Management de Projet 22/01/20091 G. Ladegaillerie Guy Ladegaillerie [email protected] LA GESTION DE PROJET DANS LE MONDE DE L’INDUSTRIE Partie

Management de Projet

22/01/2009 1G. Ladegaillerie

Guy [email protected]

LA GESTION DE PROJET LA GESTION DE PROJET DANS LE MONDE DE DANS LE MONDE DE

L’INDUSTRIEL’INDUSTRIE

Partie 3Partie 3





• Six phases principales• Cinq “gates” avec revues techniques et financières

PHASE 3PHASE 3

Gate 1

Gate

2

Gate 3

Gate 4

Gate 5



Définition

Identifier les travaux à accomplir Identifier les travaux à accomplir pour réaliser le projet

Découper le projet en tâches et activités Découper le projet en tâches et activités facilement contrôlables

Organiser les tâches et activités Organiser les tâches et activités en successions logiques

Déterminer les liens Déterminer les liens d’interdépendance

Identifier le chemin critique

Estimer la durée Estimer la durée optimale du projet

Identifier les points critiques Identifier les points critiques sur lesquels le groupe doit se focaliser

Bâtir la structure Bâtir la structure de réalisation du projet

Identifier et évaluer les besoins et les ressourcesévaluer les besoins et les ressources

Identifier et gérer les risques Identifier et gérer les risques

Plan d’un projet



Le plan est nécessaire pour :Le plan est nécessaire pour :

Prendre les décisions appropriées

Allouer les lignes budgétaires

Déterminer la qualification et le niveau des ressources

Déterminer le type de structure le plus adapté pour gérer le projet

Identifier quelles activités seront traitées en interne et sous traitées

Déterminer le type de contrôle le plus adapté pour le projet

Identifier les jalons

Calculer la marge et la flexibilité dont dispose le projet

Identifier et gérer les risques



Activité a. Élément qui demande du temps … donc de l’argent

Activité de raccordementa. Activité qui se trouve précédée de 2 activités ou plus (dépendance)

Activités parallèlesa. Activités qui se déroulent de façon simultanée

Chemina. Succession d’activités reliées et dépendantes

Chemin critiquea. Succession d’activités reliées et dépendantes qui fixent la durée totale du projet. b. Si une de ces activités est en retard tout le projet est en retard

Evènement a. Début ou fin d’un activité

Jalona. Point de passage obligé qui bloque les activités suivantes tant qu’il n’est pas libéré

Terminologie



Méthodes

Règles de bases relatives à l’élaboration du plan et des réseaux

Les réseaux se tracent de gauche à droite

Une activité ne peut pas commencer tant que les activités précédentes qui lui sont liées ne sont pas terminées (à moduler avec les décalages « gap et overlap »)

Les flèches indiquent l’antériorité et la progression, elles peuvent se croiser

Chaque activité doit avoir un numéro qui lui est propre

Le numéro d’une activité doit être plus grand que ceux de celles qui la précède

Les boucles sont interdites : on ne repasse pas une deuxième fois par une activité

Les conditionnels tel que « si l’activité n’est pas réussie, ne rien faire » sont interdits … ou alors : LE PROJET S’ARRÊTE



Principes de la méthode des antécédents

1 2 31 n’à pas d’antécédents2 est précédée de 13 est précédée de 2

2

1

3

2 et 3 sont précédées de 1

2 et 3 peuvent éventuellement commencer en même temps

1

2 4

3

1, 2 et 3 peuvent commencer en même temps, mais il n’est pas nécessaire qu’elles soient réalisées en même temps

mais1,2 et 3 doivent être terminées avant que 4 commence

2

31

4

3 est précédée de 1 et de 2

4 est précédée de 1 et de 2



Structures de projet et réseauxLes réseaux permettent la planification du projet, ils déterminent les liens de dépendance, l’enchaînement, l’ordre de succession et le découpage temporel des activités



Structures de projet et réseaux

La structure du projet est construite pour permettre le contrôle du déroulement du projet ; elle comprend :

La WBS (Work BreakDown Structure) qui définit :

Le contenu et le périmètre des tâches et activités à réaliser par élément WBS

Le budget alloué pour réaliser chaque WBS

Les rôles et responsabilités de chacun dans le cadre de chaque élément WBS

Les risques propres à chaque élément WBS

La PBS (Production BreakDown Structure) qui définit le processus opération du projet

La MBS (Maintenance BreakDown Structure) qui définit le processus de maintenance du projet

La BBS (Budget BreakDown Structure) qui définit le processus d’allocation budgétaire et les échéanciers d’engagement, de paiement etc.

La PBS (Purchasing BreakDown Structure) qui définit le processus d’achat et de commande des matériels, équipements et services du projet.

L’OBS (Organization BreakDown Structure) qui définit le processus de management de l’organisation projet (grands projets aéronautiques … Airbus, Boeing)

Légende

•DT FH



DH N° FH

Ma Description Ma

DT Durée FT

0 1 5

0 Conception du système 5

0 5 10

0 2 5

0 Achat équipement 5

0 5 10

8 3 10

0 Installation 0

8 5 10

10 4 16

0 Installation logiciel 0

10 6 16

12 5 18

4 Essais - tests 0

16 2 18

5 6 20

12 Documents système 0

17 3 20

Retard 2

Retard 2

Exemple d’un réseau (comportant des retards)

DH = Début au plus tôtDT = Début au plus tardMa = Marge

FH = Fin au plus tôtFT = Fin au plus tardMa = Marge

Cf : C.F Gray & E.W Larson



Ressources des projets et réseaux

0 1 5

0 3 Ingénieurs1 Techniciens 5

0 5 10

0 2 5

0 1 Acheteur 5

0 5 10

8 3 10

0 1 Ingénieur2 Techniciens 0

8 5 10

10 4 16

0 ½ Ingénieur2 Techniciens 0

10 6 16

12 5 18

4 1 Ingénieur2 Techniciens 0

16 2 18

5 6 20

12 1 Rédacteur 0

17 3 20


Retard 2

Retard 2

Durée en semaines




Ressources des projets et réseaux

Ressources N°tâche

Nbre d’heures

Sem 10

Sem 11

Sem 12

Sem 13

Sem 14

Sem 15

Sem 16

Sem 17

Sem 18

Sem 19

Sem 20

Sem 21

Sem 22

Sem 23

Ingénieurs concepteurs 1 560 120 120 120 100 100

Technicien concepteurs 1 175 35 35 35 35 35

Acheteur 2 100 20 20 20 20 20

Ingénieur installation 3 100 20 20 20 20 20

Techniciens installation 3 350 70 70 70 70 70

Ingénieur logiciel 4 120 20 20 20 20 20 20

Techniciens logiciel 4 420 70 70 70 70 70 70

Ingénieurs essais 5 80 40 40

Techniciens essais et tests 5 140 70 70

Rédacteur 6 115 35 35 35

Total 2 160 155 155 175 245 325 200 200 180 215 165 145



Histogramme des ressources du réseau

Voir zoom diapo suivante



Histogramme des ressources du réseau

500 heures

Le zoom de l’histogramme montre le besoin de ressources et l’échelonnement sur les 11 semaines que dure le projet

La semaine repère 7 qui se situe 5 semaines après le début du projet demande 325 heures de travail …si la société ne dispose que de 275 heures de ressources il faudra soit sous traiter soit « lisser » la demande et différer des travaux !

Demande : 325 heures

Ressources 275 heures par sem.

Repère semaines



Chemin critique du projet

DH N° FH

Ma Description Ma

DT Durée FT

Chemin critique

Chemin critique du projetLe chemin critique permet de déterminer la voie optimale pour réaliser le projet

Tout retard sur une tâche critique entrainera un retard en fin de projet

Toutes les tâches non critiques sont réalisées en temps masqué

Le contrôle de l’avancement se fait sur les tâches critiques

Le chemin critique est la base du travail de réduction de la durée d’un projet

Le chemin critique permet d’affecter « les ressources sur les tâches critiques »

La méthode des réseaux et des antécédents évolue ensuite sous forme d’un diagramme de Gantt pour permettre un suivi plus accessible au quotidien



Transformation du réseau en diagramme de Gantt



La gestion des risques du projet

Identification des risques

Analyser le projet pour identifier les risques

Risques connus

Risques nouveaux

Evaluer les risques

Gravité

Probabilité d’occurrence

Stratégie de mitigation

Traiter la cause

Réduire les dommages

Plan de substitution

Déplacement du risque

Garanties / Assurances

Contrôle

Suivi du plan de mitigation

Gestion du changement



Types de risques dans un projet

Risques projetDépassement délais

Dépassement des coûts

Non respect du cahier des charges

Manque de ressources

Inadéquation des ressources

Accident de personnes

Incidents techniques

Déficience de l’organisation

2 Méthodes

Le planning PERT

La méthode de Monte Carlo

Le planning PERTPERT (Program Evaluation and Review Planning)

Définition d’un chemin critique

Définition d’une durée d’activité - normale - optimiste - pessimiste

Définition d’une probabilité d’occurrence

La méthode de Monte Carlo

Calcul de probabilité

Variance

Activité do dr dp dm V (1)

1 - 2 17 29 47 30 25

2 – 3 6 12 24 13 9

2 - 4 16 19 28 20 4

3 - 5 13 16 19 16 1

4 - 5 2 5 14 6 4

5 - 6 2 5 8 5 1

64



ExempleProjet de 6 tâches représenté par des flèches et des nœuds

Caractéristiques du projet

1.activités avec des durées de 2 à 47 jours

2.do = durée optimiste de l’activité

3.dr = durée réaliste de l’activité

4.dp = durée pessimiste de l’activité

5.dm = durée moyenne pondérée de l’activité

6.V = variance des activités V= [(dp – do) / 6]2

7.Le chemin critique est 1 – 2 – 3 – 5 – 6

8. La durée prévue du projet est de 64 jours

Dans cet exemple, où la durée du chemin critique Dm est de 64 jours (30 + 13 + 16 + 5) on peut calculer Z le nombre d’écarts-type servant à calculer la probabilité P .

Exemple : dans notre cas ou Dm est la durée du chemin critique du projet et Dp la durée prévue, on calcule Z comme égal à : Dp – Dm / racine de ∑σdm

2 sachant dm est la durée moyenne pondérée de chaque activité et σdm = (dp - do) / 6

Dans l’hypothèse ou l’on voudrait connaître la probabilité que le projet se termine en 67 jours on calcule Z = + 0.50 ce qui selon la table de probabilités donne 69% ; à l’inverse, si on veut connaître la probabilité que le projet se termine en 60 jours au lieu de 64 on calcule Z = - 0.67 ce qui selon la table des probabilités donne seulement 26% de chance de terminer le projet en avance.

On voit que dans l’hypothèse ou la date de fin de projet doit être impérativement respectée il conviendra de renforcer le contrôle et le suivi des activités et de prévoir éventuellement des ressources supplémentaires pour faire face à d’éventuels retards

La mobilisation de ressources supplémentaires à un coût qu’il faut prévoir dès le début, d’où un budget supplémentaire, etc.



Types de risques dans un projet

« Incident » qui fait évoluer l’analyse de risque … selon l’IATA il y avait une chance sur 100 x 109

que les 2 réacteurs d’un avion s’arrêtent simultanément pendant la phase de décollage ! !

Dès le lendemain, les spécialistes se mettaient au travail pour trouver des parades et des procédures pour faire face à ce type d’incident

22/01/2009 G. Ladegaillerie 22


22/01/2009 G. Ladegaillerie 23

Management de ProjetExercice 3Exercice 3

Un projet de développement d’un application logicielle sous SQL en interface avec SAP comprend 8 activités principales.

Sachant que les activités critiques sont les activités 1 – 2 – 3 – 5 – 6 et 8, dessinez le diagramme du projet et identifiez le chemin critique.

Calculez la durée critique du projet

Calculez la durée moyenne pondérée du projet Dm

A partie de la durée moyenne pondérée Dm et de la durée pessimiste du projet Dp, calculez Z le nombre d’écarts-type servant à calculer la probabilité de respecter la durée moyenne pondérée.

Pour mémoire, Z = (Dp – Dm) / Racine de ∑σdm2

Avec Z calculez la probabilité P

Activité do dr dp dm V

1 - 2 17 29 47 30

2 – 3 6 12 24 13

2 - 4 16 19 28 20

3 - 5 13 16 19 16

4 - 5 2 5 14 6

5 - 6 2 5 8 5

6 - 7 6 12 24 13

7 - 8 2 5 8 5

Z Probabilité Z Probabilité

-2 0.02 + 2.0 0.98

- 1.5 0.07 + 1.5 0.93

- 1.0 0.10 + 1.0 0.84

- 0.7 0.24 + 0.7 0.76

- 0.5 0.31 + .05 0.69

- 0.3 0.38 + 0.3 0.62

- 0.1 0.36 + 0.1 0.54

Feuille Excel