L'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE€: UNE STRATÉGIE ?· L'INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE€: UNE STRATÉGIE DE RÉSEAU…

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  • L'INTELLIGENCE CONOMIQUE : UNE STRATGIE DE RSEAUPOUR LES ENTREPRISES Christophe Assens et Christelle Perrin Lavoisier | Revue internationale d'intelligence conomique 2011/2 - Vol 3pages 137 151

    ISSN 2101-647X

    Article disponible en ligne l'adresse:

    --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------http://www.cairn.info/revue-internationale-d-intelligence-economique-2011-2-page-137.htm

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    Pour citer cet article :

    --------------------------------------------------------------------------------------------------------------------Assens Christophe et Perrin Christelle, L'intelligence conomique : une stratgie de rseau pour les entreprises ,

    Revue internationale d'intelligence conomique, 2011/2 Vol 3, p. 137-151.

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    Distribution lectronique Cairn.info pour Lavoisier.

    Lavoisier. Tous droits rservs pour tous pays.

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  • Revue Internationale dIntelligence conomique 3 (2011) 137-151

    doi:10.3166/r2ie.3.137-151 2011 Lavoisier SAS. Tous droits rservs

    Lintelligence conomique :une stratgie de rseau pour les entreprises1

    Par Christophe Assens a et Christelle Perrin ba Matre de Confrences HDR, Universit de Versailles - Institut Suprieur du Management

    LAREQUOI, laboratoire de recherche en Management, 47, Boulevard Vauban, 78047 Guyancourt

    christophe.assens@uvsq.fr b Matre de Confrences, Universit de Versailles - Institut Suprieur du Management

    LAREQUOI, laboratoire de recherche en Management, 47, Boulevard Vauban, 78047 Guyancourt

    christelle.perrin@uvsq.fr

    Rsum

    Cet article aborde la manire dont linformation stratgique peut schanger entre des entre-prises membres dun mme rseau, que ce rseau soit centralis autour dun pilote, dcen-tralis partir de ttes de rseau, ou distribu suivant un maillage dense. Suivant les cas, lor-ganisation en rseau favorise la veille concurrentielle et la mutualisation des connaissances, en raison de la proximit relationnelle des membres. Mais, une trop grande proximit dans un souci de transparence, peut tre prjudiciable au partage dinformations, lorsque les par-tenaires se transforment en concurrents par exemple, ou lorsque les intermdiaires agissent comme des passagers clandestins. 2011 Lavoisier SAS. All rights reserved

    Mots cls : rseau, intelligence conomique, typologie, risque, confiance.

    Abstract

    Economic intelligence : a network strategy for firms. This article approaches the way that strategic information can be exchanged between companies member of the same network, which this network is centralized around a focal firm, decentralized

    1 Les auteurs tiennent remercier Eric Denc, Directeur du CF2R - Centre Franais de Recherche sur le Renseignement, pour ses remarques pertinentes et constructives dans la rvision de larticle, sans oublier de souligner le rle dterminant dans cet exercice des valuateurs anonymes de la Revue R2IE -Revue Internationale dIntelligence conomique.

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    from heads of network, or distributed according to a dense meshing. According to the cases, the network organization stimulate economic intelligence and the mutualiza-tion of the knowledge, because of close relationship between members. But, too big proximity in order to maintain transparency, can be unefficient for informations sha-ring, when the partners are transformed into competitors for example, or when the intermediaries act as stowaways. 2011 Lavoisier SAS. All rights reserved

    Keywords: network, economic intelligence, typology, risk, trust

    Introduction

    La collecte, le transfert et linterprtation des connaissances jouent un rle stratgique fondamental si on considre que lpuisement des ressources naturelles sur le globe dplace la comptition des firmes vers lacquisition et le contrle de ressources intan-gibles, technologiques lis linnovation. Dans cette perspective, lenjeu pour une firme ne consiste pas selon nous savoir avant les autres, mais plutt partager intelligemment des connaissances avec les autres.

    En effet, savoir avant les autres nest pas toujours un gage de russite. Cela permet dexploiter les asymtries dinformations court terme sur le march (Stiglitz, 2003) mais ne garantit pas long terme le succs de lentreprise. Cela peut galement dtourner lattention, en focalisant les dcisions sur des connaissances, dont on ne prend pas le temps de mesurer avec le recul la vritable incidence. linverse savoir partager avec les autres des informations permet de construire collectivement de nou-veaux standards technologiques en innovation ouverte (Chesbrough, 2003), de contrler lincertitude de lenvironnement face aux risques systmiques, de matriser lintensit concurrentielle, etc. (Marcon et al. 2002). Nanmoins, ce partage dinformations stra-tgiques nest pas naturel, car il est le plus souvent soumis au risque dopportunisme ou lala moral des acteurs.

    Lobjectif de cet article, vocation exploratoire, vise justement tudier la manire de partager des informations stratgiques plusieurs, en rduisant le risque doppor-tunisme. Pour cela, il convient dorienter la rflexion sur lorganisation en rseau. Le rseau habilite les transferts dinformations, voire la production de connaissances nou-velles, par des effets de proximit, par la confiance, par une identit partage autour de valeurs ou de conventions. De ce point de vue, le rseau est une forme dorganisation privilgie pour lintelligence conomique2. En mme temps, cette proximit relation-nelle renforce les risques de dtournement dinformation, ou de fuite dinformation, en raison de ltendue et de la complexit du maillage des relations. Ce paradoxe fait lobjet dune discussion thorique dans cet article, en considrant que lorganisation

    2 Lintelligence conomique dsigne les activits de production de connaissance servant les buts cono-miques et stratgiques de la firme (veille concurrentielle, protection des donnes, stratgies dinfluence, contre ingrence). Ces activits de production de connaissance relvent la plupart du temps dun contexte lgal partir de sources ouvertes, et dans certains cas du renseignement conomique partir de sources confidentielles.

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    en rseau, limage des districts italiens, est plus largement rpandue dans les affaires quon ne le pense : diaspora chinoise, indienne, isralienne, ples de comptitivits, cluster, coopratives, Groupement dIntrt conomique, systme dchanges locaux, etc. Dans une premire partie, nous introduirons le rseau comme une forme dorgani-sation distincte du march et de la hirarchie, dans laquelle le contrat moral tend se substituer aux limites du contrat juridique ou labsence dautorit commune. Nous examinerons alors en quoi ce contrat moral peut tre ou non prjudiciable pour effectuer de lintelligence conomique. Dans une deuxime partie, nous prsenterons, travers une revue de la littrature, une classification des rseaux dentreprises sous trois types : le rseau centralis, le rseau dcentralis, le rseau distribu. Suivant chacun de ces types de rseau, nous examinerons les avantages et les inconvnients que larchitecture comporte dans les changes et la production des connaissances entre firmes.

    1. Enjeu stratgique de lintelligence conomique

    1.1. Mondialisation et intelligence conomique

    Dans un contexte o les clientles se font plus volatiles et plus exigeantes, o la concurrence mondiale se renforce avec lapparition de nouveaux pays producteurs (les BRIC), la concurrence entre les firmes tend se durcir, opposant deux modles de comptition : le modle de la firme multinationale qui dveloppe des effets de taille par une couverture mondiale du march, le modle de la PME qui valorise des effets de spcialisation partir dun enracinement rgional au sein de cluster. Dans cette comptition, la firme multinationale cherche acqurir la souplesse dune PME par lexternalisation, et la PME cherche acqurir les effets de taille de la multinationale par la coopration avec dautres PME.

    Pour une PME, lenjeu consiste convaincre dautres PME dunir leurs efforts dans le cadre dune stratgie collective, cest--dire une stratgie qui combine les avantages individuels de chaque PME lchelle collective. Cette stratgie conduit dvelopper des actifs spcifiques justifiant lintrt de la coopration : des actifs quaucune PME naurait pu acqurir en demeurant isole, des actifs qui crent davantage de valeur collectivement que la somme des valeurs cres individuellement par chaque PME, des actifs dont les PME tirent un bnfice individuel, directement ou indirectement. Parmi ces actifs figure la connaissance collective au cur de la notion dintelligence conomique. En effet, linformation stratgique ne veut rien dire en soi. Ce qui a une importance stratgique pour la firme A nen a que rarement pour lentreprise B, en raison des diffrentes posi-tions de perception. Linformation nest donc pas une vrit objective pour tous. Dans ce contexte, ce qui est important cest de relier les firmes pour partager et construire des informations pertinentes pour chaque partenaire.

    Ainsi une chelle collective, chaque firme peut tre dtenteur dune connaissance par-tielle dans linnovation ou dans la protection des donnes sensibles. Lenjeu consiste alors reconstituer plusieurs la connaissance dans son intgralit pour dvelopper un avantage comptitif collectif, comme linnovation ouverte (Chesbrough, 2003). Lharmonisation des changes entre firmes joue donc un rle crucial pour atteindre cet objectif.

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    1.2. Organisation de lintelligence conomique

    Pour comprendre les mcanismes dchanges entre firmes, deux grands modles thoriques sont gnralement mobiliss : le modle de la main invisible du march en rfrence Schumpeter (1972) et le modle de la main visible du dirigeant voqu par Chandler (1962). Le modle de la main invisible du march est dnu de conscience collective, mais efficace pour diffuser les informations en fonction de leur valeur : les informations blanches accessibles tous par de la veille stratgique, les informations grises valeur ajoute qui sont destines un public restreint et accessible par le renseignement, et linformation noire strictement confidentielle, dont lobtention se fera par des activits despionnage (Rouach, Saperstein 2002). A contrario, le modle de la main visible est fond sur laction hirarchique dun dirigeant dont la lgitimit lui permet dincarner la responsabilit morale dune entre-prise. Implicitement, le dirigeant prend le risque a priori de grer des connaissances, dont la valeur sexprime a posteriori aux conditions de march. Dans toute activit conomique, il existe donc une part dincertitude sur le bnfice conomique attendu dans la possession dune connaissance, en fonction du dcalage entre la valeur perue par celui qui dtient la connaissance et la valeur relle exprime par le march. ce sujet, les intentions stratgiques du dirigeant sont la plupart du temps survalues ou sous-values. Pour rduire le dcalage, des ajustements se produisent alors invita-blement, dordre politique au sein de lentreprise par rapport aux actionnaires, dordre contractuel au sein du march en fonction des attentes des parties prenantes. Mais ces ajustements politico-conomiques introduisent leur tour une lvation du niveau dincertitude, avec une augmentation des cots de transaction ou de gouvernance sur la gestion des connaissances, lis par exemple lopportunisme des acteurs sur le march, ou lala moral du dirigeant lorsquil saccapare une information et se lapproprie sans reconnatre la source (Williamson, 1983).

    Lorsque ces risques en intelligence conomique deviennent politiquement insuppor-tables, ou trop coteux pour les PME par exemple, dautres mcanismes dajustements mergent spontanment sur le plan sociologique, parmi lesquels la mutualisation des informations entre firmes constitues en rseau, sur la base dune connivence entre acteurs (Marcon, Masse, Moinet, 2006). Au-del du fait que la coopration entre PME permet de contourner les voies hirarchiques et les intermdiaires de march pour conomiser du temps en situation de crise ou de variation conjoncturelle rapide, la connivence reprsente un mcanisme utile pour rduire les risques associs lasymtrie dinformation par exemple. En effet, la solidarit entre PME au sein dun rseau, finit par substituer le contrat juridique dacquisition de connaissances nouvelles en fonction du droit de la proprit intellectuelle, par un contrat dordre moral (Hosmer, 1995), et lautorit rationnelle lgale du dirigeant, dont la lgitimit est parfois contestable, par une main collgiale doue dune conscience collective (Ouchi 1990). Cette connivence fonde sur une relation de confiance (Shapiro 1987), permet dviter les ajustements politiques sources de conflit, ou les arrangements conomiques sources de biais, et de les remplacer par des ajustements sociologiques fonds sur des conventions de rciprocit et dentraide : voir tableau 1.

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    Tableau 1 : les modalits dchange de linformation stratgique

    Risque du contrat faible Risque du contrat lev

    Confiance entre firmes faible

    Externalisation sur le march(contrat juridique : licence dexploitation de brevet)

    Intgration hirarchique(droit de proprit intellectuel : brevet)

    Confiance entre firmes leve

    Alliance stratgique(intrts croiss : joint venture en R&D)

    Rseau(contrat moral : cluster, ple de comptitivit )

    En dautres termes, le partage et lchange dinformation entre PME relvent de plu-sieurs logiques : la logique de march dans laquelle une ngociation porte sur loffre et la demande dinformations ; la logique hirarchique pour laquelle, le contrle exclusif dune information confre un pouvoir dinfluence dune PME sur les autres ; la logique de rseau, en fonction de laquelle lchange rciproque de connaissances ou dinformations permet aux PME datteindre une taille critique, sans perdre pour autant leur indpendance stratgique.

    1.3. Rseau et intelligence conomique

    Sur un march, la gestion marchande de linformation est source de rivalits et de conflits entre les PME soumises lala moral comme le risque de contrefaon, car lexploitation des asymtries dinformation confre bien souvent un avantage comptitif lune des PME au dtriment des autres. Dans lorganisation hirarchique, on assiste au mme phnomne mais pour des raisons diffrentes. Au sein de la chane de commandement, la gestion cen-tralise de linformation est un enjeu de pouvoir qui lgitime lautorit de la PME qui la dtient au dtriment des autres. On assiste ainsi des phnomnes en cascade de rtention dinformation lintrieur dune filire dactivit pour dpasser les blocages ou les rsis-tances associs au transfert de connaissances entre PME sous-traitantes de premier rang et de second rang, ou PME filiales dun grand groupe. Dans le contexte hirarchique ou de march, les jeux dacteurs empchent le droulement dune stratgie collective propice lintelligence conomique, en raison du manque denjeu pour partager linformation, soit par opportunisme sur le march, soit par qute de pouvoir lorsque les PME visent rduire leur dpendance une hirarchie commune. Dans ce contexte, le rseau reprsente une alternative pour partager linformation et mutualiser les risques entre PME.

    Daprs Gulati (1998), le rseau est une organisation forme par plusieurs entre-prises indpendantes ayant des activits complmentaires valoriser sous forme de sous-traitance, dimpartition ou de partenariat. Le rseau est ainsi anim par un tissu de cooprations, le plus souvent noues de faon informelle. Le ciment du rseau repose ainsi sur les investissements des membres pour grer cette dimension informelle : investissements matriels avec lharmonisation des interfaces de communication, inves-tissements immatriels par lapprentissage dun langage commun sur les conventions

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    dchange. En dpit, du minimum de concertation requis lintrieur dun rseau, ce que Thorelli (1986) qualifie de domain consensus , le pouvoir de dcision nest pas rparti de faon quivalente entre les entreprises. Certaines dentre elles occupent des positions prdominantes sur les autres, cela implique quune information lintrieur du rseau ne soit pas ncessairement transmise mcaniquement dans toute la structure, ou que le partage de connaissances soit soumis ngociation ou contre partie sui-vant la configuration. Daprs Thorelli (1986), le pouvoir dtenu par une entreprise lintrieur du rseau dpend alors, de sa capacit rduire sa dpendance aux autres membres, soit par effet dapprentissage (pouvoir dintgration des activits du parte-naire), soit par effet de substitution (pouvoir de substitution du partenaire par un autre partenaire), soit par effet dattraction (pouvoir symbolique dtenu par la notorit qui attire les partenaires vers soi de prfrence).

    Dans ces conditions, une information nest pas une source de pouvoir en soi dans un rseau. Elle ne confre pas ncessairement une position dominante la PME qui la dtient. Cette information ne prend de la valeur qu partir du moment o elle est diffuse et assimile par les autres membres du rseau. De faon indirecte, la diffusion des informations permet la PME de contribuer dvelopper un avantage comptitif collectif dans le rseau, par la fertilisation croise dexpriences, ou par la mutualisation des effets dapprentissage. De faon directe, si linformation est reprise par les autres membres, cela confre une notorit et un statut dexpert la PME qui la mise. Cela pousse ainsi les PME se spcialiser au sein de lorganisation rseau pour se rendre utile et indispensable, lorsquil sagit de valoriser les complmentarits par la mutualisation dexpertises lchelle collective. Ce contexte est favorable lmergence dune intelligence conomique : un partage des infor-mations entre PME qui peut apparatre soit intress en considrant que la communaut est au service de lindividu, soit dsintress en considrant que lindividu est au service de la communaut. Nous allons dbattre de cette distinction dans la suite de larticle partir de la typologie des trois configurations rticulaires entre PME prsente dans le schma 1 ci-dessous : le rseau centralis, le rseau dcentralis, le rseau distribu.

    Schma 1 : la typologie des architectures de rseau

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    2. Classification des rseaux pour lintelligence conomique

    2.1. Le rseau centralis

    Le rseau centralis prsente la configuration dun rseau Saturnien3, en forme dtoile, (Barreyre, 1992). De nombreuses PME gravitent autour dun donneur dordre de taille plus importante, gnralement une multinationale en position de pilote. Ces firmes sortent de leurs frontires et collaborent en dehors des relations contractuelles prvues sur un march, et en dehors de tout principe dintgration verticale. Ces formes de collaboration dans le rseau centralis sont qualifies dhybride par (Powell, 1987), de quasi-firme ou de quasi-march par (Williamson, 1983), car elles rsultent du croisement mal assorti des formes pures du march et de la hirarchie, comme lillustre lenqute mene par (Bradach, Eccles, 1989) dans le secteur de la construction.

    lintrieur de ce secteur, de grandes entreprises en position de matre duvre rgissent leurs transactions avec les sous-traitants, sans les soumettre des appels doffres comme sur un march classique. Ces sous-traitants font partie intgrante de la structure du matre duvre, sans tre pourtant enferm lintrieur de ses frontires. Cet difice forme une quasi-firme dans la mesure o lensemble des contractants se comporte limage dune seule et mme entreprise intgre et hirarchise. Cette configuration organisationnelle repose en effet sur des relations durables (une des relations contractuelles tudies durait depuis plus de trente ans), quitables et exclusives entre le matre duvre et un petit nombre de sous-traitants, choisis de faon rcurrente parmi tous les choix possibles offerts sur le march. Bien que les transactions soient renouveles peu prs systmatiquement, le matre duvre maintient les sous-traitants sous une pression concurrentielle, comme sur un march (quasi-march), en multipliant la rptition de contrats de trs court terme (quasi-hirarchie), assurant ainsi les conditions dune meilleure coordination et dune plus grande flexibilit.

    En dautres termes, un rseau de PME est centralis, lorsquune firme pilote la coopration entre les PME dans des relations dyadiques qui se situent entre la logique dexternalisation classique (libre maximisation de lintrt individuel, prix comme principe de rgulation, entres et sorties libres) et la logique dintgration classique (maximisation de lintrt collectif par une hirarchie commune, participants en nombres limits rgis par une relation fixe et continue). Dans le rseau centralis, la dpendance mutuelle est de type supply chain . lintrieur dune chane de valeur, elle permet au donneur dordre de bnficier de la flexibilit des PME, et en retour aux PME partenaires daccder des marchs qui dcoulent de lenvergure du donneur dordre.

    La gestion de linformation est centralise autour du donneur dordre, dans une confi-guration en toile. Linformation est dtenue en priorit par le pilote, ce qui lgitime sa position au centre du maillage et favorise la vitesse dexcution des tches. En contre-partie, linformation est diffuse avec rserve aux PME, car elles ont la possibilit de travailler en dehors du rseau, y compris avec des concurrents de la firme focale. Dans

    3 Daprs (Barreyre 1992), lorsquun rseau de PME sous traitantes spcialises gravite autour de lorbite dune grande firme en position de donneur dordre, on parle de rseau Saturnien . Les PME sont limage des satellites qui gravitent dans lorbite dun astre, celui de Saturne. Le rseau Saturnien dsigne ainsi une configuration relativement cloisonne, dans laquelle une firme centrale (pivot) orchestre les contributions la ralisation dune activit commune grce au contrle des ressources rares ou spci-fiques, comme limage de marque, ou dautres facteurs cls de succs dans la chane de valeur.

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    ces conditions, le donneur dordre veut limiter le transfert dinformation pour viter tout conflit dintrt, ce qui limite alors la porte stratgique de lintelligence conomique entre firme centrale et firme priphrique dans une telle configuration :

    les informations provenant de lenvironnement, lextrieur du rseau, sont filtres travers le prisme du pilote, de manire consciente ou inconsciente, active ou passive, avec un risque de censure de linformation de la part du pilote, ou dauto censure de la part de la PME.

    la rsolution des problmes ncessitant une mutualisation des donnes dinformation et des ides sur le plan collectif nest pas efficace. La configuration en rseau centralise, avec son goulot dtranglement au cur du maillage, empche de trouver des solutions innovantes en cas de crise ou de variation brutale de lenvironnement.Le rseau centralis a donc pour objectif principal dassocier la flexibilit des PME

    la taille critique dune multinationale en position de pivot. Nanmoins, cette dpendance mutuelle de type supply chain ne permet pas de dvelopper une vritable politique dintelligence conomique, sous toutes ses dimensions, parmi les PME, en raison de lasymtrie des positions entranant de la mfiance, et en raison du cloisonnement des flux dinformations dans des relations verticales avec le pilote, empchant la capitalisation des connaissances sur un plan collectif.Tableau 2 : lintelligence conomique dans un rseau centralis

    Le management de lintelligence conomiquedans un rseau centralis

    Dpendance mutuellede type supply chain

    Modalit : le transfert des ressources et comptences le long dune chane de valeur ou au sein dune filire.Exemple : le rseau de type vertical, orchestr par une firme pivot qui mobilise les actifs et lexprience des partenaires sans en dtenir les droits de proprit.Principaux avantages : conomies dintgration, conomies de taille critique, conomies de cots de transaction.Le management de la connaissance est centralis. La veille stratgique est facilite pour le donneur dordre en position de pivot qui contrle lenviron-nement en le faisant pntrer lintrieur des frontires quasi hirarchiques du rseau. En revanche les signaux faibles en provenance de lextrieur du rseau sont capts de faon cloisonne, ce qui empche le dveloppement de lintelligence conomique parmi les PME situes la priphrie.

    2.2. Le rseau dcentralis

    Le rseau dcentralis prsente une configuration en forme de marguerite, comportant de nombreuses ramifications. nouveau il sagit dun rseau dyadique4, dans lequel les

    4 Le rseau dyadique met laccent sur les relations dyadiques (deux deux) entre les membres. Cest une manire de cloisonner linformation en dcomposant le rseau par paire ou par couple. En effet, cela rduit la complexit de coordination mais appauvrit la modularit. Pour chaque paire, il y a deux ven-tualits : la relation se produit ou elle ne se produit pas. Cette mthode est utilise en probabilit ou en prospective dans le cas de tirages rpts deux issues possibles. Il sagit dun cas o laction se dcom-pose en plusieurs actions simples toutes parfaitement identiques et indpendantes lune de lautre,

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    relations entre les PME se structurent autour dun donneur dordre en position centrale. la diffrence du modle prcdent, le rseau dcentralis est multipolaire ; il est constitu de multiples sous-rseaux, avec plusieurs PME ttes de rseaux qui servent dintermdiaire entre le pilote et les autres PME. La configuration est clate dans une dpendance mutuelle de type fit comme lillustre le cas de lindustrie Italienne artisanale (Inzerilli, 1990).

    Le rseau de la manufacture Italienne repose sur un tissu de PME autonomes et interdpen-dantes tributaires du carnet de commande dun grand donneur dordre international. Les PME interagissent sur la base de rapports de confiance mutuelle pour rduire lincertitude ans les changes. Il nexiste pas de procdure de contrle formel hirarchique de la part du donneur dordre qui prfre utiliser les mcanismes de march pour rpartir les tches entre les PME.

    Pour illustrer ce principe de fonctionnement, Neuchwander (1993) voque le cas de lindustrie manufacturire de la chaussure en Italie. Dans un petit village Italien, il existe un ensemble de PME spcialises dans la chaussure. Elles sont toutes substituables par leur taille et leurs comptences, leur mode de gestion repose sur la logique de clan. Chaque anne, un appel doffres international manant dun donneur dordre met ces entreprises en concurrence. la suite du rsultat de lappel doffres, une entreprise se dtache, mais en raison de sa capacit de production limite, elle est oblige de sous traiter avec les autres PME qui elle-mme vont sorganiser en rseau pour rpartir les tches dlgues avec dautres PME. Une structure dalliances temporaires se met en place, autour de PME ttes de rseaux, jusquau prochain appel doffres o il est possible que le donneur dordre confie la supervision des tches de nouvelles ttes de rseau, ce qui impliquera un nouveau changement dans lorganisation.

    Cette dcentralisation permet chaque PME davoir la capacit de devenir tte de rseau sans pouvoir limposer de faon permanente aux autres PME. La fonction de coor-dination de lensemble de la structure repose sur les choix formuls par le donneur dordre en position centrale.

    Dans ce type de rseau, si nous admettons que la communication circule dans les deux sens entre les membres, il est facile de constater que certaines PME occupent des positions clefs, leur permettant dexercer un contrle sur la circulation de linformation : les ttes de rseau qui partagent des liens forts avec le pilote au sens de Granovetter (1985), cest--dire des relations sociales frquentes, durables, interpersonnelles avec un engagement motionnel fort renforant la cohsion dans lchange.

    En revanche, les PME qui occupent des positions priphriques traitent moins dinfor-mations en interne et ont peu ou pas de contrle sur le flux dinformation chang avec lextrieur. De ce fait, ces PME priphriques dpendent entirement de relais, si elles veulent tendre leur connaissance stratgique dans le cadre dune politique globale dintel-ligence conomique. Elles nouent des liens faibles (Granovetter 1985), cest--dire des relations moins denses, moins motionnelles, moins frquentes mais plus riches en contenu informationnel, compares aux relations qui caractrisent les liens forts.

    Selon Powell (1990), il convient de dvelopper lintelligence conomique (partage stra-tgiques des connaissances) partir des liens forts qui augmentent le niveau de confiance et la cohsion entre les PME ; ce qui facilite la rsolution des problmes collectifs au sein

    nayant pour chacune que deux issues possibles. chaque tirage, il ny a que deux rsultats possibles : gagn ou perdu ; oui ou non ; (ex : arbre gnalogique, arbre de dcisions, arbre probabiliste).

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    du rseau et larticulation local / global. Ces liens forts facilitent la diffusion de normes communes voire de rgles tacites, et donc permettent de mieux harmoniser les compor-tements. Ce phnomne stimule les interactions et augmente le niveau de coopration. Burt (1992) remet en cause cette conception car il considre que les liens forts, peuvent aboutir lapparition de barrires sociales qui enferment les membres du rseau dans une logique de clan au sens dOuchi (1990), avec une distinction entre le clan des PME ttes de rseau et le clan des PME priphriques , et donc avec un risque de repli sur soi lintrieur de chaque clan, prjudiciable lextension des ramifications et louverture des frontires du rseau.

    Pour Burt (1992), au contraire, lintelligence conomique doit se construire par des liens indirects, car les PME vont chercher exploiter les trous structurels dans le maillage, en prenant position comme intermdiaire entre les sous-rseaux. Cette dmarche devrait permettre aux PME dobtenir un contre-pouvoir face au pouvoir dtenu par les ttes de rseau, ce qui nest pas ncessairement favorable la libre circulation de linformation. Pour Granovetter (1973), lintelligence conomique dans un rseau dcentralis doit alors sappuyer sur la force des liens faibles, afin de multiplier des changes diversifis dinformation entre lintrieur et lextrieur du rseau, sans dimension affective, sans parti pris. Cela permettrait de dcloisonner linformation en dehors des intermdiaires occupant les trous structurels dlaisss par le pilote et les ttes de rseaux (Burt 1992). Cela permettrait dviter les effets de clan, source de repli sur soi voqu dans les tra-vaux de Powell (1990) sur les liens forts, en vitant que les informations fournies par les diverses PME soient trop redondantes, en raison dune trop grande proximit relationnelle.

    Tableau 3 : lintelligence conomique dans un rseau dcentralis

    Le management de lintelligence conomiquedans un rseau dcentralis

    Dpendance mutuelle

    de type fit

    Modalit : combinaison des ressources et comptences pour sadapter aux variations technologiques, commerciales, rglementaires ou juridiques.Exemple : le rseau de type transversal permet la ralisation dun projet (team up), grce une mise en commun de moyens, avec maintien de lautonomie des partenaires et possibilit de se dsengager.Principaux avantages : conomies de structure, effets dexprience, effets dapprentissage et de spcialisation.Dans le rseau dcentralis, linformation circule par des relais (ttes de rseau) qui nouent des liens forts avec le pilote. Cela pousse les PME ttes de rseau partager des informations redondantes et les autres PME cher-cher des positions intermdiaires dans les multiples trous structurels avec le risque pour certaines dentre elles de cloisonner ou de piller linformation, en adoptant un comportement de passager clandestin. A fortiori, pour dvelopper lintelligence conomique dans le rseau dcentralis, il convient pour les PME de dvelopper les liens faibles avec des contacts directs qui ne se recoupent pas lintrieur et lextrieur du rseau.

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    2.3. Le rseau distribu

    Le rseau distribu correspond un rseau multicanal, non cloisonn par rapport aux prcdents modles tudis. Il est non dyadique en raison de la densit des changes, de labsence de trou structurel, de lintermdiation multiplexe. La modularit est trs forte, et tmoigne dune dpendance mutuelle de type sharing que les PME membres de ce rseau cherchent valoriser pour obtenir un avantage comptitif collectif.

    Ce rseau comporte certaines caractristiques quil convient de souligner. Les PME du rseau, limage de lADN des cellules dun neurone (Assens 1997), portent de faon intrinsque un principe didentit partag, qui favorise une reprsentation sociale commune, et une solidarit collective. Grce ce principe didentit partage, le rseau fonctionne de manire auto organise partir de conventions tacites qui supplent labsence de pilote. En effet, le rseau distribu na pas besoin de tous les lments pour fonctionner ; sa souplesse permet de dconnecter les lments les moins utiles ou efficaces. La configuration tmoigne dune grande modularit : le rseau distribu permet de mettre en uvre diffrents types de projet collectif avec les mmes PME ou le mme type de projet collectif avec des PME diffrentes. Cette proprit plastique repose sur une forme de redondance dans les ressources dtenues par les PME, et de parall-lisme dans le traitement de linformation, qui est trs proche de la notion de organizational slack dcrite par Bouchikhi (1991) daprs les travaux de March et Simon (1958). Lexcs de ressources, ou organizational slack , est une soupape de scurit et une rserve dnergie, dont les PME bnficient pour sadapter de faon flexible et moins coteuse, aux variations denvironnement. Cela fait partie des externalits positives qui mergent dans ce type de rseau.

    Larticulation des intrts individuels et collectifs sexamine travers les externalits de rseau ou effet de club. On parle dexternalits de rseau, lorsque le rapport cot/bnfice tir de ladhsion un rseau et du jeu coopratif qui en dcoule, dpendent du nombre dacteurs dj prsents et du potentiel relationnel offert par les acteurs membres du rseau. Ce rapport cot/bnfice peut apparatre selon les cas comme positif ou ngatif. Le rseau gnre ainsi des externalits positives, lorsque laugmentation en taille - i.e augmentation du nombre de membres, augmentation du potentiel de connexions entre ces membres - amliore par exemple le niveau dintelligence conomique par transfert dinformation, et donc le rayonnement collectif. Le rseau gnre des externalits ngatives, lorsque laugmentation en taille - augmentation du nombre de membres, augmentation du potentiel relationnel entre ces membres - najoute rien lintelligence conomique entre les membres avec un risque de repli sur soi ou dclatement du rseau.

    En effet, force de vouloir tendre les frontires en souhaitant contrler lincertitude de lenvironnement, en faisant pntrer les concurrents dans le rseau, les PME amorcent pro-gressivement un repli sur soi. un certain stade de croissance, rester entre soi devient une ligne de conduite part entire, qui sauto-entretient cause de la consanguinit des membres en position de juge et partie vis--vis des autres membres considrs comme des pairs. Cette tendance communautariste risque alors de priver les diffrentes PME de leur libre-arbitre ou de leur capacit douverture lextrieur du rseau, en les privant galement des bnfices conomiques attendus par la diversit des partenaires en matire dintelligence conomique.

    Le rseau distribu peut engendrer dans ces conditions un repli sur soi, dans lunique but de prserver la dimension communautariste . Le rseau devient une fin en soi. Pour compenser ce phnomne, certaines PME peuvent tre tentes dadopter un comportement de free-rider, ou de passager clandestin dans la structure, en pillant linformation et le potentiel de ressources

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    procures dans lintelligence conomique, mais en vitant dtre pourvoyeur dinformation en retour, de peur dentrer dans le pige du communautarisme. Une autre forme de dviance apparat ainsi pour chapper la loi du nombre : le chacun pour soi. Elle engendre galement des difficults pour les PME du rseau, la fois pour ceux qui sisolent et perdent de vue les bnfices procurs par lintelligence conomique, mais galement pour ceux qui subissent des contraintes non sollicites dans les possibilits de partage dinformation offertes par la structure en rseau, en raison de lapparition de nombreux trous structurels. Dans ces conditions, lintrt collectif nest plus articul avec lintrt individuel provoquant lclatement du rseau (Assens 2000).

    En effet, en dessous dun certain seuil de complexit ou de masse critique, Curien (2000) souligne que les bnfices procurs par le rseau comme pourvoyeur dinformations en intel-ligence conomique, augmentent plus vite que les cots de coordination lis au contrle des sources dinformation, et la rgulation des pilleurs dinformation. Au-del dun certain seuil de complexit en terme de masse critique, les cots gnrs dans le rseau par les besoins de coordination dans lchange dinformations, progressent plus vite que les bnfices procurs par la mise en rseau travers les synergies dinformations. Cela sexplique car la croissance en nombre de connexions augmente bien plus vite que la croissance en nombre de points dinterconnexions daprs la loi de Brooks (1996). Pour viter les externalits ngatives en ce qui concerne les surcots de coordination lis la croissance en taille, et au manque defficacit qui en dcoule dans la gestion de lintelligence conomique, le rseau doit tre rsistant la non-coopration : les rgles dchanges doivent privilgier la prfrence com-munautaire et permettre la recherche de consensus avec des PME isoles, par consentement tacite au partage de linformation stratgique sur les enjeux dintelligence conomique.

    Tableau 4 : lintelligence conomique dans un rseau distribu

    Le management de lintelligence conomiquedans un rseau distribu

    Dpendancemutuelle de type

    sharing

    Modalit : le dveloppement conjoint dactifs spcifiques (notorit, standard dinnovation, image de marque, veille stratgique, centrale dachat)Exemple : le rseau de type horizontal sans pilote, constitu par des firmes concurrentes, ou, aux positions symtriques, et dont lenjeu porte sur un par-tage ou une mise en commun des ressources.Principaux avantages : conomies dventail, conomies dchelles, slack organisationnel, effet de halo.La gestion de lintelligence conomique relve ici de lambivalence entre la ncessaire ouverture vers lextrieur afin de glaner des informations pertinentes et la ncessaire protection contre le risque de pillage. En dessous de la taille critique, le rseau distribu est en mesure de susciter le partage dinformation entre PME concurrentes au profit de tous. Au-del dune taille critique, le rseau chappe au contrle des PME et produit des externalits ngatives, entranant un risque de repli sur soi prjudiciable louverture vers lextrieur, ou un risque de cha-cun pour soi propice au pillage dinformations. De ce fait, lintelligence cono-mique peut se construire dans un rseau dont la taille doit demeurer optimale.

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    Conclusion

    Il est souvent admis que les activits dintelligence conomique sorganisent mieux dans une relation bilatrale que dans une relation multilatrale. Cela est particulirement vrai dans une logique de march o il est ncessaire de rduire lopportunisme li aux intermdiaires. Au contraire dans une logique de rseau, le recours des relais amliore la veille stratgique, favorise la mutualisation des connaissances et permet de dvelopper un avantage comptitif collectif, notamment dans le domaine de linnovation ouverte (Chesbrough 2003) ou dans la pntration de nouveaux marchs par plusieurs concurrents (Bengtsson, Kock 1999), comme dans le jeu rciproque des appels doffres fictifs croiss.

    ce sujet, nous avons montr dans cet article quil existe trois configurations en rseau prsentant des avantages et des inconvnients en matire de partage dinformations entre firmes. Dans un rseau centralis, les flux dinformation sorganisent autour de la firme pilote avec un cloisonnement des tches et des fonctions entre les membres. Cette confi-guration en forme dtoile ne permet pas vritablement de bnficier dune mutualisation des connaissances entre partenaires. Le travail de veille concurrentielle repose sur le pilote au centre de ldifice. Dans ce cadre, la structure du rseau peut tre instrumentalise en fonction des intrts spcifiques du pilote, au dtriment des attentes des partenaires situs en priphrie et disposant dune vision plus fragmente des changes.

    Dans un rseau dcentralis, les flux dinformations sorganisent deux niveaux : par des liens forts entre le pilote et les ttes de rseau, puis par des liens faibles entre les firmes situes la priphrie autour des ttes de rseau. Cette organisation mul-ticphale fonctionne sur la base de lintermdiation des ttes de rseau. Linformation est ncessairement relaye par des intermdiaires (les ttes de rseau), ce qui conduit une action collgiale dans les fonctions de veille concurrentielle ou de renseignement conomique. Nanmoins, cette configuration clate renforce les risques de propagation et de contamination rapide du rseau dans son ensemble en matire dinformations infondes, de fausses rumeurs ou de connaissances biaises. Ainsi, la multiplication des relais amplifie les risques de dformation de linformation et fragilise la capacit collective protger les donnes sensibles du rseau vis--vis de lextrieur. Il existe en effet de multiples trous structurels dans cette configuration, lorigine des fuites dinformations, notamment lorsque ces trous structurels sont occups par des interm-diaires opportunistes qui agissent comme des passagers clandestins.

    Enfin dans un rseau distribu, le maillage est dense, sans trous structurels au sens de Burt (1992). Il repose sur une absence de hirarchie entre les membres, ce qui est souhaitable dans le cadre des partenariats publics et priv au sein des ples de compti-tivit par exemple (Assens, Abittan 2010), ou lorsque les firmes occupent des positions concurrentes. Sur ce dernier point, le rseau distribu est une configuration adapte afin dtablir une stratgie de veille concurrentielle en partenariat avec dautres concurrents. Cette organisation permet de mieux contrler lincertitude de lenvironnement et de rduire lintensit concurrentielle. De faon ambivalente, il subsiste nanmoins un risque de conflit dintrt dans le partage dinformations entre concurrents au sein du rseau distribu. Dun ct, la stratgie dunion entre concurrents permet dobtenir du pouvoir de march face aux parties prenantes, en pratiquant le lobbying par exemple lgard des pouvoirs publics. Dun autre point de vue, lunion des concurrents expose

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    au transfert de connaissances stratgiques et au partage dinnovation technologique, sans protection juridique ni hirarchique. Labsence de frontire entre le partenariat et la concurrence peut alors devenir contre productif.

    En conclusion, plus le rseau est centralis, et plus il y a de la cohrence dans les changes dinformations avec un risque dappauvrir nanmoins la diversit des sources. Ce type de rseau est alors efficace sil sagit de transfrer des connaissances entre plusieurs entreprises, engages dans lintelligence conomique. linverse, plus le rseau est dcentralis, et moins la cohrence densemble est solide, car la diversit des changes dinformations renforce les risques de redondance des messages, de dperdition de la connaissance, de perte de sens collectif. Ce type de rseau est davantage efficace lorsquil sagit de produire des connaissances nouvelles mais moins pour mutualiser des connaissances existantes en intelligence conomique.

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