurs

ce qui rend sa rationalit limite, lindividu se trouve parfois face des alternatives

contradictoires ce qui rend sa rationalit de prise de dcision non- garantie. Le temps, les

donns et la nature humaines sont les facteurs principaux compliquant la prise dune

dcision de ce type.

La thorie comportementale ( Behavior Decision Theory) prend en considration

linfluence des facteurs internes et externes dans la prise de dcision. Herbert Simon fut le

premier chercheur travaillant sur cette thorie, il dmontre que lindividu ne peut pas

prendre des dcisions optimales et que la prise de dcision est limite par ses capacits

dtudier lensemble des alternatives, de prvoir les rsultats possibles et dallouer le temps

ncessaire. Il confronte par a de nombreux facteurs sortant de son contrle ou ceux quil

ne peut pas connatre ou prvoir. Lauteur ajoute ce propos un critre qualitatif-

permettant de rduire la complexit de la notion de rationalit et de la rendre plus

pragmatique. Deux types de rationalit en rsultent :

- La rationalit objective : cest le comportement correcte qui a pour but de

maximiser lutilit dans une situation donne o linformation sur les diffrentes

alternatives est disponible ainsi que les rsultats attendues.

- La rationalit subjective : cest le comportement qui veille a maximiser lutilit dans

une situation donne aprs avoir pris en considration les contraintes et les facteurs

diminuant la capacit de lindividu choisir.

Par ce que la connaissance de toutes les alternatives et leurs rsultats nest pas possible,selon Simon, la rationalit ne peut qutre limite (Bounded Rationality) et la solution doit

(*) : Miller, David and Starr. ,1997, ,.


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tre la plus satisfaisante que dtre optimale. Il propose un processus de dcision compose

de quatre phases, la phase dintelligence indiquant lexistence dun problme (recherche

dinformation) ; la phases de modlisation et de dfinir lensemble des chois possibles ; la

phase de slection dun choix et la phase de dexploitation du choix et de suivi. Brim et al.

(1962) proposes ce propos, un modle compos de cinq phases (1) :

- lidentification du problme ;

- lacquisition des informations ncessaires ;

- la dfinition de solutions possibles ;

- lvaluation de ses solutions ;

- la slection dune stratgie de performance.

Witte (1972) a critiqu cette thorie en se basant sur le paralllisme des diffrentes phases

de prise de dcision au lieu de leur logique squentielle propose. Il dclare ce propos: We believe that human beings cannot gather information without in some way

simultaneously developing alternatives. They cannot avoid evaluating these alternativesimmediately, and in doing this they are forced to a decision. . (1)

Une autre approche rcente fonde par G. Klein (1998) intgre llment contexte , en

plus du dcideur (2). Cest ce que lon appel Naturalistic Decision Making. Cette

modle propose de ne pas construire un modle de dcision destin aux managers, mais

plutt dobserver leur comportement en situation en essayant de le modliser. Il ne sagit

pas de choix entre alternative mais tout va dpendre de lexprience du dcideur et

de sa capacit reconnatre la situation dans laquelle il est. [Conscience de lasituation] (2)

Face ses diffrents concepts et thories, nous pouvons sinterroger sil y a un seul type

de dcision prendre ou au contraire il existe plusieurs types.

1.2.2. Type de dcision

On peut catgoriser la dcision selon diffrents critres, niveaux, nature,. Laclassification dAnsof est la plus clbre et qui nous est plus pertinente car elle dfinit trois

niveau y compris celui de la stratgie.

Ansof a propos de classifier les dcisions en dcision stratgique, dcision

administrative, et dcision oprationnelle ; chacune se dote des spcificits, en terme de

relations, ressources, dure, Lensemble de ses lments est rsum dans tableau, dans le

paragraphe suivant.

Une autre classification divise la dcision en dcision programme et dcision nonprogramme.

(1): Sven Ov Hansson, Decision Theory: A brief Introduction, 2005-08-23.(2) www.wikipedia.com


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Les dcisions non programmes sont des dcisions non structures et toujours

nouvelles, et qui sont les plus importantes, ils dpendent des circonstances qui lesgouvernent (M. Kalika). Les dcisions programmables supposent lexistence duneprocdure approprie permettant de produire des dcisions ayant un caractre rptitif et

routinier.

La qualit de dcision peut tre influe par plusieurs facteurs que M. Kalika regroupe en :

Les facteurs influenant la qualit de dcision

Source : M. Kalika et J.P Helfer, CD-Rom.

Quelque soit le type de dcision, linformation demeure un lment fondamental

dterminant la qualit de dcision.

1.3. Conditions et modles de dcision

Avant de prendre une dcision, on doit apprcier linformation disponible et sa fiabilit.Entre certitude et ignorance, lincertitude est un phnomne caractrisant la majorit des

situations de lenvironnement actuel, au quel on doit adopter un modle de dcision

particulier.

1.3.1. Conditions de dcisionLa dcision peut tre prise avec certitude, dans ce cas le problme nest pas pos, mais

elle peut tre prise aussi avec incertitude ou avec risque, cest ici que lon doit penser,

comment sen sortir ?


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a- dcision sous risqueCest la caractristique de lenvironnement actuel, elle est due la complexit croissante,

naissant de plusieurs facteurs tel que la guerre froide (voir deuxime chapitre).

La dcision sous le risque (making decision under risk) suppose que les consquencesprvues sont diverses et les conditions sont toujours les mmes sur lesquelles linformation

est dj connue. Cela permet de dfinir des modles de prise de dcision bass sur les

probabilits. Les conditions lies ce type sont :

- les dcision sont prises gnralement sous les mmes conditions ;

- chaque dcision a plus quun seul rsultat ;

- les informations et les expriences sont disponibles davance et elles sont utilises

pour dfinir la probabilit de ralisation de chaque rsultat prvu.

b-dcision sous incertitudeCe type de dcision nest pas rptitif, les informations et les expriences ne sont pas

disponibles davance pour prvoir les probabilits de ralisation de chaque rsultat

ventuel ; les conditions ne sont pas toujours les mmes. Elles changent dune priode

une autre, ce qui pousse le dcideur utiliser ses prvisions subjectives manant de ses

expriences et ses connaissances pralables.

1.3.2. Modle de prise de dcision (*)

Il existe plusieurs modles de prise de dcision, chacun a ses avantages et ses limites.

Les modles prsents ci-dessous concernent la prise de dcision sous incertitude.

a- modle optimiste et modle pessimisteLe modle pessimiste (Pessimist Decision, Mode, Wald) consiste choisir lalternative

ralisant la perte minimale entre les pertes maximales, ou les gains maximaux entre les

gains minimaux. Le dcideur adoptant ce type prfre dtre loign des pertes majeures en

sacrifiant de gains importants prvus.

Le modle optimiste prvoit la ralisation de meilleurs rsultats. Il vise slectionner les

meilleurs rsultats prvus pour choisir le plus important. Ce modle est utilis lorsque le

dcideur se dote dune vision positive de tous les facteurs et lorsque les pertes prvues sont

minimes par rapport aux gains prvus.

b- modle de regret minimalAppel rgle de Savage, il a pour objet de minimiser le regret maximal qui signifie le

meilleur rendement acquis partir de nimporte quelle alternative sous nimporte quel tat

de nature, retranch dautres rendements atteints sous les mmes conditions. Autrementdit, cest la perte ralise si lon choisit une autre alternative que la meilleure, car il existe

. ,1997 ,. : (*)


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pour chaque tat de nature une alternative ou plus donnant le rendement maximale qui, si

nest pas choisi, engendre une perte reprsentant le cot dopportunit alternative (=

rendement maximal de lalternative optimale rendement acquis partir de lalternative

choisie), cest le dcideur qui supporte ce cot tout en regrettant.

c- modle du rendement moyen maximal :On opte pour ce choix lorsque lon constate que chaque alternative a plusieurs rsultats,

cas dans lequel lon calcul le rsultat moyen de chaque alternative et lon choisira par la

suite le rsultat moyen le plus lev.

d- modle de probabilit subjectiveDit rgle de Bayes, il est utilis lorsque le dcideur ne trouve pas dinformations

pralable permettant de prvoir les rsultats o les jugement subjectives, lexprience et les

connaissances personnelles interviennent. Le dcideur choisira la meilleure alternative luisemblant dgager les meilleurs rsultats.

Nous avons remarqu que lensemble des modles exige la disponibilit de linformation

mme sil sagit de connaissances et expriences des dcideurs, ce qui est vrai pour tous les

niveaux de lorganisation et surtout le niveau stratgique.

2 : Information et dcision stratgiqueLa dcision stratgique a aussi des caractristiques spcifiques, et comme toute dcision,

elle exige des donnes et un traitement particulier.

2.1. Dcision spcifiqueLa dcision stratgique est une dcision ayant pour objet la russite de lorganisation

long terme, c'est le futur de lorganisation. Avant de passer ses spcificits, nous allons

prsenter le problme stratgique et son volution.2.1.1. Problme et dcision stratgique

Ce point concerne deux dimensions, celle du niveau et celle des visions pistmologiquesdu problme stratgique.

Le management est connu comme le faire face (*) aux divers problmes poss

objectivement par lenvironnement qui est plein de facults inexhaustibles dharclement,

et des problmes rsoudre suivant le choix de la meilleure solution entre diffrentes

alternatives (voir processus de dcision). Cette mthode peut tre trs utiles lors de prise de

dcisions oprationnelles. Pour les dcisions stratgiques, cette dmarche devient limite

car la stratgie concerne laspect qualitatif que quantitatif, ce quexplique A.C. Martinet

la raison dtre de la stratgie dont le lot commun renvoie Une complexit de

(*)A. Martinet,


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sens plus que dabondance selon les termes de C. Riveline . (*)

A ce propos, lauteur propose de dfinir trois niveaux du problme stratgique :

- Strategic problem solving, il sagit de problmes clairement nonables et quasiment

donns (ex : baisse de prix), a ce stade il faudrait envisager les solutions possibles.- Strategic problem finding, cest la construction du problme qui nest pas claire, divers

symptmes existent signifiant diffrents problmes, on doit ici construire les diverses

interprtations ;

- Strategic issue enacting, la situation est complexe et pourrait constituer de nombreuses

opportunits et problmes, ce qui ncessite la prparation dun plan stratgique et le

dfendre.

La dcision stratgique se diffrencie dautres dcisions selon plusieurs lments. Le

tableau suivant en clarifie :

Types de dcisions

Caractristiques Stratgique Administrative Oprationnelle

Domaine de ladcision

Relations avecl'environnement

Gestion desressources

Utilisation des ressourcesdans le processus detransformation

Horizon de temps Moyen et long terme Court terme Trs court terme

Effet de la dcision Durable Bref Trs bref

Rversibilit de ladcision

Nulle Faible Forte

Procdure dedcision

Non programmable Semi programmable Programmable

Niveau de la prisede dcision

Direction gnraleDirectionsfonctionnelles

Chefs de services, chefsd'atelier

(*) Idem


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Nature desinformations

Incertaines etexognes

Presque compltes etendognes

Compltes et endognes

Source : www.wikipedia.com

2.1.2. Champ dapplication et avantagesLa dcision stratgique concerne des dimensions particulires caractrises notamment

par le qualitatif, le long terme, lorganisation dans son ensemble ou DAS, Si bien

tudie et bien mise en uvre, base sur la ralit du terrain, elle offre beaucoup

davantages, chose qui permet une amlioration importante.

La dcision stratgique peut porter sur les lments suivants (*) :

- Lancer un produit.

- Prvenir un conflit.

- Rpondre une attaque mdiatique.

- Protger un march.

- Introduire un changement organisationnel.

- Prparer une fusion, une dlocalisation

Les avantages de la dcision stratgiques ne se limitent pas dfinir les grands actes etorientations de lorganisation, ils ont un impact aussi sur les dcisions oprationnelles qui

en dcoulent. Ces avantages peuvent tre rsums en :

- Dfinir prcisment les buts et les limites de lopration

- Tenir compte des acteurs pouvant influer sur le succs, mme indirectement, et du

contexte

- Identifier et limiter les risques

- Conserver sa libert de choix pendant laction

- Optimiser le rapport ressources affectes / effet recherch- Obtenir temps les informations ncessaires aux dcisions ou utiles leur mise en

uvre.

Prendre une dcision stratgique nest pas un travail de bureaux isol du terrain, cest

linformation reprsentant les tats du monde rel qui est son carburant et comme dit

P. Drucker, le pre fondateur de la nouvelle thorie du management le management estlart de prendre des dcisions rationnelles et informes .

(*) :www.rainaudi.com


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2.2. Information pertinente et permanenteLacquisition de linformation est indispensable pour prendre une dcision pertinente, et

comme les faits de lenvironnement sont devenus plus complexes, cette opration devient,

ncessairement permanente ; toute somnolence peut coter chre car les autres sont

vigilants.

2.2.1. Information : pertinence et tatLa pertinence de linformation peut tre observe selon plusieurs angles, suffit-il de

parler dune information pertinente du fait que lon collecte celles qui rpondent aux

besoins des dcideurs, ou bien il faudrait passer un autre stade ?

Nous nous limitons ici une dfinition subjective de linformation consacrant la notion

de la pertinence (voir chapitre 2 pour les autres dfinitions) qui considre que tout

peut tre information, mais que c'est uniquement le regard port sur un objet qui lerend porteur d'information [] ce n'est plus l'objet en lui-mme [] qui estporteur, en tant qu'objet, d'information, mais c'est le regard qui est crateurd'information, ou plutt de sens . (1)

Cette approche, dfendue par ric Sutter et Jean Michel, signifie que linformation pour

moi est ce qui mintresse uniquement, ce qui mest donc pertinent. Au sein dune

organisation le dcideur na plus besoin de toutes les informations mais seulement celles

qui lui sont utiles, autrement dit, celles qui le servent au mieux dans son activit

principale savoir la prise de dcision.

La question pouvant tre pose ce propos est bien, comment peut-on acqurir cette

information pertinente ?

Ltat de linformation est capital pour savoir si une information est pertinente ou pas.

Une information dans son tat brut, cest--dire telle quelle est collecte, dite donne,

peut ne plus tre significative pour un dcideur vu son volume important, sa dispersion,

Elle ncessite un traitement et une transformation, tout au long dun processus(2)

, uneinformation plus prcise, plus qualitative, sur mesure, cest le renseignement et les

connaissances.

La diffrence entre linformation brute (donne) et le renseignement est que ce dernier est

destin directement la prise de dcisions, produite en fonction des besoins des dcideurs

ce que lon appelle en anglais actionable information . A ce propos, J.L. Lemoigne dit :

Linformation est stocke, afin dtre disponible lendroit et au moment o elle estncessaire pour prendre une dcision.(3), une information doit tre donc disponible au

moment et la place quil faut.

(1) : www.les-infostrateges.com(2) : voire chapitre 2, SI, et aussi mise en place dun dispositif de veille.(3) : J-L. LEMOIGNE et D. CARRE, Auto-organisation de lentreprise : 50 proposition pourlautogestion, les ditions de lorganisation, Paris, 1977


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Le dcideur se trouve actuellement contraint dacqurir les informations pertinentes

tout moment. Ce nest plus au moment de prise de dcision quon exprime ses besoins

mais bien avant. En le faisant, il doit trouver les renseignements disponibles, ce que lon

appel intelligence en anglais.

2.2.2. Information permanenteLa collecte de linformation en vue de son traitement et son utilisation pour prendre des

dcisions peut tre effectue selon diffrentes mthodes.

La recherche de linformation est une opration faite soit occasionnellement lors de

lapparition dun problme ou selon un besoins donn, soit de faon permanente sans

pralables.

Les dcideurs ont besoin aujourdhui davoir des informations globales, synthtises etdestines directement la prise de dcision, mais aussi en permanence. Les intervalles de

la non surveillance de lenvironnement devenant de plus en plus complexe et incertain,

peuvent faire coter chre lentreprise, cette surveillance permanente suivie dactions

stratgiques est appele intelligence conomique.

Le terme intelligence ici est un terme dorigine anglais, comme lui comme le

management, le marketing, qui na rien voir avec le terme intelligence relevant de

la langue franaise. Il signifie renseignement, information traite et destine la prise de

dcision, ajout au terme conomique, cest--dire intelligence conomique, signifie

lacquisition de linformation de faon permanente en vue de son traitement et diffusion

aux centres de dcision pour son exploitation. Nous nallons pas taler sur la prsentation

de cette notion car elle fait lobjet de la deuxime partie o nous allons mettre laccent sur

son utilisation dans la prise de dcision stratgique.

Section 2 : linformation, un lment de base

Linformation existe dans la nature sous diffrentes formes et types (son, image,

signaux,), elle reprsente la matire premire du fonctionnement du systme

dinformation qui assure celles les plus pertinentes lorganisation.

1. Notion et typologie de linformation :Plusieurs dfinitions ont t donnes linformation, des caractristiques et des types ont

t ainsi dfinis.


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1.1. Concepts et dfinitions :Les faits, les signaux manant de lenvironnement sont soumis des oprations

dabstraction de diffrentes formes (lettres, chiffres, schmas,...) pour des raisons de

stockage, de traitements et autres, ce quon appelle la reprsentation de linformation.

1.1.1. Dfinition de linformation :Une situation claire et certaine est la plus favorise pour anticiper et procder une

raction, linformation en assure. R. Reix dit ce propos Linformation est ce quimodifie notre vision morale, ce qui rduit notre incertitude . De cette dfinition onpeut comprendre que par linformation nous maintenons, nous modifions notre avis, nos

ides, nos dcisions et nos positions aussi. Elle se diffre des connaissances qui signifient

un ensemble de schmas permettant le traitement des donnes (les donnes sont la matire

premire).

Linformation est value partir de :

- Sa valeur qui saccrot avec son actualit, son exhaustivit, son exactitude et sa

fiabilit.

- Son cot tant li au volume des informations et aux technologies utilises.

- .

En fait, la valeur relle des donnes est calcule partir des reprsentations et non pas de

la ralit du monde.

1.1.2. lareprsentation :

Le gestionnaire ne se dote pas gnralement dune connaissance directe du monde rel, il

utilise des chiffres, des lettres, des schmas, etc. pour reprsenter les tats de ce monde, par

exemple lensemble des actifs de lentreprises, de ses activits sont regroupes dans le

bilan et le TCR ce qui permet le stockage de ces donnes, facilite le traitement et assure

une vision globale aux dcideurs.

Les dcisions sont prises en fonction des reprsentations, qui signifie rendre prsent ,

et non pas en fonction des tats rels, ce qui rend cette opration trs sensible. Des faitspassant vite, loin des yeux des managers, ... seront sous leurs mains. Afin doptimiser donc

la dcision, lcart entre la ralit et la reprsentation doit tre nul ou minime, le bruit en

joue un rle principal.

Une reprsentation peut tre juge pertinente si, selon lauteur (R. Reix):

- elle permet de prendre la bonne dcision ;

- elle a un caractre exhaustif (touche tous les angles du domaine tudis) ;

- le bruit est absent ;

- elle est fiable, accessible,...


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La classification de linformation facilit son utilisation, elle permet de dfinir les

sources consulter et les mthodes pour le faire.

1.2. Typologie et sources dinformation :

La dfinition des typologies de linformation et lidentification de ses sources estfondamentale pour lactivit du systme dinformation.

1.2.1. Typologie de linformation :Selon H. Fondin (1995), on peut classer linformation en quatre catgories synthtises

comme suit : conjoncture

Information Nature et avantage- Pratique Dpend de conjoncture, des vnements

(bourse, mto, etc.), sa valeur est lie aumoment de sa publication.

- Scientifique Utile et durable, sa valeur est relativementuniverselle, elle nest pas lie au moment de sapublication.Ephmre.

- Dactualit Gratuite, elle doit tre renouvele- Culturelle Gratuite et durable, elle prennise les valeurs

sociales.

Typologies de linformation

De ce tableau, on constate que linformation peut tre :- Durable : le domaine de la bibliothque et de conservation;

- Distractive : la bibliothque de lecture ;

- Ephmre : domaine du journalisme ;

- Utile : la documentation destine la personne dont en a besoin.

Autres catgorisations peuvent tre dfinies :

Le tableau suivant classifie linformation selon trois couleurs :


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Typologie de linformation

Source : CIGREF, intelligence conomique et stratgique : les

systmes dinformation au cur de la dmarche, mars 2003, www.cigref.fr

Information ouverte et information ferme, la source dlivre linformation ouverte

de son plein gr, et elle ne dlivre pas linformation ferme de son plein gr.

1.2.2. Les sources de linformation :Les sources de linformation peuvent tre des sources formelles et informelles.

- les sources formelles : linformation est sous forme de papier, en support informatique,

philmogrfaphique (presse, bases de donnes, livres, brevets, socits de services et

conseils, tribunaux de commerce, cadastre).

- les sources informelles : ncessitant un travail du terrain, cest toute information

nappartenant pas la premire catgorie (concurrents, fournisseur, sous traitants,

missions et voyages dtude, expositions, salons, colloques, candidats lembauche,

.). Pour plus de dtail, voir annexe, panorama des sources formelles et informelles.

Texte, image, son, vido, ou autres formes, nont pour objectif que dtre utiliss

pour amliorer la gestion et le travail en gnral au sein de lorganisation.


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2. Les utilisations de linformation:Les lments dune organisation ne peuvent pas fonctionner sans un minimum de

coordination notamment lorsque lon parle des objectifs communs (voir TGS). A ce

propos, R. Reix (2000) pose la question : comment assurer le respect de lunicit de

lobjectif malgr la division des tches entre ses membres ? . Cest linformation qui lepermet, mais elle est aussi au centre de louverture de lorganisation lextrieur.

2.1. Outil de cohrence :Suivant la structure de lorganisation, on distingue deux dimensions, verticale et

horizontale dont chacune possde des rles et des caractristiques spcifiques et dont la

coordination et la communication sont des facteurs communs.

2.1.1. Dcision et coordination :

Deux axes partagent la dcision :

Laxe vertical ou la hirarchie, sur lequel des relations de pouvoir sont formellement

connues, les actions des subordonns sont limites par les instructions des suprieurs qui

utilisent, leur tour, des donnes mises par le niveau infrieur pour la prise de dcision.

Laxe horizontal ne fonctionne pas suivant la relation de pouvoir, mais sur le principe de

coordination entre des entits du mme niveau (ex : fonctions). On en distingue :

- sparabilit parfaite caractrise par lindpendance des fonctions veillant

optimiser leurs propres domaines (dcisions locales) pour acqurir loptimum global.

- Sparabilit imparfaite, tant le cas le plus frquent, regroupe :

Interdpendance directe ou les units se limitent uniquement leurs propres

informations ;

Interdpendance squentielle permettant lutilisation des informations

produites par une (ou plusieurs) entit(s) par dautre(s) ;

Interdpendance rciproque se distinguant par lchange rciproque des

informations.

Le schma suivant clarifie les diffrents types de coordination.


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Interd. Indirecte Interd. Squentielle Interd. Rciproque-----Axe vertical------- ------------------------------axe horizontal-------------------------------------

Les diffrents types de coordination

Il existe un autre type de coordination qui ne demande pas une communication, cest la

coordination par la standardisation.

2.1.2. Communication :Le partage de linformation au sein des organisations est une tche cl, elle est fonde sur

la question qui sait quoi permettant de dfinir la structure dinformation qui doitprendre en considration les diffrences des individus, car chacun deux dispose dune

reprsentation spcifique des tats du monde rel. Cette opration est ralise suivant la

structure dcisionnelle.

Le partage de dcision dans lorganisation dfinit le partage de linformation, cette

articulation entre la structure de dcision et celle de linformation est rarement parfaite

cause de la complexit naissant de la multiplicit des centres de dcisions, de lvolutivit

des besoins conduisant la modification du modle de gestion et le partage de la

dcision,

Autres consquences de ce partage:

Le dtenteur du pouvoir recherche les informations afin de protger son

pouvoir;

La rtention des informations par dautres acteurs pour lacquisition dun

pouvoir de dcision qui ne lui est pas reconnu formellement lorigine ;

Cet lment sera dtaill dans la troisime section, paragraphe 2.

Une interprtation des informations est ncessaire pour pouvoir comprendre, suivie dune

opration de mmorisation, elle permet un apprentissage organisationnel.

2.2. Outil dapprentissage et douverture :Il ne suffit pas de dessiner une structure informationnelle approprie, il faut savoir

interprter les donnes slectionnes et les mmoriser.

2.2.1. linterprtation :

Comprendre les signaux dtects est une opration qui passe par plusieurs tapes,R.Reix les a regroup dans le schma suivant :


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Source : R. Reix (2000)

Lors de la perception, lindividu procde une slection, elle se base sur les

caractristiques du signal (intensit, frquence,), et celle de lobservateur. Elle peut tre

influe par des critres subjectifs (intrt, motion,), on voit en gnral ce que lon est

prpar voir.

Une fois la slection faite, lopration dinterprtation se dclenche, tape dans laquelle

des modles de rfrence sont utiliss. Il sagit de rapprocher les donnes nouvelles dumodle de rfrence pour confirmer ses hypothses. Lutilisation dun ensemble de ces

schmas lis plusieurs individus aboutit une reprsentation partage (des points

communs), elle a pour consquent la communication, le partage de pouvoir,

En dehors de la reprsentation partage, les individus ont des visions diffrentes de

lenvironnement, certains sont sur terrain, dautres sont des dtenteurs de linformation.

Des diffrences de personnalit, de culture, et dautres lments, rendent lopration

difficile. En outre, en se basant sur le schma cognitif, des erreurs dinterprtation peuvent

tre commises.

Afin de rsoudre ce problme, deux mthodes peuvent tre utilises :

lobservation dirige : standardisation des procdures de collecte et

dinterprtation ;

La rduction dquivoque par la coordination : ajustement des cartes

cognitives des individus par le biais dune communication interne riche, une

rtroaction rapide (remarques correctives, autocontrle), le canal le plus

utilis est le face face (R. Reix, 2000).


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Les donnes recueillies et interprtes ncessitent une mmorisation.

2.2.2. la mmorisation:Une telle opration devient ncessaire du fait que lorganisation a une dure de vie plus

importante que celle des individus. Pratiquement cest la mise en place dune mmoireorganisationnelle qui permet dacqurir, de manipuler et de ranger les informations pour

des usages ultrieurs, son rle peut tre rsum en :

- lutilisation de linformation stocke dans des dcisions futures ;

- lapplication des mmes tches sans avoir recommencer compltement lanalyse et la

modlisation du problme ;

- lvitement des dcisions ayant prouv un chec.

Les informations acquises correspondent :

- des vnements : messages reues de lenvironnement ;- des dcisions : rponses aux stimulations reues ;

- des modles : modles expliquant la dcision prise face au problme connu.

Les composantes de la mmoire organisationnelle sont :

- les individus ;

- les structures, elles comportent la dfinition des rles et des procdures ;

- la culture, cest la manire transmise par lorganisation aux employs de percevoir,

penser et sentir les problmes (ex : langage scientifique, valeurs acadmiques, ),

elle vhicule des schmas interprtatifs, stables dans le temps, qui sont unlment important de coordination R. Reix, 2000.

Elle est plus efficace surtout lorsque les problmes sont de nature rptitive. Sa notion est

lie lapprentissage organisationnel au cour du temps.

La notion de lapprentissage organisationnel dpend des expriences vcues par

lorganisation en traitant des informations, ce que lauteur confirme : Nous disons

quil y a un apprentissage organisationnel lorsque lorganisation, en particulier parle traitement des informations, accrot le rpertoire de ses rponses possibles des vnements rcurrents ou slectionne des rponses mieux adaptes, plus

efficients, il y a accroissement de la connaissance disponible dans lorganisation .

Il existe trois (03) niveaux de lapprentissage organisationnel :

Premier niveau, les situations reconnues seront traites en se rfrant

compltement au schma cognitif car elles sont identiques celle (s) dj

traite (s) o on va rechercher des dcisions reproduire ;


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Deuxime niveau, la situation reconnue nest pas strictement identique

comme le premier cas, il y aura une adaptation des dcisions;

Troisime niveau, situation nouvelle dans ce niveau dapprentissage o le

modle de rfrence ne peut pas la traiter, une adaptation cette fois-ci touche

le model.

Des expressions sont souvent utilises tel que boucle dapprentissage pour identifier

le recours une information dorigine exprimentale pour lamlioration des dcisions

futures. On en distingue ainsi lapprentissage simple boucle caractris par une

adaptation lie lutilisation dun modle de gestion, apprentissage double boucle

consistant crer un nouveau modle de gestion (ex : dune livraison traditionnelle une

livraison de juste temps).

Autres consquences lies cet apprentissage :- changement de nature des connaissances, dune information explicite une

connaissance tacite et vice-versa ;

- changement de niveau, transfert de connaissance dun individu un groupe

dindividu puis lorganisation, et de lorganisation lindividu.

Linformation est une matire premire est ne peut pas tre utilise telle quelle est dans

un processus de gestion. Une organisation est ncessaire afin de dfinir les procdures,

identifier les personnes et allouer les moyens ncessaires son exploitation, la notion du

systme est trs approprie.

Section 3 : le systme dinformation

Avant de prsenter le systme dinformation et ses diffrentes caractristiques et

applications, nous allons mettre en vidence la notion du systme et ses composantes, lathorie gnrale des systmes, son apparition et ses applications dans lentreprise.

1.1. la TGS et lentreprise :Lapproche classique a prouv ses limites. La notion du systme, tait limite aux tudes

des lments, des ensembles spciaux tels que les phnomnes naturels, incapable de

traiter des domaines jugs qualitatifs (ex : sociologie ; psychologies,) ainsi que le

domaine de gestion des entreprises.

1.1.1. du systme la TGS :On appel souvent systme diffrentes choses de diffrentes natures, Administration,

mthodes dorganisation, voire des tches simples permettant de rsoudre de trs simplesproblmes de la vie quotidienne, en fait pour des oprations efficaces apparaissant


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scientifiques. Elle est aussi fortement utilise pour des applications, des logiciels

informatiques.

A fin de donner une dfinition approprie, ltude du systme, de ses composantes, de

ses caractristiques est fondamentale.

Le systme peut tre dfini comme suit un ensemble dlments en interaction sexprime V. BERTALANFY ; il sagit ce moment l didentifier ces lments, de

mettre en vidence la notion de linteraction et son utilit. Ajoute JOL de Rancy eninteraction dynamique, organis en fonction dun but (1).

Ces dfinitions traitant le systme, suivant la logique de la thorie gnrale des

systmes, dpasse lapproche analytique dans le temps et dans lespace.

Lapproche analytique nglige les interactions entre les systmes (ou sous-systmes),

elle suppose un fonctionnement indpendant et isol. Face aux volutions et la

complexit croissante des phnomnes techniques, conomiques et sociologiques, face aux

interactions prexistantes entres les phnomnes, une nouvelle vision fut ncessaire, cela

aboutit lapparition de la TGS dont le pre fondateur est J.L. Bertalanfy en disant il

existe des modles, des principes et des lois, qui sappliquent aux systmes gnraliss ou

leur sous-systmes ; ils ne tiennent pas compte de leur espces particulires, de la nature

de leur lments et des relation ou forces entre ceux-ci .

Il en rsulte les lments suivants :

a- les fondations de la TGS, Camile Le moine les regroupe en :

- considrer comme un systme dans sa globalit, afin de ne pas ngliger les

interactions entre diffrents lments ;

- intgrer la dure dans son analyse ;

- considrer comme essentielles les liaisons dun systme avec son

environnement ;

- prendre en compte les buts poursuivis, et ne tenir compte que des lments

essentiels.

Lintrt de cette thorie est de rendre plus facile la communication, le travail

et la rflexion dans un groupe, et de permettre la dcouverte et le choix dessolutions. Il sagit avant tout dun outil de modlisation et danalyse (1).

b- les caractristiques du systme, se sont :

- ses lments (sous-systmes) ;

- ses frontires le sparant de son environnement (ex : peau du corps) ;

(1) N. Gudje et al., Le control de gestion, dition dorganisation, Paris, 2000.(2) C. Le moine, Informatique de gestion : organisation du systme dinformation de gestion,Edition Foucher, Paris, 2001.


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- son rseau qui permet linteraction (interne et externe) ; son tat reprsentant la

situation des lments dans un laps de temps (ex : systme de rgulation un

carrefour prend les tats vert, rouge, orange) ;

- sa varit constitue de lensemble des tats.

c- Typologie, un systme peut tre :

- concret (systme informatique) ou abstrait (procdures, ex gestion de stocks) ;

- finalis ou non finalis ;

- ouvert sur son environnement (changes de flux) ou ferm (ex : horloge).

Les sciences dconomie dont le management des organisations fait partie, ont

trouv cette approche pertinente du fait quelle ne nglige pas les interactions, chose

primordiale dans cette discipline.

1.1.2. lapproche systmique au sein de lentreprise :Des chercheurs comme N.Wiener, W.Mc Culloch et J. Forrester faisaient des recherches

dans les annes soixante (60) portant sur lapplication de la TGS dans les entreprises.

Considrer lentreprise comme un ensemble de sous-systmes facilite sa gestion

(division du travail, spcialisation, coordination,). A ce propos, Camile le Moine (2001)

dit : Lentreprise, en tant quorganisme complexe compos de multiples parties

interconnectes, en volution permanente sous laction de son environnement, estassimilable un systme .

On en comprend que les sous-systmes du systme entreprise ne sont pas constants (en

volution permanente). Ils ne sont ni isol de leurs vis--vis ni de leur environnement

externe, cest la communication qui est prdominante (les interactions) do la notion des

sous-systme couples .

a- une infinit de sous-systmes, il existe plusieurs classifications selon les objectifs,

les mthodes de gestion,on en peut citer :- la classification fonctionnelle qui dfinit le sous-systme approvisionnement,

production et commercialisation, etc.

- la classification daprs les flux comprenant le sous-systme physique (flux rel,

ex : le matriel), financier (flux de capitaux), et celui de la communication (flux

dinformation).

- la classification regroupant le sous-systme dinformation (ou de pilotage), le sous-

systme de dcision, le sous-systme oprationnel, stratgique,

La dernire classification nous importe pleinement car elle traite le systmedinformation et celui de dcision, de stratgie et de sa mise en uvre.


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b- les sous-systmes couples :

On dit de deux (02) ou de plusieurs systmes, quils des systmes- couples si lun utilise

les produits de lautre. C. le Moine (2001) met en vidence la relation comme suit :

Deux systmes sont coupls, lorsque les variables de sortie de lun constituent les

variables dentre de lautre, ce qui assure la coordination .

Les out put dune entit varient, elles peuvent tre des flux financiers, informationnels,

des marchandises, etc. Par exemple, la fonction stratgique utilise des donnes mises par

la fonction oprationnelle.

Out put Out put Out put Out put

In put In put In put

Les systmes couples

Cette notion slargit et touche le systme dinformation selon deux dimensions, la

dimension interne o les tapes constituant son processus sont couples car chacune

delle dpend de lautre (ex : le traitement ne peut tre effectu que si la collecte est

accomplie), la dimension externe ou ce systme utilise des donnes dautres systmes

et fournit des informations pour dautres.

1.2. des technologies au systme dinformation :La notion du systme dinformation est apparue aprs le dveloppement technologique,

notamment celui des ordinateurs, de rseaux de communication, des logiciels et des

progiciels, ce qui a boulevers les mthodes de travail au sein des organisations. Il a eu

pour consquence le passage de simple rseau de connexion des systmes dinformation

automatiss au service de la stratgie des entreprises.

1.2.1. les technologies de linformation :Actuellement, on ne fait pas gnralement la diffrence entre le systme dinformation et

le systme informatique car la quasi-totalit des SI sont informatiss, seul les

informaticiens la font. Lutilisation des technologies est gnralise, cest surtout la

rapidit des oprations et le volume important des donnes traites que lon cherche.

Selon Reix, la technologie est lapplication dune technique la conception et

la ralisation dun produit. Les technologies de linformation correspondent

donc des techniques permettant de fabriquer de linformation ( fabriquer

correspond ici saisir , traiter , stocker , communiquer ). .

Trait.

Sys.1

Trait.

Sys.2

Trait.

Sys.3


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1.2.2. Notion et composantes du systme dinformation :Le systme dinformation a connu plusieurs dfinitions, nous avons choisi celle R.

Reix selon le quel Un systme dinformation est un ensemble organis de

ressources : matriel, logiciel, personnel, procdures permettant dacqurir, de

traiter, stocker, communiquer des informations (sous forme de donnes, textes,images, sons, etc.) dans des organisations .

Nous constatons de cette dfinition que le systme dinformation dpasse les moyens

techniques, cest essentiellement un schma traduisant la volont, les objectifs, la vision

des managers et autres lments, dit le schma directeur.

A ce propos, P. Guilbert sexprime : cette dfinition [celle de R. Reix] met en relief

que le systme dinformation ne se limite pas [] aux moyens techniques. Le

systme dinformation est un support, un vhicule privilgi de linformationformalise (David et al, P.G).

Il est aussi considr comme un acteur social qui agit stratgiquement (M. Kalika,

daprs Crozier et Friedberg 77) ; cest un objet pluridimensionnel englobant :

une dimension informationnelle : reprsentation, production, mmorisation,

transformation, des informations ;

une dimension organisationnelle : information utilise et produite par des

processus intra et inter-organisationnels, processus fondamentaux de

lorganisation (dcision, coordination, intelligence,) bass sur la

pertinence du SI, ce dernier dtermine (et il est dtermin aussi par) les

caractristiques organisationnelles ;

dimension technologique.

Un systme dinformation est compos de :

1- Personnes : utilisateurs qui sont les consommateurs de linformation et les

personnes contribuant lacquisition, le traitement, le stockage et ladiffusion de linformation, les spcialistes des systmes dinformation qui

conoivent, implantent et font fonctionner le systme dinformation.

2- Matriels : ce sont tous les dispositifs physiques.

3- Logiciels et procdures : logiciels (en cas ou le SI est informatis) tant un

ensemble de programmes dappl

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l'Intelligence économique et la stratégie d'entreprise