M moire management du capital humain dans les … · Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique Note de synthèse 2 capital

MÉMOIRE PRÉSENTÉ En vue de l’obtention du diplôme d’Expertise Comptable

LE MANAGEMENT DU CAPITAL HUMAIN

DANS LES CABINETS DE MOINS DE

10 COLLABORATEURS.

Guide méthodologique pour attirer, motiver et fidél iser les

collaborateurs au sein de petits cabinets.

« Si tu veux construire un bateau, ne rassemble pas les hommes et les femmes pour leur donner des ordres, p our expliquer chaque détail et leur dire où trouver cha que chose…Si tu veux construire un bateau, fais naître dans le cœur de tes hommes et tes femmes, le désir de la me r. »

Antoine de Saint-Exupéry.

SANDRINE BENTATA épouse COHEN-SOLAL 20, Promenade du Millénaire

92400 Courbevoie

- Session Mai 2012 -

Le management du capital humain dans les cabinets d e moins de 10 collaborateurs. Guide méthodologique

Note de synthèse

1

Note de Synthèse

Plus que jamais auparavant, la profession vit de grands changements qui poussent les

cabinets à s’interroger sur les démarches et stratégies à mettre en œuvre afin d’y faire

face.

Les grands changements règlementaires, l’ouverture à une nouvelle concurrence, la

publicité, mais également une pyramide des âges qui affiche clairement des enjeux de

transmissions à venir importants, peuvent représenter de belles opportunités pour les

professionnels du chiffre, mais elles les placent également face à d’importants défis

stratégiques. Des défis qui s’imposeront, indéniablement, à la majorité des acteurs au

cours des années à venir.

Dans cette tempête, l’inquiétude est réelle et palpable.

La profession, de manière inéluctable, ne pourra plus travailler de la même façon, le

monde bouge autour d’elle et elle change avec lui.

A ces changements règlementaires et économiques, s’ajoute la vague déferlante des

technologies qui sont un incontournable à intégrer dans les modes de fonctionnement et

de développement des cabinets et ce, quelle que soit leur taille.

La présence sur internet, le e-marketing, les réseaux à distance sont autant de

paramètres stratégiques à assimiler pour les cabinets.

Et, comme une vague peut en cacher une autre, celle de la nouvelle génération (la

génération Y) avec ses codes et ses valeurs, vient, elle aussi, agiter les eaux jusqu’ici

calmes de la profession comptable.

Le contexte de l’histoire est posé, mais prise dans cette tempête que deviendra notre

héroïne ? Quels vont être ses choix afin que ces bouleversements se transforment en

opportunités et non pas en menaces ?

En réalité, chaque cabinet mènera sa course et c’est à chacun de prendre la mesure de

ce qui se joue et de mettre en place la stratégie la mieux adaptée.

Ce mémoire propose de miser sur les hommes et les femmes du cabinet. Dans un

métier de prestation intellectuelle, telle que l’expertise-comptable, la ressource

principale est incarnée par l’Homme qui est au cœur du dispositif. Ce sont

essentiellement ses ressources, ses capacités, ses performances qui feront que le

cabinet d’aujourd’hui demeurera et se développera et ce, quelques soient les menaces

ou les changements auxquels il devra faire face. Partant de ce postulat, il apparaît

indispensable pour chaque cabinet d’adopter une stratégie visant à gérer au mieux ce


Note de synthèse

2

capital immatériel que représentent les ressources humaines afin d’en tirer le meilleur et

d’optimiser le levier de performance qu’elles constituent.

Mais l’arrivée de la nouvelle génération et la pénurie de candidats imposent une remise

en question des modèles managériaux jusqu’ici développés.

Il va falloir se délester des modes de hiérarchie verticale, du rapport au travail basé sur

le temps de travail, pour passer à un management participatif, un management du

résultat et de la performance.

Ce mémoire s’attache à démontrer les fruits d’un tel management qui prône le bien-être

au travail, qui est porteur de sens et de respect de ses collaborateurs.

Toutes les études s’accordent à mettre en exergue les bienfaits, sur la performance et

les résultats, d’un management plus ouvert.

De plus, cette stratégie s’inscrit dans le long terme. A l’inverse d’un management

directif, qui ne sachant pas donner de place à ses salariés, ni même de sens ou

d’implication est un mode managérial qui ne peut provoquer des résultats que sur le

court terme et développera assurément une contre performance.

Comme toutes les ressources, les hommes ont besoin d’être gérés, et pour utiliser des

termes plus adaptés à leur état : entourés, managés, écoutés, coachés, formés,

encouragés, etc…

Pour cela, les services de RH ne manquent pas d’outils, mais qu’en est-il des cabinets à

« taille humaine », qui ne sont pas dotés de spécialiste RH en interne, ni de service

dédié ? Ont-ils les moyens d’attirer, de manager, de motiver et de fidéliser leurs

collaborateurs ? Quels sont les leviers à actionner pour cela ?

Ce mémoire qui s’adresse plus particulièrement aux cabinets de moins de dix

collaborateurs explique, comment ces derniers, avec les moyens et ressources qui sont

les leurs, peuvent mettre en place une politique RH à la fois simple mais structurée et

organisée autour de valeurs bénéfiques au développement de la performance et

permettant de fidéliser leurs collaborateurs.

Après avoir posé les bases du milieu conjoncturel dans lequel la profession évolue, il

apportera une réflexion sur le fonctionnement de la motivation, ses facteurs, sur le sens

au travail mais également sur un mal de siècle : le stress. Fort de ces premières

réflexions, le mémoire développera en 3ème partie une méthodologie pour aider à la

mise en place d’une politique RH dans les cabinets de petite taille, accompagnée de ses

fiches outils.

Ces fiches outils ont fait l’objet d’une création de site internet www.idexpert.fr pour leur

mise en ligne et ainsi permettre une consultation facilitée pour les cabinets ciblés.


Note de synthèse

3

Le site internet est articulé autour de trois grands thèmes : séduire et recruter, motiver et

fidéliser. Chacun de ces thèmes est lui-même décliné en fiches sur un sujet clé, tel que :

définir son projet, introduire du sens au travail, améliorer l’ambiance de travail,

l’entretien d’appréciation…

Ces fiches sont appuyées, pour aider leur mise en place, par des outils. Par exemple,

des tests de personnalité sont proposés avec la fiche outil n°3 : « Après la séduction,

choisir » qui appartient à la thématique « séduire et recruter ».


Préambule

4

Préambule

En préambule, je précise que des modifications mineures ont été apportées à certains

paragraphes de section. Ceci afin de :

-clarifier les titres.

- fluidifier le déroulement logique.

Un site internet a vu le jour, dans le but de matérialiser la diffusion des fiches outils et

faciliter ainsi leur accès aux cabinets d’expertise-comptable.

Ce site est consultable à l’adresse suivante : www.idexpert.fr.

L’objectif de ce site est de poursuivre au-delà du mémoire, la réflexion portée sur le

management humain au sein des cabinets de petite taille. L’idée est de continuer à

l’alimenter d’outils et d’actualités touchant aux ressources humaines.

Concernant le terme « Ressources Humaines », sa forme contractée RH étant

couramment utilisée et admise dans de nombreux ouvrages, il a été retenu dans le

mémoire d’utiliser également cette abréviation.

Enfin, je tiens à remercier toutes les personnes qui m’ont accompagnée au cours des

mois passés. Tout d’abord les professionnels, ceux dont j’ai pu faire connaissance

grâce à ce travail et ceux qui m’entourent. Ils confirment la confraternité existante par

leur soutien déterminé et surtout prouvent la passion du métier au travers d’échanges

riches d’enseignements. Je pense aussi à mes amis et ma famille, présents avant

même le début du stage et jusqu’à la dernière relecture.


Plan synthétique

5

Plan synthétique

Note de synthèse .................................. ....................................................... 1

Préambule ......................................... ........................................................... 4

Liste des abréviations ............................ ................................................... 14

Introduction ............................................................................................... 15

Première partie – Conjoncture des cabinets ........ .................. 17

Chapitre 1 – Le marché du Travail ................. ........................................... 17

Section 1- L’état du marché du travail de la profession compta ble ...............17

Section 2- L’image du métier ................................. ............................................19

Section 3- Le « tournant » de la profession. ................. ....................................20

La profession se transforme-t-elle ? .............. .................................20

Chapitre 2 – La Nouvelle génération de collaborateu rs : Génération Y 25

Section 1- Qu’est-ce que la génération Y ? ................... ...................................25

Section 2 – Les attentes et besoins de la génération Y ........ .............................29

Section 3- Particularités des femmes ......................... ......................................33

Section 4- Les enjeux de cette génération pour la profession ........................38

Deuxième partie – La motivation en Gestion des Ress ources Humaines .......................................... ........................................ 41 Chapitre 1 – Qu’est-ce que la motivation ?......... ..................................... 41

Section 1- Définir la motivation pour mieux la com prendre ............................41

Section 2- Les grandes théories de la motivation et facteurs de motivation .44

Section 3- Les indicateurs visibles de démotivation .......... .............................49

Chapitre 2 – Comment donner du sens au travail ? .. ............................. 51

Section 1- La notion de sens .................... .........................................................51

Section 2- Définir les critères de satisfaction des salariés .............................53

Chapitre 3 – Le stress, allié ou ennemi de la motiv ation ? .................... 56

Section 1- Comprendre les mécanismes du stress ............... ..........................56

Section 2- Les conséquences du stress ........................ ...................................59

Section 3- La démarche de prévention collective ... .........................................62


Plan synthétique

6

Troisième partie – Guide Méthodologique

Outils pour attirer, motiver et fidéliser les colla borateurs au sein de petits cabinets ........................... .................................. 65

Chapitre 1 – Méthodologie pour faire naître l’adhés ion et répondre aux besoins de sens et de bien-être des collaborateurs ............................... 66

Section 1- Déterminer une politique de recrutement ........... ............................66

Section 2- Développer un projet clair et fédérateur pour le cabinet ...............68

Section 3- Valoriser l’image du cabinet et de la pr ofession ............................70

Chapitre 2 – Méthodologie pour concilier bien-être du collaborateur et performance pour le cabinet ...................... .............................................. 73

Section 1- Favoriser l’équilibre vie professionnelle vie privé e .......................74

Section 2- Répondre aux besoins de perfectionnement .......... .......................76

Section 3- Etablir la relation par la communicatio n .........................................78

Section 4- Liens entre bien-être et performance .. ............................................80

Chapitre 3 – Le management ....................... ............................................ 82

Section 1- La fin d’un management hiérarchique ............... .............................82

Section 2- Développer l’autonomie ................. ..................................................86

Section 3- La gestion des compétences ............. ..............................................91

Section 4- 10 Fiches Outils .................................. ..............................................99

Conclusion ........................................ ....................................................... 113 Bibliographie ..................................... ....................................................... 115


Sommaire

7

SOMMAIRE Note de synthèse .................................. ................................................................. 1 Préambule ........................................ .................................................................... 3 Liste des abréviations utilisées dans le mémoire .. ............................................14

Introduction ...................................... .....................................................................15

Première partie – Conjoncture des cabinets ........ .................. 17 Chapitre 1 – Le marché du Travail ................. ........................................... 17 Section 1- L’état du marché du travail de la profession compta ble ...............17

1-1 La pyramide des âges ........................................................................17 1-2 L’avenir des cabinets ..........................................................................18 1-3 Une pénurie de candidats...................................................................19

Section 2- L’image du métier ................................. ............................................19

2-1 Une profession peu attractive .............................................................19 2-2 Des conditions de travail difficiles .......................................................19 2-3 Exigences techniques ........................................................................19

Section 3- Le « tournant » de la profession. La profession se transforme-t-elle ? ............ ...................................20

3-1 Les grands changements règlementaires ...........................................20 3-2 Les technologies de l’information et des communications, vers un

cabinet 2.0..........................................................................................21 3-2-1 Le web social ..........................................................................21 3-2-2 La mobilité ..............................................................................23 3-2-3 Le Cloud .................................................................................24

Chapitre 2 – La Nouvelle génération de collaborateu rs : Génération Y 25 Section 1- Qu’est-ce que la génération Y ? ................... ...................................25

1-1 Qui sont-ils ? ......................................................................................25 1-1-1 Définition .................................................................................25 1-1-2 Leur monde .............................................................................26 1-1-3 L’ère de la communication et des technologies .......................26 1-1-4 Une influence inédite sur les autres générations .....................26

1-2 Conception de vie ..............................................................................27 1-2-1 La place de la vie privée .........................................................27


Sommaire

8

1-2-2 Le retour à la morale ...............................................................27 1-2-3 La place des amis, du réseau .................................................27

1-3 Conception du travail ..........................................................................28 1-3-1 Fin de la valeur sacrificielle du travail ......................................28 1-3-2 Rapport « donnant-donnant » .................................................28 1-3-3 La hiérarchie horizontale .........................................................29

Section 2- Les attentes et besoins de la génération Y ........ .............................29

2-1 Attentes ..............................................................................................29 2-1-1 La recherche d’un bien-être ....................................................30 2-1-2 Vivre plusieurs vies .................................................................31 2-1-3 Evolution de carrière mais pas à n’importe quel prix ...............31

2-2 Besoins ..............................................................................................32 2-2-1 La quête de sens ....................................................................32 2-2-2 Besoin d’équilibre ....................................................................32 2-2-3 Besoin de perfectionnement ....................................................32 2-2-4 Besoin de reconnaissance ......................................................33

Section 3- Particularités des femmes ......................... ......................................33

3-1 Les femmes dans la profession ..........................................................34 3-1-1 Une minorité ...........................................................................34 3-1-2 Leur représentativité ...............................................................34

3-2 Leurs attentes et besoins ...................................................................35 3-2-1 Attentes...................................................................................35 3-2-2 Besoins ...................................................................................35

3-3 Leurs perspectives .............................................................................36 3-3-1 Départ vers l’entreprise ...........................................................36 3-3-2 La profession de demain ne se construira pas sans les femmes ...............................................................................................36

3-4 Où en sommes-nous de la parité et de l’équité ? ................................37 3-4-1 Déficit de femmes ...................................................................37 3-4-2 Ecarts salariaux ......................................................................37 3-4-3 Une responsabilité familiale trop rarement partagée ...............38

Section 4- Les enjeux de cette génération pour la p rofession ........................38

4-1 La problématique d’attractivité ............................................................38 4-1-1 Casser l’image « morose et ennuyeuse » de notre métier. ......38 4-1-2 L’image du cabinet doit leur ressembler ..................................39

4-2 Ce que la profession a à gagner avec cette génération. .....................39


Sommaire

9

Deuxième partie – La motivation en Gestion des Ress ources Humaines .......................................... ........................................ 41 Chapitre 1 – Qu’est ce que la motivation ? ........ ...................................... 41 Section 1- Définir la motivation pour mieux la comp rendre ............................41

1-1 Un petit moteur intérieur .....................................................................41

1-1-1 Une force intérieure ................................................................41 1-1-2 Processus motivationnel .........................................................42

1-2 Les mécanismes de la motivation .......................................................42 1-2-1 Notion de besoin à satisfaire ...................................................42 1 2-2 Satisfactions et insatisfactions ................................................43

1-3 Lien entre satisfaction, motivation et performance ..............................43 Section 2- Les grandes théories de la motivation et facteurs de motivation .44

2-1 Les grandes théories ..........................................................................44

2-1-1 La pyramide des besoins de Maslow ....................................44 2-1-2 Le modèle « ERD » d’Alderfer .................................................45 2-1-3 Le modèle d’Elton Mayo et les relations humaines ..................45 2-1-4 Le modèle bi factoriel de F Herzberg .....................................46

2-2 Pas de motivation sans objectif ..........................................................47 2-2-1 Les 4 formes d’engagement ....................................................47 2-2-2 La Motivation : résultante du management ..............................47

2-3 Et la rémunération dans tout ça ? .......................................................48 2-3-1 Impact de la rémunération dans le processus motivationnel ...48 2-3-2 L’importance de la rémunération est fonction du niveau du

collaborateur. ..........................................................................49 Section 3- Les indicateurs visibles de démotivation .......... .............................49

3-1 Absentéisme ......................................................................................49

3-1-1 Quantifier le phénomène .........................................................49 3-1-2 Identifier les causes ................................................................49

3-2 Dégradation du climat social ..............................................................50 3-3 Turn Over ...........................................................................................50

3-3-1 Définition .................................................................................50 3-3-2 Identifier les causes ................................................................50 3-3-3 Conséquences ........................................................................51

Chapitre 2 – Comment donner du sens au travail ? .. ............................. 51 Section 1- La notion de sens ...................... .......................................................51

1-1 Définition ............................................................................................51 1-2 Non-sens ............................................................................................52 1-3 Les 6 caractéristiques contribuant à donner du sens ..........................52

1-3-1 Utilité sociale ...........................................................................52 1-3-2 Autonomie ...............................................................................52 1-3-3 Occasions d’apprentissage .....................................................52 1-3-4 Rectitude morale .....................................................................52


Sommaire

10

1-3-5 Qualité des relations ...............................................................52 1-3-6 Reconnaissance .....................................................................53

Section 2- Définir les critères de satisfaction des salariés .............................53

2-1 Les perceptions ..................................................................................54

2-1-1 Perceptions positives ..............................................................54 2-1-2 Perceptions négatives .............................................................54

2-2 L’implication au cabinet ......................................................................54 Chapitre 3 – Le stress, allié ou ennemi de la motiv ation ? .................... 56 Section 1- Comprendre les mécanismes du stress ............... ..........................56

1-1 Qu’est-ce que le stress ? ....................................................................56

1-1-1 Définition .................................................................................56 1-1-2 La société source de chronicité des agents de stress .............56

1-2 Quels liens avec le travail ? ................................................................56 1-2-1 Identifier les facteurs de stress au travail ................................56 1-2-2 Facteurs de stress au cabinet .................................................57 1-2-3 Le technostress ou stress lié aux TIC. ....................................58 1-2-4 Comprendre comment agissent ces facteurs de stress ...........58

Section 2- Les conséquences du stress ........................ ...................................59 2-1 Conséquences sur la santé des collaborateurs ..................................59

2-1-1 Mécanismes physiologiques ...................................................59 2-1-2 Les principaux symptômes du stress chronique ......................57 2-1-3 Pathologies associées au stress .............................................57

2-2 Conséquences sur la santé des collaborateurs ..................................58 2-2-1 Conséquences sur le fonctionnement .....................................58 2-2-2 Coût du stress .........................................................................58

Section 3- La démarche de prévention collective ... ...........................................59

3-1 Conditions de réussite d’une démarche de prévention du stress ........62

3-1-1 Une volonté de la Direction .....................................................62 3-1-2 S’engager dans la démarche à mettre en œuvre et accepter ce

qu’elle induit. ...........................................................................62 3-1-3 Se faire accompagner .............................................................62

3-2 Quelques exemples d’actions dans le cadre d’une démarche de prévention ..........................................................................................62

3-2-1 Autres types d’interventions. ...................................................62 3-3 Le cadre règlementaire ......................................................................62

3-3-1 Une directive européenne. ......................................................61 3-3-2 Qu’en est-il sur l’hexagone ? ...................................................63 3-3-3 La responsabilité de l’employeur .............................................63


Sommaire

11

Troisième partie – Guide Méthodologique Outils pour attirer, motiver et fidéliser les colla borateurs au sein de petits cabinets ........................... .................................. 65 Chapitre 1 – Méthodologie pour faire naître l’adhés ion et répondre aux besoins de sens et de bien-être des collaborateurs ............................... 66 Section 1- Déterminer une politique de recrutement ........... ............................66

1-1 Déceler la bonne personnalité ............................................................66 1-2 Savoir user des réseaux .....................................................................67

1-2-1 Réseau relationnel ..................................................................67 1-2-2 Réseaux sociaux numériques .................................................67

1-2 Déléguer à un prestataire spécialiste .................................................68 Section 2- Développer un projet clair et fédérateur pour le cabinet ...............68

2-1 Le projet comme lien fédérateur .........................................................68 2-2 Le projet pour donner du sens ............................................................69

Section 3- Valoriser l’image du cabinet et de la pr ofession ............................70

3-1 Développer un sentiment de fierté ......................................................70

3-1-1 Une image à leur image ..........................................................70 3-1-2 Un cabinet dynamique ............................................................71

3-2 Incidences sur la carrière ...................................................................73 Chapitre 2 – Méthodologie pour concilier bien-être du collaborateur et performance pour le cabinet ...................... .............................................. 73 Section 1- Favoriser l’équilibre vie professionnelle / vie pri vée .....................74

1-1 Introduire de la flexibilité .....................................................................74 1-2 Le télétravail .......................................................................................74

1-2-1 Les différentes formes de télétravail ........................................74 1-2-2 Intérêts du télétravail ...............................................................74 1-2-3 Passer d’un management de présence à un management du

résultat ....................................................................................75 Section 2- Répondre aux besoins de perfectionnement .......... .......................76

2-1 Veiller aux attentes des collaborateurs en terme d’évolution et perfectionnement ........................................................................................76

2-1-1 Les entretiens d’appréciation ..................................................76 2-1-2 La formation ............................................................................76

2-2 Problématiques du petit cabinet .........................................................77 2-2-1 Des missions limitées ..............................................................77 2-2-2 Plusieurs casquettes ...............................................................77 2-2-3 La place du réseau .................................................................77


Sommaire

12

Section 3- Etablir la relation par la communication .........................................78

3-1 Le rôle de chaque acteur ....................................................................78 3-2 La communication institutionnelle .......................................................79 3-3 La communication informelle ..............................................................80

Section 4- Liens entre bien-être et performance ... ...........................................80

4-1 Des conditions propices au dépassement ..........................................81 4-2 Performance individuelle et performance du cabinet ..........................82

Chapitre 3 – Le management ....................... ............................................ 82 Section 1- La fin d’un management hiérarchique ............... .............................82

1-1 La morale du manager .......................................................................82

1-1-1 Développer une éthique ..........................................................82 1-1-2 Etre congruent ........................................................................82 1-1-3 Savoir donner des signes de reconnaissance positifs .............83

1-2 Devenir un coach ..............................................................................83 1-2-1 Transmettre une dynamique d’encouragement .......................83 1-2-2 Utiliser le bon niveau de coaching en fonction des ambitions

attendues ................................................................................83 1-3 Organiser sa disponibilité ...................................................................84

1-3-1 Le temps : un luxe à s’approprier ............................................84 1-3-2 Les 12 lois de la gestion du temps .........................................85

Section 2- Développer l’autonomie ................. ..................................................86

2-1 Apprendre à déléguer .........................................................................86

2-1-1 Pourquoi déléguer ? ................................................................86 2-1-2 Les temps forts d’une délégation réussie ................................87 2-1-3 Les pièges à éviter ..................................................................88

2-2 Contribuer à l’autonomie des collaborateurs ......................................88 2-2-1 Situer le degré d’autonomie ....................................................88 2-2-2 Adapter son management au degré d’autonomie ....................89 2-2-3 Cinq façons de développer l’autonomie ..................................90

Section 3- La gestion des compétences ............. ..............................................91

3-1 Adopter une approche proactive en matière de gestion des

Ressources Humaines. ......................................................................91 3-1-1 Une GPEC pragmatique pour un petit cabinet.........................91 3-1-2 Rendre cohérent l’ensemble des actes liés à la gestion de la

ressource ................................................................................92 3-2 Evaluation ..........................................................................................93

3-2-1 L’importance de l’entretien d’appréciation ...............................93 3-2-2 La démarche à suivre..............................................................93 3-2-3 Les pièges à éviter ..................................................................94

3-3 La formation .......................................................................................94 3-3-1 La détermination des besoins de formation .............................94


Sommaire

13

3-3-2 Répondre aux besoins de formation ........................................94 3-4 Le partage et la capitalisation des connaissances pour la pérennité du

cabinet ...............................................................................................95 3-4-1 Le transfert des compétences entre générations .....................95 3-4-2 Développer le savoir-faire collectif...........................................96

Section 4- 10 Fiches Outils .................................. ..............................................99

4-1 Séduire et Recruter ............................................................................99 4-2 Motiver ............................................................................................. 103 4-3 Fidéliser ........................................................................................... 108

CONCLUSION ..................................................................................................... 113

BIBLIOGRAPHIE ..................................... ............................................................ 115


Liste des abréviations

14

Liste des abréviations utilisées dans le mémoire 3G AGC

3ème génération de téléphonie mobile donnant accès à internet Association de Gestion et de Comptabilité

CROEC CSOEC

Conseil Régional de l’Ordre des Experts-Comptables Conseil Supérieur de l’Ordre des Experts-Comptables

CV Curriculum Vitae

EC Expert-Comptable

GEIDE Gestion Electronique de l’Information et des Documents d’Entreprises H3C

Haut Conseil du Commissariat aux comptes

OEC Ordre des Experts-Comptables

OMECA Observatoire des métiers d’expertise-comptable et de commissariats aux comptes

OS Operating system pour système d’exploitation PDA Personal Digital Assistant pour assistant personnel numérique

RH Ressources Humaines TIC

Technologies de l’information et des communications


Introduction

15

Introduction L’époque actuelle, ère de la communication immédiate et de l’ultra libéralisme, nous

confronte à une réalité de société économique qui évolue de plus en plus vite. Le jeu

combiné de la dérégulation des marchés, de la mondialisation, de la concurrence et de

la dissémination des technologies de l’information contraint les entreprises à améliorer

sans cesse leurs performances qualitatives et quantitatives.

Dans ce contexte, les cabinets d’expertise-comptable ne sont pas épargnés. Ils vivent

même, actuellement, de grandes transformations, comme peut-être jamais auparavant,

la profession n’en avait connues.

Les changements intervenus et ceux qui s’annoncent sont nombreux : autorisation de la

publicité, intégration des AGC, plus grande ouverture du capital, simplifications

comptables, autorisation des actes de commerce, sans parler de la récente interdiction

d’interdire le démarchage.

A cela, s’ajoutent les nouvelles technologies qui nous inondent, mais aussi l’émergence

d’une nouvelle génération de jeunes collaborateurs : la génération Y, qui n’hésite pas à

remettre en cause un certain nombre de valeurs dont celles liées au travail.

Toutes ces mutations vont impacter fortement et durablement la profession dans les

prochaines années, annonçant inéluctablement une évolution majeure sur la manière de

travailler et d’appréhender le marché.

Tout ceci positionne les cabinets en plein cœur d’une réflexion à porter sur ce que sera

l’avenir et avec quels éléments le jouer. Déjà les cabinets commencent à ressentir les

premières conséquences. Beaucoup sont inquiets, certains observent et d’autres

réagissent et anticipent.

Charles Franklin Kettering1 disait à propos du changement : « Le monde déteste le

changement, c’est pourtant la seule chose qui lui a permis de progresser ».

Et si tout simplement, la profession était en train de vivre une époque de progrès…

Toutefois, ces progrès, elle ne pourra les concrétiser qu’avec et grâce aux hommes et

aux femmes qui la composent. Car, dans une profession offrant une prestation

intellectuelle à ses clients, comme l’expertise-comptable, les hommes et les femmes

sont au centre du système de production.

Aussi, dans ce contexte d’incertitudes, le capital humain prend-t-il une toute autre

dimension. Il apparaît comme l’un des principaux leviers pour faire face à cette

conjoncture, développer la compétitivité et la performance du cabinet.

1 Charles F. Kettering (1874 - 1958) était un brillant ingénieur à l’origine de nombreux brevets tels la caisse enregistreuse, le Delco, le moteur diesel… Il travailla en tant que Directeur de recherche pour la Général Motor.


Introduction

16

Mais, pour actionner ce levier, les modes de management doivent être redéfinis et la

politique de Gestion des Ressources Humaines (GRH) repensée et organisée.

Attirer et fidéliser les jeunes talents est un objectif, qui pour être atteint, impose la mise

en place d’une politique RH qui prône le bien-être, recherche la motivation et

l’implication.

Cependant, tous les cabinets ne jouent pas avec les mêmes cartes.

Comment les cabinets de moins de 10 collaborateurs peuvent-ils rivaliser avec des

structures dotées d’outils managériaux et de ressources spécialisées ? Comment

peuvent-ils développer la motivation au sein de leurs équipes ? Sur quels leviers

peuvent-ils agir pour attirer et fidéliser leurs collaborateurs ? Une politique RH est-elle

possible sans ressource dédiée ?

L’objectif de ce mémoire est de répondre à ces questions et d’apporter une base de

réflexion à l’expert-comptable issu de cabinet de petite taille afin de lui permettre de

trouver les clés et les pistes à exploiter pour développer sa politique RH.

Il est important de rappeler que, s’agissant d’un domaine très étendu, comportant autant

de particularités que de personnalités, c’est au dirigeant et manager d’adapter, en

fonction de ses propres objectifs tels ou tels outils.

Ce mémoire s’attache à proposer une approche à la fois basée sur la réflexion d’une

telle démarche ainsi qu’à sa mise en place matérielle par la proposition d’outils

formalisés par des « fiches outils » et leurs documents de supports.

La première partie de ce mémoire permet de situer le contexte dans lequel la profession

évolue et annonce la nouvelle donne conjoncturelle.

La seconde partie aide à mieux comprendre le fonctionnement du processus

motivationnel, les facteurs de motivation mais également l’importance du sens au travail

et un mal très répandu dans nos sociétés modernes : le stress.

Enfin, la troisième partie propose, dans le cadre d’un guide méthodologique, des pistes

de réflexion et des outils sur des thèmes clés à développer dans le cadre d’une politique

RH pour les cabinets de petite taille. Cette démarche ayant pour but d’accompagner le

professionnel dans la conduite de son projet RH.


Première Partie – Conjoncture des cabinets

17

Première partie – Conjoncture des cabinets

Chapitre 1 – Le marché du Travail

Dans quel environnement évoluent les cabinets, quelle est la nouvelle donne, les

opportunités, les menaces, quelle perspective se laisse entrevoir?

Il est important pour mieux comprendre les enjeux qui se jouent de prendre la mesure

de la conjoncture actuelle, dans laquelle la profession se meut.

Section 1- L’état du marché du travail de la profes sion comptable

1-1 La pyramide des âges

Commençons par un aperçu de la profession comptable au travers de quelques

chiffres2 :

La profession représente environ 19.000 experts-comptables, 6.400 stagiaires et plus

de 120.000 salariés pour 16.200 cabinets.

Mais, depuis quelques années déjà, on observe un vieillissement au sein de la

profession. La pyramide des âges le démontre très bien.

Pyramide des âges de des experts comptables 2010

0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500

25-30

31-35

36-40

41-45

46-50

51-55

56-60

61-65

+66 ans

Tra

nche

d'â

ge

Nombre

hommes

femmes

fig. 13

2&3 Données issues du Rapport annuel 2010 du CSOEC – Oct 2011



18

Environ un expert-comptable sur six a atteint 60 ans, et un sur deux a 50 ans ou plus4.

La moyenne d’âge est de 51,5 ans.

Ce constat, reflet démographique des professionnels du chiffre, n’est pas sans

conséquence pour l’avenir de la profession.

1-2 L’avenir des cabinets

Si l’on observe les schémas suivants (fig.2), on remarque alors que depuis quelques

années les départs en retraite se sont avancés. En 2003, sur le nombre de départs en

retraite, 66% partaient après 65 ans dont 54% avaient plus de 70 ans.

En 2007, ils ne sont plus que 46% à partir à 65 ans révolus dont 40% à plus de 70 ans.

54% partent entre 60 et 65 ans.

fig. 25

L’âge de départ en retraite avançant et la population vieillissant (annexes 22 et 23), la

profession se trouve face à des enjeux très concrets de transmissions de cabinets. Les

études actuelles prévoient que, d’ici dix ans, un tiers des cabinets aura été transmis ou

sera restructuré. Le remplacement des personnes sur le départ, le passage de témoin,

la transmission du savoir, la réorganisation des structures sont autant de

problématiques auxquelles les cabinets seront confrontés.

Mais, ces perspectives s’avèrent d’autant plus difficiles à réaliser que la profession a du

mal à recruter et souffre d’un manque d’attractivité : elle peine à attirer les jeunes

talents.

4 Soit environ 9000 experts comptables 5 Données issues du Flash Info Cavec oct-2008



19

1-3 Une pénurie de candidats

La profession connaît, actuellement, une véritable crise des vocations. A des degrés

divers, mais de manière évidente, les cabinets, quelque soit leur activité dominante, se

trouvent confrontés à de sérieuses difficultés de recrutement et de fidélisation de leurs

collaborateurs.

Section 2- L’image du métier

Difficultés à recruter, manque de fidélisation, démissions plus fréquentes, la profession

n’attire plus. Mais quelles sont les raisons de ce désamour ?

2-1 Une profession peu attractive

« Nous donnons l’image d’une profession bloquée et nous sommes une profession

bloquée qui n’a plus d’attractivité, qui peine à recruter des collaborateurs, des jeunes

diplômés, des jeunes repreneurs. Pour en sortir, il faut briser notre carcan »

Michel Giordano – Ouverture N°74 Sept 2008

De nombreux facteurs expliquent ce manque d’attractivité de la profession : rythme

soutenu, image peu valorisante, déficit de plan de carrière en raison de la taille des

cabinets et des politiques de ressources humaines.

Les dix années qui se sont écoulées ont été marquées par un turnover défavorable de

jeunes collaborateurs dynamiques qui quittent les cabinets.

A l’évidence, les cabinets ne sont plus en position favorable sur le marché de l’emploi,

ils vont devoir changer et se présenter sous un meilleur jour.

2-2 Des conditions de travail difficiles

L’expertise-comptable traditionnelle apparaît comme un métier de service, exigeant en

matière de disponibilité, de spécificités techniques et de contraintes règlementaires. La

pression et le stress liés à des périodes de clôture et de révision de comptes

particulièrement intenses contribuent à rendre peu attractifs des postes en cabinets.

Par ailleurs, la politique salariale est assortie de bien peu d’avantages annexes. Ceci

joue, incontestablement et de façon négative sur l’image de la profession.

2-3 Exigences techniques

Les matières sur lesquelles les professionnels interviennent sont mouvantes car elles

évoluent constamment via de nouveaux textes de lois, des circulaires, des règlements,



20

la jurisprudence… Ceci impose une actualisation des connaissances sociales, fiscales,

comptables ou juridiques permanente.

Par ailleurs, et parce que l’expert-comptable est un partenaire important aux yeux de

ses clients, les attentes de ces derniers vis-à-vis de lui, en termes de conseils,

notamment, sont immenses. Ainsi, comptent-ils sur ses compétences et son savoir,

pour leur permettre de bénéficier de divers avantages prévus par la législation ou de les

tenir informés sur les différentes options qui s’offrent à eux.

L’expert-comptable est le conseiller permanent de l’entreprise. Il apporte des réponses

ponctuelles et adaptées aux différents événements de la vie de l’entreprise.

Section 3- Le « tournant » de la profession.

La profession se transforme-t-elle ?

3-1 Les grands changements règlementaires

La profession comptable connaît actuellement les plus importants bouleversements

depuis le début de son histoire. Ces évolutions sont, pour les experts-comptables, les

signes clairs d’une déréglementation progressive de leurs activités.

A la source de ces évolutions : souvent l’Europe dont la logique protège justement leurs

clients entreprises.

C’est l’Europe qui a apporté à la profession l’ouverture à la communication et à la

publicité. C’est encore l’Europe qui l’ouvre au démarchage (ou plus précisément pour

l’heure, interdit d’interdire totalement le démarchage).

Cette levée des interdictions a également été la règle de la réforme de notre

ordonnance de 1945.

La loi du 23 juillet 2010 (annexe 24) a profondément modifié l’Ordonnance de 1945

(annexe 25) régissant la profession d’expert-comptable.

Cette loi comporte de nombreuses évolutions dont, notamment, la possibilité d’exercer

des activités commerciales accessoires et de manier des fonds dans un cadre défini.

Mais encore, elle élargit les formes juridiques d’exercice de la profession, permet des

participations dans des entreprises de toutes natures, supprime l’exigence de la qualité

d’expert-comptable pour les directeurs généraux, la moitié des administrateurs, des

membres du conseil de surveillance,…

La profession, voyant se lever toutes ces interdictions, se trouve subitement et plus que

jamais dans la posture d’un entrepreneur qui doit construire sa stratégie pour profiter



21

des opportunités. Car, il faut le reconnaître, la profession n’a pas vraiment évolué dans

des conditions normales de marchés, protégée par ses instances.

Les cabinets sont alors confrontés à une nouvelle donne, celle d’un marché moins

protégé, plus ouvert, où il va falloir se former aux techniques marketing, porter sa propre

réflexion stratégique pour jouer avec ces nouvelles règles du jeu et en « tirer son

épingle ».

Jamais la profession n’aura été aussi inquiète (annexes 26 et 27), mais jamais elle

n’aura eu autant d’opportunités de développement (annexe 28).

3-2 Les technologies de l’information et des commun ications, vers un

cabinet 2.0.

C’est une réalité sociétale, les technologies de l’information et des communications

(TIC) inondent la planète. Leur utilisation est présente dans toutes les sphères, que ce

soit privée ou professionnelle. C’est une véritable révolution qui s’est opérée et qui ne

cesse de progresser. La communication passe inconditionnellement par les voies

dématérialisées du Web 2.0.6

Mais, qu’en est-il exactement ?

3-2-1 Le web social

3-2-1-1 Définition

Le Web social fait référence à une vision d'Internet considérée comme un espace de

socialisation, un lieu dont l'une des fonctions principales est de faire interagir les

utilisateurs entre eux afin d'assurer une production continuelle de contenu, et non plus

uniquement la distribution de documents.

� Les réseaux sociaux

Avec les succès du site Friendster, puis de Myspace et Facebook et le nombre

gigantesque de participants (près d’un milliard en tout), les réseaux sociaux en ligne ont

pris une place centrale dans le web social.

Les réseaux sociaux permettent aux individus de construire un profil public ou semi-

public dans un système limité, d’articuler une liste d’utilisateurs auxquels ils sont reliés,

de les voir et de naviguer à travers leurs propres relations et celles faites par les autres

utilisateurs.

6 Le Web 2.0 est une évolution du web vers plus de simplicité et d’interactivité, ne nécessitant pas de grandes connaissances techniques. C’est en cela, qu’il est révolutionnaire.



22

Au sein de la profession, des réseaux sociaux « professionnels » émergent, parmi eux

PACIOLI, COMPTA ON LINE ou encore NUAGE AGILE.

�� Les blogs

Dans le monde actuel des réseaux sociaux, Twitter, Facebook et LinkedIn sont les outils

de prédilection pour les experts-comptables qui développent leur réseau en ligne. La

plupart des utilisateurs diront que Twitter est génial pour obtenir les informations de

dernière minute, que Facebook aide considérablement pour recruter de jeunes

collaborateurs, et LinkedIn (ou Viadeo) est davantage un moyen professionnel de rester

connecté ou de se faire de nouveaux contacts.

Toutefois, bien que ces sites soient populaires et efficaces, le « blogging » reste l’outil

roi. Ces experts-comptables qui ont commencé à « bloguer » ont déjà constaté des

résultats concrets. On peut citer comme exemple : les blogs d’Espace Innovations ou de

Co-pilotes.

Les blogs permettent de mettre en avant son expertise. Cependant, ils requièrent,

surtout dans les premiers temps, un engagement et une discipline pas toujours

compatibles avec l’activité du cabinet.

3-2-1-2 Objectifs

L’objectif du social web est de créer l’interactivité et faciliter les interactions sociales.

L’une des particularités des outils du web social est cette facilité déconcertante avec

laquelle on peut envoyer de l’information.

Le web social offre un arsenal d’outils qui facilite la cueillette, la gestion et le partage

d’informations. Ceux-ci s’avèrent particulièrement utiles dans les contextes où de

nouveaux éléments d’informations apparaissent continuellement.

Ainsi, les cabinets pourront, par cette voie, faciliter la communication avec leurs clients

et les prospects. Ils pourront développer leur image, leur renommée par un contenu de

qualité et ciblé.

Le web social est un outil privilégié pour développer une stratégie marketing. A l’heure

où les cabinets doivent apprendre à agir dans ce domaine, le web est sans aucun doute

le mode à privilégier pour marquer sa présence.

Un autre objectif du web social peut s’inscrire dans une stratégie sociale. Le Web social

représente une base de contacts inestimable accessible à tous pour un coût dérisoire.

Certains services, comme Linkedln, sont d’ailleurs expressément prévus pour ce genre

de service. C’est également une base impressionnante d’informations sur un candidat

potentiel ou une relation professionnelle.



23

Enfin, il ne faut pas négliger l’aspect communautaire et, là encore, la profession sait

tisser sa toile. Le cabinet de petite taille doit saisir cette opportunité pour ne pas se

laisser distancer, voire isolé.

3-2-2 La mobilité

3-2-2-1 Définition

La mobilité ou le nomadisme numérique désigne les usages des technologies

électroniques et informatiques sans-fil permettant d'accéder aux médias numériques par

la téléphonie mobile ou par Internet et travailler quel que soit l'endroit où l'on se trouve.

Si le réseau des points d'accès continue à se développer, l'utilisateur sera

potentiellement relié à « l'info sphère »7 quand et où il voudra.

Le nomadisme se traduit par un usage en forte croissance de produits tels que les

téléphones 3G, 3G+ et/ou équipés de GPS, de Wi-Fi ou de Bluetooth, les ordinateurs

portables, les PDA, les lecteurs MP3, les smartphones, les tablettes…

Enfin, la mobilité est devenue une évidence. Il ne s’agit plus d’une simple tendance.

Depuis 2010, en effet, le nombre d’utilisateurs de PC portables et de smartphones a

dépassé celui des utilisateurs de PC de bureau installés. En 2011, près de 50 millions

de tablettes ont déjà été vendues soit 1,5 tablettes toutes les secondes. Mais, d’ici 2016,

ce sont près de 900 millions de ces mêmes tablettes qui trouveront preneurs.

3-2-2-2 L’avance des ménages sur l’entreprise

La donne a changé avec l’apparition du web 2.0, les premiers smartphones, les

nouveaux ordinateurs portables, les notebooks et maintenant les tablettes. Les

ménages ont de loin dépassé les entreprises en termes de dotation.

Ainsi, il est intéressant de constater à quel point les ménages sont attachés à changer

régulièrement de matériel et de se doter des dernières technologies. Il suffit d’observer

la ruée d’acheteurs qui se précipitent auprès des revendeurs à chaque sortie d’une

nouvelle version de l’Iphone.

Aussi, les ménages changent-ils plus rapidement de matériel que les entreprises qui

attendent de l’amortir.

Ceci n’est pas sans conséquence, car comment une entreprise peut –elle répondre à un

besoin, en étant à la traîne ? Combien d’entreprises ne sont pas encore présentes sur le

Web, alors que le commun des mortels y passe au minimum deux heures par jour ?

7 Le monde de l’information numérique.



24

L’avenir se jouera sur le Web. A chacun de choisir d’en être acteur ou de voir passer le

train sans y monter.

Pour les cabinets d’expertise-comptable, l’utilisation de ces technologies est une

véritable opportunité à saisir, à l’heure de la dérèglementation qui met en exergue la

nécessité de travailler autrement.

Les enjeux sociétaux sont donc nombreux et nous devons être acteurs de l’avenir et

créateurs de ce nouveau monde digital plutôt que de le subir !

3-2-3 Le Cloud

3-2-3-1 Définition

Cloud signifie « nuage » en anglais. Le nuage

est l'image généralement utilisée dans le

monde informatique pour symboliser Internet.

Le cloud computing (annexe 29), ou

informatique en nuage , est un concept qui

consiste à déporter sur des serveurs distants

des traitements informatiques

traditionnellement localisés sur des serveurs locaux ou sur le poste client de l'utilisateur.

Les utilisateurs ou les entreprises ne sont plus gérants de leurs serveurs informatiques

mais peuvent ainsi accéder de manière évolutive à de nombreux services en ligne sans

avoir à gérer l'infrastructure sous-jacente, souvent complexe. Les applications et les

données ne se trouvent plus sur l'ordinateur local, mais – métaphoriquement parlant –

dans un nuage (« cloud ») composé d'un certain nombre de serveurs distants

interconnectés au moyen d'une excellente bande passante indispensable à la fluidité du

système. L'accès au service se fait par une application standard facilement disponible,

la plupart du temps un navigateur Web.

3-2-3-2 Objectifs

Le concept d'informatique dans le nuage est comparable à celui de la distribution de

l'énergie électrique. La puissance de calcul et de stockage de l'information est proposée

à la consommation par des entreprises spécialisées et facturée d'après l'utilisation

réelle. De ce fait, les entreprises n'ont plus besoin de serveurs dédiés et confient cette

ressource à une entreprise qui leur garantit une puissance de calcul et de stockage à la

demande.



25

L'informatique dans les nuages est un modèle pratique, à la demande, pour établir un

accès par le réseau à un réservoir partagé de ressources informatiques configurables

(réseau, serveurs, stockage, applications et services) qui peuvent être rapidement

mobilisées et mises à disposition et ce, en minimisant les efforts de gestion ou les

contacts avec le fournisseur de service.

Ainsi, les entreprises n’ont plus à gérer ni le coût, ni la maintenance des serveurs dont

les capacités évoluent très vite.

Par ailleurs, ces réseaux à distance permettent le partage d’informations quelque soit le

lieu où l’on se trouve. On imagine très bien les possibilités que cela ouvre en termes

d’échanges avec le client (transmission des pièces dématérialisées, accès au dossier

par le client, …). Le cloud offre une meilleure optimisation du temps et de la relation

client. On reste ainsi en contact avec le client sans nécessairement lui conférer une

présence physique, ce qui permet de libérer du temps pour d’autres sujets.

Les petits cabinets y trouveront une réelle opportunité tant sur le plan financier, que sur

celui des ressources (pas de ressource dédiée) mais aussi d’un point de vue

organisationnel (gain de temps considérable).

Chapitre 2 – La Nouvelle génération de collaborateu rs : Génération Y

Section 1- Qu’est-ce que la génération Y ?

« Génération Y », non il ne s’agit pas d’un nouveau film de science fiction. Mais d’une

génération de jeunes diplômés qui sont en train de marquer leur époque, tant ils cassent

les modèles de ceux qui les ont précédés.

1-1 Qui sont-ils ?

1-1-1 Définition

La génération Y (annexe 30) représente 13 millions de jeunes français, élevés aux

médias et au pouvoir d’achat. Nés aux environs de 1978 et 1991, on les appelle

également l’e.génération en référence aux nouvelles technologies, les « Yes, we can »,

les « echo boomer », la « génération why » et bien d’autres termes encore.

Ils représentent 20% de la population active et seront 40% d’ici 2015.



26

1-1-2 Leur monde

Enfants des boomers, ils ont été élevés par des parents très accaparés par leur travail,

souvent divorcés. Ils ont grandi avec la mondialisation, le chômage, dans l’incertitude

du lendemain et n’ont donc pas d’état d’âme vis-à-vis de l’inconfort psychologique que

représente le contexte économique et social actuel.

Ils évoluent dans un monde où le sida a toujours existé, l’appartenance européenne est

acquise, les jeux vidéo sont dans toutes les pièces du logement et sont de plus en plus

violents, la téléréalité inonde leurs écrans, …

Ils ont fait de longues, voire très longues études et maîtrisent presque naturellement

toutes les nouvelles technologies.

Cette génération décomplexée, rodée à la négociation, exprime l’ambition d’exister à

travers des valeurs et des modes de fonctionnement en conflit avec le système

managérial tel qu’il existe à l’heure actuelle.

1-1-3 L’ère de la communication et des technologies

C’est la génération 2.0, la génération internet. Pour eux, tout se passe sur le net. Ils y

font leurs courses, communiquent avec leurs amis, se créent des réseaux, vont y

chercher des conseils, émettent des avis, ils y cherchent un poste, se construisent un

profil, une e-réputation…Les nouvelles technologies les passionnent et n’ont aucun

secret pour eux.

Les nouvelles technologies modifient notre façon de communiquer et modélisent la

relation au monde et aux autres. Les Y, qui ont grandi avec elles, ne connaissent pas

d’autres modèles.

L’immédiateté des échanges et la sollicitation permanente ont créé un rapport au temps

et à l’espace différent. Les Y veulent que tout aille vite, ils sont impatients, hyper

connectés, ont d’importants réseaux relationnels certes virtuels, mais dont les potentiels

sont bien réels.

1-1-4 Une influence inédite sur les autres générati ons

Les baby-boomers, dans leur jeunesse, n’ont apparemment pas influencé leurs aînés,

quant aux X, personne n’a jamais voulu ressembler à un X. Les Y, en revanche,

semblent parfois être des prescripteurs en matière de consommation.

Il suffit de voir l’attrait de toutes les générations pour les smartphones, les nouveaux

sports en salle, les nouveaux jeux vidéo, les réseaux sociaux, la mode… Il semble que

toutes les générations tombent dans l’univers des Y.



27

1-2 Conception de vie

Les Y veulent êtres riches et célèbres. Ils sont les cibles des émissions de téléréalité et

de la presse people. Ils diffusent beaucoup leur image même s’ils semblent la maîtriser

car sont de nature méfiante.

Les Y veulent participer à la marche du monde, donner leur avis, donner de

l’information, commenter, etc.… Ils veulent être auteur et acteur de ce qui se passe.

1-2-1 La place de la vie privée

Les Y ont plusieurs vies à vivre et l’activité professionnelle n’est qu’un élément de

l’ensemble.

Cette génération veut « vivre » ce qui sous-entend qu’elle ne conçoit pas de passer sa

vie au bureau. Il y a un temps pour tout. Elle tient à avoir une vie privée qui ne soit pas

imputée par des horaires trop lourds.

La critique des Y est importante sur les pertes de temps subies au quotidien ainsi que

sur cette croyance qui veut qu’il faille consacrer 10 heures de son temps par jour à son

activité professionnelle pour être efficace.

1-2-2 Le retour à la morale

Assistant à un écroulement des valeurs du capitalisme, la génération renoue et crée une

nouvelle morale. Ainsi, les Y développent des valeurs écologiques, avec un respect

pour l’environnement, ils consomment bio, prônent le commerce équitable. Ils se

considèrent avant tout comme des citoyens du monde avant de revendiquer une

citoyenneté nationale. Aussi, luttent-ils contre toute forme de discrimination. Leurs

valeurs morales se développent dans une prise en compte des intérêts des autres. Ils

recherchent le plaisir et respectent les compétences.

Paradoxalement aux difficultés du monde dans lequel ils évoluent, ils ont une vision

positive de celui-ci.

1-2-3 La place des amis, du réseau

Comme vu précédemment, les Y ne veulent plus sacrifier leur vie privée. Ils en ont

« une » et ont bien décidé d’en profiter. Dès lors, les amis, comme la famille, ont

retrouvé une place importante dans les relations qu’établit cette génération.

Parallèlement, elle développe un réseau d’ « amis virtuels » sur les différents réseaux

sociaux ou professionnels. Là encore, les Y ont appris à bien dissocier les différents

réseaux et se livrent de manière plus ou moins contrôlée sur les uns ou les autres.



28

Ceci démontre assez bien leur capacité d’adaptabilité aux milieux. Par ailleurs, ils ont

compris également l’importance de développer ce type de réseaux qui pourront, au

moment venu, être actionnés (recherche de poste, développement d’une clientèle,

références, …).

Amis proches ou plus virtuels, ceci sous-entend qu’il faut du temps aux Y pour entretenir

ces relations. Un temps précieux que le travail ne doit pas absorber.

1-3 Conception du travail

Les Y posent sans cesse des questions, n’imaginent pas faire toute leur carrière dans la

même société, sont connectés sur les réseaux sociaux pendant les heures de travail,

ont troqué leur costume-cravate contre une tenue plus confortable. Ils bouleversent ainsi

les codes de l’entreprise.

1-3-1 Fin de la valeur sacrificielle du travail

Plus individualistes que leurs aînés et moins attachés à la société pour laquelle ils

travaillent, ils n’hésitent pas à changer d’entreprise lorsque celle-ci ne répond plus à

leurs attentes. Les Y sont plus motivés par le poste qu’on leur propose que par le

prestige de l’entreprise.

À l’inverse des générations précédentes, les Y s'attendent à ce que l'entreprise s'adapte

à leurs valeurs et non le contraire. Les jeunes ne partagent pas la valeur sacrificielle du

travail de certains baby-boomers et ils comprennent mal que l’on puisse se dévouer à

une entreprise et passer autant de temps dans une activité, quelqu’en soit l’intérêt. Ils

sont là pour remplir un contrat pour lequel ils estiment légitime de faire valoir leurs droits

et si nécessaire ensuite, de faire respecter les promesses faites lors du recrutement.

1-3-2 Rapport « donnant-donnant »

Plus que tout autre, la génération Y fait le lien avec la notion d’équilibre entre effort et

apport : « que m’apporte le cabinet, par rapport à ce que je lui apporte ? »

Ils ont une vision très contractualisée du travail avec un état d’esprit très donnant-

donnant.

C’est également la conscience de leurs capacités qui les conduit à cette vision.

L’entreprise doit pouvoir les former, développer leur expérience et expertise, leur

permettre un épanouissement. En échange, ils mettent à profit leur savoir-faire, leurs

capacités et performances au profit de l’entité qui les emploie.



29

1-3-3 La hiérarchie horizontale

L’arrivée de cette nouvelle génération a également profondément modifié le rapport à la

hiérarchie. La génération Y est en quête de sens, elle a besoin de comprendre pourquoi

on lui demande d’effectuer telle ou telle mission. D’où l’appellation « génération why »

faisant allusion aux nombreuses questions qu’elle pose afin de comprendre.

Les managers ne peuvent plus se contenter de donner des ordres, ils doivent désormais

se justifier pour donner un sens aux actions qu’ils demandent. Mais, plus encore face à

un Y, un manager doit justifier de son rôle par une réelle compétence. Le respect ne

s’obtient plus grâce au titre mais par l’efficacité. Ils attendent de leur manager des

réponses rapides, des retours réguliers sur leurs travaux.

Ils considèrent les rapports sociaux au sein de l’entreprise de manière plus transversale

que leurs aînés. Ils privilégient désormais les relations entre services. On glisse

progressivement vers des rapports horizontaux.

Section 2 – Les attentes et besoins de la génératio n Y

2-1 Attentes

Cette génération, comme les précédentes, a des attentes. Mais, ce qui la différencie est

qu’elle a décidé de les faire entendre, et plus encore, elle veut y répondre.



30

2-1-1 La recherche d’un bien-être

Tout d’abord, la génération Y recherche un bien-être. Cette génération a toujours connu

l’insécurité tant économique que sociologique. Elle n’a connu le monde du travail que

depuis les 35 heures. Elle est née avec le sida, les crises financières, le chômage, la

mondialisation… «Et alors ? Dois-je pour autant ne pas profiter !»

Leurs craintes vis-à-vis des difficultés économiques ne sont pas vécues de la même

manière que leurs parents qui étouffaient leurs attentes et désirs en attendant des jours

meilleurs. Pour eux, il n’en est pas question. Pour autant, ils sont conscients de la réalité

qui les entoure mais ils l’ont extériorisée et savent prendre plus de recul.

En pleine crise et séries de suicides sur les lieux de travail, comment reprocher à une

génération entière de privilégier sens et qualité de vie au travail ?

2-1-1-1 Environnement et ambiance de travail

Les jeunes Y sont plus sensibles à l’atmosphère de travail que leurs aînés. Ils sont

réceptifs à l’esprit de famille parce que beaucoup d’entre eux n’ont pas eu la chance de

le connaître au sein de leur propre famille.

D’après une étude de la Cégos sur les 20-30 ans, l’ambiance de travail apparaît comme

étant la première cause motivant un départ de l’entreprise chez ces jeunes.

Il est impératif de se sentir bien et que la structure permette leur épanouissement.

2-1-1-2 Intérêts des missions

Une fois que l’alchimie entre la personnalité du collaborateur et la culture du cabinet a

eu lieu, le jeune professionnel, très attentif à la qualité des missions qui lui sont

confiées, va rechercher l’intérêt de ces dernières.

Les Y ont un meilleur accès à l’information. Ils se déplacent sur les salons

professionnels, échangent sur les réseaux et blogs. Ceci contribue à ce qu’ils aient une

idée assez précise de ce qu’ils recherchent et ce à quoi ils tendent.

Il ne faut pas oublier qu’ils représentent la génération de l’interactivité, de l’immédiateté.

De ce fait, ils sont impatients : tout doit aller très vite et leur progression également.

En revanche, s’ils veulent progresser vite, ils ont conscience que cela se fait au travers

d’efforts dont ils ne sont pas avares. C’est une génération particulièrement performante,

réactive et astucieuse.

2-1-1-3 Notion du temps (horaires de travail)

Cette génération Y possède une autre vision du monde et une autre notion du temps. Ils

sont connectés dans tous les sens du terme et sont incontestablement dans

l’instantané. Il faut toujours être disponible car les jeunes de la génération Y



31

fonctionnent en temps réel. Pourquoi attendre demain, ce que nous pourrions obtenir

aujourd’hui ? C’est ce que pensent les jeunes de la génération Y. Ils attendent de leur

manager une capacité à réagir très vite.

2-1-2 Vivre plusieurs vies

2-1-2-1 Vie professionnelle

Si pour les Y, les valeurs sacrificielles du travail n’ont plus cours ; ils n’en développent

pas moins un désir de carrière, de postes à responsabilités, de désir d’entreprendre…

Mais, cette ambition affichée n’est pas synonyme de temps indéfini passé au bureau.

Leurs valeurs consistent à être efficaces et efficients sur un temps déterminé. Une fois,

le temps de travail écoulé, vient celui du temps libre et privé.

Les Y ne cherchent plus à prouver leur efficacité et gagner en image en passant leur vie

au bureau. Ils le démontrent par des faits.

Par ailleurs, le concept de plusieurs vies s’applique également au milieu professionnel. Il

n’est pas question de faire carrière dans une seule et même structure. Là encore, ils

surfent d’une entreprise à l’autre, d’un cabinet à un autre, conscients que leur évolution

se joue également comme cela.

Les Y cherchent à se construire, se perfectionner, se renforcer à travers leurs diverses

expériences professionnelles.

2-1-2-2 Vie de Famille

La famille reprend une place centrale pour les Y. Ils quittent assez tard le nid parental et

quand ils le quittent, ce n’est jamais pour s’en éloigner beaucoup.

Les valeurs familiales sont des valeurs sûres que les Y ne veulent pas sacrifier pour leur

seule vie professionnelle.

Les Y ont besoin de s’épanouir dans leur vie de famille. Les hommes Y sont de plus en

plus enclins à gérer seuls les enfants. Ils s’absentent pour garder un enfant malade, font

les adaptations de crèche, participent aux sorties scolaires. Leur bien-être passe par

ces moments de vie.

2-1-3 Evolution de carrière mais pas à n’importe qu el prix

Performants et conscients de leurs capacités, les Y ont soif de progresser et d’atteindre

des postes à responsabilités.

Mais, si cette attente est très clairement explicitée, la quête ne se fera pas à n’importe

quel prix. Les horaires de travail interminables ne peuvent être une condition sine qua

non du pacte. Un management trop directif qui étouffe ou soumet, une entrave à leur



32

éthique, le manque de communication et de visibilité, etc. sont autant de raisons qui

pourraient conduire, un Y à claquer la porte et trouver mieux ailleurs.

La génération Y n’a d’ailleurs pas peur de tout lâcher pour « mieux » recommencer.

En ce sens, elle n’est pas particulièrement fidèle. Dès que ses attentes ne sont plus

servies par l’entreprise (évolution, progression, ambiance…), elle n’hésite pas à lâcher

prise.

2-2 Besoins

2-2-1 La quête de sens

La génération Y est en quête de sens, dans tout ce qu’elle entreprend. Elle ne supporte

pas de perdre son temps, tout ce qu’elle fait doit avoir un objectif, une raison, doit servir,

être efficace. C’est tout simplement la raison d’être de ses actions. Le gâchis n’a pas de

sens.

Cela se confirme également sur le lieu de travail.

Pour que le travail ait un sens, il doit procurer de la satisfaction à la personne qui

l’effectue, correspondre à ses intérêts, faire appel à ses compétences, stimuler le

développement de son potentiel et lui permettre d’atteindre ses objectifs.

C’est la raison pour laquelle un Y a besoin de comprendre la finalité de ce qui lui est

demandé et confié. Toute action devant avoir un sens, il est indispensable qu’il en

comprenne l’objectif. Il se sentira d’autant plus en harmonie si le travail confié apporte

une valeur supplémentaire.

2-2-2 Besoin d’équilibre

La Génération Y a besoin de vivre « toutes » ses vies. Elle recherche un juste équilibre,

car, ni la vie professionnelle, ni la vie privée ne doit prendre le pas sur l’autre. Les deux

sont importantes voire vitales pour les Y.

2-2-3 Besoin de perfectionnement

Nous l’avons déjà abordé, cette génération veut aller vite, et elle va vite et même très

vite.

Elle sait très exactement ce qu’elle veut, la carrière à laquelle elle se prédestine.

Mais, pour y parvenir, elle est consciente des efforts qu’elle doit fournir. Pour ces

raisons, les Y cherchent à se perfectionner. Ils ont soif d’apprendre pour être meilleurs.



33

2-2-4 Besoin de reconnaissance

La génération Y est une génération que l’on ne manage pas comme l’ancienne(annexe

31). C’est une génération qui veut marquer son époque. Les Y s’opposent à l’image des

petits moutons blancs qui suivent le troupeau. Le Y préfère encore être le mouton noir,

celui qui est différent, celui que l’on voit, qui existe. Il veut exister, il veut être reconnu

pour ce qu’il est.

Pour cela, le manager devra apprendre à donner des signes clairs de reconnaissances

et ne plus se focaliser sur les seuls échecs ou faiblesses.

Section 3- Particularités des femmes

Force est de constater que malgré les incitations légales et sociétales, malgré les

débuts d’une « guerre des talents » et malgré les résultats probants des études menées

auprès d’équipes mixtes en termes de performances «économiques et humaines », le

vivier considérable des talents féminins reste largement sous-exploité, voire sous-

évalué.

Les femmes ont à faire face à 4 types d’obstacles :

a) L’existence de différences entre hommes et femmes. Celles-ci sont supposées moins

combatives que les hommes et moins ambitieuses et, de fait, moins armées pour

répondre aux normes de la performance.

b) Le poids du contexte organisationnel qui, reproduisant les normes et attentes

sociales à l’égard des femmes, leur attribue des tâches comportant moins de pouvoir et

moins de responsabilités.

c) La discrimination institutionnalisée en matière de management qui privilégie des

comportements masculins.

d) L’influence du pouvoir dans l’organisation : les décideurs tendent à promouvoir ceux

qui leur ressemblent et donc à écarter les femmes.

Face à ces obstacles, elles ont mis en place des stratégies visant à :

- Dépasser les attentes de l’entreprise

- Développer un style qui convient aux hommes

- Rechercher des responsabilités difficiles et à fortes visibilités

- Avoir un mentor influent



34

3-1 Les femmes dans la profession

3-1-1 Une minorité

Proposons tout d’abord quelques chiffres qui parleront d’eux-mêmes et présenteront

clairement la situation (annexes 32 et 33) :

La profession est composée8 de 79% d’hommes soit 15.256 et 21% de femmes soit

4.057.

Au niveau des experts-comptables stagiaires, les femmes représentent 45,73% soit

2.648. Parmi elles, 66% choisiront une carrière en entreprise.

Ces chiffres démontrent assez bien que même lorsque les femmes choisissent cette

filière, dans le cadre de leurs études, plus de 2/3 d’entre elles exerceront en entreprise

(annexe 32b), supposant que celle-ci leur permettra de mieux concilier vie de famille et

vie professionnelle.

Cependant, il est à noter que, depuis 5 ans, la proportion de femmes chez les nouveaux

diplômés ne cesse de progresser.

3-1-2 Leur représentativité

- Au Conseil Supérieur de l’Ordre Pour la première fois de l’histoire de l’institution, une femme a accédé à la présidence du Conseil Supérieur, le 9 mars 2011. Il s’agit d’Agnès BRICARD.

- Aux Conseils Régionaux de l’Ordre.

Au-delà de la première d’entre elles, sur les 22 régions, 7 sont présidées par des

femmes. Il s’agit de :

- Françoise BERTHON pour la région Paris-Ile de France,

- Nicole CALVINHAC pour la région Toulouse Midi Pyrénées,

- Christiane COMPANY pour la région Provence Alpes Côte d’Azur et Corse,

- Catherine DUMONT pour Montpellier,

- Frédérique GOIGOUX pour la région Auvergne,

- Isabelle SIAUX pour la région Rhône Alpes

- et Corinne de SEVERAC pour la Martinique.

Nous sommes encore bien loin de la parité mais les femmes commencent néanmoins à

percer. Dans une récente interview de la revue « La Profession Comptable » qui a dédié

son numéro de mai 2011 aux femmes de la profession, les présidentes de régions

s’accordent sur le fait que, comme bien d’autres métiers, il faut parfois être

8 Source CFPC elearning 3e année « l’exercice professionnel » 11EXP118 « Actualités de la profession 2011-2012 »



35

« meilleures » que les hommes pour se faire reconnaître, savoir s’organiser et proposer

certains modes d’organisation aux confrères masculins.

- A la présidence de l’IFEC.

Même au sein des syndicats de la profession, la présence féminine est marquée. Ainsi,

Françoise SAVES préside, depuis 2009, le syndicat IFEC.

- A la présidence du H3C.

Le H3C est présidé par une femme d’exception qu’est Christine Thin.

3-2 Leurs attentes et besoins

3-2-1 Attentes

- Les femmes souhaitent avoir une carrière professionnelle et que le fait d’être des

femmes ne soit plus une entrave.

- Elles veulent parvenir à concilier vie personnelle et professionnelle et, pour cela leurs

attentes sont grandes (flexibilité, organisation du temps de travail, télétravail…)

- Elles aspirent à un changement de regard sur la durée du temps de travail.

Il faut admettre certaines évidences à commencer par le fait que le temps passé sur le

lieu de travail n’est pas révélateur du degré d’efficacité d’un collaborateur.

On constate que si les hommes y trouvent une forme d’ivresse, les femmes, disposant

de nettement moins de temps, le rationalisent mieux.

Le rapport de l’IFEC, sur son enquête intitulée « Femmes et profession comptable »,

démontre que l’une des attentes premières des femmes est tout simplement de mieux

travailler et que ce travail soit reconnu à sa juste valeur.

fig.39

3-2-2 Besoins

Le besoin principal des femmes réside dans une meilleure adéquation et donc

conciliation du temps de travail et de leur vie personnelle.

9 Fig.3 issue de l’enquête «Femmes et profession comptable» de l’IFEC, 1er semestre 2010.



36

Ce qui veut dire qu’en grande majorité, elles ont le besoin d’adapter leur rythme de

travail. Le but étant de trouver dans cet équilibre un épanouissement personnel et

professionnel. Et cet équilibre est fécond tant pour l’un que pour l’autre : c’est un cercle

vertueux (annexe 33).

Le télétravail constitue assurément un moyen de répondre aux aspirations des

professionnelles et des cabinets. Cependant, seulement 21% des cabinets ont déjà

initié ce système.

Les femmes ont besoin que la société change de regard sur elles, ou du moins, ouvre

enfin les yeux et puisse se rendre compte du potentiel et des ressources que ces

dernières peuvent représenter. Pour cela, le monde du travail doit apprendre à s’adapter

à cette catégorie de personnel s’il veut en tirer le meilleur.

3-3 Leurs perspectives

3-3-1 Départ vers l’entreprise

Si le taux de représentativité des femmes dans les instances de la profession ne cesse

de progresser, l’arbre ne doit pas cacher la forêt. Chaque année, de jeunes et brillantes

diplômées abandonnent l’Ordre pour rejoindre les entreprises. En effet, seulement 1/3

des jeunes diplômées choisissent l’exercice libéral (annexe 32b).

Lorsqu’elles sont interrogées sur les raisons de cette désertion, les réponses sont sans

équivoque : la surcharge de travail, les horaires de travail très lourds, le manque de

disponibilité pour une vie de famille (annexe 34).

L’entreprise peut également représenter ces mêmes contraintes pour autant, elle attire

chaque année de nombreux talents.

71% des consœurs interrogées estiment effectivement que les métiers d’expert-

comptable et de commissaire aux comptes sont particulièrement difficiles.

Une autre difficulté pointée du doigt par les femmes est la crainte de l’irrégularité de la

progression de carrière, notamment en fonction des événements familiaux, à savoir une

maternité.

3-3-2 La profession de demain ne se construira pas sans les

femmes

Pourtant, la profession ne se construira pas sans les femmes. Ceci est une évidence.

En pleine crise de déficit en capital humain, comment la profession pourra-t-elle relever

les défis de demain si elle ne change pas de regard sur les femmes et ne met pas en

œuvre une organisation leur permettant de choisir la voie libérale ?



37

3-4 Où en sommes-nous de la parité et de l’équité ?

3-4-1 Déficit de femmes

Le déficit est évident : les femmes ne représentent que 21% des membres de la

profession soit 4.057 femmes.

Au sein de la profession, les institutions ont pris conscience de la nécessité d’agir pour

promouvoir les femmes.

a) La prise de conscience du CSOEC

En janvier 2010, le CSOEC, à l’initiative de Joseph Zorgniotti et d’Agnès Bricard, a créé

une Commission intitulée Femmes Experts-Comptables . Cette dernière est

constituée d’une trentaine de femmes experts-comptables issues de différentes régions

de France, Agnès Bricard en assure la présidence. Cette commission a choisi de mettre

l’accent sur la participation des femmes experts-comptables aux conseils

d’administration par l’intermédiaire de l’Association des Femmes Diplômées

d’Expertise-Comptable, Administrateurs (AFDECA) .

Au travers de cette association créée le 16 octobre 2010, le Conseil Supérieur de

l’Ordre souhaite mettre en valeur les compétences des femmes experts-comptables et

d’établir des passerelles avec les entreprises susceptibles de les accueillir au sein de

leur conseil d’administration. Par cette action, le CSOEC a souhaité participer à un

enjeu politique majeur pour la compétitivité des entreprises françaises, reconnaissant

que la parité est indéniablement un facteur de performance.

b) L’intérêt du CROEC Paris Ile-de-France

Convaincu des difficultés que peuvent rencontrer les jeunes consœurs, Bernard

Lelarge, alors président du Conseil parisien, a décidé de créer, début 2009, une

Commission Femmes. L’objectif de cette Commission est triple :

- Renforcer l’attractivité de la profession auprès des jeunes.

- Améliorer le statut des femmes dans la profession.

- Favoriser l’exercice libéral.

La présidence de cette Commission est assurée par Marie-Pierre Holtzmann.

3-4-2 Ecarts salariaux

En termes de salaires, les expertes-comptables sont toujours à la traîne. Les derniers

chiffres fournis par l'enquête de Compta online révèlent de grosses disparités entre

hommes et femmes, notamment à poste égal. Alors qu'un homme expert-comptable

gagne à Paris, en moyenne, 57K euros par an, une femme gagne 46K euros. Et la

rémunération d'un homme à la fois expert-comptable et commissaire aux



38

comptes s'élève, en province, à 64K euros contre seulement 43K euros pour une

femme.

3-4-3 Une responsabilité familiale trop rarement pa rtagée

Il est toujours très difficile de préserver un équilibre entre vie professionnelle et vie

personnelle et, dans bien des cas, les obligations familiales des femmes les empêchent

de progresser au même rythme que leurs homologues masculins.

Deux temps se chevauchent : celui durant lequel on éduque ses enfants et celui durant

lequel on construit son avenir professionnel.

Les femmes sont souvent contraintes de donner la primauté à l’un de ces temps au

détriment de l’autre.

Il est donc difficile pour une femme de commencer une carrière jeune, tout en aspirant à

fonder une famille.

Ceci représente pour les femmes une injustice sociale car elles se retrouvent en

concurrence déloyale face à des hommes qui se soucient moins de ces aspects.

Section 4- Les enjeux de cette génération pour la p rofession

4-1 La problématique d’attractivité

L’avenir se jouera avec eux. Ils ne s’adapteront pas à nos règles, à nos conceptions. Ils

arrivent, comme nous l’avons vu dans les paragraphes précédents, avec une nouvelle

façon de penser, une nouvelle idéologie de vie, un nouveau rapport au monde du

travail … C’est donc au cabinet, s’il veut les attirer, de s’adapter et pour cela, il lui

faudra :

4-1-1 Casser l’image « morose et ennuyeuse » de not re métier.

Fini le stéréotype du comptable morose, portant sur le nez une grosse paire de lunettes,

une cravate aussi triste et grise que son costume et qui reste derrière son bureau

attaché à sa calculatrice. L’image est peut-être poussée à son paroxysme mais c’est

pourtant bien cette image de morosité et de matière ennuyeuse qui colle tant à la

profession comptable.

La profession doit donner d’elle une image plus dynamique, plus actuelle. On peut être

un spécialiste des chiffres et de la comptabilité et avoir de l’humour, de l’ouverture, du

relationnel et s’intéresser à une multitude d’autres domaines. Notre expertise doit être

valorisée sous un angle plus enclin au dynamisme qui nous incarne réellement.



39

La génération Y a besoin d’un métier qui lui ressemble, avec le dynamisme qu’elle

incarne, son « social » sans frontière, son ouverture et son intérêt pour tout ou presque.

4-1-2 L’image du cabinet doit leur ressembler

Si l’image de la profession doit leur permettre de se retrouver et correspondre à la

propre image qu’ils ont d’eux-mêmes, c’est identique pour le cabinet.

Les Y s’identifient à la structure, aussi le cabinet, quelque soit sa taille, devra être

dynamique, vivant avec son temps, utilisant les technologies de communications, il

devra être moderne, social….

Parce que les Y recherchent un sens dans tout ce qu’ils entreprennent, celui-ci passe

également par une reconnaissance des valeurs de l’entité dans leur propres valeurs et

convictions.

4-2 Ce que la profession a à gagner avec cette géné ration.

Si leur épanouissement exige une place pour leur vie privée au sein du cadre

professionnel, en contrepartie, ils apportent aux cabinets leur flexibilité, leur très grande

ouverture d’esprit. Ils sont connectés en permanence et disposent donc d’un accès à

l’information immédiat et complet. Leur vision globale permettra à la profession et aux

cabinets d’avancer plus vite sur certains points.

Pour les cabinets, le paysage concurrentiel se complexifie. La profession se doit de

travailler sa différence. En période de crise, la réussite des recrutements et la

performance des collaborateurs sont essentiels. Travailler la motivation, attirer des

profils plus diversifiés, savoir faire preuve de créativité, cultiver ses atouts…seront les

clés pour réussir demain.

La génération Y n’est pas que comptable dans l’âme. Ces personnes ont une capacité

d’ouverture plus grande que certains avant eux. Avec eux, les cabinets pourront initier

des projets de plus en plus intéressants pour eux-mêmes et pour leur clientèle.

Et surtout, ne négligeons pas l’opportunité que représente cette génération née avec

l’Internet sur la maîtrise des TIC pour les cabinets. Dans le cadre de création de site, de

blogs, ils pourront être particulièrement impliqués dans ces projets.

��

Cette première partie dressant un tableau actuel de la profession a permis de mettre en

exergue les changements de conditions dans lesquels cette dernière évolue. Une

dérèglementation en cours, une nouvelle génération émergente avec ses codes et ses

modes, une féminisation de la profession, une transmission importante de cabinet à



40

venir… Les cartes sont données, et ceux sont celles d’un renouveau. Face à cette

nouvelle donne, les cabinets vont devoir s’adapter et revoir leur mode de

fonctionnement. Pour cela, toutes leurs ressources du cabinet seront mobilisées. Et

parmi elles, demeure une richesse essentielle du cabinet : son capital humain, ses

hommes et ses femmes, qui vont avoir un rôle prépondérant à jouer pour accompagner

le cabinet dans ce changement de cap et dans sa recherche de performance. Mais

quels sont les leviers pour permettre à cette richesse de s’exprimer pleinement ? C’est

ce que nous allons aborder dans la deuxième partie de ce mémoire.


Deuxième Partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines

41

Deuxième partie – La motivation en Gestion des Ressources Humaines

Chapitre 1 – Qu’est ce que la motivation ?

Section 1- Définir la motivation pour mieux la comp rendre

1-1 Un petit moteur intérieur

La motivation est le « petit moteur » intérieur que nous avons tous en nous, mais que

nous n’alimentons pas forcément avec le même type de carburant.

1-1-1 Une force intérieure

La motivation désigne les forces intérieures qui agissent sur une personne pour la

pousser à se conduire d’une manière spécifique, orientée vers un objectif.

La parabole de trois bâtisseurs de cathédrales au Moyen-âge, à qui l’on demandait ce

qu’ils étaient entrain de faire ; le premier répondit : « je taille une pierre… », le second :

« je gagne ma vie…. » et le troisième : « je construis une cathédrale… », nous permet

de comparer des perceptions tout à fait opposées de la motivation au travail. Elle nous

permet aussi de constater que la motivation est reliée à un état d’esprit, à une émotion

qui s’exprime à travers un comportement. La motivation peut se définir comme une

force qui pousse l’individu à donner du sens à ses besoins, ses désirs, ses pulsions et

qui détermine un comportement visant à réduire un état de tension et donc à rétablir un

équilibre à moyen et long terme (annexe36).

Les individus très motivés ont trois caractéristiques types :

- Ils sont en mouvement, c'est-à-dire qu’ils ont des projets, se développent,

évoluent…

- Ils sont positifs. Ils identifient, dans leur environnement, ce qu’ils peuvent changer et

cherchent à voir le bon côté des choses.



42

- Ils ont du plaisir, c'est-à-dire sont de bonne humeur devant la perspective de leur

journée de travail.

1-1-2 Processus motivationnel

La motivation est un processus particulièrement complexe. Car, si toute motivation est

orientée vers un but, c'est-à-dire un résultat auquel l’individu veut parvenir ; les motifs

sont nombreux et diffèrent d’une personne à l’autre. La manière dont les salariés

choisissent d’obéir à certains enjeux plutôt qu’à d’autres et l’intensité avec laquelle ils y

répondent, varient considérablement.

Le processus motivationnel (fig.4) lie des besoins, des attentes ou une recherche

d’équité. Lorsqu’ils apparaissent, ces derniers agissent comme un manque à combler

provoquant un comportement ou des actions visant à répondre à ces manques.

Fig.4

L’individu est motivé pour agir là où il espère être efficace et pouvoir en tirer des

récompenses désirables.

1-2 Les mécanismes de la motivation

1-2-1 Notion de besoin à satisfaire

Le travail, pour être motivant, doit répondre à des besoins. C’est la non-satisfaction de

ces mêmes besoins qui peut engendrer une perte de motivation.

Un besoin est, pour les êtres vivants, une sensation de manque, de privation,

d'insatisfaction qui les pousse à accomplir des actes perçus comme nécessaires, voire

indispensables. Le but de ces actes est de faire disparaître cette sensation de manque :

la satisfaction du besoin.

Les besoins sont illimités car on constate que, si au fur et à mesure qu’un besoin est

satisfait, son intensité diminue, un autre apparaît et la chaîne continue.

Besoins

Attentes

Equité

Manque à combler

Résultats



43

Seules les sociétés primitives se contentaient de satisfaire leurs besoins primaires, nos

sociétés ont, elles, créé d’autres besoins, d’autres envies qui augmentent

perpétuellement sans connaître de limite.

1 2-2 Satisfactions et insatisfactions

La satisfaction et l’insatisfaction font référence aux sentiments éprouvés par l’individu

dans une situation concrète de travail. Ce sont des indicateurs de motivation qui ne

constituent, en aucun cas, une cause de la motivation.

Le sentiment de satisfaction au travail tient à la présence, sur le lieu de travail, d’un

certain nombre de facteurs sources de satisfaction. Certains de ces facteurs sont

communs avec ceux qui président à la motivation, d’où la confusion fréquente entre les

deux termes. La satisfaction constitue d’ailleurs plutôt un sentiment tandis que la

motivation constitue, elle, plutôt un processus.

En résumé, nous pouvons être satisfaits, sans être réellement motivés mais nous

pouvons difficilement être motivés sans ressentir un minimum de satisfaction.

1-3 Lien entre satisfaction, motivation et performa nce

Il ne faut pas confondre satisfaction d’un besoin et motivation. Si la satisfaction dans le

travail peut être considérée comme un des indicateurs de la motivation, il convient de

garder à l’esprit qu’elle n’est alors que l’effet, et non pas la cause de la motivation. La

motivation précède donc la satisfaction et lui donne sa raison d’être.

Rappelons que l’on peut être satisfait de son travail tout en étant improductif. La

satisfaction dans le travail ne détermine pas nécessairement la performance ou

l’efficacité.

La performance, elle, fait référence au résultat de l’action engagée et notamment au

succès de cette action. Elle se situe donc en aval de la motivation qui concerne, elle,

l’ensemble du processus engagé pouvant conduire à la performance.

Motivation Satisfaction Performance

Notons, que l’entreprise qui cherche à développer la motivation, recherche en réalité

davantage l’implication de ses salariés pour améliorer la performance de l’entreprise.

Et d’un autre côté, lorsque les salariés parlent de motivation, ils sous-entendent

l’amélioration de leur satisfaction.



44

Section 2 – Les grandes théories de la motivation e t facteurs de

motivation

2-1 Les grandes théories

Evoquer le problème de la motivation, sans faire le point sur les théories et outils les

plus connus sur le sujet est impossible. C’est pourquoi il est proposé ici un rapide état

des lieux les concernant. Celui-ci mettra l’accent sur les apports majeurs de chacun

d’eux.

2-1-1 La pyramide des besoins de Maslow (1943)

Selon Maslow, les besoins d’accomplissement de soi et de considération ne peuvent

être assouvis par les individus qu’à la condition que les besoins précédents l’aient été. Il

établit une hiérarchie des besoins (fig.5) à partir d’observations cliniques. Sa théorie

permet d’apporter une réponse à la question, qu’est-ce qui motive ? Quels sont les

facteurs de motivation ? La motivation de tout individu serait suscitée par la volonté de

satisfaire des besoins (force interne).

Aussi, est-il inutile d’attendre qu’un collaborateur soit vraiment impliqué dans son travail,

si ses besoins physiologiques et ses besoins de sécurité le laissent insatisfait. Enfin,

Maslow est le premier à faire ressortir l’idée d’un besoin de salaire minimum.

(Fig.5)

Psychologique : pas de représailles Manger, dormir, se loger, se chauffer

Physique : pas d’accident Economique : sécurité de l’emploi

Pouvoir échanger, s’exprimer

Etre reconnu

Se sentir utile, développement personnel



45

2-1-2 Le modèle « ERD » d’Alderfer

Une seconde théorie des besoins est développée plus tard par Alderfer (1969), la

théorie ERD. Elle est, dès l’origine, appliquée aux situations de travail. Cette théorie

suggère que la motivation de l’individu est provoquée par une tension (force externe),

en l’occurrence la nécessité de satisfaire trois types de besoins : les besoins d’existence

(E), les besoins de rapports sociaux (R) et les besoins de développement personnel (D).

Contrairement à Maslow, il n’existerait pas de hiérarchie de préséance entre les

catégories de besoins. Chaque besoin peut agir de manière simultanée. La motivation

dépendrait de l’intensité d’un besoin, elle-même liée au degré de satisfaction du désir :

plus il est satisfait, moins il est intense.

2-1-3 Le modèle d’Elton Mayo et les relations humai nes

Les expérimentations d’E. Mayo se sont déroulées entre 1927 et 1932 au sein de l’usine

Hawthorne de la Western Electric à Chicago.

Au cours de son étude, les faits suivants ont été constatés :

� En améliorant les conditions de travail (éclairage, rythmes, etc.), la productivité

augmente

� Le retour à une situation précédente augmente encore la productivité

� On observe également des gains de productivité lorsque les conditions de travail sont

élaborées avec les employés eux-mêmes en petites équipes.

� Les conclusions d’E. Mayo étaient que les conditions matérielles jouaient un rôle

secondaire par rapport aux motivations suscitées par la liberté psychologique, la

considération et le sentiment d’appartenance à un groupe

2-1-3-1 Importance du climat social

Au cours de ses observations et interviews des salariés, E. Mayo a pu mettre en lumière

le fait que les salariés avaient augmenté leur productivité. Ils avaient mieux travaillé,

parce qu’on s’était intéressé à eux, à leur travail et à leurs conditions de travail.

Cela signifie aussi que, les actions visant à améliorer ou dégrader leurs conditions de

travail étaient secondaires, ce qui avait influé était que l’on ait reconnu leur existence.

E. Mayo a également mis en avant, que le fait d’entretenir de bonnes relations et de

créer un climat social chaleureux et attentif avait eu des répercussions très positives sur

la productivité.



46

2-1-3-2 Importance des phénomènes affectifs, du bes oin

d’appartenance et d’estime

Pour Elton Mayo, l’individu est essentiellement motivé par ses relations avec les autres.

Le fait d’être accepté par son groupe compte autant sinon plus, pour le salarié, que les

motivations pécuniaires. L’individu est capable d’intégrer ses objectifs personnels et

ceux de l’organisation.

2-1-4 Le modèle bi factoriel de F Herzberg (1971)

La théorie bi factorielle d’Herzberg affirme également que la motivation est suscitée par

la recherche d’une satisfaction optimale de certains besoins. Herzberg distingue deux

catégories de facteurs en milieu de travail qui interviennent de manière très différentes

dans le mécanisme de la motivation.

2-1-4-1 Les facteurs d’hygiène

Ces facteurs n’auraient pas la capacité d’apporter de la satisfaction, au mieux, ils

susciteraient de l’indifférence et, plus généralement, ils pourraient générer de

l’insatisfaction. Ils ne sont pas à l’origine de la motivation et poussent l’individu à agir

sans véritable motivation. Ce sont des facteurs d’hygiène, d’ambiance nécessaires au

bon équilibre mental de l’individu. Il s’agit des conditions de travail, des supérieurs

(qualités, défauts), l’ambiance de travail, les relations avec les collègues, le prestige du

poste, la sécurité de l’emploi, la rémunération, les facteurs de vie personnelle (influence

de l’entreprise sur cette dernière).

Ces facteurs sont extrinsèques. Les satisfaire évite la démotivation.

2-1-4-2 Les facteurs de motivation

Ces facteurs porteurs de satisfaction concernent essentiellement le contenu du travail

(intrinsèque) ou les satisfactions qu’il procure, indépendamment des gratifications

matérielles. Ainsi, Herzberg mentionne :

� Le sentiment de « s’accomplir » dans son travail

� La reconnaissance accordée par le supérieur ou par l’entreprise,

� L’intérêt du travail proprement dit,

� La possibilité d’avoir des responsabilités,

� La possibilité d’obtenir de l’avancement dans sa carrière, au travers du travail

accompli.



47

2-2 Pas de motivation sans objectif

2-2-1 Les 4 formes d’engagement

Sachant qu’il n’y a pas de motivation sans objectif, le modèle des quatre formes

d’engagement est un outil qui permet à chaque responsable de traduire de façon

concrète le concept de motivation, c'est-à-dire qu’il pousse chacun de ses

collaborateurs à agir. (fig.610)

L'engagement Instrumental L'engagement Professionnel - Les privilèges - Les progrès - Salaires, primes - Attraits pour la formation - Grade, titre - Recherche d'échanges avec des confrères - Attachement à l'organisation hiérarchique - Confronter son point de vue avec d'autres

- Parking réservé, voiture de fonction, bureau personnel, secrétaire

- Défis personnels, attitude de remise en cause

- Recherche de sécurité L'engagement Managérial L'engagement Communautaire - Etre patron de ses affaires - Participer - Animer et diriger son équipe - Travailler en groupe

- Améliorer la sécurité - Qualité et écoute dans les relations sociales

- Augmenter son taux de pénétration sur son marché - Rituels communautaires

- Réduire ses dépenses - Développement du sentiment d'appartenance

- Atteindre, voire dépasser les objectifs - Valeurs partagées par le groupe annuels - Coopération au sein d'une même équipe

2-2-2 La Motivation : résultante du management

Nul doute en effet qu’une entreprise sans grand dessein ne puisse motiver ses salariés,

et donner un « sens à l’action », et cela même si elle fixe des objectifs à court terme.

Cependant, il apparaît essentiel que l’entreprise clarifie, pour elle-même d’abord et pour

ses salariés ensuite, ce qu’elle attend d’eux. C’est de cette réponse et de cette réflexion

que dépendront les moyens mis en œuvre par l’entreprise ou les salariés.

L’entreprise veut-elle développer la satisfaction ? L’implication ? La motivation ?

(annexe 37)

Diminuer l’absentéisme , c’est centrer son action sur la satisfaction .

Augmenter la performance , développer l’identification aux objectifs de l’entreprise,

c’est centrer son action sur l’implication .

Développer l’autonomie , permettre à chacun de se réaliser pleinement en étant lui-

même, c'est-à-dire différent, c’est centrer son action sur la motivation .

10 Les 4 formes d’engagement. Manager son équipe au quotidien – Bernard Diridollou p153



48

Si les mots ont un sens, c’est dans et par les actions mises en œuvre qu’ils se réalisent

pleinement. ( annexe 35)

La motivation est une force qui se manifeste au travers de la mission personnelle et

professionnelle que chacun se donne, et qui se réalise dans l’expérience par le

truchement d’actions et de comportements propres à chacun. Donner à chacun des

« terrains d’aventures » où il pourra développer ses intérêts professionnels est le

creuset du succès. C’est le garant du développement du professionnalisme de chacun,

du bien-être dans la fonction ainsi que de l’implication et de la réussite. Mais, c’est

aussi, en contrepartie, accepter la différence (et non plus la conformité) ; c’est

reconnaître chacun dans son identité et ses comportements atypiques ; c’est

promouvoir l’autonomie. C’est accepter, d’abord et avant tout, de partager le pouvoir !

C’est à l’entreprise et au cabinet qu’il appartient de donner ces signes et ces réponses.

2-3 Et la rémunération dans tout ça ?

2-3-1 Impact de la rémunération dans le processus m otivationnel

Certains facteurs agissent plus fortement sur la motivation que sur la démotivation et

inversement.

Par exemple, le salaire a un impact plus fort sur la démotivation que sur la motivation.

Une rémunération trop faible démotive alors qu'à l'inverse, un salaire élevé n'est pas un

facteur important de motivation. Par contre, augmenter son salaire peut être un objectif

donc motivant. Lorsque cet objectif est atteint, s'il n'y a pas de nouvel objectif, la

motivation stagne.

Une prime mensuelle indexée aux résultats représente chaque mois un nouvel objectif.

Rappelons ici que tout objectif atteignable est porteur de motivation.

Il est intéressant de souligner que le salaire fait partie des facteurs d’hygiène et

d’ambiance selon Herzberg ; ce qui tend à prouver qu’une augmentation de salaire, si

légitime soit-elle, n’est pas en soi un facteur de motivation, mais plus simplement un

élément qui évite la démotivation. En outre, rappelons que ce n’est pas le salaire, en lui-

même, qui est satisfaisant mais bien plus le rapport que le salarié peut faire entre ce

qu’il apporte et ce qu’il reçoit. Ce que ces efforts méritent à ses yeux et ce qu’il obtient

en retour.



49

Adams, dans la théorie de l’équité, ajoute un autre élément qui est la comparaison que

le salarié peut faire entre ce qu’il reçoit et ce que les autres reçoivent.

Si ce qu’il reçoit est aussi bien ou préférable, il a de quoi être motivé.

2-3-2 L’importance de la rémunération est fonction du niveau du

collaborateur.

D’un point de vue général, la rémunération revêt une importance plus ou moins élevée

en fonction du niveau de salaire déjà acquis par le salarié et le rapport qu’il entretient

avec ses besoins. Ainsi, un salarié qui a du mal à boucler ses fins de mois, portera plus

d’attention au niveau de sa rémunération.

Lorsque le collaborateur estime avoir une rémunération lui permettant de répondre à

ses besoins (Maslow) alors la rémunération bascule à un niveau inférieur d’attention,

l’intérêt de la fonction et le développement personnel passent devant.

Section 3- Les indicateurs visibles de démotivatio n

3-1 Absentéisme

3-1-1 Quantifier le phénomène

L’absentéisme est coûteux et source de dysfonctionnements. Comme le turnover, il

génère des coûts cachés. Il convient de l'étudier en comparaison dans le temps et dans

l'espace (par rapport à l'ensemble des établissements du groupe, au secteur d'activité,

etc.).

3-1-2 Identifier les causes

L’absentéisme est caractérisé sous diverses formes : arrêts maladie, congés

sabbatiques, petits retards répétés…

Par conséquent, les causes seront différentes selon le type d’absentéisme et ne

transmettront pas le même message aux dirigeants.

Pour mieux comprendre l’absentéisme, il convient d’identifier les catégories de

personnel touchées par ce facteur, la périodicité, la durée des absences, etc. Identifier

ces facteurs permet de diagnostiquer des symptômes propres à chaque entreprise et de

cibler les services les plus concernés.

L’absentéisme peut refléter la pénibilité du travail, le management ou le climat social par

exemple.



50

3-2 Dégradation du climat social

Il est important d’être à l’écoute d’une éventuelle dégradation du climat car cela reflète

incontestablement un mal-être dont les raisons doivent être recherchées.

Quand il existe un mauvais climat social, une mauvaise ambiance de travail, tout

individu perd sa motivation à aller travailler.

Il convient alors de préconiser aux responsables d’entreprise de bien veiller au climat

social de leur entreprise, de faire en sorte de créer de bonnes conditions de travail et un

esprit de symbiose dans leurs équipes.

3-3 Turn Over

3-3-1 Définition

Le turnover correspond à la rotation du personnel, c’est à dire le nombre de départs

vers l’extérieur.

Il est un facteur bien souvent non souhaité par les entreprises et source de frustration

pour ces dernières.

Il est coûteux et peut interrompre ou anéantir des initiatives ou projets importants,

perturber des équipes, provoquer des surcharges de travail et engendrer de fortes

perturbations.

Le turnover entraîne aussi des pertes de compétences et de savoir-faire, ceci implique

qu’il va falloir reformer le nouveau personnel. Tout ceci a des répercussions sur la

productivité et l’efficacité de l’entreprise mais également sur son image.

3-3-2 Identifier les causes

Par conséquent, il convient de rechercher les causes du turnover en s’intéressant à

celles qui sont une source de démotivation.



51

Parmi ces causes, peuvent être relevées :

- un problème de recrutement (décalage entre la vision que s’était faite le collaborateur

et la réalité).

- une dégradation du climat social (nouvelle direction, politique sociale inexistante,

objectifs non cohérents avec les moyens octroyés pour les atteindre,…).

- Un manque d’évolution de carrière.

- Des rythmes de travail difficiles.

3-3-3 Conséquences

Le turnover est donc une réalité qui coûte cher aux entreprises les plus touchées. Il est

un indicateur pertinent pour celles qui en souffrent le plus et doit être impérativement

traité par les managers.

Il est donc primordial de suivre ce taux, d’analyser les motifs de départs et que les

entreprises touchées parviennent à une remise en question objective afin de réduire ce

phénomène.

Indicateurs de turnover

Fig. 7

Chapitre 2 – Comment donner du sens au travail ?

Section 1- La notion de sens

1-1 Définition

En psychologie, ce qui a du sens est associé à une expérience empreinte de

cohérence, de consistance, d’équilibre, voire de complétude. Cette notion est aussi

associée à la raison d’être et de vivre.



52

Dans cette perspective, le sens du travail serait tributaire de la cohérence entre la

personne et le travail qu’elle accomplit, ses attentes, ses valeurs et les gestes qu’elle

pose quotidiennement dans son milieu.

Le travail et le milieu de travail ont du sens pour une personne lorsqu’elle perçoit une

correspondance et des affinités entre son identité, son travail et son milieu de travail. Il

en résulte une « expérience empreinte de cohérence ». En d’autres mots, l’employé se

sent bien parce que son travail et son milieu de travail ont un sens à ses yeux.

1-2 Non-sens

Lorsqu’un individu considère que son travail n’a pas de sens, son bien-être

psychologique est menacé. Cela entraîne un sentiment d’aliénation caractérisé par un

état de vide, d’apathie et d’ennui, ainsi qu’un sentiment d’inauthenticité, de dissonance

émotionnelle et d’impuissance.

1-3 Les 6 caractéristiques contribuant à donner du sens (annexes 40 et

41)

Un employé développe une perception personnelle et subjective de son travail, mais

réagit comme l’ensemble de ses collègues à des stimuli dans son milieu de travail. On

en dénombre six :

1-3-1 Utilité sociale

Pour qu’un travail ait du sens, il est important qu’il soit perçu comme utile. Il faut qu’il ait

un but qui motive la personne à accomplir les tâches qui lui sont confiées.

1-3-2 Autonomie

Il doit permettre à l’individu qui l’exécute d’exercer ses compétences et son jugement,

de faire preuve de créativité.

1-3-3 Occasions d’apprentissage

Un travail doit permettre de développer ses compétences, de se perfectionner et de

s’épanouir.

1-3-4 Rectitude morale

Un travail a du sens lorsqu’il est réalisé d’une façon responsable et moralement

justifiable autant sur le plan de l’exécution, que des résultats.

1-3-5 Qualité des relations

Pour que le travail ait un sens, il doit être réalisé dans un milieu qui stimule le

développement de relations professionnelles positives, de contacts intéressants, de



53

bonnes relations interpersonnelles et qui permet de développer une complicité avec ses

collègues, d’obtenir leur soutien et d’exercer son influence au sein d’une équipe ou

d’une organisation.

1-3-6 Reconnaissance

Avoir le respect et l’estime de ses supérieurs et de ses collègues, être satisfait du

soutien, du salaire et des perspectives de promotion sont autant de facettes de la

reconnaissance en milieu de travail. Un membre d’une équipe qui souligne la

participation de ses collègues dans la préparation de la présentation de son projet pose

un geste évident de reconnaissance.

Section 2- Définir les critères de satisfaction des salariés

La satisfaction, est le « plaisir qui résulte de l’accomplissement de ce qu’on attend,

désire ou simplement d’une chose souhaitable (Le Robert) ». La satisfaction au travail

est définie par Locke11 (1976) comme « un état émotionnel positif ou plaisant résultant

de l’évaluation faite par une personne de son travail ou de ses expériences du travail ».

Il s’agit d’une réponse affective et émotionnelle de la personne face à son emploi. La

satisfaction résulte de l’adéquation entre les perceptions que la personne a des

différents aspects de son emploi et les perceptions qu’elle a, quant à ce que devraient

être les différentes facettes de son travail. La satisfaction dépend du niveau de

divergence entre ce que la personne désire et ce qu’elle en retire.

11 Locke E.A. « The Native and Causes of Job Satisfaction ». Psychologue américain, ses recherches ont permis d’enrichir notre compréhension de la motivation et la satisfaction au travail.



54

2-1 Les perceptions

Le sens qu’une personne attribue à son travail est subjectif. Il est donc, en partie,

tributaire de ses perceptions, positives ou négatives.

Les caractéristiques des tâches et des conditions de travail peuvent être une source de

stress ou d’iniquités, ce qui agit sur leurs perceptions.

2-1-1 Perceptions positives

La personne qui perçoit positivement son travail y trouve un sens. Elle a tendance à se

sentir bien, physiquement et psychologiquement, et le manifeste par ses

comportements et son attitude. Elle tend à se présenter à l’heure, à faire preuve de

vigilance dans ses tâches pour minimiser les erreurs. Elle aide ses collègues, agit en

fonction du rendement attendu et coopère pour atteindre les objectifs fixés au sein de

son équipe ou de son organisation.

Elle a un lien affectif envers son travail qui peut être renforcé par ses relations avec ses

collègues.

2-1-2 Perceptions négatives

L’individu qui perçoit négativement son travail a tendance à considérer qu’il n’y a pas de

sens, tout comme le milieu dans lequel il œuvre, et à avoir des symptômes de stress ou

même de détresse ainsi que des troubles de santé physique.

La qualité de sa présence et celle de son engagement sont déficientes. Il fait « acte de

présence », mais dans un état qui l’empêche de donner le meilleur de lui-même. Sa

vigilance est affectée par le stress qui accroît les risques d’erreurs, d’oublis en plus

d’affecter son rendement. Cette personne peut même en arriver à développer des

tensions et des conflits avec ses collègues.

Dans un tel cas, l’individu adopte des stratégies défensives : ajustement de ses

aspirations, modification de ses valeurs, augmentation de l’importance accordée au

salaire. En d’autres mots, à défaut de pouvoir résoudre les tensions et les difficultés

auxquelles il fait face, il prend des moyens pour se protéger contre leurs effets néfastes.

2-2 L’implication au cabinet

L’implication se caractérise par une forte croyance dans les buts et les valeurs de

l’organisation, par une volonté d’exercer des efforts significatifs au profit de celle-ci et un

fort désir d’en rester membre. Pour Mowday12, l’implication peut être vue comme une

12 Mowday R.T. (1998) « Reflections on the study and relevance of organizational commitment ».Professeur à l’université de l’Oregon



55

force générale conduisant l’individu à s’identifier et à s’engager envers l’organisation

dans laquelle il travaille.

Selon Allen et Meyer13 (1990), on peut distinguer trois dimensions de l’implication :

- L’implication affective se réfère à l’attachement émotionnel et à une

identification envers l’organisation.

- L’implication « calculée » se réfère à une connaissance qu’a l’individu des

coûts associés à son départ de l’organisation.

- L’implication normative , elle, se réfère à un sentiment d’obligation de rester

travailler dans l’organisation par devoir moral, loyauté ou pour achever un projet

dans lequel la personne se considère engagée.

Porter, Steers, Mowday et Boulian14 (1974) considèrent que si la satisfaction est une

réaction affective, immédiate et indépendante de l’environnement professionnel,

l’implication organisationnelle est au contraire une attitude qui se développe lentement

sur le long terme. Ils font ainsi l’hypothèse que la satisfaction au travail précède

l’implication organisationnelle.

Quel est alors le type d’implication pour le cabinet ?

Il est intéressant de s’apercevoir une fois encore que, d’une génération à l’autre,

l’implication pour un même cabinet peut être très révélatrice.

Ainsi, les collaborateurs issus de la génération X développent plus souvent une

implication affective voire normative, alors que la génération Y se positionne plus

souvent sur une implication calculée.

Les experts-comptables stagiaires, dont le lien principal avec le cabinet reposerait sur

l’implication « calculée », décideraient d’y rester à la suite d’un choix raisonné. Ils

jugeraient plus opportun de rester fidèles au cabinet que de le quitter car, dans ce

deuxième cas, l’opération serait désavantageuse, compte tenu de l’ensemble des

investissements matériels et immatériels engagés.

13 Allen et Meyer (1990) «The measurement and antecedents of affective, continuance, and normative commitment to the organisation » 14 Porter, Steers, Mowday et Boulian (1974) ) « Organizational commitment, job satisfaction and turnover among psychiatric technicans ».



56

Chapitre 3 – Le stress allié ou ennemi de la motiva tion ?

Section 1- Comprendre les mécanismes du stress

1-1 Qu’est ce que le stress ?

1-1-1 Définition

Le stress est une réaction de défense ou d’adaptation aux événements perçus par le

sujet comme menaçant la satisfaction de ses besoins fondamentaux (besoin de

sécurité, besoin d’identité …). Cela veut dire que le stress peut être vu comme une

alarme qui indique la présence d’un risque, d’un danger.

1-1-2 La société source de chronicité des agents de stress

Le problème est que notre société se caractérise actuellement par des agents de stress

d’intensité qui peut être modérée mais de forte fréquence. Nos organismes ne sont tout

simplement pas faits pour gérer des agents de stress chroniques. La priorité est donc de

réduire la chronicité des agents de stress, quels qu’ils soient.

1-2 Quels liens avec le travail ?

Environ 20 % des salariés européens estiment que leur santé est affectée par des

problèmes de stress au travail et plus de 83% disent connaître des situations de stress

au travail. Ce qui en fait l’un des principaux problèmes de santé au travail déclaré.

On parle de stress au travail quand une personne ressent un déséquilibre entre ce

qu’on lui demande de faire dans le cadre professionnel et les ressources dont elle

dispose pour y répondre (annexe 41).

1-2-1 Identifier les facteurs de stress au travail

Bien que nous ne réagissions pas tous de la même façon face à une situation

stressante, certains facteurs de stress ont été relevés et regroupés en 5 catégories :

�� Facteurs liés à la tâche ou au contenu même du tra vail à effectuer

Il s’agit des fortes exigences qualitatives et quantitatives, la monotonie de la tâche…

�� Facteurs liés à l’organisation du travail.

On notera, les imprécisions des missions, des objectifs, l’absence de planification,

l’inadaptation des horaires à la vie sociale.

�� Facteurs liés aux relations de travail.

Parmi eux, le peu d’entraide, le management autoritaire, le manque de

reconnaissance...



57

�� Facteurs liés à l’environnement physique et techni que.

Il s’agit du bruit, de l’ergonomie du poste, du manque d’espace…

�� Facteurs liés à l’environnement socio-économique d e l’entreprise.

Tous les éléments liés à la santé économique de l’entreprise, la compétitivité…

1-2-2 Facteurs de stress au cabinet

Comme décrit dans le paragraphe précédent, nous ne réagissons pas tous de la même

façon ni avec les mêmes armes face au stress quel qu’il soit.

Les facteurs de stress cités ci-dessus correspondent également à notre métier. Mais, ce

dernier engendre quelques facteurs spécifiques et certaines situations peuvent susciter

plus de stress que d’autres. Nous pouvons citer les facteurs suivants :

�� Les facteurs de temps :

Notre profession est tiraillée par le respect des délais. Les « deadline » déclaratives

sont nombreuses.

Il est d’ailleurs intéressant de s’arrêter un instant sur cet anglicisme que nous utilisons à

outrance : deadline qui, mot à mot se traduit par la ligne de mort, est la ligne à ne pas

franchir. Ce mot image assez bien la pression liée aux dates limites qui s’imposent à

notre profession.

A ces délais, s’ajoute la période fiscale qui s’étale de janvier à fin mai et, au cours de

laquelle, nous ne comptons pas nos horaires. La crainte de ne pas finir à temps, la

surcharge de travail, les problématiques de dossiers sont autant de facteurs qui

s’additionnent.

�� Les facteurs organisationnels :

Manque de disponibilité de l’expert-comptable pour guider, superviser, manager.

Horaires de travail lourds.

Polyvalence des collaborateurs.

La sensation d’être parfois seul sur un dossier.

La pression du contrôle de l’expert-comptable.

�� Les facteurs techniques :

L’exigence de la matière.

Le manque ou crainte de manque de compétences techniques.

Des matières qui évoluent très vite. L’actualité comptable, fiscale, sociale en

permanente évolution.

Des outils insuffisamment performants.



58

�� Les facteurs psychologiques

Manque de sens.

Problème de communication d’objectifs clairs et précis.

Un projet de cabinet, pas clairement communiqué.

Absence ou faible reconnaissance du travail.

Besoin d’évolution du collaborateur.

Grands changements au sein de la profession.

La peur de ne pas être à la hauteur, de ne pas savoir.

Bien évidemment cette liste est loin d’être exhaustive d’autant que, selon la taille d’un

cabinet, sa typologie de clientèle, les facteurs diffèrent.

Cependant, elle a l’avantage de mettre l’accent sur le fait que notre métier est lui-même

générateur de stress, de par l’exigence et la règlementation qui l’entoure.

Il est important que les cabinets en soient conscients car si aujourd’hui, beaucoup

d’entre eux se plaignent d’une pénurie de candidats ; il faut admettre que l’image de la

profession y est pour beaucoup. Le facteur stress y est attaché.

1-2-3 Le technostress ou stress lié aux TIC.

Le technostress fait référence aux conséquences de l’utilisation importante des

nouvelles technologies sur la santé physique et mentale des personnes qui s’en

servent.

L’utilisation massive des technologies pose, en premier lieu, un problème d’ergonomie.

Il semble que nous ne soyons tout simplement pas faits pour regarder un écran

d’ordinateur à 50 cm de notre nez douze heures par jour. Ensuite, se pose le problème

de la gestion des temps improductifs. Les téléphones de dernière génération laissent

peu de répit aux cadres qui ne peuvent se « déconnecter » et créent une intrusion du

travail dans le domaine familial.

1-2-4 Comprendre comment agissent ces facteurs de s tress

Il est important de comprendre que ces facteurs sont d’autant plus « toxiques » pour la

santé quand :

�� Ils s’inscrivent dans la durée.

�� Ils sont subis.

C'est-à-dire qu’ils ne sont pas liés à une décision de la personne mais qu’ils lui sont

imposés.

�� Ils sont nombreux.



59

L’accumulation des facteurs de stress est un élément aggravant.

�� Ils sont incompatibles.

Par exemple la forte exigence de productivité et une faible marge de manœuvre.

Section 2- Les conséquences du stress

2-1 Conséquences sur la santé des collaborateurs

Lorsque l’on est stressé, des mécanismes physiologiques et psychologiques sont mis

en œuvre de manière simultanée.

2-1-1 Mécanismes physiologiques

Le terme de « stress » a été introduit pour la première fois par Hans Selye (1907-1982),

médecin-endocrinologue autrichien. Pour Selye, le stress est une « réponse non

spécifique de l’organisme face à une demande ». Il est à l'origine du concept de

« syndrome général d’adaptation », qui décrit les trois réactions successives de

l’organisme face à une situation stressante (alarme, résistance, épuisement).

2-1-1-1 Les 3 phases du syndrome général d’adaptati on .

Les 3 phases du syndrome général d’a daptation face à une situation

stressante

Fig.8



60

2-1-1-2 Bon ou mauvais stress ?

Les termes de « bon » ou « mauvais » stress sont couramment employés pour évoquer

le stress au travail. Le bon « stress » permettrait une grande implication au travail et une

forte motivation tandis que, le « mauvais stress » rendrait malade.

Or, il n’y a scientifiquement ni « bon » ni « mauvais » stress mais un phénomène

d’adaptation du corps rendu nécessaire par l’environnement.

2-1-2 Les principaux symptômes d’un stress chroniq ue

Les mécanismes physiologiques mis en jeu pour faire face à une situation de stress

peuvent être néfastes pour l'organisme.

En quelques semaines, peuvent apparaître des symptômes physiques, émotionnels,

intellectuels et comportementaux (Fig. 9).

Symptômes physiques Douleurs, troubles du sommeil, de l'appétit et de la

digestion, sueurs inhabituelles…

Symptômes émotionnels Sensibilité et nervosité accrues, crises de larmes ou

de nerfs, angoisse, excitation, tristesse…

Symptômes intellectuels Difficultés de concentration, erreurs, oublis, difficultés

à prendre des initiatives…

Symptômes comportementaux Modification des conduites alimentaires,

comportements violents et agressifs, isolement social

(repli sur soi, difficultés à coopérer), consommation de

produits calmants ou excitants (café, tabac, alcool,

somnifères, anxiolytiques…)

2-1-3 Pathologies associées au stress

Si la situation stressante se prolonge dans le temps et/ou si elle est très intense, les

différents symptômes s'aggravent et/ou se prolongent, entraînant des altérations de la

santé qui peuvent dans certains cas devenir irréversibles.

On observe les pathologies suivantes :

�� L’obésité

�� Le risque cardio-vasculaire

�� L’anxiété et la dépression

De 2001 à 2010, la consommation d’antidépresseurs a augmenté de plus de 30%.

�� Les troubles musculo-squelettiques



61

�� Les autres pathologies

Les états de stress de longue durée induiraient d’autres problèmes de santé comme la

diminution de la résistance aux infections, les maladies immuno-allergiques, les colites

fonctionnelles, le burn out, les désordres hormonaux ou certaines pathologies de la

grossesse (prématurité).

2-2 Conséquences pour l’entreprise

2-2-1 Conséquences sur le fonctionnement

Les conséquences du stress ne pèsent pas seulement sur l’individu en termes de

souffrance et de préjudice pour sa santé. Elles ont également des répercussions

organisationnelles et économiques pour les entreprises, comme pour le cabinet, et un

coût pour la société dans son ensemble.

Le stress au travail désorganise. Dans les cabinets où le stress est élevé, on peut ainsi

noter :

� une augmentation de l’absentéisme et du turn-over,

� des difficultés pour remplacer le personnel ou recruter de nouveaux

collaborateurs,

� des accidents du travail,

� une démotivation, une baisse de créativité,

� une dégradation de la productivité, une augmentation des erreurs ou des

manques d’attention,

� une dégradation du climat social, une mauvaise ambiance de travail

� des atteintes à l’image du cabinet.

Ces dysfonctionnements sont des indicateurs de stress au travail.

2-2-2 Coût du stress

En raison de ces conséquences sur le fonctionnement (absentéisme, turn-over, perte de

productivité….), le stress coûte cher. Plusieurs études ont montré qu’il est « rentable »

pour les entreprises d’investir dans la prévention du stress au travail : les coûts des

mesures de prévention collective sont amortis assez rapidement (de l’ordre d’une

année).

Le stress coûte cher également à la collectivité et à la société en général.

Au niveau européen, le coût du stress d’origine professionnelle est estimé à environ 20

milliards d’euros par an (si l’on part de l’hypothèse qu’au moins 10 % des coûts des

problèmes de santé liés au travail ont un rapport avec le stress au travail). De plus, le

stress serait à l’origine de 50 à 60 % de l’ensemble des journées de travail perdues.



62

Section 3- La démarche de prévention collective

3-1 Conditions de réussite d’une démarche de préven tion du stress

(annexe 42)

3-1-1 Une volonté de la Direction

Avant toute démarche, il est important que la Direction ait conscience du danger généré

par le stress pour son bon fonctionnement, comme pour ses salariés.

Pour qu’une démarche soit initiée, la volonté doit émaner de la Direction qui pourra ainsi

obtenir l’adhésion de l’ensemble du personnel.

3-1-2 S’engager dans la démarche à mettre en œuvre et accepter

ce qu’elle induit.

Pour que cette démarche ait toutes les chances de fonctionner, la direction doit

s’engager dans une démarche de prévention complète et durable. Un diagnostic sans

suite ferait naître de faux espoirs pouvant se révéler contre-productifs.

3-1-3 Se faire accompagner

L’intervention de professionnels spécialisés, institutionnels ou privés, peut être

envisagée à plusieurs moments d’une démarche de prévention. Elle est, dans tous les

cas, nécessaire pour mener le diagnostic approfondi du stress dans l’entreprise.

3-2 Quelques exemples d’actions dans le cadre d’une démarche de

prévention

� Adapter le travail demandé aux capacités et aux ressources des collaborateurs (en

tenant compte de leur niveau de formation, de leur expérience par exemple)

� Organiser le travail pour le rendre stimulant et donner l'opportunité aux

collaborateurs d'utiliser leurs compétences

� Définir clairement les rôles et les responsabilités de chacun

� Donner la possibilité aux collaborateurs de participer aux décisions et aux actions

de changements qui affecteront leur travail

� Améliorer la communication interne et réduire les i ncertitudes

� Faciliter les échanges et le dialogue social entre tous les acteurs du cabinet

3-2-1 Autres types d’interventions .

� Renforcer la résistance au stress des salariés

Par une gestion individualisée du stress : de plus en plus de programmes de formation

sont dispensés devant l’ampleur du phénomène.



63

� Prendre en charge les salariés en souffrance

Il s’agit de prendre en charge d'un point de vue médical et/ou psychologique des

personnes qui souffrent déjà de troubles de santé dus au stress et qui ne sont plus en

mesure de faire face aux contraintes imposées par leur travail.

3-3 Le cadre règlementaire

3-3-1 Une directive européenne :

Depuis 1991, en application de la directive-cadre européenne 89/391/CEE, la loi définit

une obligation générale de sécurité qui incombe à l’employeur (article L.4121-1 du Code

du travail). Il lui revient d’évaluer les risques, y compris psychosociaux, et de prendre les

mesures nécessaires pour assurer et protéger la santé physique et mentale ainsi que la

sécurité de ses salariés.

3-3-2 Qu’en est-il sur l’hexagone ?

En France, il n'existe pas de règlementation spécif ique à la prévention du stress

au travail. Toutefois, sur la base de l'approche globale de la prévention des risques

professionnels qui prévaut depuis 1991, l'absence de règlementation particulière relative

à un risque spécifique n'induit pas un droit à l'inaction.

3-3-3 La responsabilité de l’employeur

Le cadre règlementaire permet d’apprécier les infractions qui pourront éventuellement

être réprimées. Ainsi, le chef d’entreprise pourra se voir reprocher un non-respect

d’obligations particulières de prévention (non-respect des prescriptions obligatoires

relatives au bruit, au travail sur écran) ou la caractérisation d’infractions précises

(agissements de harcèlement moral). La responsabilité pénale de l’employeur pourra

alors être engagée sur la base du Code du travail ou du Code pénal.

Sa responsabilité civile pourra également être recherchée en cas de faute inexcusable.

Dans son arrêt du 31 octobre 2002 (n°00-18359), la Cour de cassation a affirmé qu’il

importait peu que la faute de l’employeur ait été la cause déterminante de l’accident du

salarié. Il suffit qu’elle ait été la « cause nécessaire ».

Récemment, la presse s’est fait l’écho du cas d’une rédaction de journal dont la

direction s’est vue condamnée dans le cadre « de faute inexcusable de l’employeur » à

verser à son salarié des indemnités conséquentes. Le salarié, rédacteur en chef du

journal a été victime d’un accident cardiaque lié à un stress intense généré par les

objectifs inatteignables de sa direction.



64

Cet exemple démontre bien à quel point le stress est aujourd’hui considéré comme

maladie professionnelle et qu’il est important que tout employeur mette en œuvre les

mesures pour éviter son développement nocif.

��

La gestion de la relation humaine est une facette particulièrement délicate, il n’existe

pas en la matière, de recette miracle, de règle à appliquer avec une assurance totale de

réussite. Ceci est le fait que chaque individu est unique, chacun à sa culture, sa

personnalité, son histoire, son éducation qui font que ses codes et son interprétation

des évènements de la vie peuvent s’avérer aussi divers qu’il y a d’hommes.

Pour autant, cette seconde partie nous a permis de comprendre que les hommes et les

femmes fonctionnent aux sentiments, aux sensations. Ils ont des besoins à satisfaire,

sont en quête de sens, recherchent dans leur travail un épanouissement personnel, un

enrichissement même. Tous ces éléments, nous l’avons vu, génèrent un processus

motivationnel qui, s’actionnant, permet de développer les valeurs dont le cabinet a

besoin, à savoir : l’implication, le dépassement, la créativité, l’expression des talents qui

sont des leviers de performance tant recherchée.

Cette seconde partie aura mis en exergue le rôle du management sur la motivation, le

bien-être ou au contraire sur le stress.

Forts de cet éclairage, comment les cabinets de petites tailles, avec les contraintes qui

sont les leurs, vont-ils pouvoir agir sur leur capital humain et lui permettre d’exprimer

tout son talent ?


Troisième Partie – Guide méthodologique.

Outils pour attirer, motiver et fidéliser les collaborateurs au sein de petits cabinets.

65

Troisième partie – Guide Méthodologique

Outils pour attirer, motiver et fidéliser les collaborateurs au sein de petits cabinets

La première partie de ce mémoire a posé le cadre conjoncturel dans lequel la profession

évolue. La seconde partie nous a ensuite apporté les clés d’une meilleure

compréhension du facteur humain à travers le processus motivationnel, le stress et les

risques encourus. Il demeure maintenant à mettre en parallèle ces deux aspects pour

porter une réflexion sur l’élaboration d’une politique RH au sein de « petits cabinets ».

Une politique RH qui réponde à la fois à leurs besoins spécifiques, à ceux de leurs

salariés mais aussi et surtout à leurs moyens et ressources.

L’objectif de cette troisième partie est d’apporter quelques outils simples et adaptés au

petit cabinet. Il n’est pas ici, question de mettre en place une organisation et des

procédures complexes qui ne pourraient être suivies correctement par l’expert-

comptable qui manque cruellement de temps. Le but est de lui offrir les clés d’une

réflexion basée sur la compréhension du facteur humain afin de tout mettre en œuvre

pour fidéliser ce capital et, surtout, lui apporter la motivation nécessaire qui sera un

vecteur de performance pour le cabinet.

Cette réflexion sera résumée en dernière section par le biais de fiches outils qui ont fait

l’objet d’une création de site internet www.idexpert.fr pour leur mise en ligne. Ainsi elles

pourront, plus aisément, être proposées aux cabinets de « petites taille ». Le site

propose une méthodologie articulée sous forme de fiches, sur des thèmes clés liés aux

ressources humaines tel que le recrutement, la délégation, le sens ou encore la gestion

de conflits. Ces fiches sont elles-mêmes complétées par différents documents de suivi

ou de support.




66

Chapitre 1 – Méthodologie pour faire naître l’adhés ion et répondre aux besoins de sens et de bien-être des collaborateurs

Section 1- Déterminer une politique de recrutement

Cela peut paraître évident, mais pour qu’une politique de motivation puisse donner ses

fruits, mieux vaut que le terrain soit fertile. Et cela commence par disposer de

personnalités et de compétences en interne pouvant transformer les actions entreprises

en levier de motivation.

1-1 Déceler la bonne personnalité

La première étape consiste à bien choisir ses collaborateurs ; non pas en cherchant

systématiquement le même profil mais en déterminant le profil correspondant au niveau

de poste à confier, en termes de compétence mais également en termes de

responsabilités, d’autonomie, d’évolution. Une recrue de qualité, mise en situation

d’échec, ou a contrario en position de surcompétence, n’ira jamais chercher au fond

d’elle, l’énergie, que l’on souhaiterait la voir déployer.

La définition du poste est donc un préalable à la recherche de la bonne adéquation

entre une personnalité et son environnement (annexe 8).

Le deuxième élément est de pouvoir apprécier, dès la phase de recrutement, les

caractéristiques de personnalités des collaborateurs prétendants.

C’est, sans contexte, l’une des tâches les plus difficiles. Déceler la bonne personnalité,

c’est également tenter de découvrir quelle personnalité se cache derrière un masque de

candidat bien investi. En fonction des personnalités déjà en place, de la culture du

cabinet, de la personnalité même de l’associé mais surtout des attentes sur le poste à

pourvoir, certaines personnalités peuvent s’avérer non conciliables.

Pour cela, il existe un grand nombre de tests de personnalité qui sont mis à la

disposition des employeurs (annexe 9 et 10). Pour une analyse plus complète du profil

du candidat, des tests en ligne sont proposés par des spécialistes de la psychologie au

travail qui permettent une grande flexibilité d’utilisation et fournissent des résultats

surprenants, parmi ces prestataires le cabinet AssessFirst propose le test PSV20

(annexe 9) qui a fait ses preuves au sein de nombreux cabinets d’expertise-comptable.




67

1-2 Savoir user des réseaux

1-2-1 Réseau relationnel

Le recrutement est un métier et déceler la personnalité d’un parfait inconnu n’est pas

chose aisée.

De plus, recruter pour un cabinet de petite taille tient son importance, car les effets

induits sont d’autant plus perturbants, que la structure comprend peu de personnes et

concentre ses compétences sur quelques éléments. Compte tenu de cela, il ne faut pas

hésiter à user de son réseau relationnel afin d’obtenir des CV de candidats. Le réseau

pouvant apporter des références réelles et sérieuses.

1-2-2 Réseaux sociaux numériques

Comment recruter aujourd’hui sans passer par les réseaux numériques ? Les sites

(Cadre emploi, Monster…), les réseaux sociaux professionnels (type Viadéo, Linkedin,

Twitter…) ou encore les réseaux de la profession (tels que Pacioli, Compta on line,... )

sont, actuellement, les premières sources d’informations pour les jeunes collaborateurs

dans le cadre de leur recherche d’emploi.

1-2-2-1 Importance de ces réseaux pour la génératio n Y

Si nous voulons les capter, il nous faudra les chercher sur leurs terrains de jeux que

sont ces réseaux numériques.

Nous ne reviendrons pas ici sur un développement de l’importance de ces réseaux

pour la génération Y, ce sujet ayant déjà été développé dans la première partie de ce

mémoire. Mais, il est toutefois important d’insister sur le caractère incontournable de ces

outils pour la jeune génération.

Par ailleurs, gardons à l’esprit qu’un bon candidat se chasse et les réseaux

représentent une base inestimable de candidats potentiels .

1-2-2-2 Intégrer les collaborateurs à la démarche.

Il faut intégrer les salariés à la démarche : car qui mieux que le jeune sait capter le

jeune ? De plus :

- Ils sauront vous guider sur les sites à utiliser.

- Ils ont déjà un réseau étoffé sur les réseaux dont ils peuvent jouer.

- Ils ont des capacités sur le net pour lequel nous ne sommes pas toujours

aguerris.

- Ils sauront vous donner les clés pour vous démarquer sur la toile.




68

1-2 Déléguer à un prestataire spécialiste

Si le cabinet ne dispose pas de ressources suffisantes en temps pour trier, convoquer,

recevoir et sélectionner les candidats et si, par ailleurs, les précédentes expériences

n’ont pas été très concluantes, il ne faut pas hésiter à se rapprocher d’un prestataire.

Un partenariat avec une société de recrutement, ou une société d’intérim, avec un

interlocuteur comprenant le cabinet - ce qu’il est et ce dont il a besoin - permettra de

limiter les erreurs et leurs conséquences.

Section 2- Développer un projet clair et fédérateur pour le cabinet

Le projet du cabinet permet d’utiliser la culture de celui-ci comme un outil et un vecteur

de management. Il correspond à la charte d’identité du cabinet. A ce titre, il formalise sa

culture.

Le projet répond à trois questions : - Qui sommes-nous ?

- Pourquoi agissons-nous ?

- Où voulons-nous aller ?

L‘objectif du projet est de : - Motiver

- Assurer la cohésion du personnel autour d’un objectif

clairement défini pour devenir un outil de pilotage.

Le projet a trois composantes :

- Un dessein : mission qui précise le rôle que le cabinet doit remplir. Ce sera la grande

ambition du cabinet.

- Des valeurs : le projet doit reprendre les signes révélateurs de la culture du cabinet,

ce qui l’identifie, capitalise son image et fait l’objet de signes de reconnaissance et de

fierté.

- Un plan d’action : la mission est précisée, mesurable et guidée par des actions claires

et précises. Ces dernières constituent la charte d’engagement du cabinet et leurs

planifications ont fait l’objet, au préalable, d’une réflexion participative.

2-1 Le projet comme lien fédérateur

Comme nous venons de le voir, le projet construit sur les valeurs et la culture du cabinet

joue un rôle fédérateur.

Dans un premier temps, le projet du cabinet représente un facteur de socialisation

puisqu’il intègre le personnel sans lui imposer. C’est un vecteur d’identité et d’image. Il

institutionnalise l’organisation en participant à la construction de l’identité du cabinet en




69

renforçant sa légitimité externe et une identité fédératrice et positive en interne

(sentiment d’appartenance).

Par ailleurs, le projet est également un facteur de performance. Car il motive, fédère et

est donc à l’origine des synergies.

Il permet de pouvoir sentir ainsi la force du groupe, mais aussi de comprendre la force

de son action individuelle et collective. Il permet d’obtenir la cohésion du groupe autour

d’un objectif plus grand que les aspirations individuelles. Il transcende les intérêts

partisans, focalise les énergies sur un but commun. Il attise le désir de produire, de

créer et d’agir ensemble et de façon cohérente.

Ainsi, l’expression du projet du cabinet a une double conséquence sur l’épanouissement

du personnel du cabinet : il rassure sur la capacité du chef à bien gouverner et libère de

toute peur ou angoisse bloquante, car il fédère le groupe porteur d’une force collective.

2-2 Le projet pour donner du sens

Il n’y a rien de plus pénible que de prendre la route un jour de brouillard dense. Par

manque de visibilité, il est alors difficile d’avancer et la conduite est moins assurée.

Ce constat est également vrai en gestion des ressources humaines. Les collaborateurs

ont besoin de connaître leur destination (l’objectif à suivre, le but à atteindre) et les voies

que le cabinet décide de prendre, pour y parvenir. Sans ces informations et cette

communication, les salariés avancent dans le brouillard, leurs actions n’ont pas de sens

car elles ne sont pas comprises. Cette situation conduit d’ailleurs à un

désinvestissement, à des risques

d’erreur.

Le projet du cabinet c’est l’horizon

que chaque membre regarde, ce vers

quoi chacun tend. C’est lui qui lie les

hommes et les femmes, qui donne

une direction et un sens à leurs

actions. Ainsi, fédérant les acteurs et

donnant un sens collectif à l’aventure,

le projet est source de motivation.




70

Section 3- Valoriser l’image du cabinet et de la pr ofession

3-1 Développer un sentiment de fierté

Donner du sens à sa vie, c’est être en accord avec ses actions, c’est agir et évoluer

dans un ensemble cohérent avec ses idéologies, sa culture, sa personnalité.

Donner du sens à sa carrière professionnelle, c’est en avoir une image satisfaisante, en

être fier.

Ce sentiment de fierté est une notion importante qui va booster les actions des

collaborateurs.

Si je suis fier(e) de ce que je fais, du groupe auquel j’appartiens, je ressens alors un

sentiment de bien-être. Je suis en accord avec moi-même, je me sens plus épanoui(e)

dans mon travail.

3-1-1 Une image à leur image

Derrière le besoin d’appartenance à la « tribu » cabinet, la qualité de l’image de cette

tribu se pose. Elle est très importante car elle se reporte sur chacun de ses membres

individuellement. L’image du cabinet est donc un des éléments de la motivation des

collaborateurs. La simple fierté d’appartenance à une structure, qui - à défaut d’une

notoriété dépassant la proximité géographique - donne une image de sérieux et de

qualité, autorise les collaborateurs, qui y travaillent, à avoir envie de la communiquer et

de la propager, se valorisant ainsi eux-mêmes.

Le collaborateur s’identifie au groupe auquel il appartient et pour lequel il agit. Aussi,

ses actions et ce qu’elles engendrent ne doivent pas être en incohérence avec ce qu’il

est et l’image qu’il souhaite donner de lui-même.

C’est pourquoi, il est vital d’apprendre à connaître ses collaborateurs , à faire tomber

les masques afin d’identifier leur valeur, leur mode de fonctionnement.

Il faut développer un management d’ouverture qui prône l’échange, qui ne rend pas

« tabou » toute remarque négative mais qui soit à l’écoute. Il est nécessaire d’apprendre

et pousser ses collaborateurs à porter des critiques constructives. «J’ai rencontré tel

problème, j’étais mal à l’aise, peut-être pourrions-nous prévoir à l’avenir… ».

Le cabinet tirera toujours des bénéfices positifs s’il implique les collaborateurs à

l’entretien de son image ; l’un des principes de management qui vise à la fidélisation est

la participation et l’implication.




71

3-1-2 Un cabinet dynamique

Nous l’avons vu précédemment, la jeune génération est animée par un dynamisme très

fort. Par ailleurs, les notions d’appartenance, de reconnaissance et de partage de

valeurs avec l’entité sont très importantes à ses yeux. Ainsi, comprend-on aisément que

si le cabinet veut plaire et attirer de nouveaux collaborateurs, il va devoir s’offrir une

cure de jouvence afin de mettre en avant son dynamisme et sa capacité à s’adapter aux

changements.

Mais, qu’entend-on par cabinet dynamique ?

Le cabinet dynamique est celui qui est à l’écoute de son marché, qui va profiter des

opportunités qui se présentent, s’intéresser aux nouveaux outils, chercher à moderniser

ses process, ses méthodes. C’est également celui qui va rechercher à travers les

nouvelles technologies un vecteur de performance, tenter de transmettre une image

moderne et active du cabinet vers ses clients et l’extérieur.

Dans cette quête, intégrer les collaborateurs à cette réflexion est nécessaire. Ils

pourront s’avérer être d’excellents conseils.

3-1-2-1 Utilisation des nouvelles technologies

Lorsqu’un jeune collaborateur arrive dans un cabinet et qu’il doit rechercher des

informations sur un client, son premier réflexe va être de saisir le nom sur le système

informatique pour le trouver dans la base de données. Cependant, dans 40% des cas,

on le dirigera vers des archives papiers. Et dans 40% des cas, il s’étonnera de cette

façon « archaïque », à son sens, de traiter les documents.

Ces éléments sont sources de démotivation et de perte de temps pour un digital native.

Le cabinet dynamique utilise les technologies actuelles pour gagner en temps et en

performance et ce quelque soit sa taille. Aussi, le cabinet à taille humaine a-t-il tout

intérêt à s’y intéresser également. Car, son manque de ressources peut parfois être

compensé, du moins en partie, par un renforcement de ces technologies qui apportent

un gain de productivité par une optimisation du temps, par une facilité de

rapprochement et une sécurité de traitement et de sauvegarde des données…

Parmi ces technologies, on retrouve la gestion électronique de l’information et des

documents d’entreprises, la GEIDE, qui est, très certainement, l’évolution la plus

importante au cours de ces dernières années.

Ce secteur qui, à ses débuts, ne s’intéressait qu’à la numérisation de données pour un

archivage électronique, a de loin dépassé cet objectif pour devenir un véritable centre




72

de gestion et d’administration des documents électroniques. Il offre, par conséquent, un

nombre important de services aux utilisateurs.

3-1-2-2 Le site, vitrine du cabinet

Etre présent sur le net est un passage obligé. Les Y vous diront « On trouve tout, sur le

net ! ». Alors, si on y trouve tout, on doit vous y trouver !

Comment faire de la publicité aujourd’hui sans passer par la toile ?

La communication sur Internet présente de nombreux intérêts. En effet, exposer la

vitrine de son cabinet via un site web permet d’attirer ses futurs collaborateurs mais

aussi ses futurs clients. D’autant plus que les jeunes n’hésitent pas à se renseigner,

avant leur premier entretien, sur le site de leur éventuelle future entreprise. Il en est de

même des clients potentiels. La démarche de regarder sur le net, pour y voir si un site

existe, est devenu un reflexe de chacun. La visite des sites permet de se faire une

première idée de l’image du cabinet et de ce qui le différencie d’un autre. Il ne faut donc

pas négliger cet aspect.

Le site doit donner une image dynamique du cabinet et donner envie de prendre

contact. Encore une fois, cette vitrine qui s’inscrit dans une démarche marketing n’est

pas l’apanage des cabinets de grande taille. Un cabinet de taille plus modeste peut

dévoiler, de manière très habile, le dynamisme et le sérieux qui l’incarne dans

l’élaboration de son site. Il est d’ailleurs intéressant de comparer sur le web que les sites

les mieux conçus ne sont pas forcément ceux des cabinets les plus importants.

Pour cela, il existe, sur le marché, des logiciels très accessibles tant financièrement que

techniquement. Un non initié peut donc très facilement monter un site.

Il sera toujours possible de confier le projet à un collaborateur ou d’intégrer un stagiaire

d’école d’ingénierie informatique ou de e-marketing qui font un travail spectaculaire.

Attention, ces stagiaires n’ont aucun mal à trouver des stages. Depuis quelques années,

ce sont les entreprises qui vont les chercher directement auprès des écoles. Alors,

déposez vite une offre de stage.

Plus onéreuse certes, est la solution de développement par une société spécialisée,

mais c’est souvent un gain de temps. De plus, le suivi est assuré et leurs conseils sont

précieux.

Une chose est sûre, quelque soit le moyen choisi pour créer son site, l’investissement

sera bénéfique.




73

3-2 Incidences sur la carrière

Les collaborateurs d’aujourd’hui choisissent le cabinet avec lequel ils feront un bout de

chemin. Ce choix s’inscrit dans une démarche stratégique de leur part.

Nous savons, désormais, qu’ils le choisiront sur des critères tels que son image, son

dynamisme, sa capacité à démontrer son modernisme et son attrait pour les

technologies, …

A cela, s’ajoute la valeur ajoutée que le cabinet pourra apporter au collaborateur en

terme d’expériences, de formation, de technicités, de réseaux… c’est le fameux rapport

« donnant-donnant » évoqué en première partie.

Les Y sont conscients des incidences que peuvent avoir des expériences passées sur

l’évolution de leur carrière. De ce fait, leur choix est réfléchi, stratégique et s’inscrit dans

une logique cohérente d’acquisitions de valeurs qui les portera vers l’objectif de carrière

qu’ils se sont fixés.

Cela peut paraître étonnant dans un contexte économique de crise et de chômage

important. Pour autant, il ne faut pas oublier que notre profession tire des signaux

d’alarme sur la pénurie de candidats qu’offre le marché et, assez naturellement, cette

information n’est pas passée inaperçue aux oreilles des Y qui agissent en conséquence.

Soyez donc vigilants sur les désirs d’évolution de vos collaborateurs, les

formations, les dossiers et problématiques qu’ils a imeraient traiter.

Chapitre 2 – Méthodologie pour concilier bien-être du collaborateur et performance pour le cabinet

Le précédent chapitre a permis de répondre aux besoins de sens au travail, par

l’institution d’un projet fédérateur, clair et identifié, que l’expert-comptable saura

communiquer à son équipe. Il aura également permis de prendre la mesure du besoin

d’appartenance et d’estime de soi ressentie par les collaborateurs au travers de l’image

du cabinet dont il tire une certaine fierté. Demeurent encore d’autres besoins auquel il

faut tenter de répondre en vue de tirer le meilleur de chacun.




74

Section 1- Favoriser l’équilibre vie professionnell e vie privée

1-1 Introduire de la flexibilité

La flexibilité des horaires constitue l’un des critères de choix pour les jeunes (hommes

et femmes). En effet, ils souhaitent concilier leur vie professionnelle et personnelle. La

flexibilité des horaires est donc un moyen pour eux de répondre à ses besoins.

Le cabinet d’expertise-comptable peut mettre en place des plages horaires obligatoires

et d’autres flexibles. Il peut également proposer aux salariés de travailler à domicile.

Ces deux solutions réunies apportent au jeune collaborateur, un sentiment de

compréhension et, en général, il se sent plus impliqué dans la structure et n’hésite pas à

s’investir beaucoup plus dans son travail quand il peut le faire à distance.

1-2 Le télétravail

Pour les cabinets d’expertise-comptable, le télétravail permet une nouvelle forme

d’organisation. 72%15 des personnes interrogées dans la profession déclarent travailler

depuis leur domicile et une proportion encore plus élevée des stagiaires experts-

comptables l’envisage positivement.

Mais, seuls 40% des cabinets ont initié un système de télétravail.

1-2-1 Les différentes formes de télétravail

Le télétravail désigne, de manière générale, toutes les formes de travail à distance,

exécuté sur un lieu autre que celui de travail habituel.

Il existe 3 formes de télétravail :

- Le travail à domicile, tout ou partie du travail est exécuté du domicile du

salarié, tout en restant en contact avec le bureau.

- Le travail mobile ou nomade : les salariés sont amenés à travailler à divers

endroits (cas des consultants par exemple)

- Le travail dans des bureaux à distance : le travail est exécuté dans des

bureaux de rassemblement ou dans une succursale.

1-2-2 Intérêts du télétravail

Le télétravail permet une optimisation de la productivité par la flexibilité des ressources

humaines. Sa mise en place permet :

- D’augmenter « la motivation » par la responsabilisation des salariés et la confiance

qui leur est faite.

15 Etude OMECA-Etude prospective de la branche professionnelle – Oct. 2010 .




75

- De réduire des retards liés aux difficultés de déplacement, notamment dans les

zones urbaines.

- D’augmenter la compétitivité du cabinet d’expertise-comptable,

- De réduire les postes frais généraux et des dépenses par la réduction de coûts de

déplacement.

1-2-3 Passer d’un management de présence à un manag ement du

résultat

Sortons enfin de ce carcan culturel qui vise à manager sur le temps de présence et qui

considère que l’adhésion des salariés à des horaires extensibles est le seul moyen de

parvenir à un niveau de performance élevée. Ce sont ces mêmes managers qui

s’imaginent à tort que cela est un signe d’implication au travail et qui mettent en avant

les salariés dont les horaires tardifs font la fierté de l’entité.

Il est grand temps d’ouvrir les yeux et de voir les évidences : le temps de présence ne

représente pas un temps de travail effectif, l’implication n’est pas synonyme d’aliénation

des salariés, le bien-être des salariés ne sera jamais atteint si on impute leur vie privée.

Par ailleurs, ce type de management ne peut conduire qu’à l’iniquité, un sentiment

d’injustice pour tous ceux qui ont le sentiment de fournir un travail de qualité avec des

résultats probants mais qui ne jouent pas la carte des soirées aux bureaux. Un

sentiment de mal-être apparaît rapidement au sein des salariés qui sont prisonniers

d’horaires impossibles et dont la vie privée n’est pas respectée. La finalité recherchée

de performance s’en trouve dès lors détournée. Bien au contraire, ce management de

présence ne conduit qu’à une perte de performances, un départ des éléments les plus

qualifiés, un climat social désagréable, une montée du stress et du mal-être social, une

baisse de l’autonomie et de la prise d’initiatives, in fine des résultats médiocres. On est

alors bien loin du but recherché !

Passons alors à un management plus constructif qui tient compte des seuls résultats.

Les résultats sont effectivement le seul élément révélateur des compétences et des

performances de nos salariés. On l’aura compris tout au long de ce mémoire, un salarié

heureux, bien dans sa peau, bien dans son poste sera toujours plus performant qu’un

salarié stressé même s’il reste deux fois plus de temps au bureau.




76

Section 2- Répondre aux besoins de perfectionnemen t

2-1 Veiller aux attentes des collaborateurs en term e d’évolution et

perfectionnement

Mener une politique de fidélisation auprès de ses collaborateurs vise à rester vigilant en

ce qui concerne leurs attentes et leurs besoins d’évolution. Tant que l’équilibre entre les

besoins / offres du cabinet et attentes / évolutions des collaborateurs sera maintenu, la

relation pourra perdurer. En revanche, dès que le cabinet ne peut plus ou ne sait plus

répondre à ces attentes, la relation est en danger. Alors, comment rester vigilants ?

2-1-1 Les entretiens d’appréciation

Les entretiens d’appréciation seront développés peu après dans la 3ème section et en

8ème fiche outil (4ème section) pour ce qui concerne leur mise en place et leur démarche.

Néanmoins, il était nécessaire de les citer ici car ils constituent un moment

particulièrement propice pour recueillir les attentes, les ambitions et les besoins

d’évolution de vos collaborateurs.

Dans les différentes étapes de l’entretien, il conviendra de ne pas omettre cette phase.

2-1-2 La formation

L’expression des besoins de formation de la part des collaborateurs est une indication

précieuse à laquelle il faut essayer de répondre.

Par ailleurs, il faut y prêter une attention particulière car elles sont, bien souvent,

révélatrices de l’avenir qui peut se jouer entre le collaborateur et le cabinet. Tant que le

collaborateur a une soif d’apprendre et d’évoluer, c’est qu’il se sent bien au cabinet. Il

est motivé et sera performant. Soyez cependant attentifs aux demandes qui sont hors

champs d’action du cabinet. Elles révèlent un éloignement entre les aspirations du

collaborateur et les besoins du cabinet, et, par conséquent, un détachement.

De la même façon, un collaborateur qui ne formule plus aucun souhait de formation peut

révéler un manque d’implication, une démotivation par rapport à la mission.

Il ne faut pas négliger également la formation interne liée à la gestion et au suivi de

nouveaux dossiers. Toute nouvelle expérience au cabinet, sur une problématique

particulière, peut représenter une formation, un gain en terme de compétence pour le

collaborateur.

Il est important dans ce cadre, d’avoir un retour du collaborateur sur la nouvelle

expérience et d’être à l’écoute d’éventuels besoins que cette dernière a fait naître.




77

2-2 Problématique du petit cabinet

2-2-1 Des missions limitées

Un cabinet de petite taille n’offrira sans doute pas la même étendue de missions que

peuvent l’offrir de plus gros cabinets. C’est en cela que les collaborateurs pourront avoir

le sentiment de missions limitées.

Cependant, il faut savoir mettre en avant les expertises du cabinet, ses spécialités

éventuelles, ses niches et les valoriser.

2-2-2 Plusieurs casquettes

Paradoxalement avec le paragraphe précédent, les expériences en petites structures

ont un avantage non négligeable qu’il convient de mettre en avant. Il s’agit de la

polyvalence et de la vision d’ensemble des missions qui sont offertes aux

collaborateurs.

Alors que les cabinets plus importants en termes de ressources humaines vont mettre

en place une spécialisation des collaborateurs ou des équipes avec des interventions

partielles en fonction de la spécificité et de l’expertise de l’équipe ; dans un cabinet de

moins de 10 salariés, le collaborateur est plus souvent amené à suivre son client tout

au long de la mission. De ce fait, la vision du métier est plus globale.

2-2-3 La place du réseau

Le réseau, qui tient une place de plus en plus prépondérante au sein des cabinets de

petite taille, peut jouer là encore un rôle essentiel en terme de management humain.

Beaucoup de cabinets ont déjà compris comment pallier à leur faiblesse de ne pas offrir

à leurs collaborateurs un panel complet de missions et, ainsi, leur permettre d’acquérir

une expérience sur des missions diverses et variées.

Afin de conserver une attractivité aux yeux de leurs collaborateurs, certains cabinets

leur offrent la possibilité d’effectuer un stage auprès de confrères de leur réseau et ainsi

répondent à leurs besoins et attentes. Cet échange sur un temps limité et ponctuel peut

s’avérer être un levier intéressant de fidélisation, de motivation et de développement de

son capital humain

Ce soutien, dans le management humain du réseau, suit finalement la même logique

que pour l’expert-comptable stagiaire qui réalise son stage auprès de deux confrères

lorsque le maître de stage principal n’a pas d’habilitation de la CNCC. Le co-maître de

stage assure les 200h minimum de commissariat aux comptes.




78

Section 3- Etablir la relation par la communication

3-1 Le rôle de chaque acteur

Se sentir acteur dans un groupe est fondamental en termes de motivation. Le

management doit permettre à chacun de jouer son rôle plein et entier dans

l’organisation et cela sera d’autant plus facile que la communication sera claire et

efficace.

A cette fin, il est intéressant de se pencher quelques instants sur le fonctionnement de

la communication et le rôle de chacun dans cette relation.

Fig 10 – Le bouclage du circuit de communication 16

On distingue donc un émetteur (à l’origine du message) et un récepteur qui reçoit et

interprète le message envoyé. Toute la difficulté de la communication réside dans la

notion d’interprétation. Les mots ne sont pas les seuls vecteurs de la communication,

notre corps tout entier, nos intonations, nos actes, nos gestes représentent un ensemble

communicant dont la cohérence laissera plus ou moins passer l’intention originelle du

message. A cela, s’ajoute les filtres intrinsèques (fig.12) qui sont les valeurs, l’histoire, le

vécu de chaque individu qui interfère dans son interprétation et sa représentation du

message qui lui est livré. Mais également, les filtres externes tels que les bruits, les

interférences de toutes sortes, le lieu… qui peuvent également être des facteurs de

déformation du message d’origine.

16 Tiré de l’ouvrage Diriger et Motiver de Nicole Aubert Collection Manuels EO/FP- p98

Emetteur Récepteur

Récepteur Emetteur

Emission

Ecoute, reformulation, synthèse, questionnement

Boucle de communication

Feed Back




79

C’est la raison pour laquelle il est important, en tant que manager, de tenter d’agir sur

ces filtres, en réduisant d’une part les filtres externes et d’autre part, de tenir compte des

filtres internes afin de tenter de faire passer au mieux son message. Un message doit

être adapté à la personnalité qui en

est réceptrice.

Fig 11– Les deux plans de

communication 17

Fig 12- Notre système de représentation18

3-2 La communication institutionnelle

On entend par communication institutionnelle, la communication officielle émanant de

l’institution. Cette communication est formalisée et matérialisée. Elle est souvent

destinée à l’extérieur (prospects, clients, tiers, partenaires…) mais elle concerne

également les ressources humaines.

Si les organisations très structurées en usent en quantité, disposant de ressources

destinées à cette fonction ; les petits cabinets ont tendance à oublier son rôle dans le

10 &18 Tiré de l’ouvrage Diriger et Motiver de Nicole Aubert Collection Manuels EO/FP- p102




80

mécanisme motivationnel des individus. Les homos sapiens que nous sommes ont

besoin de savoir et de comprendre en permanence. Nous avons vu précédemment que

c’est ainsi que nos actions ont un sens. Il est donc indispensable que les petits cabinets

mettent en place une communication institutionnelle visant à fournir des informations sur

les projets, les résultats des actions, les fonctions de chacun, leur rôle… Elle doit

permettre d’éclairer les attentes de chacun (cabinet, dirigeant, salarié). Elle est aussi

bien descendante, du manager vers les collaborateurs, qu’ascendante, des

collaborateurs vers le manager.

Les entretiens d’appréciation sont une forme de communication institutionnelle, de

même, que les réunions d’informations, de projets…

3-3 La communication informelle

La communication informelle est celle dont on ne prend pas toujours conscience car elle

se réalise de manière moins contrôlée et devient, de fait, moins formalisée.

Il s’agit de la communication conviviale autour de lieux de détente, par exemple salle à

café, « kitchenette ». Elle favorise les relations interpersonnelles. Elle contribue au bon

climat social, à la convivialité, au bien-être qui sont des leviers de performance.

Il revient donc au manager de permettre la mise en place de cette communication et de

ne pas voir dans une pause café, un moment d’inactivité et de non performance. Ces

moments contribuent à des instants de convivialité, auxquels il faut prendre part. Ils

permettent également de créer, de manière inconsciente, des échanges privilégiés car

non contractualisés par la relation au travail, et développent l’appartenance au groupe. Il

ne faut pas les négliger, et participer aux actions, telles que les petits-déjeuners au

bureau, les pots d’anniversaire des membres du cabinet… Même lors de ces moments

conviviaux, la communication est omniprésente et constitue une source non négligeable

d’informations sur les sentiments de vos équipes, bien-être, problèmes rencontrés,

difficultés professionnelles, personnelles, mal-être, baisse de motivation, fatigue… sont

autant de mesure de l’état de vos équipes.

Plus le manager initiera ces moments, plus il restera connecté à son équipe.

Section 4- Liens entre bien-être et performance

C’est dans les années 70 que la notion de qualité de l’emploi et du travail est évoquée

pour la première fois en France. L’objectif est alors de chercher à développer des

modes d’organisation du travail innovants, capables de concilier l’efficacité et l’intérêt du




81

travail pour accroître à la fois la satisfaction professionnelle des salariés et la

performance des entreprises19.

4-1 Des conditions propices au dépassement

De nombreuses études ont démontré l’impact positif du bien-être des salariés dans

l’accomplissement des tâches qui leur sont confiées et la qualité de ces dernières.

Il semble que l’état de bien-être procure au salarié un certain degré de plaisir dans la

tâche. Cet état amène alors une plus grande attention et concentration, permet une

meilleure rationalisation du temps. Il développe également la motivation et l’implication

qui vont également agir sur la qualité du travail fourni et donc la performance

individuelle.

Ainsi, le bien-être serait propice au dépassement.

La conciliation du bien-être et de la performance passe par l’aménagement de

conditions matérielles et de structures de l’organisation mais aussi, et de manière plus

simple, par la prise en compte du salarié en tant que personne. L’objectif étant de

repositionner l’homme au centre du cabinet.

Les principaux leviers de la performance et du bien-être sur lesquels le petit cabinet

peut mener des actions sont :

�� L’autonomie et la participation aux décisions ;

�� La charge de travail ;

� La clarification des rôles ;

�� La culture ;

�� Le respect au travail ;

�� La reconnaissance ;

�� La conciliation entre vie professionnelle et perso nnelle ;

�� La justice organisationnelle :

La justice organisationnelle est une notion importante pour les salariés car elle établit

un équilibre entre les différents acteurs et les ressources.

On distingue plusieurs niveaux :

� Justice économique :

La rémunération doit correspondre à la valeur qu’ils estiment de leur travail.

� Justice relationnelle : Les salariés sont sensibles à l’égalité de traitement entre les

différents membres de l’entreprise.

� Justice morale : permet aux individus de se positionner dans l’entreprise quant à

leurs valeurs morales.

19 Source ANACT (Agence Nationale pour l'Amélioration des Conditions de Travail)




82

� Justice opérationnelle : il s’agit de l’équilibre entre les objectifs fixés et les moyens

mis à disposition pour y parvenir.

4-2 Performance individuelle et performance du cabi net

En gardant comme réalité principale que l’homme est un des acteurs majeurs de la

génération de valeur pour l’entreprise, la question de sa performance reste un enjeu

pour l’organisation.

C’est le développement personnel qui sera à l’origine d’un accroissement de valeur et

de performance individuelle. Et c’est cette performance, acquise dans le cadre de la

relation au travail, qui profitera donc à l’entreprise.

Il est donc important que dans toute démarche managériale et décision de changement,

une attention soit portée sur les retentissements que ces décisions pourraient avoir sur

le bien-être des collaborateurs.

Chapitre 3 – Le management

Section 1- La fin d’un management hiérarchique

1-1 La morale du manager

1-1-1 Développer une éthique

Cela correspond à mettre en œuvre une certaine morale dans les relations établies avec

et entre les collaborateurs ainsi que dans les décisions prises. Pour cela :

Etape1 Donner sa confiance

Etape 2 Traiter les collaborateurs de façon équitab le

Etape 3 Entretenir des relations simples et directe s

Le temps des citadelles, des bastions est dépassé. Ouvrez vos portes, vos oreilles,

soyez disponibles et à l’écoute. Vous n’en serez que plus efficaces et plus crédibles car

vous verrez tout ce qui se passe et se ressent dans votre cabinet.

1-1-2 Etre congruent

Contrairement à l’adage bien connu « Faites ce que je dis, pas ce que je fais », le

manager congruent « Dit ce qu’il fait et fait ce qu’il dit ».




83

La crédibilité du responsable est là ! C’est par l’adéquation de vos mots et de vos actes

que vous gagnerez la confiance de vos collaborateurs.

1-1-3 Savoir donner des signes de reconnaissance po sitifs

Mettez en œuvre un MANAGEMENT DU SUCCES : donnez des signes de

reconnaissance positifs directs.

Apprenez à prendre les gens en flagrant délit de bi en faire !

Voici quelques conseils utiles pour exprimer efficacement une reconnaissance positive

directe, un compliment qui porte un signe de reconnaissance :

- c’est une appréciation appropriée,

- sincère,

- fondée sur des faits,

- dosée, adaptée à la personne et à sa réussite.

Attention aux fausses reconnaissances qui sont démagogiques et de l’ordre de la

flatterie. Elles produisent alors l’effet contraire à celui recherché.

1-2 Devenir un coach

1-2-1 Transmettre une dynamique d’encouragement

Il n’existe pas de management par les compétences sans réelle volonté de succès, sans

une pédagogie de la réussite. Sachez être un vecteur d’encouragement.

1-2-2 Utiliser le bon niveau de coaching en fonctio n des ambitions

attendues

Il existe trois niveaux d’intervention en coaching et il est important pour le manager-

coach de savoir quel niveau il vise :

1 - Le coaching-écoute

C’est la forme de coaching la plus répandue. Son objectif est de fournir une écoute

empathique, prendre la personne en charge au niveau émotionnel, lui permettre de se

sentir mieux. Ce mieux-être lui permettra d’accéder à ses ressources et à se

repositionner face à ses problèmes, à prendre du recul.




84

2 - Le coaching opérationnel

Son objectif consiste en la prévention et la résolution de problèmes. Concrètement, le

manager intervient préventivement et opérationnellement dès que le besoin s’en fait

sentir.

3 - Le coaching transformationnel

Son objectif est d’aider l’organisation à assurer la meilleure gestion des hauts potentiels

et responsables qui sont appelés à « grandir » (nominations, promotions).

Ce coaching vise à transformer les personnes pour leur permettre de « monter d’un

cran ».

1-3 Organiser sa disponibilité

« Ceux qui emploient mal leur temps sont les

premiers à se plaindre de sa brièveté ? »

Jean de la Bruyère

1-3-1 Le temps : un luxe à s’approprier

Etre plus disponible pour écouter ses collaborateurs, communiquer avec eux, les

conseiller, orienter leurs travaux, anticiper les changements à venir. Mais, comment

faire, alors que vous n’avez plus le temps de rien !

Il n’y a pas de recette miracle. En revanche, il existe des outils et méthodes pour gagner

un peu de temps au quotidien et augmenter ainsi son efficacité.

Etape 1 - Déterminer ses priorités et privilégier l ’important.

Planifier en fonction de l’importance et, si vous voulez mieux faire face aux imprévus,

considérez par avance qu’ils existent et intégrez-les dans votre planning quotidien ou

hebdomadaire. En bref, ne planifiez que 70% de votre temps !

Etape 2 - Communiquer sur sa propre gestion du temp s. « Quand on veut faire quelque chose, on s’en donne les moyens ; quand on ne veut

pas, on se donne des raisons… »

C’est expliquer à ses collaborateurs comment vous fonctionnez, ce que vous attendez

d’eux dans telle ou telle situation.

C’est donner à vos collaborateurs les repères nécessaires pour mieux communiquer et

mieux fonctionner avec vous. C’est aussi favoriser l’efficacité de la relation en restant

centré sur les résultats, les objectifs de celle-ci.




85

Etape 3- Ne pas pratiquer la politique de la porte ouverte à outrance.

S’il est certain qu’une de vos fonctions majeures réside dans l’écoute et la

communication, devez-vous pour autant être disponible auprès de vos collaborateurs à

tout moment ?

Sachez garder des moments de calme, propices à la réflexion ou au traitement de

dossiers importants. C’est pourquoi, il faut savoir fermer sa porte.

Pour cela :

- informer vos collaborateurs sur vos plages horaires de disponibilité à leur égard,

- développer l’autonomie et la responsabilisation.

Etape 4- Gérer les interruptions. « Il y a des gens qui ne savent pas perdre leur temps tout seul. Ils sont le fléau des

gens occupés. »

Sachez dire non :

- Dites d’emblée que vous traitez une affaire importante.

- Faites préciser la question à traiter ainsi que le temps nécessaire.

- Indiquez une période plus propice pour rencontrer votre interlocuteur.

Sachez dire oui

- Assurez-vous que le sujet à traiter nécessite un entretien immédiat

- Indiquez précisément le temps dont vous disposez et vérifiez l’accord de la

personne sur cette durée et tenez-vous-y.

- Allez directement à l’essentiel.

Etape 5- S’affirmer dans le non. - Si vous refusez :

� Proposez des solutions de rechange,

� Evitez de vous justifier,

� Exprimez-vous fermement mais sans agressivité,

� Dites non à la demande, pas à la personne.

1-3-2 Les 12 lois de la gestion du temps

1- Première loi : loi de Parkinson

Le travail se dilate jusqu’à occuper la totalité du temps disponible : fonctionner sous

forme d’objectifs plutôt que sous forme de tâches à accomplir.




86

2- Deuxième loi : loi de Murphy

Toute chose prend plus de temps qu’on l’avait prévu : rien n’est aussi simple qu’on ne

l’imagine au départ.

3- Troisième loi : loi d’Illich

Au delà d’un certain seuil de travail, l’efficacité décroît.

4- Quatrième loi : loi de Carlson

Faire un travail de façon continue prend moins de temps que de le faire en plusieurs

fois. Tout travail interrompu est moins efficace.

5- Cinquième loi : loi de Fraisse

Une heure n’est pas toujours égale à une heure. Ce qui nous plaît passe vite, ce qui

nous déplaît semble s’éterniser.

6- Sixième loi : loi de Pareto

20% de nos activités produisent 80% de nos résultats. L’essentiel prend 20%,

l’accessoire prend 80% de temps, de l’espace et d’énergie.

7- Septième loi

Réfléchir avant d’agir.

8- Huitième loi

Ne pas remettre à plus tard les décisions à prendre.

9- Neuvième loi

Affecter un ordre de priorité aux tâches à accomplir.

10- Dixième loi

Le travail programmé chasse les activités qui ne le sont pas.

11- Onzième loi

Alterner les tâches de natures différentes en évitant la dispersion.

12- Douzième loi

Optimiser l’utilisation de ses capacités cérébrales.

Section 2 – Développer l’autonomie

2-1 Apprendre à déléguer

Si tout le monde s’accorde pour dire que la délégation est essentielle dans la fonction

de tout manager, dans la pratique, la réalité est bien différente.

Et, chacun trouve toujours de bonnes raisons pour ne pas déléguer.

2-1-1 Pourquoi déléguer ?

Les raisons qui encouragent une pratique volontariste de la délégation sont

nombreuses. On peut déléguer pour :




87

- Mieux gérer son temps

- Faire face à une surcharge de travail

- Utiliser et développer les compétences de ses collaborateurs

- Augmenter leur sens des responsabilités

- Développer la motivation au travail

- Installer la confiance.

2-1-2 Les temps forts d’une délégation réussie

Déléguer, c’est confier à un collaborateur la réalisation d’objectifs négociés en lui

laissant une autonomie réelle quant aux moyens et aux méthodes à mettre en œuvre à

l’intérieur d’un cadre défini et en faisant le point sur les résultats dans le cadre de

processus de contrôle prévu.

1- Que déléguer ? Tout ne se délègue pas. Comme responsable, il vous appartient de distinguer parmi vos

responsabilités celles que vous devez conserver de celles que vous pouvez déléguer

(importantes et secondaires).

2- A qui déléguer ? Le choix du délégataire est une des clés de la réussite de la délégation. Il conviendra

d’évaluer ses compétences pour mener à bien la mission, sa motivation, sa disponibilité

et sa volonté d’élargir son champ de compétences.

3- Comment déléguer ? Déléguer, c’est mettre en œuvre un processus ; c’est créer les conditions de réussite en

respectant les étapes suivantes :

1- Proposer la délégation

Une délégation ne s’impose pas elle peut être acceptée ou refusée. Il convient de

vérifier l’intérêt que porte le délégataire choisi à la mission.

2- Délimiter le champ de la délégation

Il convient de préciser, au délégataire, les limites de la délégation ainsi que les « règles

du jeu » à mettre en œuvre.

Ce sera le moment d’expliquer les deux principes fondamentaux :

� La coresponsabilité :

Déléguer, ce n’est en aucun cas abandonner ses responsabilités,




88

� L’irréversibilité sauf à vouloir démotiver votre collaborateur, une délégation ne se

reprend pas en cours de route.

2-1-3 Les pièges à éviter

En matière de délégation, il faut éviter de :

- confondre délégation et répartition des tâches,

- ne pas définir des objectifs,

- ne déléguer que des missions peu enrichissantes,

- imposer une délégation,

- éviter de parler de l’appréciation de la mission,

- ne pas laisser de marge de manœuvre,

- proposer une mission trop difficile au délégataire,

- déléguer sans contrôler,

- être interventionniste sur la façon de faire et la réalisation de la tâche,

- ne pas donner un véritable droit à l’erreur, s’attribuer la paternité de la réussite de la

délégation.

2-2 Contribuer à l’autonomie des collaborateurs

Si la délégation est, à n’en pas douter, un moyen efficace de développer les

compétences et l’autonomie de ses collaborateurs, il convient de s’interroger sur la

façon dont il est possible, dans son management au quotidien, de développer cette

dernière.

En effet, on ne manage pas de la même façon un collaborateur de 25 ans qui débute et

une personne de 40 ans qui possède une forte expérience et une compétence « qui a

fait ses preuves ».

2-2-1 Situer le degré d’autonomie

Les niveaux d’autonomie (annexe 46) se déterminent à partir de 3 critères (fig. 13) :

- ce que la personne sait faire : ses connaissances, ses compétences…

- ce qu’elle peut faire : sa marge de manœuvre et les moyens à sa disposition…

- ce qu’elle veut faire : son envie, sa motivation…




89

Fig.13

De la réponse à ces questions découle la position du collaborateur en terme de niveau

d’autonomie.

On peut déterminer 4 niveaux d’autonomie :

1- L’autonomie très faible : le collaborateur ne sait pas faire et ne veut pas faire.

2- L’autonomie faible : le collaborateur ne sait pas bien faire, mais il veut bien essayer (il

s’y intéresse mais a besoin d’aide).

3- L’autonomie modérée : le collaborateur sait faire, veut bien faire mais pose des

conditions de soutien

4- Forte autonomie : le collaborateur sait faire et veut faire (il a confiance en sa

capacité).

2-2-2 Adapter son management au degré d’autonomie

Manager une équipe, c’est gérer des hommes à chaque instant, en fonction des

missions particulières de chacun et dans un environnement changeant.

Le style d’un manager dépend du contexte spécifique, de sa personnalité, de la

personnalité du managé et du degré d’autonomie de celui-ci (annexe 45).

A chaque niveau d’autonomie correspond un type de management adapté. Cela permet

d’avoir un management différencié en fonction de l’âge, de l’expérience et des

compétences de chacun des collaborateurs.

Ainsi, plus l’autonomie est forte et plus le manager délèguera, à l’inverse, plus

l’autonomie est faible, plus le manager sera directif.




90

2-2-3 Cinq façons de développer l’autonomie (annexe 47)

1- Le collaborateur a peu d’autonomie

Le collaborateur a besoin de savoir, c’est le cas du débutant.

Le management sera directif

Conseil : Attention cependant, à ne pas rabaisser, humilier le collaborateur en sombrant

dans l’autocratie.

2- Plus d’autonomie

Le collaborateur commence à savoir et à vouloir, il développe sa compétence.

Le management sera persuasif

C’est un management qui laisse une marge d’initiative tout en restant ferme sur les

objectifs à atteindre. On partage, on discute, on échange mais les décisions majeures

restent la responsabilité du manager.

Conseil : Attention trop utilisé, c’est un style de management stressant.

3- Autonomie

Le collaborateur est en capacité d’innovation car il a l’habitude de participer aux

décisions. Le management sera participatif

C’est un management qui permet de participer aux décisions, d’apporter sa contribution,

le manager travaille sur l’axe de la coopération.

Conseil : Attention le manager reste un membre décisionnel, il ne doit pas laisser faire

ou faire prendre des décisions déjà prises ou sans intérêt.

4- Grande autonomie

Le collaborateur est déjà compétent et autonome. Il a les moyens de prendre seul des

décisions et le fait Le management sera délégatif

C’est un management discret qui assure une mission de suivi et d’aide à la demande.

Conseil : Attention, il n’est pas question ici de se retirer ou de fuir ses responsabilités.

5- Autonomie acquise mais instable.

Le collaborateur a acquis son autonomie mais, face à un contexte instable, il ne sait

plus faire. Le changement révèle le besoin de compétences nouvelles.

Le manager doit alors augmenter son degré d’engagement et sa force de participation.

Le management sera adaptatif à la situation et à l’environnement.




91

C’est un management qui accompagne de façon souple.

Conseil : Attention aux incidences du changement. Il faut savoir revenir à

l’accompagnement des collaborateurs.

Section 3- La gestion des compétences

3-1 Adopter une approche proactive en matière de ge stion des

Ressources Humaines.

Compte tenu du contexte dans lequel évolue le petit cabinet, il est important pour lui,

pour sa compétitivité, son développement mais également sa continuité de service

rendu à ses clients, d’anticiper les besoins en emplois et en compétences.

Il lui faut :

- Identifier les nouvelles compétences qu’il devra acquérir pour suivre ses clients

avec les nouvelles tendances, nouvelles technologies, nouvelles

règlementations…

- Identifier les compétences qui risquent de disparaître.

- Identifier les besoins en termes d’emploi pour assurer le bon fonctionnement de

l’entreprise.

Le cabinet devra être réactif et anticiper pour maintenir et accroître sa performance. La

gestion des compétences apportera au cabinet des sources de performance en

développant la fidélisation, le dynamisme, ainsi qu’en fédérant, et en créant de la valeur.

3-1-1 Une GPEC pragmatique pour un petit cabinet.

Rien que le terme peut effrayer. Comment un petit cabinet dont le temps est compté, les

ressources limitées, la polyvalence un état de fait, pourrait-il se positionner sur une

Gestion Prévisionnelle des Emplois et Carrières ? A-t-il vraiment les moyens et peut-il

en tirer un avantage ?

La GPEC peut être définie comme une démarche d’anticipation visant à faire évoluer les

ressources humaines en adéquation avec les besoins actuels et surtout futurs de la

structure.

A cette définition, il apparaît clairement, compte tenu des évolutions que connaît la

profession, que tous les cabinets même les plus petits doivent porter cette réflexion.

Elle représente, à elle seule, une stratégie pour affronter les changements qui arrivent,

stratégie basée sur le capital humain et ses ressources à savoir ses compétences.




92

La GPEC repose sur une adéquation entre les besoins de compétences requises par le

cabinet pour répondre à une nouvelle problématique de marché, à un objectif

stratégique et les besoins et demandes des collaborateurs qui possèdent leur propre

stratégie d’évolution personnelle et individuelle.

1- Définir les évolutions recherchées donc les obje ctifs à atteindre.

2- Déterminer les compétences nécessaires pour leur atteinte.

3- Comparer aux compétences existantes.

4- En déduire les besoins de compétences.

5- Déterminer les besoins de formation des collabor ateurs.

6- Rendre cohérents les points 4 et 5.

L’intérêt de la GPEC est de rendre cohérentes les attentes des c ollaborateurs avec

celles du cabinet.

Une mise en place de GPEC simple et pragmatique pour le cabinet de moins de 10

collaborateurs est proposée en Fiche Outil n°9.

3-1-2 Rendre cohérent l’ensemble des actes liés à l a gestion de la

ressource

Considérant que les compétences des hommes et les femmes du cabinet représentent

la richesse de ce dernier, la gestion des ressources humaines dans son ensemble doit

permettre de consolider cette richesse et de la sauvegarder. Cela passe,

indéniablement, par une politique RH qui soit cohérente dans ses actes (annexe 52).

Pour cela, la politique RH doit être fondée sur la notion de compétences. Par exemple :

1- Le recrutement vise à intégrer des compétences nouvelles pour répondre aux

besoins du cabinet.

2- La mise en place d’actions de formation a pour but de renforcer ou développer

des compétences utiles au cabinet.

3- La valorisation (entretien d’appréciation) est basée sur le niveau de

compétences et l’évolution de celles-ci.

4- L’affectation d’un dossier se fera par rapport à l’acquisition de compétences

nécessaires au dossier.

La politique RH doit donc permettre des actions cohérentes ayant pour but de renforcer

les compétences existantes au cabinet. Par ailleurs, un autre niveau de cohérence




93

intervient. Celui qui consiste à concilier les besoins des collaborateurs avec ceux du

cabinet.

3-2 Evaluation

3-2-1 L’importance de l’entretien d’appréciation

L’appréciation est une activité stratégique de management, dans la mesure où elle est

un outil de progrès pour le cabinet à travers le progrès des personnes, quand elle

fonctionne en cohérence avec la définition des missions et la fixation des objectifs.

Malheureusement, dans les cabinets de moins de 10 salariés, l’entretien d’appréciation

(ou évaluation) passe trop souvent, par manque de temps, aux oubliettes.

Pour commencer, expliquons en quoi consiste l’entretien d’appréciation, il s’agit :

- d’apprécier le collaborateur par rapport à son travail dans sa fonction et

inversement,

- de faire le bilan de l’année écoulée,

- de négocier les objectifs de l’année à venir,

- de proposer la formation nécessaire pour mieux tenir la fonction,

- de servir de base pour établir les augmentations individuelles,

- d’envisager le profil de carrière du collaborateur,

- de développer une relation de qualité avec le collaborateur.

3-2-2 La démarche à suivre

Un détail des différentes étapes est donné en fiche 8 de la section 4

1- Une préparation réciproque

2- L’accueil

Ne pas entrer directement dans le vif du sujet, détendez l’atmosphère.

3- Le bilan

Deux étapes : l’autoévaluation par le collaborateur et l’appréciation du responsable.

4- L’engagement réciproque :

C’est la négociation sur les objectifs à venir, les moyens et les délais.

5- L’avenir

Comment le collaborateur l’envisage dans le cabinet

6- La conclusion de l’entretien




94

3-2-3 Les pièges à éviter

A l’inverse des points précédents, voici quelques conseils pour devenir un parfait

perdant en matière d’appréciation. En d’autres termes, voici ce qu’il faut bannir :

- Faire un monologue

- Apprécier la personne (porter des jugements de valeur sur la personne)

- Jouer au maître d’école qui corrige le mauvais élève

- Ne mettre en avant que les points faibles

- Estimer que vous n’êtes pas impliqué dans ce type d’entretien

- Eviter d’aborder les situations à problème

- S’appuyer sur des opinions pour évaluer

- Chercher à manipuler le collaborateur

- Ne rien dégager de concret de l’entretien

- Débuter et terminer l’entretien par un reproche

- Comparer le collaborateur aux autres membres de l’équipe

- Raisonner en termes de tout ou rien, c’est bon ou mauvais

- Se référer au quinze derniers jours et non aux réalisations de toute l’année écoulée

- Improviser en permanence

- Mener l’entretien en présence d’un tiers.

3-3 La formation

Développer la responsabilisation et la motivation au travail passe, également, on l’oublie

trop souvent, par le fait d’amener chacun à se sentir responsable et donc à choisir son

développement professionnel. La formation répond pleinement à ce besoin. De plus,

elle est un vecteur essentiel de la performance individuelle et de fait, du cabinet.

3-3-1 La détermination des besoins de formation

Déterminer les besoins de formation peut se faire dans le cadre de l’entretien

d’appréciation, comme à n’importe quel moment de l’année (par exemple, à la suite

d’une mission qui a montré quelques faiblesses).

3-3-2 Répondre aux besoins de formation

1- Les programmes de formation sont nombreux et les instances ne manquent

pas de proposer chaque année un large choix. Les méthodes sont également variées

et, même si le mode présentiel reste le plus dispensé, le e-learning20 (apprentissage en

20 Formation dispensée par voie dématérialisée sur internet




95

ligne) connaît un véritable essor qui offre une plus grande flexibilité que les petits

cabinets apprécieront.

2- La pratique . Former en interne ses collaborateurs sur des sujets précis ou

utiliser son réseau pour répondre aux besoins en formation de l’un de ses

collaborateurs, s’avère être un excellent moyen de formation qu’il ne faut pas négliger.

Par ailleurs, il peut venir en appui d’une formation théorique.

3-4 Le partage et la capitalisation des connaissanc es pour la pérennité

du cabinet

Dans un environnement où les causes de ruptures des savoirs et savoir-faire s’avèrent

nombreuses, il devient essentiel de structurer les connaissances au profit des

collaborateurs afin de développer des savoir-faire collectifs au profit du cabinet.

3-4-1 Le transfert des compétences entre génération s

Les gains de productivité liés à l’informatique et à l’industrialisation du métier masquent

une réalité inquiétante : de nombreuses connaissances, souvent informelles, risquent de

disparaître avec le départ des salariés actuels.

Pour les cabinets, il est essentiel de préserver et de développer leurs connaissances.

Pour cela, il est important d’organiser la transmission et le partage du capital intellectuel.

Procédure en 6 étapes :

- Anticiper le besoin de transmission des compétenc es.

- Identifier les compétences clés à transmettre.

- Identifier les besoins en termes d’emploi pour as surer le bon fonctionnement de

l’entreprise.

- Identifier les personnes impliquées dans le trans fert et leur rôle, c’est-à-dire les

personnes détenant les compétences clés identifiées dans l’étape principale et

ceux destinés à recevoir ces mêmes connaissances.

- Former les « transmettants ».

- Contrôler la réussite du transfert.

La transmission peut se faire dans le cadre du ment orat

Le mentorat est une relation entre deux personnes dans laquelle une personne

expérimentée, le « mentor », consacre du temps pour soutenir une autre personne. La

relation dure pendant une période dense et significative. Le mentorat permet de créer

des binômes entre des salariés expérimentés proches de la retraite et des jeunes

collaborateurs qui découvrent le métier.




96

ou par le Partenariat : binôme – parrain

Le parrain transmet son savoir. Le parrain est un référent de confiance, il n’est pas un

supérieur hiérarchique, il est volontaire, conscient du temps et de l’attention qu’il doit

consacrer à son filleul. Le parrain a une mission de confiance et il est clair que celle-ci

sera confiée à un collaborateur qui dispose pleinement de la confiance du dirigeant.

3-4-2 Développer le savoir-faire collectif

L’enjeu du développement des compétences collectives pour le cabinet repose

notamment sur deux points :

- La capacité de répondre à des situations professionnelles de complexités

croissantes.

- La capacité à se différencier de la concurrence pour capter une clientèle

supplémentaire.

Les compétences collectives ne se développant pas spontanément, c’est au

management de créer un environnement propice et de les organiser.

Cela peut se faire à travers ce que l’on appelle le « Knowledge Management »

(management des connaissances) qui représente les méthodes et outils logiciels

permettant d'identifier, de capitaliser les connaissances de l'entreprise afin de les

organiser et de les diffuser.

Parmi ces méthodes : Le modèle SECI

Le modèle SECI, crée par Nonaka21 et Takeuchi est un modèle pratique et facile à

mettre en œuvre. Il considère que le but premier de l'entreprise est de se démarquer de

ses concurrents et, ainsi, de s'imposer sur le marché. Cette avance sur les concurrents

s'obtient grâce à l'intelligence collective de l'entreprise. Ce modèle consiste donc à

théoriser l'obtention et la transformation de l'information dans l'entreprise.

Ce concept peut être très utile lorsqu'une entreprise cherche à "recenser" son capital

intellectuel.

21 Ikujiro Nonaka , professeur émérite japonais à l'Université Hitotsubashi Graduate School of International Corporate Strategy. Il étudie aux USA sous l'autorité intellectuelle de Herbert Simon, prix Nobel d'économie et il y rencontre son futur collègue de recherche, Hirotaka Takeuchi.




97

Voici une courte description du principe de fonctio nnement et une adaptation

possible au sein du cabinet :

Le modèle SECI tire son nom (SECI) des quatre modes de conversion de l'information.

En passant par ces quatre étapes, le personnel d'une entreprise peut élargir son savoir,

pour que celle-ci soit plus compétitive.

Les quatre modes sont :

- La Socialisation : la connaissance se transmet par l’observation et l’imitation. On

n’acquiert pas de connaissance tacite sans passer par la pratique et l’apprentissage

manuel.

Etape 1 : Dans le cabinet, cette étape est celle de la prise de conscience des

connaissances. C’est la phase d’identification des savoirs clés du cabinet. Ceci peut

s’établir par dossier client par exemple ou par discipline (juridique, social,..) ou encore

par secteur d’activité.

- l’Externalisation : permet d'associer et de trier les savoirs tacites afin de pouvoir les

expliciter. Elle requiert un effort de structuration des idées pour la rendre

compréhensible pour les autres.

Etape 2 : Les savoirs identifiés sont alors triés, structurés et mis en ligne (dossiers

partagés, intranet, Cloud…) pour permettre un partage avec l’ensemble du cabinet.

- La Combinaison : permet d'augmenter ses connaissances explicites en puisant dans

les connaissances de différents interlocuteurs.

Etape 3 : Cette étape est une phase d’échange des savoirs avec les autres membres

du cabinet, voire avec l’extérieur (réseau par exemple) afin de développer ces savoirs.

Cela peut se dérouler dans le cadre de réunions d’informations où les collaborateurs

expliquent leurs problématiques de dossiers et s’enrichissent de l’avis et connaissances

des autres membres. Cette étape trouvera également tout son intérêt en favorisant le

mode de travail en binômes sur les dossiers clients, sur une spécialité, etc.

-L'Intériorisation (ou assimilation) : c'est à ce moment que les employés intègrent dans

leur façon de travailler les connaissances qu'ils ont acquises.

Etape 4 : c’est l’étape de l’utilisation, de mise en pratique des connaissances ainsi

partagées et développées par l’équipe. C’est une étape de prise de conscience de

l’acquisition du savoir collectif. Ce savoir, parce qu’il laisse ses traces dans la mémoire




98

collective (à travers les hommes et les femmes mais également par les outils

informatiques), perdurera au sein du cabinet bien au-delà des personnes en charge du

dossier.

On peut schématiser ce processus par le cercle vertueux de la connaissance :

Les quatre modes de la conversion de la connaissance agissent les uns sur les autres

dans ce modèle. C’est une véritable spirale qui se développe, permettant de créer à son

tour de nouvelles spirales. La spirale devient de plus en plus grande durant son

évolution.

Concrètement, dans le cabinet, ce modèle peut se schématiser ainsi :




99

Section 4- 10 Fiches Outils

4-1 Attirer- Recruter

Fiche Outil 1 : Déterminer le projet du cabinet

Fiche Outil 1 - Définir le projet du Cabinet

Valeurs

Climat social

Adhésion des collaborateurs

Crée des signes de reconnaissance et

de fierté

Fédère

Capitalise l’image du

cabinet

Déterminer les valeurs de l’EC que le cabinet va s’approprier

Il s’agit de rédiger son histoire en quelques lignes afin d’identifier un fil conducteur.

Pour savoir qui je suis, je regarde qui j’ai été, ce qui m’a fait bouger.

� Mes valeurs apparaissent alors

Phase 1- « Le savoir Être »

Identifier ses compétences, les connaissances acquises et celles à

développer

Phase 2- « Le savoir »

Réflexion sur ses expériences, ses réalisations, ses échecs

Phase 3- « Le savoir faire »

En adéquation avec ses valeurs, son savoir, l’EC définit son ambition générale , ses

objectifs

Phase 4- « Le dessein »

Le projet se formalise

Que dois-je faire pour y parvenir?Quelles sont les étapes à poursuivre?

Phase 5- Le Plan d’action

Phase 6- La Communication

Interne �� salariés

Externe �� clients, prospects

Annexe 1LE SAVOIR

ÊTRE

Annexe 2LE SAVOIR

Annexe 3LE SAVOIR

FAIRE

Annexe 4VISION

D’AVENIR




100

Fiche Outil 2: « Marketer » son offre

Recruter aujourd’hui devient stratégique. Alors, autant mettre toutes les chances de son côté pour recruterle bon candidat, celui détenant les compétences dont le cabinet a besoin. Celui dont la personnalitépermettra une adhésion au projet et à la culture du cabinet, et celui dont le dynamisme sera source deperformance pour le cabinet… Le candidat « idéal » me direz-vous? Et bien, pourquoi pas ?...En sachant se vendre, les petits cabinets vont, eux aussi, tirer leur épingle du jeu!

L’objectif : Se démarquer et attirer de jeunes talents en soigna nt son image

Démarche :1- Faire un point des forces et faiblesses du cabine t

2- Étendre son réseau physique et virtuel 3- Créer sa vitrine, développer son image

4- Faire paraître l’offre sur les bons supports

Forces Faiblesses

Opportunités Menaces

Fiche Outil 2 - Marketer son offre

Permet de concevoir l’offre avec une mise en avant des forces et des opportunités

Annexe 5ANALYSE

SWOT

1- Analyse Swot du cabinet

Apprendre à communiquer sur ses forces

via les réseaux sociaux professionnels

Annexe 5bANALYSE

SWOT OMECA

Pour vous aider à préparer l’analyse Swot du cabinet, ci joint l’analyse Swot de la profession publiée par

l’OMECA




101

2- Le cabinet doit exister sur la toile

� Créer un profil sur les réseaux sociaux a) Réseaux professionnels : ex :PACIOLI, Compta on lineMontrer aux jeunes collaborateurs son attrait pour les groupes de discussion sur la Génération Y, surle cabinet 2.0, le cabinet communicant… Rester connecté à la profession et à ses jeunes.

b) Le cabinet doit avoir sa page facebook.Communiquez sur les forces du cabinet, son expertise éventuelle dans un secteur ou domaine spécifique, sur l’intégration des jeunes, relayez l’image et la renommée du cabinet … En d’autres mots, faites-vous connaître, vendez –vous !

3- Créer sa vitrine – le site InternetPourquoi?

� Aucune démarche marketing n’est aboutie aujourd’hui sans un site Internet.

� Il est donc important de créer son site, car le premier réflexe d’un candidat est d’aller sur Internet etde taper le nom du cabinet avant de se rendre en entretien. Ne pas avoir de site Internet de nosjours, c’est énoncer clairement son retard technologique. La génération Y ne comprendrait pas.

Comment ?

� Pas de précipitation, un site peut se monter très vite mais là n’est pas le but. Il doit donner une image dynamique du cabinet, et pour éviter toute fausse note:

� Prendre le temps de la réflexion pour sa conception

� Impliquer les collaborateurs au projet

� Se faire aider par des cabinets de développement e-marketing

4- Déposer son offre sur les bons supportsTrois mots d’ordre :

1- Stop à la rédaction consensuelle, un peu d’originalité dans les tournures de phrases, dans son style rédactionnel. � Faites sortir l’offre du lot.

2- Ne perdez plus votre temps avec des supports que plus personne ne consulte. L’offre doit apparaître sur

- les réseaux professionnels qui ont des rubriques dédiées.

- le site de l’OEC ( rubrique dédiée)

- votre site

- votre page facebook

- des sites spécialisés en ligne….

3- Ne pas sous-estimer la cooptation.

Fiche Outil 2 – Marketer son offre (2/2)

Annexe 7LES

SUPPORTS

Annexe 6EXISTER SUR LA TOILE




102

Fiche Outil 3 : Après la séduction, choisir (recrutement)

Fiche Outil 3 – Après la Séduction, choisir

• Percevoir les compétences nécessaires au cabinet

• Les expériences acquises• Déceler les traits de caractère en fonction du dynamisme qui ressort

des documents écritsAux vues de son Cv, que peut apporter le

candidat?

En quoi ses expériences peuvent êtreintéressantes pour le cabinet�75% des Cv sont maquillés,

Veiller au potentiel, aux aptitudes, à la personnalité

Phase 1- Sélectionner les « BONS CV»

• Se concentrer sur la personnalité du candidat �� déceler le profilcaractériel afin de juger de son adéquation avec la culture et valeur du cabinetN’hésitez pas à utiliser les tests de personnalité. Ils existent en ligne

• Percevoir ses ambitions (Si le cabinet ne peut y répondre, il ne restera pas bien longtemps. Donc, autant le savoir)

• Noter son désir d’évolution ( Comment voit-il sa carrière dans 2-3 ans ? Le cabinet est-il en mesure d’y répondre)

•Quels sont ses leviers motivationnels?• Quelles sont ses attentes ? (Formation, expérience, évolution,…).

Toujours garder à l’esprit, que les candidats viennent avec une carapace. Il faut plus d’un coup d’œil pour percevoir leur véritable personnalité.

Ne pas hésiter à voir les candidats deux fois.Retenir que la présélection est déterminée par la raison, la décision finale

peut être une histoire de cœur mais jamais l’inverse.

Phase 2- L’Entretien

Phase 3- Le Choix

Compétences �� Besoins du cabinet

Annexes 9&10

LES TESTS

Délégation auprès d’un cabinet spécialisé

Présentation d’une sélection de CV

Personnalité Ambiance de travail ��

implication

Ambition �� Réponse possible ��

Fidélisation

Annexes 8FICHES DE POSTE & METIERS




103

4-2 Motiver

Fiche Outil 4 : Créer une ambiance de travail motivante

Fiche Outil 4 – Ambiance de travail

Vous souhaitez faire évoluer comportements et attit udes pour créer plus desolidarité, plus d’implication entre vos salariés e t le cabinet

1- Portez une attention particulière à l’espace de t ravail (confort, ergonomie, espace…)N’oubliez pas que vos salariés y passent un temps certain. Par ailleurs, ces signes d’attention sontporteurs de motivation et de bien-être.

2- Créez des lieux d’échanges.Quelque soit la taille des bureaux, réservez un espace informel qui ne soit pas destiné autravail.(kitchenette, salle à café…) pour provoquer des échanges entre vos collaborateurs non liés autravail.

3- Ayez un projet clair. Il représente l’objectif collectif et porte les valeurs, la personnalité et les spécificités du cabinet. Il serafédérateur pour votre équipe.

4- Multipliez les occasions de communiquerNotion essentielle du rapport humain : le dialogue. Communiquez sur tous les modes formels, informels.Donnez de l’information pour mieux en recevoir.

5- Soyez accessible ( management de la porte ouverte ) Montrez votre ouverture. Cela favorise la communication et les échanges, démontrez votre capacitéd’écoute qui est une marque de reconnaissance, source de motivation.

6- Restez cohérent avec votre discours.Dites ce que vous faites, faites ce que vous dites. Adoptez un discours crédible. Les mots doivent êtresuivis par des actes. Si vous désirez acquérir le soutien de vos collaborateurs, ne les trompez pas avecun double discours.

7- Permettez à la créativité de s’exprimer.En encourageant vos salariés à la prise d’initiatives et de responsabilités, ceux-ci la payent en retourgrâce à leur créativité et leur capacité à innover.

8- Soyez juste en toute circonstance.Considérez vos collaborateurs avec équité et sachez les reconnaître à leur juste valeur.

9- Donnez des signes de reconnaissance. Il n’y a rien de pire que l’indifférence. Prenez vossalariés en flagrant délit de bien faire.

10- Soignez l’intégration du « nouveau ».Informez l’équipe en place. Désignez un «parrain d’intégration» pour permettre au nouveau collaborateurde se sentir admis dans la tribu du cabinet.




104

Fiche Outil 5 : Donner du sens

Fiche Outil 5 – Donner du Sens

Là où le salarié se sent impliqué, sa motivation augmente. En effet, à chaque fois c’est la reconnaissancetémoignée au salarié, l’intérêt qu'on lui porte, le rôle qu'on lui donne qui détermineront son sentimentd’appartenance au cabinet et son envie de s’investir pour celui-ci.

Donner du sens au travail, c’est donner un sens aux hommes et femmes du cabinet .

C’est accepter et respecter que ces hommes et femme s aient des attentes et besoins.

SIGNIFICATIONCelle du travail , les

représentations, la valeur du travail aux yeux du

collaborateur.

UNE DIRECTIONOrientation du

collaborateur dans son travail. Ce qu’il y

recherche et qui guide ses actions.

COHERENCEEntre les valeurs et attentes du collaborateur et le travail qu’il

accomplit.

Pour cela, voici une méthode à utiliser chaque fois que vous confierez une nouvelle tâche à l’un de voscollaborateurs. Cette méthode a pour but de permettre à chacun de vos collaborateurs de s’approprier sontravail, d’assumer de nouvelles responsabilités et de développer l’estime de soi.

Valence : personne ne fera d’effort si ce que l’effort lui apporte est sans valeur à ses yeux.

Instrumentation : Personne ne fera d’effort s’il ne voit pas le lien entre la mesure de l’effort consenti et ce qu’il reçoit en retour

Expectation : Personne ne fera d’effort pour quelque chose qu’il se sent incapable de faire.

V.I.E. Identifier le problème

Valence - S’il accomplit cette nouvelle tâche : est-ce que le fruit de ses efforts sera reconnu comme il le souhaite? Est-ce que les avantages qu’il en tirera auront une valeur pour lui ?

Instrumentation - Est-ce qu’en cas d’efforts supplémentaires, j’ai la possibilité de lui donner très rapidement quelque chose ( qui a de la valeur pour lui) ? Et donc lui faire savoir, m’engager dès maintenant?

Expectation - Se sent-il capable de cet effort supplémentaire?




105

Pratiques Gagnantes Pratiques contre-productives

Incarner une vision positive et motivante de l'avenir Dramatiser le devenir et être dubitatif sur les choix de l'entreprise

Communiquer de l'enthousiasme pour donner envie d'agir Se limiter à la rationalité des chiffres et des procédures

Considérer le collaborateur comme une force de proposition Cantonner l'équipe dans un rôle de production

Définir des défis ambitieux mais réalistes tenant compte du profil de l'équipe

Considérer que les objectifs constituent un état de fait et qu'ils s'appliquent à tous de la même manière

Clarifier les règles du jeu Piloter à vue

Laisser des marges de négociation pour prendre en compte les idées et les suggestions des collaborateurs

Imposer sa manière de faire en ayant pour but de démontrer la qualité de ses idées et de ses

méthodes

Partager l'information et jouer la carte de la transparence Garder pour soi l'information de manière à conserver un temps d'avance

Définir des objectifs précis, mais associer les collaborateurs dans la détermination des moyens

Donner des directives qui ne laissent pas de place aux initiatives

Privilégier l'équité plutôt que l'égalité Définir le même niveau d'exigence vis-à-vis des chaque personne

Favoriser la remontée d'informations par la mise en place d'échanges informels

Garder de la distance et limiter sa communication à ce qui est nécessaire au fonctionnement

Encourager les efforts et valoriser les performances par un suivi personnalisé

Considérer les bonnes performances comme une chose normale

Etre agréable et stimulant dans sa manière de se comporter avec l'équipe

Mettre la pression ou transférer son propre stress sur les autres

Respecter les personnes et faire des différences un enrichissement

Modeler chaque collaborateur à son image

Montrer qu'on a besoin des autres et que la réussite est une affaire collective

Prouver sans cesse aux autres sa supériorité sur le plan technique

Fiche Outil 5 – Donner du Sens (2/2)

Les postures managériales au quotidien doivent accorder de l'importance à la cohérence descomportements et des décisions pour que l'anticipation, la capacité à donner du sens ou la mise enperspective des priorités ressortent comme des pratiques gagnantes.

Sur quoi agir ?

Variété Puis-je mieux utiliser ses aptitudes et ses connaissances pour le travail qu’il a àaccomplir ?

Identité A-t-il tous les éléments lui permettant de situer son travail dans le processus d’ensemble,de mesurer la contribution personnelle qu’il apporte ?

Valeur de la tâche Perçoit-il l’utilité de ce travail? Qu’en est-il à ses yeux ?

Autonomie A-t-il l’autonomie et l’indépendance qu’il souhaite pour faire ce travail ?

Information L’ai-je habitué à lui donner un feed-back suffisant sur les résultats de son travail ?Sinon, je lui indique les points de contrôle que je prévois.




106

Fiche Outil 6 : Déléguer et développer l’initiative

Fiche Outil 6 – Déléguer et Développer l’Initiative

ETAPE 1- VOUS CONNAÎTREInterrogez-vous sur le mode de management en n’oubliant pas de visualiser vos propres

freins à l’action. Pourquoi n’ai-je jamais délégué? Par manque de confiance? Par peur (de perdre mon avantage, de perdre du temps,

de l’échec)? Parce que je fais mieux que les autres? Parce que je n’y ai jamais songé ?…

CONFIANCEC’est le fondement de départ. Sans elle, la

délégation ne peut exister. Elle ne se décrète pas mais

se gagne.

RESPONSABILITÉNe se délègue pas.

VOUS RESTEZ RESPONSABLE.

CONTRÔLEIl est indissociable de

toute délégation.

ETAPE 2- CONNAÎTRE VOS COLLABORATEURS

Identifiez, pour chacun d’eux, ce qu’ils savent faire, les compétences qu’ils pourraient

développer à court terme.

ETAPE 3 –SÉLECTIONNER LES TÂCHES À DÉLÉGUER

Vous les attribuerez à celle ou celui qui vous semble le mieux placé.

ETAPE 4 –ECOUTERLes autres ont aussi de bonnes idées

ETAPE 6 –DÉFINIRLe cadre, la durée, le champs d’application et

la limite de son autorité

ETAPE 7 –ACCEPTER UNE CONDUITE DIFFERENTE

La délégation concerne des objectifs, des résultats et non une trajectoire

ETAPE 8 –ORGANISER LE CONTRÔLE

Planifiez les dates de suivi. Adaptez la fréquence au profil.

ETAPE 9 –FELICITERL’obtention du résultat pour valider

l’acquisition et faire grandir d’avantage

ETAPE 5- PROPOSERLa délégation ne s’impose pas au risque

d’essuyer un refus.




107

Fiche Outil 7 : Gérer les conflits

Fiche Outil 7 – Gérer les conflits

1ER CAS : VOUS ETES CONCERNE PAR LE CONFLIT

C’est bien sûr la situation la plus délicate. Impliqué, enjeux personnels , vous perdez le

recul nécessaire….

Pour une démarche efficace

Appréhendez le problème 1- dans une certain état d’esprit,

2- en respectant une éthique3- avec la ferme volonté d’aboutir

« L’homme est un loup pour l’homme » écrivait Hobbes

- Connaître son objectif et son intérêt

- Ne pas confondre intérêt et position

- Accepter et reconnaître le pouvoir de l’autre

- Chercher à connaître l’objectif de l’autre

Etat d’esprit:Etre convaincu

que le conflit est source

d’évolutions, de changements.

Gardez une vision positive

1 – Demandez successivement à chacun ce qu’il veut et en quoi c’est important pour lui

Ethique :Respecter les

intérêts et enjeux de

chacun et faire en sorte de ne léser personne

Volonté d’aboutir:Induit un

comportement de coopération et de

négociateur plutôt que de compétition

bordez séparément les questions liées aux personnes et l’objet du désaccord.

asez votre attention sur les intérêts et non les positions.

réez un nombre suffisant de solutions complémentaires donnant des gains réciproques.

éterminez des critères vérifiables de l’accord.

-Jouer la confiance non naïve

- Etre concret

- Déterminer au préalable ce qui est non négociable,

les points sur lesquels on peut discuter et la zone de

rupture

2ème CAS : VOUS ETES EXTERIEUR AU CONFLIT

Sollicité pour résoudre un conflit, trancher, vous devez vous positionner « en médiateur »

Amenez les acteurs à coopérer dans la recherche de solutions satisfaisantes

pour chacun.

Les objectifs sont formulés en positions

3 –Demandez successivement à chacun ce que va lui apporter l’atteinte de l’objectif

Les objectifs sont formulés en intérêts

2- Reformulez ce que chacun a dit jusqu’à obtenir un accord

4- Formulez un but commun jusqu’à ce que chaque protagoniste soit d’accord avec votre

formulation.

5- Vérifiez chez chacun l’adhésion à la demande

6- Donnez des éclairages sur la situation sans prendre position

7- Soyez une force de proposition

8- Ne décidez pas en lieu et place de vos collaborateurs. Exercez la pression

nécessaire pour aboutir




108

4-3 Fidéliser

Fiche Outil 8 : L’entretien d’appréciation

Fiche Outil 8 – L’entretien d’appréciation

Les différentes phases de l’entretien

Préparation de l’entretien d’appréciation par les 2

interlocuteurs.

Annexe 11AUTO

EVALUATION

L’Accueil

L’engagement réciproque

Conclusion positive

Le Bilan

L’Avenir

Préparer de votre côté l’entretien et demander à vos collaborateurs d’en faire de même, c’est vous donner lesmoyens de la réussite.Tout au long de l’année, chacun aura recensé les faits et résultats significatifs, les difficultés rencontrées, lesbesoins qui se sont fait sentir, les grandes réussites…La préparation s’intéressera aussi à l’année à venir en proposant des objectifs, des engagements du collaborateursur des points à améliorer, sur des formations à prévoir…� Conseils :Se centrer sur l’essentiel en portant son attention sur les faits marquants de toute l’année.

Etape 1- Une préparation réciproque

Etape 2- L’accueil

Beaucoup entrent directement dans le vif du sujet : la phase d’évaluation. Ils s’étonnent, ensuite, des réactionspossibles du collaborateur à savoir : agressivité, peu d’expression, un collaborateur sur la défensive.� Conseils :L’importance des enjeux de ce type d’entretien amène souvent une tension, une inquiétude chez le collaborateur. Ilvous faut donc le rassurer en détendant l’atmosphère, en l’invitant à s’installer confortablement, en vousexprimant calmement, en vous montrant détendu, en vous donnant les moyens de votre disponibilité.

Rassurez-le, également, en lui rappelant la structure de l’entretien (objectifs, durée, enjeux, les étapes, ledéroulement).

Tous ces paramètres sont à prendre en compte si vous voulez conduire un entretien dans un esprit de coopération.




109

Fiche Outil 8 – L’entretien d’appréciation


Annexe 13EVALUATION

On distingue deux étapes : l’auto-évaluation par le collaborateur et l’appréciation du responsable.Concernant l’auto-évaluation, laissez votre collaborateur s’exprimer sans l’interrompre sauf s’il s’écarte de l’objectif,s’il se contente d’énumérer des résultats bruts ou adopte un discours flou basé sur des opinions.

Chacun connaît ses points forts et ses points faibles. Laisser votre collaborateur faire sa propre évaluation estd’autant plus important qu’on accepte plus aisément les critiques positives ou négatives venant de soi que desautres.

L’appréciation du responsable est la phase la plus délicate et la plus sensible de l’entretien. Vous allez donnervotre propre évaluation, faire ressortir les points forts et les points à améliorer ainsi que les raisons qui vousamènent à porter cette évaluation.

Mener un entretien d’appréciation, c’est évaluer les résul tats et non la personne.

Apprécier, c’est évaluer les résultats ainsi que les conditions qui ont permis ou non de les atteindre.

Etape 3- Le Bilan

Etape 4- L’engagement réciproque

Etape 5- L’avenir

Etape 6- La conclusion de l’entretien

Responsable et collaborateur vont s’engager sur :- la définition des objectifs pour l’année à venir- les moyens à mettre en œuvre pour améliorer les points faibles. (formation, tutorat…)

Attention, il ne s’agit pas de décision unilatérale mais d’une négociation entre les deux parties. Il conviendra denégocier les objectifs ainsi que les délais, les moyens.

Cette phase de l’entretien doit vous permettre de faire le point quant à la façon dont votre collaborateur envisage son avenir à moyen terme dans l’entreprise.

Arrivé au terme de l’entretien, vous ferez en sorte de prendre congé de votre collaborateur de façon positive :- invitez le collaborateur à donner son sentiment sur la façon dont s’est déroulé l’entretien.- rappelez l’essentiel des constats et décisions pris en commun- réaffirmez votre disponibilité en cas de besoin- précisez la date de votre prochaine rencontre

L’engagement des deux interlocuteurs est matérialisé par la co-signature du formulaire.Cet engagement réciproque est le gage d’une coopération fructueuse pour l’avenir et développedes relations contractuelles basées sur la confiance et le respect mutuel.

Annexe 12LES

OBJECTIFS




110

Fiche Outil 9 : Une GPEC dans le petit cabinet, c’est possible

Fiche Outil 9 – Une GPEG pour le cabinet

Les différentes phases d’une GPEC

Construire un plan d’actions-Répertorier les actions à conduire

-Établir des priorités

Annexe 14ANALYSE DE L’EXISTANT

Évaluer le plan d’actions

Mesurer les écarts

Projet du cabinet

Se projeter dans le futur. Déduire les

besoins de compétences

Analyse de l’existant

Etape 1- Analyse de l’existant

Etape 2- Se projeter dans le futur

Une analyse stratégique de l’évolution de l’environnement du cabinet est indispensable pourdéterminer vos besoins futurs en matière d’emplois et de compétences. En tenant compte del’environnement de la profession et de celui du cabinet, listez les atouts, les ressources, lescompétences qu’il vous faut détenir pour mener à bien votre projet.

Compétences à renforcerCompétences obsolètes à remplacerCompétences manquantes à créer

Besoins

Stratégie d’évolution personnelle

Collaborateur

Adéquation

Cette phase doit vous permettre d’établir une photographie à un instant T de vos ressourceshumaines par thème : emploi et qualification, anciennetés, formations, compétences clés… cf. docen annexe. Cet état des lieux doit vous permettre de faire apparaître les forces et les faiblesses devotre cabinet en matière de gestion des ressources humaines.

Etape 3- Mesurer les écarts

Dernière phase du diagnostic : la mesure des écarts entre vos ressources actuelles et vos besoinsfuturs en matière d’emplois et de compétences. C’est à partir de cette comparaison que vouspourrez déterminer, domaine par domaine : vos besoins en compétences à moyen terme (3/5 ans),les compétences à renforcer, les compétences manquantes à créer, compétences obsolètes à faireévoluer.La difficulté réside dans la recherche d’une adéquation entre ces premiers besoins déterminés et lesbesoins de vos collaborateurs, qui ont leur propre stratégie d’évolution.

Annexe 15ANALYSE DE L’ENVIRONNE

MENT

BESOINS




111

Fiche Outil 9 Fiche Outil 9 –– Une GPEG pour le cabinetUne GPEG pour le cabinet


Annexe 16PLAN

D’ACTIONS

Votre diagnostic emplois compétences vous a permis de repérer les ressources qui vous manquent pour mener à terme votre projet d’entreprise et atteindre vos objectifs. A présent, il s’agit de définir les actions à mettre en œuvre pour combler les écarts repérés entre vos ressources actuelles et vos besoins. Il existe une palette importante d’action même pour un cabinet de petite taille (le recrutement, la formation professionnelle, la mise en place d’un dispositif de formation interne, la réorganisation interne, le travail en binôme, le tutorat, …)Pour cela:1- Répertorier les actions à conduire.2- Etablir des priorités3- Affiner le plan d’action en définissant dans le détail chaque action à mettre en œuvre.

Etape 4- Construire un plan d’actions

Etape 5- Evaluer la plan d’actions

L’évaluation de votre plan d’actions GPEC constitue une étape incontournable pour vérifier la pertinence des actions conduites. Par ailleurs, il permet de rajuster, si nécessaire, les actions du plan si les résultats s’avéraient insuffisants.

Pour contrôler la réalisation de votre plan, pensez à fixer des critères ou indicateurs d’évaluation qui seront des repères. D’une action à l’autre, différents indicateurs peuvent s’avérer pertinents : gains de productivité, accroissement de la polyvalence, amélioration du climat social, renforcement de la qualité du travail fourni sur les dossiers clients…Action par action, vous pouvez compléter votre évaluation avec des paramètres complémentaires comme le respect du calendrier initial, les moyens humains et matériels mobilisés, le bilan financier…

Préparez vous àpérenniser les effets de la démarche.

Inscrite dans la durée, la démarche de GPEC doit produire des effets à moyen ou long terme, pour le cabinet mais également pour les salariés, même lorsque les actions sont finalisées.

Au final, les actions de formation mises en œuvre, associées au développement d’un management plus participatif, permettront de réduire les écarts entre les compétences requises et les compétences détenues par les salariés. Plus globalement, la démarche GPEC conduite dans le cabinet aura des effets positifs pour tous. Pour les salariés : progression des qualifications, optimisation des plannings, amélioration des conditions de travail. Pour le cabinet : croissance du chiffre d’affaires, diminution du turn over, gains de productivité, accroissement de la fidélisation des collaborateurs.




112

Fiche Outil 10 : Parlons d’avenir

Fiche Outil 10 – Parlons d’avenir

ETAPE 1- Se projeter dans un avenir à moyen terme (3-5 ans) puis à long terme

ETAPE 2- Déterminez votre vision pour le cabinet , vos objectifs

�Transmission �� Vente�Association �� Développement externe

ETAPE 3 –N’hésitez pas à communiquer sur cette vision.

Soyez un précurseur de cette communication, faites tomber les masques, car s’ils n’osent en parler les

collaborateurs veulent savoir.

ETAPE 5 –FAIRE UN POINTAu moins une fois par an ( par ex: entretien

d’appréciation) faites un point sur l’évolution éve ntuelle du projet d’avenir afin de faire ressentir au colla borateur

tout le sérieux du projet.

ETAPES 1 à 5 –COMMUNIQUERPour que vos collaborateurs soient impliqués

commencez par les impliquer à la vie du cabinet.

-Communiquez sur la stratégie du cabinet- les problématiques rencontrées,

- les réussites, les échecs.

ETAPE 6 –Établir les rôles de chacunIntégrez les collaborateurs à la stratégie du

cabinet, aux mesures prises pour relever les défis de demain et expliquez le rôle qu’ils auront à joue r.

Ce que vous attendez d’eux. ( ex : mise en place d’une GPEC avec formation pour acquisition de

nouvelles compétences par certains collaborateurs, définition des rôles dans le cadre

d’une procédure de sauvegarde des savoirs collectifs…

But recherché : Adhésion ImplicationFidélisationMotivation

But recherché : Bien-êtreImplicationFédérationMotivation

La société actuelle évolue dans un monde où tout va de plus en plus vite, les technologies , leshommes…Alors l’avenir , on y vient vite !Dans ce monde de course effrénée, les impatiences sont grandissantes à l’instar de la jeunegénération qui vous parlerait d’avenir dès l’entretien de recrutement.Alors, préparez vous à en parler aussi !

ETAPE 4 –Ne faites jamais de promesses sans lendemain .

Ne laissez pas vos collaborateurs penser à un aveni r auquel vous ne croyez pas vraiment. Ceci irait à

l’encontre du but recherché, en développant de la démotivation.




113

Conclusion

Au terme de ce mémoire, nous pouvons raisonnablement conclure qu’au cours des

dix prochaines années, la profession va connaître un raz-de-marée d’une ampleur

sans précédent…

La profession comptable, s’acheminant inéluctablement vers une logique de

marché, va devoir apprendre à composer avec des outils relevant de cette logique

en développant une démarche marketing, en se démarquant de la concurrence.

Afin que ces mutations soient vécues comme des opportunités et non pas comme

des menaces, les cabinets, quelle que soit leur taille, devront agir vite et pour cela

ils devront s’entourer de tous les talents nécessaires.

Or, ces talents se font de plus en plus rares, la pénurie de candidats est réelle.

Dans ce contexte, il apparaît nécessaire pour les cabinets de développer une

politique RH visant à améliorer les conditions des collaborateurs, à développer un

bien-être au travail, un sentiment d’appartenance au cabinet, une implication, ceci

dans le but de les fidéliser et leur permettre de développer leur créativité source de

performance pour le cabinet.

Dans cette quête, ce mémoire a su démontrer que la taille du cabinet ne

représentait pas un handicap pour la mise en place d’une telle politique RH, fondée

sur les principes d’un management participatif.

Effectivement, le petit cabinet dispose de nombreux atouts de séduction pour attirer

des collaborateurs et il ne doit pas hésiter à les identifier et les mettre en avant.

Pour cela, il devra jouer la carte du dynamisme, des technologies avec une

présence évidente sur le net et mener une politique RH juste, basée sur les valeurs

humaines.

A la problématique temps : « l’expert-comptable de cabinet de petite taille manque

cruellement de temps », le mémoire a démontré que la politique RH adaptée à ce

type de cabinet ne doit pas représenter des process supplémentaires lourds. Des

outils ont été proposés pour leur simplicité de mise en place et de suivi. Mais ce qu’il

faut retenir est que la démarche de mise en place d’une politique RH dans ces

cabinets s’inscrit dans le développement de valeurs et de culture qui place l’Homme

au cœur de ses préoccupations. Car si les hommes et les femmes se sentent bien

dans le cabinet, leur performance n’en sera que meilleure.




114

Par conséquent, il s’agit de promouvoir un état d’esprit, l’intégrer dans des process

parfois déjà existants et de mettre l’accent sur des sujets clés à ne pas sous-

estimer.

Etre acteur de son avenir, et ne pas le subir, c’est prendre les mesures qui

s’imposent pour mieux le maîtriser.

Mener les femmes et les hommes, leur permettre d’évoluer et de se perfectionner,

c’est faire grandir le cabinet. Il n’en sera que plus fort pour affronter les

changements qui s’imposent à lui.

« L’avenir n’est jamais que du présent à mettre en ordre.

Tu n’as pas à le prévoir, mais à le permettre. »

Antoine de Saint-Exupéry

Le management du capital humain dans les cabinets de moins de 10 collaborateurs. Bibliographie

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Bibliographie

�� Ouvrages spécialisés �� SEKIOU, BLONDIN, FABI, BAYAD, PERETTI, ALIS, CHEVA LIER - La Gestion des Ressources Humaines 2ème édition Editions de Boeck- Université 2001 814 pages ISBN : 2-8041-3807-0 �� Jean-Marie PERETTI - Gestion des Ressources Humain es 9ème édition Editions Vuibert Entreprise Nov 2000 284 pages ISBN : 2-71117-7761-8 �� Claude LEVY - LEBOYER - La motivation dans l’entre prise – modèles et stratégies Editions d’organisation Nov 2000 242 pages. ISBN : 2-7081-2532-X �� Nicole AUBERT - Diriger et motiver – Art et pratiq ue du management 2ème édition Editions d’organisation 2003 – Coll Manuel EO/FP 355 pages. ISBN : 2-7081-2623-7 �� Sylvie GUERRERO - Les outils des RH - Les savoir- faire essentiels en GRH 2ème édition Editions Dunod Octobre 2004 243 pages. ISBN : 2-10-007286-6 �� Loïc CADIN, Francis GUERIN, Frédérique PIGEYRE - L a Gestion des Ressources Humaines – Pratiques et éléments de théories 2ème édition Editions Dunod Nov 2004 434 pages. ISBN : 978- 2-10-048774-5 �� Claude FLUCK - Compétences et performances – Une a lliance réussie Editions Demos coll Demos management/RH Juin 2001 182 pages. ISBN : 2-910157-54-7 �� Françoise KERLAN - Gestion prévisionnelle des empl ois et des compétences Editions d’organisations Dec 1999 149 pages ISBN : 2-7081-2368-8 �� Claude LEVY - LEBOYER - Evaluation du personnel – Objectifs et méthodes 4ème édition Editions d’organisations Juin 2000 277 pages. ISBN : 2-7081-2782-9 �� Carol KENNEDY - Toutes les théories du management 5ème édition Editions Maxima coll Ifag 2008 444 pages. ISBN : 978-2-84001-546-8 �� Tous talentueux - Développer les talents et les po tentiels dans l’entreprise Sous la direction de J-Marie Peretti Editions d’organisations Eyrolles Nov 2008 445 pages. ISBN : 978-2-212-54229-5 �� Bernard DIRIDOLLOU - Manager au quotidien 4ème édition Editions d’organisations Eyrolles Juill 2009 206 pages. ISBN : 978-2-212-53905-9


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�� David AUTISSIER, Frédéric WACHEUX. « Manager par l e sens » Editions d’Organisation Eyrolles 2007, 246 pages. �� Dominique PEREZ, Nathalie SAMSON - Le Guide comple t du nouveau manager Editions Groupe Express – oct 2006 190 pages. ISBN : 2-84343-439-4 �� Eric DELAVALEE, Elsa JOLY, Anne YOLDJIAN - La cult ure d’entreprise pour manager autrement Editions d’Organisation Eyrolles – mai 2002, 140 pages ISBN : 978 270 8126961 �� Elisabeth LAHOUZE-HUMBERT - Le choc Générationnel – Faire travailler ensemble 3 générations Editions MAXIMA – mars 2010 239 pages. ISBN : 978- 284 001 6380 �� Julien POUGET - Intégrer et manager la génération Y Editions Vuibert – oct 2010 208 pages - ISBN : 978 231 100 1518 �� Jacques SALOME, Christian POTIE – Oser travailler heureux Editions Albin Michel– janv. 2001 220 pages - ISBN : 2-226-11504-8 �� Mémoires d’expertise comptable �� Jeanne DAVID - Accompagner la performance et comp étitivité des cabinets par une meilleure gestion du capital humain. Nov 2009, 159 pages. �� Sylvie ZERR LLUBES - Améliorer la performance de s on cabinet par la motivation du personnel. Mai 2003, 135 pages. �� Khadija BOUTKHIL - Une nouvelle approche du manage ment humaniste pour un cabinet performant. Nov 2004, 159 pages. � Bruno DA SYLVA - La motivation des hommes dans le c abinet d’expert comptable Nov 1999, 114 pages. �� Articles, revues et publications �� D-cryptages N° 1 - Septembre 2011 « Experts-comptables : l’heure des grands défis. » de Philippe BARRE – 72 pages �� Revue Ouverture N° 84 Mars 2011 Dossier : « Les Femmes dans la profession » pages 19-37. �� Revue Ouverture N° 84 Mars 2011 Dossier : « Les Femmes dans la profession » pages 19-37. �� IFEC, Françoise SAVES – Dossier Femmes et Profession comptable – 1er semestre 2010, 14 pages. �� IFEC Economie et Comptabilité N° 239 Juin 2008


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Dossier Ressources humaines «Compétence + croissance = relations humaines » 50 pages �� Articles IFEC Economie et Comptabilité N° 240 Septembre 2008 « Mettre en place un processus de gestion de compétences durable » pages 30-34 « Développer vos talents de managers grâce à l’intelligence émotionnelle » page 38-40 �� IFEC Les cahiers pratiques Isabelle ARITZEGUI Mai 2011 Dossier Génération Y 42 pages �� IFEC Mag

�� N° 42 - Dossier Comment intégrer la génération Y dans les cabinets ? Mars 2010 pages : 1 à 16 �� N° 44 - Septembre 2010 - Françoise SAVES « les réseaux sociaux sonnent le glas d’une certaine forme

de pouvoir » page 5. - « Réforme de la profession d’expert-comptable : En route vers la

pluridisciplinarité »- pages 10-13 �� N° 45 – 1er semestre 2011 - Dossier Réforme de l’ordonnance : Quels nouveaux métiers autour de

l’expertise comptable – pages : 22 à 36 �� N° 48 – 4ème trimestre 2011 - Article : « Les experts comptables au cœur du capital humain » – page 19 - Dossier : Gestion des cabinets ? Positionner « vous avez dit « culture

commerciale » ?!

�� SIC �� N° 284 - Avril 2010

- « Quoi de neuf en 2020 ? » page 12 �� N° 289 - Octobre 2010 - « A travail égal, salaire égal : illustration du « travail égal » page 38. �� N° 290 – Novembre 2010

- « Le marché de la profession comptable » pages 17 à 22 - « Formation continue : panorama 2010-2011 » pages 40-41

�� N° 291 – Décembre 2010 - « La réforme de l’ordonnance » page 35

�� N° 293 – Février 2011 - « experts comptables : la place des femmes dans la profession. » pages 32 et

33. - BORDAS Christian, « Innover dans sa communication : une expérience vécue

au quotidien » page 44 �� N° 295 – Avril 2011

- BRICARD Agnès «2011-2012 : Deux années pour développer la marque expert comptable » pages 10 et 11

- « Les femmes mises à l’honneur ! » page 22 �� N° 296 – Mai 2011

La profession « dans le nuage… » page 43


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�� Le Francilien des experts comptables � N°67 – Automne 2009 2010, « Femmes experts comptables, donnons-nous les moyens d’exercer notre profession ! » page 22 � N°72 – Hiver 2010, « La profession et les jeunes …page 26 �� Enquête Label Copilote : « En 2012, quel Avenir pour l’Expert-Comptable ? » Octobre 2011. �� Etude prospective de la branche professionnelle de s experts-comptables et commissaires aux comptes et l’élaboration d’un répe rtoire des métiers par l’OMECA ( Observatoire des métiers de l’expertise comptable du commissariat aux comptes et de l’audit) Octobre 2010. �� Le guide du cabinet communicant : « Maîtriser la communication 2.0 » Congres OEC 2010 ( Cap 2020). �� Dossier de l’Ordre des Experts- comptables : « le Marché de la profession comptable » Octobre 2010 �� La lettre de l’observatoire de l’OEC N° 1 - Pratiques de cabinets, spéciale ressources humaines - Sept 2010 �� Francilien Info entreprises – e-dossier , La lett re des experts comptables N° 48 La Profession Comptable en France Juillet 2008. �� Francilien Info – e-dossier N°87 Réussir l’intégration des jeunes dans l’entreprise. Novembre 2010 �� CSOEC – Rapport annuel 2009 du conseil Supérieur de l’ordre des experts comptables La Profession Comptable en France Oct 2010. �� CSOEC – Dossier : Génération Y - Voyage au pays des 18- 30 ans Août 2010. �� Patrick ROUSSEL– La motivation au travail – Concept et théorie - Les notes du LIRHE, note 326 - Oct 2000 20 pages. � Moniteur et Cegos « Les 20-30 ans et le travail : Regards croisés des jeunes salariés et des DRH. » Fev 2007 pages 57-137. � Revue sciences de gestion, N°223 « Performances ou management responsable ? » Avril 2009. � La profession comptable N°340 «Les femmes en chiffres » p 26

« Les femmes dans les 300 premiers cabinets p30

�� APEC – Génération Y, mode d’emploi Mai 2008 http://recruteurs.apec.fr/Recrutement/Pratique-RH/Tous-les-dossiers-Mobilite/Evaluer-les-competences-internes/Generation-Y-mode-d-emploi �� Département des études et de prospective statisti ques, Etude : Diffusion et utilisation des TIC en France et en Europe en 2009 – Fev 2010 http://www.culture.gouv.fr/nav/index-stat.html


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�� Philippe CHAPELLIER– « Cabinets d’experts comptables : l’impact d’Internet sur la relation client et la performance. » www.iae.univ-poitiers.fr/afc07/Programme/PDF/p87.pdf �� HAYS – « Comprendre et fidéliser vos collaborateurs – Etude de rémunérations. » 36 pages. http://www.hays.fr �� « Le web social » par le professeur Sébastien P AQUET http://benhur.teluq.uquebec.ca/SPIP/inf6107/index.php �� Conférences, séminaires �� Estivales 2011 ANECS et CJEC 1er et 2 juillet 2011- Paris. « Actualité et évolution de la profession » avec A gnès BRICARD et Claude CAZES �� 24ème RMC : « Le cabinet modelé par la génération Y » 20 mai 2011 – à l’IFEC, Paris. �� 65ème Congres du CSOEC « Cap 2020 » – 14 au 16 oct 2010 sur « les missions de demain et le cabinet du futur ». �� Romain CHEVALLET (ANACT) – Evolution des technologies et des conditions de travail à l’horizon 2020, élément de prospective – oct 2010 Présentation au 65e congres du CSOEC �� Sites internet �� www.inrs.fr dossier stress au travail – dec 2010 �� www.indicerh.net articles de Guillaume PERTINANT « Comprendre le stress », « Reconnaître les manifestations du stress », « le technostress » « Identifier les risques du stress », « repérer le stress », « Comment mesurer le stress » �� www.actuel-expert-comptable.fr Philippe BARRE - « Avant d’aller dans le grand bain … mieux vaut savoir nager ! » juin 2011 Céline CHAPUIS - « La réforme de notre profession est adoptée » 13 juin 2010 Céline CHAPUIS - « Quelle est la place des femmes expert comptables » 6 juillet 2011 Céline CHAPUIS - « Nous proposons un coaching pour aller jusqu’au DEC » 6 juillet 2011 Ludovic ARBELET- « Le démarchage par l’expert comptable, suscite espoir et crainte » 16 mai 2011 �� www.questions-de-management.com Blog d’Eric DELAVALEE « Motivation et performance des relations moins simples qu’il ne parait à priori » sept 2010


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« Motivation au travail : rôle clé des managers » « L’approche de la motivation par le contenu » « L’approche de la motivation par le processus » « Vers une approche opérationnelle de la motivation au travail » sept 2010 �� www. generationy20.com Benjamin CHAMINADE « La culture Y au-delà de l’effet mode » « La génération Y n’existe pas » « Génération Y, c’est quoi pour vous ? » �� www. EXPRESS.fr Caroline POLITI « Génération Y, le choc des cultures en entreprise » avril 2010 �� www.pacioli.fr David BERNARD « Génération Y, faut-il tout leur laisser passer ? » juin 11 �� Réseaux Sociaux PACIOLI www.pacioli.fr

Groupes : Comment intégrer la génération Y dans les cabinets Femmes et profession comptable Attractivité profession comptable/ jeunes Recruter mieux et développer les talents !

Les compétences du futur collaborateur Cloud computing

COMPTA ONLINE www.compta-online.fr Dossier « le stress au travail » juin 2011 « La charge de travail des experts comptables stagiaires »

�� Support de formation � Management des équipes et choix professionnels Cycle 3 –Module 2 � La communication Cycle 1 à 3