Management des compétences et pilotage de la performance commerciale

7/28/2019 Management des compétences et pilotage de la performance commerciale

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Mastère en Ressources Humaines

2007 - 2008

THESE PROFESSIONNELLE

M M Maaannnaaagggeeemmmeeennnttt d d d eee s s s cccooommm p p péééttteeennnccceee s s s eeettt p p pi i i l l l oootttaaagggeee d d d eee

l l l aaa p p peeer r r f f f ooor r r mmmaaannnccceee cccooommmmmmeeer r r ccci i i aaal l l eee...

CCCaaa s s s ::: GGGr r r ooouuu p p peee M M M A A A M M MDDD A A A --- M M MCCC M M M A A A

Auteur: Mr. BENBRAHIM Zouhaîr

Sous l’encadrement de Mr. EL MOKHTAR CHARIFI



Thèse de Mastère à l’ISCAE / 2007 – 2008

Management des compétences et pilotage de la performance : Cas du Groupe MAMDA - MCMA

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S S SOOOMMMMMM A A AIIIRRREEE

RREEMMEERRCCIIEEMMEENNTTSS………………………………………………………..…………6

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN……………………………………………………………………..7

P P P AAAR R R T T T I I I E E E 111 : : : E E E N N N V V V I I I R R R O O O N N N N N N E E E M M M E E E N N N T T T E E E T T T E E E N N N J J J E E E U U U X X X D D D U U U S S S E E E C C C T T T E E E U U U R R R D D D E E E S S S AAAS S S S S S U U U R R R AAAN N N C C C E E E S S S

I- Présentation du secteur des assurances……………………………9

II- Le secteur des assurances en chiffres……………………………..11

III- Présentation du groupe MAMDA / MCMA…………………………12

III-1- Historique du groupe MAMDA / MCMA………………12

III -2- Le réseau du groupe……………………………………13

III -3- Produits & cibles……………………………………….14

III -4- Rôle économique du groupe…………………………..17

III -5- Rôle social du groupe …………………………………19

III -6 - La culture et les valeurs du groupe………………….20

III-7– L’union des Mutuelles : une orientation stratégique..21

III-8- Stratégie de développement…………………………..22

III-9- Les avantages du statut mutualiste…………………..23

IV- Environnement et Enjeux du secteur des assurances…………...24

IV-1 – L’environnement………………………………………24

IV-2 - Les enjeux………………………………………………26





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P P P AAAR R R T T T I I I E E E 2 2 2 : : : P P P R R R O O O B B B LLLE E E M M M AAAT T T I I I Q Q Q U U U E E E E E E T T T C C C AAAD D D R R R AAAG G G E E E

I- Etude de positionnement…………………………………………....28

II- Périmètre de l’étude………………………………………………….31

III- Problématique……………………………………………………..….32

P P P AAAR R R T T T I I I E E E 3 3 3 : : : R R R E E E V V V U U U E E E D D D E E E LLLI I I T T T T T T E E E R R R AAAT T T U U U R R R E E E

CHAPITRE 1 : NOTION DE COMPETENCE …………………………….35

I – Concepts et définitions…………………………………………..35

I- 1- Emergence de la notion « Compétence » ……………35

I-2- Définition managériale de la compétence……………..36

I-3- Concepts et terminologies : Savoir, savoir faire, savoir

être, connaissances, aptitudes, capacités…………………39

II- Environnement de la compétence………………………………41

II-1- La notion combinatoire des savoirs……………………41

II-2- De la logique de poste vers celle de compétence…...44

II-3- La compétence : caractéristiques & conséquences…47

a) Les caractéristiques de la compétence…………47

b) Les conséquences sur la GRH…………………..48

III – De la gestion des compétences au management par les

compétences…………………………………………………………50

III-1- La gestion des compétences………………………….50

III-2- La gestion par les compétences………………………51

III-3- La notion normative de la compétence………………52





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III-4- Le management par les compétences……………….53

a) La notion de contribution………………………….53

b) La notion du pouvoir……………………………….54

c) La notion du management contractuel…………..55

IV- Les leviers d’action des managers sur la compétence……….56

CHAPITRE 2 : NOTION DE LA PERFORMANCE ……………………...57

I- Description de la performance……………………………………57II- Evaluation de la performance……………………………………58

II-1- Approche générale………………………………………59

II-2- Responsabilité du management…………………….…60

III- Le but de l’évaluation de la performance………………………61

IV- Le rôle du Manager………………………………………………61V- Relation Compétence - Performance…………………………..62

CHAPITRE 3 : DEMARCHE COMPETENCES …………………………64

I- Démarche globale…………………………………………………64

II- Les enjeux d’une démarche compétence………………………65

III- Les critères de qualité d’un dispositif compétences………….66IV- Les phases de mise en œuvre………………………………….67





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P P P AAAR R R T T T I I I E E E 4 4 4 : : : V V V E E E R R R S S S U U U N N N S S S Y Y Y S S S T T T E E E M M M E E E D D D E E E M M M AAAN N N AAAG G G E E E M M M E E E N N N T T T D D D E E E S S S C C C O O O M M M P P P E E E T T T E E E N N N C C C E E E S S S E E E T T T D D D E E E P P P E E E R R R F F F O O O R R R M M M AAAN N N C C C E E E ...

CHAPITRE 1 : SYSTEME CIBLE …………………………………………69

I- Le Schéma du système cible…………………………………….69

II- Le référentiel des emplois………………………………………...70

III- Le référentiel des compétences……………………………..70

III-1- Les compétences comportementales………………...72

III-2- Les compétences professionnelles…………………...74

a. Les connaissances……………………………..74

b. L’autonomie…………………………………..…74

III-3- Exigences des emplois………………………………...75

IV- Le référentiel de carrière : Emplois-type, sous familles et

familles professionnelles……………………………………..75

V- Le système de Management par Objectif……………………….78

CHAPITRE 2 : PLAN DE REGULATION ET DE POSITIONNEMENT .83

I- Cartographie de l’effectif cible & plan de régulation………83

II- Positionnement………………………………………………..89

II-1- Caractéristiques de l’effectif des BR…………...89

II-2- Positionnement des emplois cibles…………….91

a) Comportement………………………..…91

b) Connaissances……………………….…93

c) Autonomie……………………………..…95





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II-3- Pesée des emplois et écarts de compétences..96

II-4- Echelle de carrière Cible………………………...98

II-5- Les itinéraires de carrière……………………...100

a) Les itinéraires classiques……………..100

b) Les itinéraires potentiels………………100

II-6- Les conditions d’accès et les durées

d’occupation de l’emploi……………………………..101

II-7- Echelle de QUINN pour les managers……….103

II-8- Matrice des compétences Vs performance….105

II-9- Plan de progrès et plan de relève…………….106

C C C O O O N N N C C C LLLU U U S S S I I I O O O N N N G G G E E E N N N E E E R R R AAALLLE E E …………………………………………………..109

AAAN N N N N N E E E X X X E E E S S S …………………………………………………………………………113

B B B I I I B B B LLLI I I O O O G G G R R R AAAP P P H H H I I I E E E ………………………………………………………………..137





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REMERCIEMENTS

e souhaite remercier, d’abord, l’ISCAE qui m’a accueilli au cours de

cette année, ainsi que l’ensemble des animateurs pour la qualité de

leurs séminaires ou leurs témoignages.

Je remercie particulièrement,

• Monsieur EL MOKHTAR CHARIFI , Consultant et animateur à l’ISCAE,

qui m’a offert l’opportunité de découvrir ce thème passionnant, et dont

les précieux conseils, m’ont permis de mener à bien mes recherches.

• Monsieur ERRAJI BOUCHAIB , Directeur des Ressources Humaines

du Groupe MAMDA - MCMA, qui m’a encouragé à poursuivre ce MRH.

• Toute ma famille et mes ami(e) s de m’avoir incité à aller de l’avant, et

de me supporter tout au long de cette année.

• Ma fiancée.

Je vous invite dés à présent à découvrir ce travail en espérant quechacun y retrouve sa pierre.

Bonne lecture.





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INTRODUCTION

ngagées dans une course vers la compétitivité, les

entreprises font de la gestion des Ressources Humaines leur

cheval de batail. Une gestion saine et efficace de ces

dernières revêt un aspect stratégique et impacte indéniablement la

performance et l’avenir de l’entreprise.

En effet, la gestion des compétences, couplée avec celle de la

performance, comme dispositifs au cœur de la GRH, constituent un

avantage compétitif certain. En mettant fin à une logique centrée sur le

poste, la gestion des compétences, met le collaborateur au centre d’intérêt.

Elle permet une personnalisation des décisions, une régulation permanente

des ressources humaines et un maintien d’un degré élevé de motivation.

La revue de littérature faite dans ce sens, a été riche pour clarifier lesconcepts de compétence et de performance. Seulement, convaincu que sans

effort de mise en relation des concepts théoriques avec la réalité

managériale et le vécu professionnel, nulle validation empirique n’est

possible.

La présente thèse « MANAGEMENT DES COMPETENCES ET PILOTAGE

DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE » tentera d’aborder dans un milieu

professionnel, ce que recouvre la notion de management des compétences,

essentielle pour atteindre des performances de haut niveau, à travers un angle

pratique et pragmatique, en proposant un système complet allant du

référentiel des emplois jusqu’au système de management de la

performance, en passant par le référentiel des compétences et le

référentiel des carrières.

E





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PPPAAARRRT T T IIIEEE 111

EEENNNVVVIIIRRROOONNNNNNEEEMMMEEENNNTTT EEETTT EEENNNJJJEEEUUUXXX DDDUUU SSSEEECCCTTTEEEUUURRR

DDDEEESSS AAASSSSSSUUURRRAAANNNCCCEEESSS





| 9

I- Présentation du secteur des assurances

Le marché marocain de l’assurance est le deuxième d’Afrique, après celui de

l’Afrique du Sud, mais l’activité du secteur représente encore moins de 5% du

PIB, avec 14 milliards de dirhams. Après une année 2004 difficile avec un repli

des primes encaissées, le secteur évolue plus favorablement en 2005 et 2006

avec un taux de croissance respective de 7,4% et de 12,1% et une rentabilité

qui double. Depuis 1999, le secteur est entré dans un processus de

concentration, qui doit lui permettre de faire face aux contraintes de solvabilité

inscrites au Code des assurances adopté fin 2002.

Le marché de l’assurance est constitué de dix compagnies (de forme

juridique S.A.) et de trois mutuelles. A ce nombre s’ajoutent trois sociétés

d’assistance, une société d’assurance-crédit et une société publique de

réassurance.

Quatre compagnies réalisent plus de 60% de l’activité du secteur : A fin

2006, les quatre premières compagnies du secteur réalisent plus de 60% du

chiffre d’affaires total. Ces quatre compagnies sont aussi les seules à passer

la barre de 1 Milliards de dirhams en termes de chiffre d’affaires. Il s’agit de :

1) RMA-Watanya, à la tête du secteur, avec 21% de part du marché,

2) AXA Assurance Maroc, la filiale locale à 51% du groupe AXA, avec17% du marché,

3) Wafa Assurance, la compagnie du groupe ONA avec 16,20% de part

de marché,

4) CNIA avec 8,20% du marché.





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Ceci dit, il faut signaler que le secteur poursuit sa concentration et sa

restructuration capitalistique par :

1) La fusion des deux compagnies d’assurances du groupe

Finance.com donne à RMA-Watanya la première place du secteur.

2) Le groupe bahreïni ARIG a cédé la CNIA, 3ème compagnie du

secteur, au groupe marocain Saham. Pour son propre compte, la CNIA

a racheté en octobre 2006 la campagnie Es-Saada ce qui permet au

groupe Saham de contrôler 16% du marché. Toutefois, cette fusion n’est

pas encore sur pour le moment.

3) La Caisse de Dépôts et de Gestion est devenue en 2005 actionnaire

à hauteur de 40% dans chacune des compagnies d’assurances du

groupe local Holmarcom : Il s’agit des compagnies Atlanta et Sanad qui

réalisent 12,40% du marché en 2005.

4) Le groupe Crédit mutuel-CIC participe depuis le début de l’année

2006 à hauteur de 15% dans le capital de RMA-Watanya.

5) Le groupe mutualiste MAMDA/MCMA (4,70% de part de marché)

envisage une UNION à l’horizon 2008.





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II- Le secteur des assurances en chiffres :

(Chiffre d’affaires en Millions de Dhs : Exercice 2006)

Assurances vie & capitalisation 4 150,30

Assurances individuelles 2 669,50

Assurances populaires -

Assurances de Groupes 1 453,00

Autres opérations Vie -

Acceptations Vie 27,90

Assurances Non Vie 10 586,50

Accidents corporels 1 931,60

Accidents du Travail 1 383,90

Automobile 4 886,60

Responsabilité civile Générale 280,20

Incendie 770,20

Assurances des risques techniques 211,80

Transport 588,50

Autres opérations Non Vie 112,10

Assistance - Crédit - Caution 416,80

Acceptations Non Vie 4,80

TOTAL 14 736,90

STRUCTURE DU CHIFFRE D'AFFAIRES (En Millions de dhs)

Chiffre d'affaires Contribution

Automobile 4 886,60 33,20%

Assurances individuelles 2 669,50 18,10%

Accidents corporels 1 931,60 13,10%

Assurances groupes 1 453,00 9,90%

Accident du travail 1 383,90 9,40%

Incendie 770,20 5,20%

Transport 588,50 4,00%

Assistance - Crédit - Caution 416,80 2,80%

Responsabilité civile générale 280,20 1,90%

Assurances des risques techniques 211,80 1,40%

Autres opérations Vie et Non vie 112,10 0,80%

Acceptations Vie et Non Vie 32,60 0,20%

14 736,80 100,00%





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Evolution des émissions entre 2004 et 2006 (En Millions de Dhs)

2 8903 277

4 150

9 3469 873

10 587

0

2 000

4 000

6 000

8 000

10 000

12 000

2004 2005 2006

Assurances Vie et Capitalisation

Assurances Non Vie

III- Présentation du groupe MAMDA / MCMA :

III-1- Historique du groupe MAMDA / MCMA

Le Maroc, pays à vocation agricole en synergie avec tous les opérateurs

économiques, s’est orienté vers le développement de ce secteur d’où

l’émergence du principe de l’assurance agricole.

Historiquement, l’assurance mutuelle a été introduite par les colons. Elle

était représentée par trois petites caisses relevant de la caisse centrale d’Alger

et garantissant surtout la mortalité du bétail et la grêle.

A l’indépendance, les agriculteurs marocains des caisses régionales

marocaines se constituaient pour fédérer au sein de la MAMDA, Mutuelle

Agricole Marocaine d’Assurances en 1962.

En 1969 et afin de prendre en charge des risques non agricoles des

paysans, la Mutuelle Centrale Marocaine d’Assurances (MCMA) fut créée.





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Le groupe MAMDA/MCMA est organisé juridiquement sous forme de

sociétés de personnes et non de capitaux. Il n’a donc aucun but lucratif. Son

objectif majeur est d’offrir aux assurés le meilleur service au meilleur prix.

Ainsi, le groupe parti d’une petite taille, est devenu aujourd’hui unepuissance financière et un des principaux acteurs du marché financier.

D’un chiffre de départ ne dépassant pas les 3,5 Millions de dirhams,

aujourd’hui le groupe réalise un chiffre d’affaires de plus de 850 Millions de

dirhams. Le groupe MAMDA/MCMA détient un important portefeuille de

participations auprès de nombreuses sociétés : les institutions financières, les

sociétés de l’industrie Agro-alimentaire, les sociétés immobilières et lessociétés touristiques. Ainsi, le groupe affiche des plus-values latentes de

3,300 Milliards de dirhams soit 330 Millions de dollars. La valeur vénale du

groupe est actuellement estimée à 10 Milliards de dirhams soit 1 milliard de

dollars. Ces chiffres représentent certes, une garantie solide pour les

sociétaires, mais prennent également une grande signification lorsque nous

sachons que le groupe réserve une partie de son bénéfice au mécénat et aux

actions sociales, qui sont des fers de lance de notre groupe et des pilierscentraux d’une forte culture mutualiste que nous développerons par la suite.

III-2- Le réseau du groupe :

Dans un esprit de proximité, le groupe dispose d’un réseau de distribution

comptant 26 agences de distribution directe et une vingtaine d’intermédiaires.

Ces points de vente, que compte développé davantage notre groupe par

un réseau de distribution aussi bien direct qu’indirect, ont pour objet de mettre

à disposition des sociétaires l’ensemble des produits offerts par la Mutuelle.





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Ces bureaux, implantés dans les différentes régions du territoire national, sont

répartis dans les régions suivantes :

1. Agadir2. Rabat (2)

3. Berrechid

4. Berkane

5. Casablanca

6. El Jadida

7. Fès

8. Fquih ben saleh

9. Kalaa des sraghna

10. Kariat ba mohamed

11. Khemiset

12. Larache

13. Marrakech

14. Meknés15. Nador

16. Oujda

17. Rabat

18. Safi

19. Sala El Jadida

20. Settat

21. Sidi Slimane

22. Tanger

23. Taourirt

24. Kénitra

25. Temara

III -3- Produits & cibles

III-3-2- Les produits du groupe :

La MAMDA met à la disposition de ses sociétaires une gamme de produits

d’assurance aussi large que diversifiée. Ainsi la Mutuelle agricole couvre les

risques suivants :

• L'accident du travail

• La Responsabilité civile

• L'automobile

• L'individuel accident

• L'incendie des risques agro-

industriels et para agricoles

• L'incendie des bâtiments

agricoles

• L'incendie du matériel

agricole

• L'incendie des récoltes

• L'incendie pailles et fourrages





| 15

• L'incendie des plantations

• L'assurance des abris serres

• L'assurance des apiculteurs

• L'assurance de l'aviculture

• L'assurance contre la grêle

• La mortalité de bétail

• Sécheresse sur céréales

Afin de répondre aux besoins du monde non agricole en matière

d’assurances, la MCMA offre à ses sociétaires une gamme complète de

produits concernant l'ensemble des risques des particuliers et des

entreprises :

•

L'accident du travail• La Responsabilité civile

• L'automobile

• L’individuel accident

• Le vol

• Le Bris de glaces

• L'incendie explosion

• Les dégâts des eaux

• Le transport de marchandise

• La Tous Risques Chantiers

• Les Multirisques (Habitation,

Commerçants et artisans,

professions libérales, hôtels).

III-3-2- Cible

Avec une panoplie de produits d’assurances, la MAMDA vise deux

segments importants :

Les agriculteurs

Les agro-industriels.

La MCMA, quant à elle, propose une gamme diversifiée de produits et

services adaptée aux besoins spécifiques de chaque catégorie de clientèle

dont les principales sont :

Les groupements professionnels

Les entreprises privées et publiques

Les particuliers.





| 16

Pour rester fidèle aux percepts de la mutualité, les sociétaires peuvent

former des groupements régionaux et/ou professionnels.

Les groupements régionaux représentent la Mutuelle dans leurs régionset servent d’intérimaires entre les sociétaires qu’ils regroupent et celle-ci.

L’organisation en groupements professionnels présente un double

avantage :

Les sociétaires bénéficient d’une tarification avantageuse ;

Les sociétaires trouvent, pour leurs besoins spécifiques, une

réponse adéquate dans les offres de la Mutuelle.

Ces groupements sont répartis comme suit :

Groupements régionaux :

Maroc Central Assurances (MCA)

Maroc Nord Assurances (MNA)

Maroc Oriental Assurances (MOA)

Maroc Sud Assurances (MSA)

Fès Taza Assurances (FTA)

Mutuelle du Souss à Agadir (MSO)

Groupements professionnels :

Mutuelle d’Assurances des Enseignants du Maroc (MAEM).

Mutuelle d’Assurances des Transporteurs au Maroc (MATRAM).

Groupements par conventions :

GASUP

APEFEL APROBA

SOCIALAGRI

Ordre National desVétérinaires (ONV)





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Groupements rattachés au siège :

Groupement d’Assurance Vie (GAV)

Mutuelle d’Assurances des Sociétaires Assemblés (MASA)

III -4- Rôle économique du groupe

Cela fait plus d’une quarantaine d’années que la MAMDA opère dans un

secteur stratégique du Royaume, à savoir l’agriculture. Un secteur à risque vu

les aléas climatiques qui pèsent sur son évolution. Les assurances refusent de

couvrir ce risque sauf la MAMDA qui a assuré cette exclusivité. Elle a biengéré ce domaine au point qu’elle est devenue, au fil des ans, un acteur

incontournable en la matière. La Mutuelle agricole marocaine d’assurances a

accompagné l’agriculture marocaine, et ce dans les moments les plus difficiles

lors notamment des périodes successives de sécheresse. Ainsi, elle a

participé activement à rehausser le niveau du secteur.

Environ 60.000 exploitants sont déjà des clients de la MAMDA et la

mutuelle compte atteindre les 300.000 dans les années à venir.

Elle est citée en exemple par des organismes onusiens comme le Fonds

monétaire international (FMI), la Banque mondiale ou la FAO. Son expérience

est un cas d’école pour les pays en développement. En effet, le système de

remboursement du programme de garantie de la production céréalière contreles effets de la sécheresse, géré en partenariat avec le Crédit agricole et sous

le contrôle des autorités de tutelle, a montré son efficacité. Ce système vise à

alléger les pertes des agriculteurs affectés par les conséquences de la

sécheresse, d’autant plus que le champ d’activité de la MAMDA ne cesse de

s’étendre à toutes les filières à caractère agricole. En parallèle, elle

commercialise d’autres produits adaptés à l’environnement des exploitants





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marocains, qu’il s’agisse des récoltes, du matériel, des locaux ou des

employés.

La Mutuelle compte offrir au secteur, à l’instar de ce qui se passe dansles pays développés, un cadre adéquat et des produits innovants en matière

d’assurance agricole.

Par ailleurs, le groupe MAMDA-MCMA a non seulement une activité

focalisée sur l’assurance mais c’est aussi un investisseur potentiel. Ainsi, le

groupe MAMDA-MCMA affiche des chiffres importants dont notamment des

réserves libres colossales (plusieurs fois supérieurs aux réserves

réglementaires), plus de 850 Millions de Dhs de chiffre d’affaires et plus de

12 Milliards d’actifs réévalués.

L’organisme possède l’un des portefeuilles les plus garnis et les plus

diversifiés de la place. Le Groupe est présent dans le tour de table de

plusieurs organismes ou sociétés cotées comme l’ONA et la SNI, Attijariwafa

bank, BMCE Bank, Sonasid, Akwa groupe, Fertima, Crédit agricole et autres.

Outre ses placements dans la Bourse des Valeurs de Casablanca, estimés à

plus de 5 milliards de Dhs, la société est partenaire dans plusieurs projets à

forte expansion et dans plusieurs secteurs.

La MAMDA compte aussi contribuer activement à l’essor touristique du

pays à travers son apport financier à côté de grands groupes de renomméemondiale. C’est un partenaire privilégié dans les trois stations balnéaires

programmées dans le cadre de la vision 2010 (Mazagan Al Haouzia,

Méditerranéa Saïdia et Lixus). Des projets qui vont permettre d’accroître la

capacité d’accueil du Maroc et de créer des milliers d’emplois et de la valeur

ajoutée.





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III -5- Rôle social du groupe

La MAMDA-MCMA a été parmi les premiers organismes à

manifester un vif intérêt pour l’Initiative Nationale pour le Développement

Humain (INDH) par le biais de sa fondation « Action Mutualiste ». En effet, le

groupe a apporté un soutien consistant aux sinistrés d’Al Hoceima et a

participé dans l’édification de nouveaux locaux à caractère social dans la

région (hôpitaux, écoles, maisons de jeunes…).

Dans ce domaine, le groupe a dépassé les 150 millions de Dh deréalisations et a tracé un nouveau programme de plus de 60 millions de Dhs.

La fondation action mutualiste participe actuellement dans différentes actions

qui touchent les domaines de l’éducation, la culture, l’environnement et le

social.

En partenariat avec la Fondation Mohammed V pour la solidarité, la

fondation du groupe a réalisé plusieurs centres à caractère social, A titre

d’exemple, le centre d’insertion des handicapés mentaux à Essaouira, le

centre d’insertion de la femme à Béni Drar, Dar Attaliba à Adrej, centre culturel

Benssouda à Casablanca…etc. 28 Millions de Dhs ont été également

débloqués pour financer des projets en cours dans le domaine de la santé.

Aussi, la fondation action Mutualiste MAMDA-MCMA entamera un nouveau

programme ambitieux dans divers secteurs sociaux programmé et auquel, ellea consacré une enveloppe budgétaire de plus de 50 Millions de dhs (5

collèges : dans diverses localités du Maroc, Foyer de jeunes filles à

CHICHAOUA, Foyer de jeunes filles à BOULMANE, Collège à TETOUAN,

Collège au M'DIAQ, Maison mère à CHICHAOUA, Foyer de jeune fille :

diverses localités du Maroc, Deux internats pour filles à ERRACHIDIA…)





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III -6- Culture & valeurs du groupe

Une culture forte est ancrée dans l’esprit mutualiste qui règne au sein dugroupe, considéré comme étant le piédestal de toutes les valeurs enracinées

dans les relations de notre mutuelle, et constitue le socle de l’adhésion de ses

ressources humaines et de la fidélité de ses sociétaires et partenaires.

En effet, la mutuelle s’est développée d’une manière soutenue et compte

aujourd’hui plus de 300 personnes offrant ainsi l’opportunité à ses ressources

humaines de vivre et d’accompagner une société qui est la leur, et d’amplifier

davantage une culture et un sentiment d’appartenance collective au groupe.

Confrontée à un environnent économique et social différent de celui qu’elle

connaissait auparavant, les valeurs de la Mutuelle ont évolué avec le temps et

s’adaptent en fonction de l’évolution de l’environnement aussi bien interne

qu’externe. Toutefois, et malgré l’évolution de cet environnement, la culture

mutualiste reste la pierre angulaire de toutes les générations et de tous lescollaborateurs.

Par ailleurs, et en apprenant à surmonter les problèmes d’adaptation

externe et d’intégration interne, le groupe a pu développé des valeurs

communes : Solidarité, Intégrité, Bonne foi et Leadership sont les

assises d’une culture spécifique et fédératrice.

En effet, en menant des actions à caractère social, en construisant des

écoles pour les enfants du monde rural, en aidant les agriculteurs victimes de

la sécheresse et en contribuant à la mise en valeur du patrimoine culturel, le

groupe MAMDA – MCMA exprime sa solidarité.





| 21

En assumant la responsabilité de ses actes et en menant à bien ses

engagements, le groupe fait preuve d’intégrité.

Assurer ses fonctions avec abnégation et être fidèle à ses valeurs

personnelles et professionnelles est révélateur de la bonne foi des

ressources humaines du groupe.

Estimer ceux qui – quel qui soit le niveau qu’ils occupent -, sont fiers de

ce qu’ils font et inspirent les autres en montrant l’exemple, est la valeur de

leadership que le groupe MAMDA/MCMA est sans cesse entrain d’améliorer.

La fidélité et l’attachement à ses valeurs, sont les vecteurs qui animent

le groupe et le motivent à progresser davantage.

III-7 – L’Union des Mutuelles : une orientation stratégique

Le groupe prévoit au cours de cette année 2008, d’annoncer l’UNION

DES MUTUELLES. Cette orientation stratégique s’explique tout simplement

par le fait que la MAMDA et la MCMA étaient freinées par l’absence de

législation. La promulgation en 2002 du nouveau code des assurances, et son

entrée en vigueur en 2005, vient combler ce vide.

Ce texte définit avec exactitude, les obligations de gestion des sociétés

mutuelles. Elles sont similaires à celles des autres compagnies d’assurance

constituées en société anonyme, y compris sur le plan fiscal. La seule

différence est que la SA dispose d’un capital et d’actionnaires, alors que la

société mutuelle dispose d’un fonds d’établissement et de sociétaires.





| 22

Il faut souligné que le groupe est une entité strictement privée, régie par

un conseil d’administration et des assemblées générales souveraines, car il

était souvent pris pour une institution publique. Ainsi, le code des assurances

ayant clarifié une fois pour toute son statut juridique, la MAMDA et la MCMApeuvent désormais prendre la place qui devait être les leurs depuis longtemps

et ambitionner dans les 5 ans à venir, de tripler, voire quadrupler leur part

actuelle de marché, qui est de 7%.

La stratégie du groupe consiste à atteindre cet objectif non pas en

grignotant les parts de marché des autres compagnies d’assurances, mais en

développant un nouveau produit : l’assurance auprès du grand public. Le

nouveau code ouvre justement la voie à la création d’une union de mutuelles.

Cette union permettra de fédérer les mutuelles naissantes et surtout de les

réassurer, en leur apportant la caution du groupe. En effet, l’Union permettra à

certaines entités qui pourraient se montrer fragiles, d’être financées,

réassurées et fournies en assistance technique, ce qui leur permettra

d’exercer leur métier dans des conditions optimales. Vis-à-vis des pouvoirspublics, l’Union apportera en plus sa caution pour garantir une gestion

transparente de ces jeunes structures.

Ainsi, le code des assurances libère le secteur mutuel, et le groupe

MAMDA/MCMA a désormais les coudées franches pour diversifier son

activité.

III-8- Stratégie de développement

Le groupe compte se positionner sur des créneaux que les autres

compagnies pourront difficilement développer. A titre d’exemple, le partenariat

avec le Crédit Agricole va permettre de lancer des produits d’assurance





| 23

dédiés au monde rural, où le taux de pénétration ne dépasse pas aujourd’hui

2%. Autant dire que tout reste à faire dans ce domaine.

Par ailleurs, la ligne directrice de la nouvelle stratégie consiste àdévelopper des petites polices d’assurance et de les distribuer en masse, à

travers l’important réseau dont dispose le Crédit Agricole. Cette politique

contribuera d’ailleurs à améliorer le taux de bancarisation de la population et à

canaliser davantage la petite épargne.

La Mutuelle mène également une réflexion pour la création d’ungroupement mutuel des vétérinaires ou encore des commerçants de gros.

L’objectif étant de couvrir le maximum de petits risques. Ainsi, la mutualité

pourrait connaître dans les prochaines années, le même succès que le micro

crédit.

III-9- Les avantages du statut mutualiste

Le marché mondial de l’assurance est constitué en gros de 45% de

mutuelles et de 55% de sociétés d’assurance anonymes, et les pays les plus

développés, comme les Etats-Unis et le Japon, abritent les plus grandes

mutuelles d’assurance du monde. Par conséquent, ces performances ont une

seule explication : les mutuelles cherchent avant tout le profit, l’intérêt de leurs

sociétaires. Concernant la MAMDA, elle consent des tarifs à ses sociétaires

de 20 à 40% moins chers que ceux accordés par les autres compagnies. Enplus, au cours de chaque trois exercices, tous les sociétaires du groupe

perçoivent de la mutuelle, une ristourne qui représente 20% de la somme

payée au début de l’année, ce qui demeure un acte exceptionnel dans un

environnement concurrentiel.





| 24

IV- Environnement et Enjeux du secteur des assurances

IV -1- L’Environnement

Le secteur est entrain de cueillir les fruits des profondes mutations qui ont

débuté par la liquidation judiciaire en 1995 de cinq compagnies d’assurances :

la Victoire, la CADA, l’Arabia assurance, la RMA et la Renaissance.

L’élaboration d’un nouveau plan comptable propre au secteur et la mise

en place d’un code des assurances, y sont aussi pour beaucoup dans ces

mutations. L’objectif est de préparer le secteur à une concurrence potentielle

et à mieux faire face au défi de la libéralisation des tarifs.

Le secteur se prépare à cette échéance (2010) avec le plus grand soin et

avec plusieurs décisions stratégiques de rapprochements et de

regroupements. D‘ailleurs l’année 1999 a connu plusieurs restructurations à

travers non seulement le rapprochement entre AL WATANYA, la RMA etl’Alliance Africaine, mais aussi le regroupement de CAA (Compagnie Africaine

d’Assurances) et AXA AL Amane au sein d‘une même structure « AXA

Assurance Maroc ».

En 2005 le monde des assurances a connu deux événements de taille.

D’une part, le groupe CDG a finalisé une prise de participation de 40% du

capital d’ATLANTA et SANAD. Ces deux compagnies, appartenant toutes

les deux à la holding Holmarcom, pesaient sur la place 7,3 milliards de

dirhams, pour 1,6 milliard de dirhams de primes émises. D’autre part, le

groupe SAHAM qui a pris le contrôle de 67% de participation de à la

CNIA.

Par la suite, le pôle ATLANTA / SANAD, s’est ouvert dernièrement aux

investisseurs et épargnants par l’introduction de 20% de son capital. A l’issue





| 25

de cette introduction en Bourse, le capital serait réparti comme suit : 40%

groupe Holmarcom, 40% CDG et le flottant 20%.

En s’associant avec le groupe Holmarcom, le groupe CDG complète sonoffre dans le secteur financier. Ainsi, cette transaction conclue est, en plus

d’un bon point pour l’ensemble du secteur, un partenariat gagnant gagnant

pour les parties concernées vu que c’est une opération capitalistique

intéressante d’autant plus que la Sanad et Atlanta avaient besoin de

s’associer à un partenaire solide. De l’autre côté, la CDG avait besoin d’un

levier pour se positionner dans le secteur en complétant ainsi sa présence et

son offre dans le secteur financier marocain en plus de son rôle dynamique et

dynamisant du développement de l’épargne et de la prévoyance.

Quant à Holmarcom, groupe industriel et financier dynamique,

intervenant actif dans le créneau des assurances, il conforte sa stratégie de

croissance et développement mise en oeuvre ces dix dernières années pour

atteindre une position de premier plan dans le secteur.

Ce partenariat stratégique s’inscrit dans un contexte d’ouverture, de

libéralisation et de consolidation du secteur des assurances au Maroc. Il vise à

construire et à développer un pôle d’assurance de référence au Maroc :

ATLANTA/SANAD grâce notamment aux compétences et aux synergies

offertes par les partenaires.

La BCP (Banque centrale populaire), distancée par le groupe Saham, a

essayé de se rapprocher de la Zurich assurances sans y parvenir.

Dernièrement, et en début 2008, la BCP a essayé également d’avoir sa propre

assurance « la marocaine vie » sans réussir à avoir l’aval de la DAPS.





| 26

Il est clair que ces partenariats stratégiques ainsi que ces essais de

rapprochement s’inscrivent dans un contexte d’ouverture de libéralisation et de

consolidation du secteur des assurances. Ils visent à construire et développer

des pôles d’assurances de référence au Maroc. Ces opérations sontégalement considérées par les analystes comme un prélude à la libération

totale et à l’implantation des compagnies étrangères dans le Royaume,

notamment Américaines et Européennes, en guise de concrétisation en 2006

du traité de libre-échange entre le Maroc et les Etats-Unis d’Amérique et la

libéralisation totale avec l’Union Européenne prévue pour 2010.

IV -2- Les enjeux

La concurrence est de plus en plus rude dans le secteur des assurances

et l'étau se resserre autour des petites entités. La solution passe alors par les

opérations de fusions – acquisitions et de rapprochement, d'où les lifting de

restructuration tous azimuts qui animent ces derniers temps le secteur.

En effet, si la rentabilité du secteur industriel reste médiocre, celle du

secteur financier est sur la bonne voie, et les assurances, remises en ordre

progressivement sont entrées dans le jeu des rapprochements financiers.

Ainsi, et comme nous l’avons constaté, plusieurs compagnies d'assurances

sont entrées dans cette véritable bataille de rapprochement et de

restructuration. Elles s'engagent, désormais, dans une course effrénée à la

taille critique, et chaque groupe d'assurance cherche à sauver sa place face

à la montée en puissance de grands holdings d'assurance.

La concurrence devient ainsi, de plus en plus rude dans le secteur. Elle

traduit, à l'ère de la formation des groupes mondiaux, le besoin au sein de

l'économie nationale de disposer de consortiums à même de relever le défi de

la concurrence internationale.





| 27


PPPRRROOOBBBLLLEEEMMMAAATTTIIIQQQUUUEEE EEETTT CCCAAADDDRRRAAAGGGEEE







| 29

Evolution du CA de 2004 à 2006 (En Millions de Dhs) :

2004 2005 2006 Part Marché Evolution CA /

2004 (%)

Atlanta 730,30 786,40 844,10 5,70 15,58

Axa assistance 12,00 14,10 17,70 0,10 47,50

Axa Assurance 2 181,50 2 194,20 2 393,10 16,20 9,70

CAT 569,30 562,20 588,70 4,00 3,41

CNIA 1 117,90 1 143,60 1 207,20 8,20 7,99

ESSAADA 783,30 887,40 929,90 6,30 18,72

Euler Hermes ACMAR 25,40 26,00 29,20 0,20 14,96

ISAAF Mondial Assistance 139,70 166,30 167,20 1,10 19,69

MAMDA 281,50 287,60 273,40 1,90 -2,88

Marocaine Vie 359,60 591,60 556,00 3,80 54,62

Maroc Assistance Internationale 184,60 192,70 202,60 1,40 9,75

MATU 201,50 207,70 210,00 1,40 4,22

MCMA 293,40 308,80 412,20 2,80 40,49

RMA Watanya 2 548,80 2 887,40 3 055,30 20,70 19,87

SANAD 827,10 793,60 956,50 6,50 15,65

Wafa 1 516,00 1 622,30 2 390,00 16,20 57,65

ZURICH 464,50 477,70 503,60 3,40 8,42

0

20 0

40 0

60 0

80 0

1 000

1 200

1 400

1 600

1 800

2 000

2 200

2 400

2 600

2 800

3 000

2004 2005 2006Pri mes émises

En Millions Dhs



Management des compétences et pilotage de la p

Synthèse :

En % MAMDA MCMA AtlantaAxa

AssuranceCAT CNIA ESSAADA

MarocaineVie

MA

Part de Marché 2004 2.31 2.41 5.99 17.88 4.67 9.16 6.42 2.95 1

Part de Marché 2005 2.19 2.36 6.00 16.74 4.29 8.72 6.77 4.51 1

Part de Marché 2006 1.90 2.80 5.70 16.20 4.00 8.20 6.30 3.80 1

Part de Marché Assurance Vie :Assurance Individuelle etCapitalisation

-- 4 2 7 -- 11 -- 10

Part de Marché Assurance Vie :Assurance Groupe et Capitalisation

-- 4 2 27 -- 12 2 17

Part de Marché Dommages :Corporels, Maladies, Maternité

1 1 9 23 -- 9 8 2

Part de Marché Dommages : AT &

Maladies professionnels 4 1 8 18 -- 5 13 -- Part de Marché Dommages :Automobile (RC & autres)

3 4 7 14 12 7 10 --

Part de Marché Dommages : RCgénérales

4 2 8 16 -- 8 6 --

Part de Marché Dommages :Incendie

3 2 8 21 -- 7 4 --

Part de Marché Dommages :Transport

-- 1 10 25 -- 6 5 --

Part de Marché Dommages : Vol &autres

-- 3 4 30 -- 6 1 --

Part de Marché Dommages : Grêle 100% -- -- -- -- -- -- --



II- Périmètre de l’étude :

Le présent travail cible particulièrement la force de vente, comme

étant l’acteur principal de la performance commercial du groupe. Ainsi,l’échantillon de l’étude porte sur cinq bureaux régionaux répartis entre grands,

moyens et petits bureaux.

La même démarche pourrait être généralisée par la suite sur les

autres bureaux et entités.

Direction

Sinistres &

Juridique

Direction des

Ressources

Humaines

Direction

financière

Périmètre del’étude

Direction

développement

commercial

Agence

Meknes

AgenceAgadir

Agence

Rabat

Autres

directions…

Agence

Berechid

AgenceSettat





| 32

III- Problématique spécifique :

•

Constat :

D’après l’étude de positionnement ainsi que l’étude des potentialités

du groupe, nous constatons ce qui suit :

Part de marché faible pour la MCMA (2,81%) ;

Part de marché faible et en régression pour la MAMDA (de

2,3% à 1,9%) ;

Progression remarquable des autres compagnies

d’assurances (RMA, AXA, WAFA…)

Perte de compétitivité de la MAMDA-MCMA.

Un marché porteur présentant des potentialités à exploiter :

° 1.5 Millions d’exploitants agricoles ;

° Potentiel du secteur Agro-industrie estimé à

plus de 1800 entreprises ;

° Le secteur de l’enseignement compte plus de

244 000 enseignants ;

° Plus de 50 000 tracteurs.

° Superficie Agricole Utile : 8.732.223 Ha…

Ainsi, face à une concurrence de plus en plus agressive, le groupecommence à perdre progressivement ses parts de marchés. Or, la

concrétisation de l’orientation stratégique de la MAMDA-MCMA passe

inéluctablement par l’instauration d’une nouvelle culture de performance au

sein de notre force de vente basée sur une démarche de management par

objectif et de gestion des compétences, en synergie évidemment avec

d’autres actions stratégiques (Multiplication des points de vente, marketing

agressif et redoutable, Partenariats stratégiques…). Cette nouvelle culture





| 33

devient un impératif certain afin de créer une nouvelle dynamique et de

canaliser les énergies vers des résultats précis, tracés préalablement dans le

cadre d’une stratégie cohérente et intégrée.

En effet, pour atteindre la performance souhaitée, la mise en place

d’une démarche compétence reste un pré requis capital. La mise en oeuvre

de la stratégie escomptée exigera que nos Ressources Humaines aient

les armes nécessaires pour concrétiser les plans d'actions et les objectifs

de performance qui leur seront communiqués et expliqués : Permettre des

performances de haut niveau signifie que les responsables s'assurent

que les énergies et les compétences sont utilisées de façon appropriée

et que les salariés ont, entre autres, la formation et l'information, dont ils

ont besoin, d’où la synergie escomptée du système proposé dans ce travail.

Par conséquent, cette nouvelle démarche ne peut réussir que si elle est

adossée au système de gestion par objectif en garantissant des performances

de haut niveau et en s’adaptant aux spécificités de chaque personne. Elle

permettra aussi de mieux orienter les entretiens annuels de performance et

d’assurer une appréciation équitable selon des critères clairs et objectifs des

efforts déployés, et des améliorations à apporter par rapport aux compétences

de tout un chacun.





| 34


RRREEEVVVUUUEEE DDDEEE LLLIIITTTTTTEEERRRAAATTTUUURRREEE





| 35

CHAPITRE 1 : NOTION DE COMPETENCE

I – Concepts et définitions

I- 1- Emergence de la notion de « Compétence » :

La notion de compétence est apparue dans les années 1980. A cette époque

l’environnement économique mouvant était considéré par l’entreprise, comme

de plus en plus difficile et instable.

Pour s’y adapter l’entreprise a mis en place des outils afin d’augmenter les

gains de productivité et de réduire les coûts et les dépenses en personnel.

L’introduction des nouvelles techniques de production, d’information et de

communication ont accentué davantage cette nécessité constante d’évolution

pour rester performant, d’autant plus que la nature même du poste a connu

des changements majeurs.

Parallèlement, il a été demandé au personnel d’être polyvalent et plus

disponible pour accroître la flexibilité de l’entreprise. Cette dernière devait

alors s’adapter de plus en plus rapidement à l’environnement, car sa survie est

constamment remise en cause au regard d’une concurrence de plus en plus

accrue.

Ce changement a impliqué fortement les Directions des Ressources

Humaines dans l’aspect stratégique des décisions. Il leur a été demandé de

recruter des personnes « compétentes », de faire évoluer le personnel déjà

présent dans l’entreprise, de détecter les potentiels individuels, de stimuler les

synergies entre les individus et d’assurer les reconversions. La GRH devrait

alors favoriser l’implication et renforcer davantage la motivation.





| 36

Ces changements ont conduit à l’émergence de la notion de « compétence »,

qui s’est développée pour devenir un concept fortement lié à l’anticipation et à

la gestion du changement d’où la nécessité de mettre en place des outils

permettant l’adéquation entre l’évolution des organisations, des individus etdes métiers.

I-2- Définition managériale de la compétence :

Lorsque l’on tente de donner une définition de ce qu’est la compétence, on est

confronté à une difficulté induite par la multiplicité des approches qui utilisent

cette notion. L’objet de cette partie n’est pas de reprendre le long débatengagé sur les essais de clarification du concept même de compétence.

Toutefois, lorsque nous parlons du management des compétences et de la

gestion de la performance, il paraît dès lors nécessaire d’exposer clairement

quelle définition de cette notion est retenue pour ce travail.

Ainsi, nous avons retenu une définition managériale simple et précise de la

compétence plutôt que des définitions sociologiques ou autres. En effet, lacompétence c’est la capacité à mobiliser une combinaison spécifique de

connaissances, savoir-faire et aptitudes pour atteindre un niveau de

performance donné 2 .

2 Ingénierie et évaluation des compétences , Editions d’Organisations, quatrième édition entièrement renouvelée,deuxième tirage 2004. GUY LE BOTERF





| 37

La compétence comprend donc trois dimensions :

Cette définition englobe à notre avis l’aspect pratique de la compétence en

s’inspirant, entre autres, des différentes définitions du concept, mais surtoutdes missions de conseil de l’un des meilleurs experts du management et du

développement des compétences à l’échelle internationale3. Ainsi, cette

définition permet de simplifier considérablement les débats souvent

inutilement confus et compliqués sur la notion de compétence et permet

d’appréhender ce concept d’un angle pratique.

Par ailleurs, cette définition met l’accent, sur l’importance d’une vérification de

la pertinence et du caractère pratique de la compétence et de la distinction à

faire entre avoir des compétences et le fait d’être compétent. Car, avoir des

compétences est une condition nécessaire mais non suffisante pour être

3 M. GUY LE BOTERF, docteur d’état en lettres et sciences humaines, docteur en sociologie, est reconnu comme l’un desmeilleurs experts du management et du développement des compétences. Ses travaux sont maintenant largement repris et misen pratique par les organisations et les entreprises. Ses nombreuses publications sont issues de sa longue expérience de

praticien, et ont acquis une notoriété internationale.

Connaissances

Pratiques Attitudes

Données Informations

Savoir

Comportement

Motivation Identité

Savoir être

Techniques

Savoir faireTechnologie

Savoir

Etre

Savoir

Faire

Savoir





| 38

reconnu compétent : une personne peut avoir beaucoup de compétences mais

ne pas savoir les combiner et les activer en situation de travail.

La compétence d’un collaborateur s’établit donc dans l’action. Elle s’entend

comme une capacité à agir. Une personne est "compétente dans et pour" un

ensemble de situations professionnelles, dans un contexte donné et avec un

niveau d’exigence également donné. La compétence suppose donc l’action et

l’adaptation à l’environnement, elle est le résultat d’une combinaison de

ressources. Être compétent est aussi, comme précise LEBOTERF, savoir

mobiliser et savoir combiner des ressources de façon pertinente au regard des

finalités poursuivies par l’activité et en prenant en compte les caractéristiquesde la situation de travail.

Plus que la « somme de savoirs, de savoir-faire ou de savoir être », ou encore

« l’application de savoirs théoriques ou pratiques », la compétence est une

construction : c’est le résultat d’une combinaison pertinente entre plusieurs

ressources :

Les ressources incorporées à la personne (ressources personnelles) :

connaissances, savoir-faire, aptitudes, expériences

Les ressources de l’environnement (ressources de réseaux) : réseaux,

instruments, banques de données…

Une personne compétente est une personne qui sait agir avec pertinence, qui

peut agir avec pertinence et qui veut agir avec pertinence dans un contexte

particulier, en choisissant et en mobilisant des ressources personnelles et des

ressources de réseaux.





| 39

I-3- Concepts et terminologies :

Savoir :

Le savoir c’est la culture générale et les connaissances acquises en

formation / étude. Il peut se subdiviser en connaissances générales et

professionnelles. Ce savoir n'est qu'une partie des connaissances nécessaires

pour exercer une activité ou un métier.

Savoir-faire :

Le savoir-faire résulte d’un apprentissage en situation par expérimentation

(s’acquiert dans et par le travail). Le Boterf différencie savoir-faire procéduraux

(savoir opérer) et savoir-faire expérientiels (savoir y faire).

Les principaux leviers pour acquérir ces savoir-faire et les développer se

situent au niveau de l’organisation du travail et au niveau du coaching,

parrainage, tutorat…Ce sont des leviers d’action qui appartiennent souvent à

la ligne hiérarchique.

De ce fait, seule, la formation ne suffit pas pour développer les compétences.

Il faut des mises en situation et un accompagnement de proximité.

Savoir être :

Le savoir être est l’ensemble des démarches et processus cognitifs

(ex. : capacité d'analyse, de diagnostic, de synthèse…), affectifs, relationnels

et physiques mobilisés par la mise en œuvre des savoir-faire.





| 40

Connaissances :

Les connaissances peuvent être théoriques ou pratiques. Elles sont acquises

en formation initiale et continue.

L’analyse comparée des connaissances requises pour un poste et celles

détenues par son titulaire permet d’identifier les besoins en formation.

Aptitudes :

Les aptitudes sont des caractéristiques personnelles stables qui sedéveloppent tout au long de l’histoire d’un individu. Elles sont acquises avant

et dans le poste occupé et dans l’organisation à laquelle l’individu appartient.

Le contexte organisationnel peut révéler et faire évoluer les aptitudes, mais le

manager a peu de leviers d’action sur les aptitudes d’où leur importance

comme critère de sélection et de recrutement.

De ce fait, l’analyse de poste dans un recrutement est un préalable à

l’élaboration d’une batterie de tests destinés à évaluer les chances qu’un sujet

a de réussir dans ce poste. En effet, elle a pour objectif essentiel de préciser

quelles sont les aptitudes et les traits de personnalité requis pour ce poste.

Les tests d’intelligence déterminent donc directement la réussite

professionnelle d’une personne, dans la mesure où les aptitudes sont

requises par l’activité considérée, et indirectement car l’intelligence facilite

l’acquisition de nouvelles compétences au cours de nouvelles expériences

qu’offre le travail.

Par ailleurs, l’acquisition de compétences nouvelles, exige que l’individu soit

capable d’apprendre, c’est-à-dire qu’il possède les aptitudes nécessaires pour

développer ses compétences. Nous pouvons donc dire que les aptitudes et les





| 41

traits de personnalité permettent de caractériser les individus et d’expliquer la

variance de leurs comportements dans l’exécution de tâches spécifiques. Les

compétences quant à elles, concernent en grande partie, la mise en oeuvre

intégrée d’aptitudes, de traits de personnalité et aussi de connaissancesacquises, pour mener à bien une mission complexe dans le cadre de

l’entreprise, dans l’esprit de ses stratégies et de sa culture.

Capacités :

C’est l’ensemble des dispositions et d’acquis généralement observables,

constatés chez un individu, et formulés par l’expression « être capable de ».

II- Environnement de la compétence :

II-1- La notion combinatoire des savoirs :

LE BOTERF a tracé, dans la quatrième édition de son ouvrage « Ingénierie et

évaluation des compétences » l’expérience de plusieurs entreprises qui ont

mis en place des référentiels de compétences sans pour autant garantir

l’efficacité souhaitée sur la performance de l’organisation. Cette situation est

due, selon l’auteur à l’usage d’une définition faible de la compétence. Celle-ci

est encore trop souvent entendue comme une « somme » de savoir, de savoir

faire et de savoir être, ou comme « l’application » de savoirs théoriques ou

pratiques. Dans la plupart des cas, nous observons une assimilation de lacompétence à un savoir faire fragmentaire, et les référentiels de compétence

deviennent des listes hétéroclites et interminables où la compétence perd tout

son sens. La logique de la décomposition tue la compétence (TAYLOR AU

DOMAINE DES COMPETENCES), d’où cette notion de savoirs combinatoires

utilisé dans une situation de travail.





| 42

Par ailleurs, cette notion combinatoire fait appel à la transférabilité de la

compétence. Car, les compétences sont difficilement transférables en elles

mêmes. Il n’y a pas, par nature, des compétences qui seraient transférables et

d’autres qui ne le seraient pas. Savoir conduire une réunion dans le domainede l’étude des phénomènes chimiques par exemple n’est guère transposable

dans le domaine de l’analyse des situations financières.

Le caractère de transférabilité n’est pas à chercher dans « les compétences »

ou « les savoirs faire », mais dans la compétence du professionnel à

transposer qui présente une des composantes du savoir combinatoire qui va

créer de nouvelles combinaisons pertinentes.

En effet, le savoir combinatoire est essentiel pour agir avec compétence, et

l’expert par exemple, dispose d’un très fort savoir combinatoire qui en

fait « l’homme de la situation ». Il est capable d’improviser et de

combiner dans l’instantané.

Mais aussi le processus à l’œuvre dans le savoir combinatoire est d’une

complexité inouïe. Il échappe à la visibilité et ne correspond pas à une

programmation séquentielle. Nous ne pouvons qu’agir sur les conditions qui le

favorisent. M. LE BOTERF propose quelque conditions qui favorisent le

développement du savoir combinatoire :

1. Favoriser la variété des ressources et des expériences professionnellesou sociales.

2. Faciliter la confrontation avec des pratiques et des cadres de références

différents.

3. Développer la réflexivité qui permettra de formaliser et de faire évoluer

des schémas opératoires qui serviront à l’activité combinatoire.

4. Organiser des situations d’entraînement à la combinaison : études de

cas, disponibilité de simulation, études de problèmes, alternance.





| 43

5. Favoriser, dans l’éducation initiale, les doubles formations de base, y

compris les formations contrastées : artistique et scientifique, langues

latines et anglo-saxonnes, mathématiques et littéraires…

6. Entraîner aux pratiques d’improvisations : scénique, oratoire,musicale…

7. Développer la culture générale et la compréhension interculturelle de

façon à favoriser le raisonnement par analogie.

Par ailleurs, LE BOTERF a mis l’accent également sur des points à prendre en

considération lors de la mise en place des référentiels de compétences. Il

s’agit principalement des éléments suivants :

Le savoir combinatoire des individus n’est pas identique et peut évoluer

au cours du temps : donc, il n’y a pas qu’une seule façon d’être

compétent et la compétence ne peut se réduire à un seul comportement

observable.

Ne pas limiter la validation des compétences à la validation des

ressources. Un sujet sera reconnu compétent si, non seulement il

possède des ressources, mais aussi, s’il a fait preuve qu’il est capable

de les combiner et de les mobiliser de façon pertinente dans une

situation de travail.

Ne pas considérer les référentiels métiers comme des « moules » dans

lesquels doivent venir s’enchâsser des compétences réelles, mais

comme des points de repères, en fonction desquels les personnespeuvent orienter la construction de combinatoires de ressources.

Eviter l’erreur de raisonner en termes de transmission des

compétences. Les compétences ne se transfèrent guère. On ne peut

que créer des conditions favorables à la construction personnelle des

compétences.

Relier compétence et organisation de travail. Une organisation

Taylorienne réduira la compétence à l’exercice d’un « savoir faire » : il





| 44

s’agira d’être capable d’exécuter des opérations prescrites. Une

organisation du travail laissant place à l’initiative et à la polyvalence fera

appel à une notion de compétence qui se définira davantage en termes

de savoir agir et prendre des initiatives, gérer des situations complexes,décider en situation incertaine…

Les référentiels de compétences classiques atteignent leur limites.

Certes, ils ont marqué une évolution considérable pour sortir du cadre

étroit du poste de travail, toutefois, les nouvelles organisations qui ont

vu dernièrement le jour, mettant en place des équipes autonomes

organisées autour de processus, de lignes, d’atelier pour faire face aux

nouvelles exigences de performance, mettent l’accent surtout sur la

communication et la coopération entre les compétences, dites

« Compétences collectives ».

II-2- De la logique de poste à la logique de compétence :

Les entreprises qui se développent sur un marché en pleine expansioncomme celui des assurances par exemple, ont besoin d’une adaptation rapide

et d’une vision à court terme sur les nouveaux métiers qui se profilent.

Face à cette concurrence acharnée, la mise en place d’une organisation plus

réactive, fondée sur la poly-compétence et la polyvalence des opérateurs,

impose une gestion des parcours individuels.

Il ne s’agit plus seulement de prendre en compte des emplois et des postes

et d’y rattacher des individus, mais plutôt d’identifier et de traiter les

compétences propres des salariés, quitte à les rapprocher d’un métier.

C’est en passant d’une logique « emplois » à une logique « compétences »,

que nous pouvons nous donner les moyens de trouver des spécialistes, dont

les compétences tendent aujourd’hui à être de plus en plus rares.





| 45

Ainsi, il ne faut plus raisonner aujourd’hui en terme de qualification de poste,

mais en terme de qualification de l’individu. Les deux concepts se

différencient :

° « La qualification du poste » est déduite des opérations requises

par les postes de travail et est mesurée par des outils d’analyse

appelés « job evaluation », qui permettent, à l’aide de critères,

d’évaluer et de quantifier le poste.

° « La qualification des personnes », quant à elle, fait référence aux

qualités acquises par l’individu soit au travers de la formation et

du diplôme, soit par l’expérience professionnelle.

Chaque individu se trouve donc doté d’un portefeuille de compétences qui

va lui permettre de progresser. De ce fait, il incombe aux entreprises qui

veulent garder leur compétitivité de :

Garantir à chaque salarié un parcours minimum de carrières afin

de répondre à leurs attentes en matière de motivation et à leurs

besoins en développement de compétences.

Rechercher de la flexibilité au niveau de la gestion de production,

qui impose aux entreprises la connaissance du savoir-faire desindividus, plutôt que celle de leur niveau de poste.

La logique « poste » ne répond plus aux besoins des entreprises et des

salariés. En effet, les métiers ne cessent d’évoluer et il est important pour

chacun de ses acteurs de se construire un référentiel de compétences, qui

leur permettra d’être en adéquation avec les attentes du marché.





| 46

Pour l’entreprise, cela va permettre de mettre en adéquation l’offre de

formation et les besoins d’évolution des compétences.

Le salarié, quant à lui, pourrait être acteur dans le développement et la gestionde ses connaissances et savoir-faire.

L’émergence de la notion de compétence résulte du besoin de flexibilité de la

part des entreprises. Cette notion apporte à la GRH (recrutement, gestion des

carrières, formation…) une plus grande souplesse et une plus grande capacité

d’adaptation.

La façon de penser le travail et son organisation se transforme, les maîtres

mots sont ceux de flexibilité, d’innovation, de réactivité… Les nouvelles formes

d’organisations sont basées sur des effets d’apprentissage importants, la

reconnaissance d’une plus grande autonomie, la responsabilisation des

salariés…

La référence au poste de travail est de moins en moins pertinente, il s’agit de

mettre l’accent sur l’individu et le caractère interactif fort qui existe entre

l’individu et son travail.

La gestion des compétences est une nouvelle approche de la GRH : il y a

une recherche de mise en relation des emplois et des hommes. On

s’intéresse aux comportements plutôt qu’aux normes de travail.

L’analyse des emplois doit répertorier les opérations prescrites et

permettre de comprendre, à partir d’un repérage des activités, comment

la personne travaille.

Ainsi, la notion de compétence doit servir les responsables d’entreprise à faire

évoluer leurs politiques et leurs pratiques de gestion, à renforcer l’efficacité





| 47

des équipes, à modifier l’organisation dans le sens d’une plus grande capacité

de flexibilité.

Ainsi, la notion de compétence peut permettre de :

• Modifier le point d’équilibre entre le poste de travail et la personne.

Le poste de travail ne permet pas de rendre compte des possibilités de

progression : c’est une notion pour le court terme. La compétence

permet de centrer l’intérêt sur la personne indépendamment du contexte

organisationnel.

• Centrer l’attention des gestionnaires sur les acquis des salariés et

non sur les caractéristiques de la fonction. La compétence doit

permettre de rationaliser les dispositifs d’évaluation.

• Favoriser tous les processus d’apprentissage, de développement

des compétences. La compétence doit permettre de placer lesindividus dans une perspective dynamique de progression

professionnelle.

II-3- La compétence : caractéristiques et conséquences

a) Les caractéristiques de la compétence :

Selon J. Leplat4, il existe 4 caractéristiques de la compétence qui renforcent la

dimension opérationnelle de la notion :

4

Les compétences en ergonomie, Chap. : Connaissances opérationnelles et compétences. J. Leplat & M. de Montmollin.- Jacques Leplat est Directeur Émérite à l'École Pratique des Hautes Études, il a commencé sa carrière professionnelle en 1951au Centre d’Études et Recherches Psychotechniques (CERP), en 1962, il prend la direction du service de recherche. En 1966, ilquitte le CERP pour être Directeur Emérite de l’École Pratique des Hautes Études.





| 48

• La compétence possède un double caractère opératoire et

finalisé : elle n’a de sens que par rapport à l’action, et par rapport au

but que poursuit cette action. La forme que prend la compétence est

toujours relative à une situation donnée, rencontrée.

• La compétence est apprise : elle peut être modelée, développée

progressivement, ce qui en fait un objet de gestion.

• La compétence est structurée : elle combine les différents

éléments qui la constituent (savoir, savoir-faire…) pour répondre à

des exigences d’adaptation, en fonction des objectifs fixés.

• La compétence est une notion abstraite et hypothétique : elle est

inobservable, ce qu’on observe ce sont les manifestations de la

compétence, les performances.

La compétence est donc une notion abstraite et hypothétique. Elle est unecombinaison de savoirs acquis, qui, indissociable de l’activité par laquelle elle

se révèle, se traduit par un résultat, une performance.

Dans ces conditions, il paraît difficile de concevoir de la compétence, qui est

abstraite et hypothétique, comme un objet d’une évaluation. Il faut donc partir

de ces composantes pour construire un système permettant de l’appréhender

et ainsi de l’évaluer.

b) Les conséquences sur la gestion des ressources humaines :

Cette caractérisation a une incidence sur la manière de concevoir la gestion

des compétences : on peut définir quelques principes méthodologiques

servant de points de repère dans le choix d’une méthode d’analyse descompétences par rapport à une autre.





| 49

• Le caractère opératoire et finalisé de la compétence doit veiller à respecter

sa matérialisation.

• Le caractère appris : permet de rendre compte de la manière dont les

employés développent leur compétence par rapport à leur métier ;

• Le caractère structuré : permet de catégoriser les contenus des

compétences.

• Le caractère inobservable : permet de mettre en évidence les composantes

de la compétence ainsi que ces résultantes. Nous pouvons ainsi

différencier le travail « prescrit » du travail « réel ». Philippe Zarifian précise

que la GRH fondée sur le modèle de la compétence n’est pas établie dans

toutes les entreprises, mais dans la catégorie d’entreprises qui « tentent

une sortie de la crise économique par le haut », c’est à dire « des

entreprises instaurant une stratégie de flexibilité industrielle sous le double angle de la qualité et de l’innovation ».

Pouvons-nous alors dire que nous pouvons adopter des listes de

compétences qui représentent une référence universelle dans les

organisations ou devons-nous adapter les compétences à chaque

organisation, voire à chaque poste ou même à chaque situation ?

Aucune liste offrant un aspect standard des compétences, n’existe réellement.

Les méthodes d’analyse de poste traditionnelles visent soit les aptitudes et les

traits de personnalité, soit les activités de travail, mais rarement les

compétences. Les gestionnaires en ressources humaines doivent donc

construire eux-mêmes les référentiels de compétences de leur entreprise.

En somme, les compétences :





| 50

• Sont des répertoires de comportements que certaines personnes

maîtrisent mieux que d’autres, qui les rendent efficaces dans une

situation donnée.

• Sont observables dans la réalité quotidienne du travail et également

dans des situations-tests. Ils mettent en oeuvre, de manière intégrée,

des aptitudes, des traits de personnalité et des connaissances acquises.

• Représentent donc un trait d’union entre les caractéristiques

individuelles et les qualités requises pour mener à bien des missions

professionnelles précises.

III – De la gestion des compétences au management par lescompétences :

III-1- La gestion des compétences :

La gestion des compétences consiste à faire en sorte que les ressources

(humaines) soient en permanence au niveau des besoins de l'entreprise

pour répondre aux attentes actuelles ou prévisibles de ses marchés

(quantitativement par les effectifs, et qualitativement par les compétences).

Elle consiste à identifier les écarts actuels ou potentiels (gestion

prévisionnelle ou GPEC) entre besoins et ressources, collectivement (pour

toute l'entreprise, ou pour une catégorie de personnel) et individuellement, et à

mettre en oeuvre les actions appropriées (recrutement, mobilité, formation,

changements d'organisation, modulation du temps de travail, action sur les

effectifs…) pour combler ces écarts. Les besoins en compétences sont définis

par les compétences requises.





| 51

Cette gestion a donc un coût, en moyens (coordination, méthodes,

procédures, supports, temps...) et en pression psychologique (implication

forte de l'encadrement, faire adhérer au changement, convaincre, accepter

des rôles nouveaux). Il n'est donc intéressant de l’adopter que quand lebénéfice que l'on en attend est supérieur (durablement) au coût consenti.

Ainsi, la gestion des compétences doit clairement être dimensionnée en

fonction des résultats attendus.

Concrètement, des choix doivent être faits sur trois points :

• Faut-il gérer tous les emplois , ou seulement certains présentant des

enjeux particuliers (Emplois clés, Emplois stratégiques et Emplois

sensibles) ?

• Comment produire des outils, supports et procédures, qui soient

facilement appropriables par ceux qui auront à les utiliser dans des

actes de gestion (notamment l'encadrement et la DRH) ?

• Comment construire des outils pouvant être mis à jour simplement, à

faible coût ?

III-2- La gestion par les compétences :

Si la gestion des compétences gère des écarts identifiés par l'entreprise, la

gestion par les compétences , quant à elle, désigne une démarche dans

laquelle l'entreprise s'appuie sur le potentiel représenté par ses salariés

qui possèdent des compétences pas actuellement utilisées par l'entreprise (oufaiblement), mais pourraient l'être pour développer des activités ou des

marchés nouveaux.

Par définition, ces compétences ne sont pas décrites dans les compétences

requises par les emplois actuels. Leur mise en évidence et leur gestion

relèvent donc d'un mode de management qui permet un dialogue permanent

avec des salariés, en les encourageant à exprimer des suggestions, àparticiper à des groupes de projet, etc.





| 52

Essentielle dans des entreprises à forte densité de « matière grise », la

gestion par les compétences a aussi prouvé son efficacité dans des

entreprises plus traditionnelles, en permettant de trouver des solutions pour

améliorer en permanence les processus et la productivité, ou en ouvrantle champ à des innovations perçues positivement par le client.

III-3- La notion normative de la compétence :

La compétence est « effective » dans un contexte d’action donné et par

rapport à des normes de référence. La compétence est donc normative, elle

donne une direction et les moyens de l’atteindre. Elle n’est par conséquent ni

une performance, ni un ensemble de ressources pour être une performance

mais plutôt un processus qui conduit à la performance.

De ce fait, la problématique de tout manager est d’articuler de manière

efficiente objectifs et moyens dans une relation dynamique (articulation entre

niveau de performance donné et ressources à mobiliser pour l’atteindre).

Par conséquent, la compétence devient un enchaînement d’opérations

déclenché par un événement particulier (l’intention de résoudre un problème),

qui transforme des inputs (les ressources) en output (la performance).

La compétence est donc un processus cognitif complexe : cognitif par la

nature des opérations de transformation des ressources en performance, etcomplexe par la diversité des interactions combinant les opérations cognitives

et « complexifiant » le processus. Donc, si la compétence est un processus

complexe, il est non formalisable. Par contre, les ressources mobilisées et le

niveau de performance à atteindre le sont.





| 53

Si la compétence est un processus, la gestion par les compétences prend

toute sa signification et son importance par rapport à la gestion des

compétences, on parlera alors du management par les compétences.

Par conséquent, nous pouvons « mobiliser » ou « évaluer » les compétences,

car ce sont des ressources que l’on mobilise par la compétence. Par ailleurs,

on évalue, non pas la compétence elle-même, mais un niveau de performance

donné, résultat de sa mobilisation.

« Instrumenter » la compétence pour manager par les compétences vise donc

à créer des conditions favorables à :

La définition des critères de performance,

L’acquisition des ressources,

La mobilisation des ressources pour atteindre le niveau de performance

préétabli.

III-4- Le management par les compétences :

a) La notion de contribution :

Les connaissances, aptitudes et savoir-faire que nous avons définis

auparavant ne suffisent pas pour cerner la compétence : un collaborateur

peut, comme nous l’avons signalé, posséder des ressources sans lesmobiliser.

Mobiliser effectivement ses ressources dans la bonne direction (vers le niveau

de performance voulu) permet d’atteindre la compétence. Toutefois, il existe

une différence entre objectifs organisationnels et objectifs individuels, ce qui

peut faire l’objet de plusieurs tensions.





| 54

Pour cette raison, chacun doit avoir un intérêt à la mobilisation des aptitudes,

connaissances et savoir-faire ; l’intérêt ne doit pas seulement être

organisationnel ou économique. Il doit répondre à un besoin, un souhait

d’autonomie, de progrès et de responsabilisation du salarié concerné.L’individu qui fait partie de l’organisation, ne peut guère être ouvert aux

apprentissages sans un retour ou un intérêt personnel.

Le développement des compétences devient donc plus une contribution

qu’une rétribution du contrat le liant à l’organisation.

Les rétributions valorisées par les salariés détenteurs de compétences

existent dans les bénéfices tirés de leur développement (salaire, qualifications,

possibilités d’évolutions professionnelles, responsabilités, autonomie, prestige,

reconnaissance, valorisation…). Le management par les compétences doit

donc, pour être efficient, prendre en compte cet « accord gagnant gagnant ».

b) La notion du pouvoir :

Dans toute situation, il existe une incertitude. Sa maîtrise confère un pouvoir à

celui qui la détient, car il peut ainsi faire tourner à son avantage les relations

avec les intervenants de l’entreprise.

Les ressources mobilisées par les compétences permettent donc de maîtriser

des zones d’incertitude et sont une source de pouvoir. D’autant plus que

moins une compétence est remplaçable, plus elle donne de pouvoir à celui qui

la détient.

Exemple : le nouvel arrivant est au départ tout à fait substituable. Plus il

devient ancien dans la société, plus la relation devient une relation

d’interdépendance entre son employeur et lui.





| 55

Nous rencontrons ces situations d’interdépendance à des niveaux de

responsabilité divers et à tous les niveaux de qualification, car les

organisations actuelles veulent simplifier leurs structures et misent de plus en

plus sur l’autonomie des salariés, la flexibilité, la polyvalence et l’initiative.

La compétence a donc deux visages : efficacité et accroissement de pouvoir.

Un individu « compétent » a du pouvoir : il devient acteur. Manager par les

compétences, c’est gérer également les acteurs. La ligne hiérarchique ne doit

pas nier ni retirer le pouvoir des collaborateurs, mais le reconnaître et

apprendre à exploiter la dynamique qui en résulte pour créer des effets

organisationnels positifs.

c) La notion du management contractuel :

Le management par les compétences doit, pour être effectif, réunir plusieurs

conditions :

La compétence doit être au coeur du système de management,

Reconnaître le pouvoir des collaborateurs et l’accepter,

Mettre à jour l’intérêt des collaborateurs au développement des

compétences,

Le management par les compétences ne peut être que contractuel car il y a

négociation donc contrat avec 3 volets :

Compétences à acquérir, développer, renforcer… par rapport au

niveau de performance à atteindre.

Rétribution en échange du développement des compétences,

Moyens à mettre en place,





| 56

V- Les leviers d’action des managers sur la compétence :

Les trois dimensions génériques de notre référentiel de compétence et lessous-catégories que nous venons d'identifier, permettent de décrire la base de

compétence d'une organisation. Pourtant, force est de constater que le

management ne dispose pas directement de leviers pour agir sur ces trois

dimensions élémentaires. Les leviers dont disposent les managers relèvent

plutôt de dimensions différentes, à savoir :

La construction et le déploiement au sein de l'organisation d'une vision

stratégique (qui s'apparente au "savoir pourquoi" évoqué ci-dessus) ;

L'organisation, dans ses deux dimensions que sont la structure

organisationnelle et les processus (qui sont plutôt liés à l'axe des savoir-

faire) ;

La mobilisation, c'est-à-dire l'effort de conviction et d'entraînement pour

doter l'ensemble des ressources humaines d'une volonté communed'avancer dans le même sens (ce dernier point est donc plus

directement lié avec l'axe des attitudes).

Nous pouvons donc élargir cette idée en ajoutant aux processus de

management, d'une part la structure organisationnelle, d'autre part la vision

stratégique et enfin l'identité. Ceci conduit donc à considérer quatre éléments

constitutifs du ciment nécessaire au déploiement coordonné et intégré des

ressources, à savoir la vision, l'identité, les processus et la structure. Ces

quatre éléments correspondent aux quatre facettes évoquées dans

STRATEGOR (1998) (la Stratégie, la Structure, la Décision, l'Identité).





| 57

CHAPITRE 2 : NOTION DE LA PERFORMANCE

I- Description de la performance :

La mise en oeuvre de stratégies exige que les salariés aient les compétences

appropriées, les guides, les supports, les moyens et l'autorité nécessaire pour

accomplir les plans d'actions et les objectifs de performance.

Dans beaucoup d'organisations, il existe actuellement un fossé important entre

la réalité et la vision d'une organisation de haut niveau de consensus et de

performances.

Comme le dit Peter Drucker, le dessein d'une organisation est de permettre à

des individus communs de faire des choses hors du commun.

C'est le rôle du management d'organiser, motiver, équiper, diriger des

personnes, toutes ordinaires, pour leur permettre d'atteindre leur meilleur

niveau possible.

Dans beaucoup d’entreprises flexibles, où les objectifs, les circonstances, la

structure organisationnelle, le personnel, les activités sont en perpétuelle

mouvance. Les managers jouent un rôle particulièrement important dans l'aide

qu'ils apportent aux salariés pour comprendre ce qu'on attend d'eux en termes

d’objectifs de performance, pour les atteindre, pour évaluer la performance etleur apporter en retour, une reconnaissance significative et une gratification.

La compétitivité exige que le management recherche continuellement des

opportunités d'amélioration de la performance individuelle, collective (équipe),

et organisationnelle.





| 58

Permettre les performances de haut niveau signifie aussi que les managers

s'assurent que les emplois sont bien structurés, les énergies et compétences

utilisées de façon appropriée et que les salariés ont la formation, l'information,

les systèmes et les autres ressources dont ils ont besoin.

II- Evaluation de la performance :

L'évaluation de la performance est un moyen important pour les managers de

clarifier les standards et objectifs de performance et d'accroître la future

performance. Elle est aussi une base de décisions pour les salaires, les

promotions, les fins de contrats, la formation, les mutations et les autres

actions.

La plupart des grandes sociétés sont satisfaites de l'efficacité de leurs

processus d'évaluation et sont à l'affût d'opportunités pour l'améliorer. En fait,

les évaluations sont souvent faites davantage pour la forme que pour le fond.

Cela doit être fait et les entreprises ont ainsi le sentiment du devoir accompli.

Parfois même, les managers attendent très peu de ce "rituel" qui ne s'avère

pas particulièrement bénéfique pour eux et pour la société. L'efficacité dépend

donc beaucoup, de qui mène les évaluations et sur quels critères.

Dans plusieurs organisations structurées, les évaluations de la performance

changent en même temps que les conditions changent, en se focalisant sur

les priorités et pratiques qui collent à la stratégie. Des évaluations plusefficaces signifient donc une meilleure mise en oeuvre du processus et non

pas l'adoption d'outils et de techniques les plus avancés et les plus

complexes.

Le but de l’évaluation dans notre travail, n’est pas tant de savoir comment

conduire une évaluation mais comment construire et mettre en oeuvre des

processus d'évaluation pour soutenir la mise en oeuvre de la stratégie





| 59

ressources humaines, notamment en matière de système de management par

les compétences.

Les exigences de l'évaluation varient selon les objectifs souhaités, qui à leurtour reflètent les questions abordées en termes de ressources humaines. Ceci

inclut :

° Apporter un retour d'information au salarié : un retour constructif d'où

résulte une amélioration de la performance,

° Changer les prévisions de performance : acceptation mutuelle des

nouveaux objectifs de performance ou de plan d'actions,° Développer les compétences de performance : acceptation mutuelle de

plan d'actions de développement,

° Soutenir des actions ressources humaines : évaluations valables pour

étayer des décisions relatives au salaire, ou à la promotion, à l'emploi.

L'évaluation de la performance est d'autant plus efficace lorsqu’elle est

objective, utilise des techniques appropriées, implique les salariés, est bien

comprise et est une responsabilité acceptée par le management.

II-1- Approche générale :

Des études ont montré que même avec l'utilisation de systèmes formels, les

évaluations sont très subjectives. Elles devraient pourtant être justes,

impartiales, équitables, sincères, dépassionnées et impersonnelles.

Elles sont plus objectives lorsqu'elles sont prudemment basées sur des

attentes de performance, sur des exigences par rapport au travail.

Sur beaucoup d'aspects, la performance peut être mesurée par des

observations directes. Normalement, les évaluations sont menées par un

manager pour chacun de ses subordonnés. De plus en plus, pourtant,





| 60

beaucoup de processus d'évaluation sollicitent plusieurs managers, des

collègues de travail, et même les clients.

Les sociétés utilisent différentes formes d'évaluation selon leurs besoins et les

préférences de leur management. Il arrive que dans une seule et même

société, plusieurs techniques soient pratiquées pour "coller" aux besoins des

différents groupes de salariés et aux préférences des responsables de

directions.

Dans le choix d'une technique, le facteur-clé est de s'assurer de la

participation des managers et des employés dans un système simple etflexible : cela permet l'acceptation, l'appropriation et les prépare à l'utilisation

future.

L'évaluation de la performance est plus efficace quand ses objectifs sont

largement communiqués et compris dans l'organisation, et le meilleur moyen

de s'assurer de la compréhension est de former les managers et les salariés.

II-2- Responsabilité du management :

L'évaluation de la performance ne bénéficie pas toujours de l'attention et du

temps que l'on dit vouloir y consacrer.

Les managers sont les garants de la performance de leurs équipes : c'estpourquoi, le management et l'évaluation de la performance font partie de leur

propre performance de manager et doivent être évalués à leur tour en tant que

tels.

Les managers doivent se donner le temps nécessaire à la conduite de ces

évaluations. Cela peut sembler difficile ou onéreux, mais peut avoir un impact





| 61

significatif sur les comportements et les résultats. Ce n'est pas tellement la

quantité qui est en jeu, mais le temps adéquat qui est passé.

De même, les managers doivent avoir le courage de faire des évaluations"impopulaires" et de prendre les mesures qui s'imposent.

III- Le but de l’évaluation de la performance :

Le but de l’évaluation de la performance doit permettre au salarié d'avoir un

retour d'information sur ce qu'il fait. Elle est aussi utilisée pour motiver et

guider le salarié dans son développement personnel de savoir-faire et de

compétences.

Elle permet également à l'entreprise de justifier des décisions et des actions

dans le domaine des ressources humaines (promotions, mutations, ...).

Certains auteurs (comme Deming, le gourou de la qualité) déplorent lesévaluations qui opposent les salariés les uns aux autres dans la course à la

rémunération et à la gratification.

IV- Le rôle du Manager :

Il est difficile pour les managers de répondre à tous les objectifs lors d'une

simple évaluation. D'un côté, ils ont besoin d'évaluations objectives de la

performance passée, et de l'autre, les salariés ont besoin d'outils pour

permettre aux managers d'aider les individus à améliorer leur performance, de

planifier leur travail futur, de développer les savoir-faire et les possibilités de

développement de carrière et renforcer la qualité de leur relation en tant que

manager et salarié.





| 62

Les managers sont donc juges et parties dans ces deux dimensions

d'évaluation. Ils n'aiment pas critiquer les subordonnés (et devoir s'en justifier),

ils n'ont pas le savoir-faire nécessaire à mener efficacement les entretiens, car

ceux-ci sont différents du contact quotidien. De plus, ils ne sont pas sûrs deleurs jugements.

• Certaines sociétés estiment que les entretiens doivent être séparés :

o Un entretien de la performance basé sur le développement de la

personne (rôle de conseiller),

o Un entretien pour discuter d'actions telles que les incidences

salariales, les décisions administratives (promotions, mutations...)

(rôle de juge).

• Des évaluations formelles sous forme de procédures peuvent être

abolies, mais le coeur des évaluations, c'est-à-dire la clarification des

attentes, le bilan des réalisations et la prévision des performancesfutures et des efforts de développement, sont vitaux pour un

management efficace.

V- Relation Compétence – Performance :

La compétence professionnelle prend une place de premier plan dans les

préoccupations des grandes entreprises et des individus. Une convergence

d’intérêt se manifeste à son sujet et les directions opérationnelles se rendent

de plus en plus compte que la compétence peut être une ressources clé dans

l’obtention de la performance et d’un avantage compétitif. Pour faire face aux

exigences croissantes de qualité et de réactivité, les procédures ne suffisent

plus, et peuvent même, si elles sont portées à l’excès, devenir contre

productives.





| 63

Ainsi, la gestion des compétences est à l’ordre du jour de toutes les

organisations et les projets de gestion et de développement des compétences

sont incontestablement d’une extrême nécessité pour garantir des

performances de haut niveau.

En effet, le point de départ de la mise en œuvre de la démarche de

compétences est l’engagement de l’entreprise au service de sa performance.

Il faut que l’entreprise adapte son organisation par rapport aux compétences

existantes plutôt que de définir une organisation a priori puis des profils de

postes (Démarche ascendante : Partir des compétences de l’entreprise pour

batir la stratégie et non pas l’inverse) Schéma ci-dessous.

Projet de l’entreprise

Projets professionnels

Savoirs + savoirs faire + savoir être





| 64

CHAPITRE 3 : DEMARCHE COMPETENCES

I- Démarche globale :

A partir d’une veille stratégique, concurrentielle, technologique,

réglementaire…ect., l’entreprise se projette pour tracer les grandes lignes de

sa stratégie, en se basant sur les technologies, la productivité et les marchés.En parallèle, l’organisation se projette également dans l’avenir en prévoyant

d’une part, les départs, et d’autre part, les entrées et les compétences

disponibles.

La comparaison entre les besoins pour concrétiser les orientation stratégiques

d’une part, et les ressources théoriques disponibles, d’autre part, permet de

dégager des écarts de ressources et de compétences, donnant lieu à des

STRATEGIE DE L’ENTREPRISE

VEILLE TECHNOLOGIQUE

VEILLEMARKETING

VEILLEFINANCIERE…

HYPOTHESES SUR

LES TECHNOLOGIES LA PRODUCTIVITE LES MARCHES

HYPOTHESES SUR

LES DEPARTS LES ENTREES LES COMPETENCES DISPONIBLES

EVALUATION DESBESOINS

RESSOURCESTHEORIQUESDISPONIBLES

COMPARAISON

ACTIONS CORRECTIVES

RECRUTEMENT, FORMATION PROMOTION GESTION DE CARRIERE PLAN SOCIAL REDEPLOIEMENT STYLE DE MANAGEMENT DEVELOPPEMENT RH…

PROJECTION

D é m a r c h e c o m

é t e n c e





| 65

actions correctrices dans le cadre de la démarche compétence (recrutement,

formation, promotion, gestion de carrière, plan social, redéploiement, style de

management…). « Schéma ci-dessus »

II- Les enjeux d’une démarche compétence :

Les enjeux de la démarche compétence sont multiples. Ils donnent lieu à des

pratiques plus ambitieuses. Deux enquêtes5 ont été réalisées à ce sujet

auprès de 324 entreprises, et ont abouti aux résultats qui résument les

objectifs et les finalités de la gestion des compétences pour les entreprises qui

l’ont adopté. (Ci-dessous, le tableau des résultats des deux enquêtes).

OBJECTIFS ET FINALITES DE LA GESTION DES COMPETENCES« Quels résultats concrets attendiez vous en lançant une démarche compétence

Enquête ETDF Enquête Vlerick SchoolObjectifs principaux

1. Développement de la performance des salariés

1. Gestion internationale des potentiels

2. Changement

2. Augmentation de la compétitivité

3. Augmentation des performances

4. Changement de culture

Finalités concrètes et enjeux

1. Gestion des carrières et mobilité (83%)

2. Professionnalisme : compétence/métier/fonction

(21%)

3. Recrutement et fidélisation des meilleurs (14%)

4. Organisation souple et réactive (13%)

5. Employabilité (11%)

6. Changement de culture : Adaptation au marché

(10%)

7. Autres (8%)

1. Formation et développement des aptitudes

personnelles

2. Instrument pour la rémunération

3. Recrutement

4. Gestion des carrières et plan de succession

5. Intégration de la politique RH

5. Changement de culture

6. Management des performances

Problèmes justifiant l’entrée dans une démarche compétence Suite à l’analyse de 80 entreprises, les auteurs classent les problèmes à l’origine de l’entrée dans une

démarche compétence en cinq catégories :

1. Perte de compétitivité

2. Dysfonctionnement dans l’organisation de travail

3. Difficulté à recruter ou fidéliser le personnel

4. Inadéquation des compétences aux nouveaux enjeux

5. Perturbation des relations sociales

5 Enquête ETDF et Enquête Vlerick School auprès de 324 entreprises européennes, menées par un cabinet de conseil international.





| 66

Par ailleurs, confrontées à la logique de qualité (qui ne se substitue pas à la logique

de la productivité) les entreprises cherchent à satisfaire tous les partenaires à

moindre coût, d’où l’importance de la logique compétences, de la ressource

humaine, de la compétence spécifique (Individuelle et collective) et de l’implication

des RH.

III- Les critères de qualité d’un dispositif compétences :

SIMPLICITE : Ne pas prétendre à l’exhaustivité ou au perfectionnisme : le

dispositif doit être gérable avec les contraintes existantes.

ANTICIPATION : Le dispositif doit permettre de prendre à temps des décisions

pour préparer le moyen terme.

ACTUALISATION : Le dispositif doit inclure une procédure simple et régulière de

mise à jour des données, de correction des hypothèses d’évolution.

OPERATIONNALITE : Le dispositif doit aider à prendre des décisions de

recrutement, de formation, de mobilité, de valorisation des compétences,

d’organisation du travail.





| 67

IV- Les phases de mise en œuvre :

Les phases de mise en oeuvre de la démarche compétence peuvent être

résumées comme suit :

1. Définir l’ambition de l’entreprise :

Réflexion stratégique

o Diagnostic organisation / compétences

o Projection dans le futur par rapport àl’environnement du groupe

2. Construire la démarche compétence

Construire la démarche compétence

o Définition de la cible organisation / compétence / Périmètre

o Construction du système compétence

• Référentiel des emplois

• Référentiel des compétences

• Référentiel de carrière

3. Construire le système d’évaluation de la performance

Préparation

Validation avec l’encadrement

Mise en place et Pilotage





| 68


VVVEEERRRSSS UUUNNN SSSYYYSSSTTTEEEMMMEEE DDDEEE MMMAAANNNAAAGGGEEEMMMEEENNNTTT DDDEEESSS

CCCOOOMMMPPPEEETTTEEENNNCCCEEESSS EEETTT DDDEEE PPPEEERRRFFFOOORRRMMMAAANNNCCCEEE





II- Le référentiel des emplois :

Le référentiel des emplois à étudier dans le cadre de cette thèse cible

particulièrement, comme échantillon d’étude, la force de vente, notamment,

les bureaux régionaux.

Ainsi, les emplois retenus sont les suivants :

Directeur du bureau régional

Adjoint du directeur

Commercial : Producteur Caissier

Chargé de la comptabilité

Chargé des sinistres

En annexe (ANNEXE 1), les fiches d’emploi cibles (Référentiel des emplois).

III- Le référentiel des compétences :

L’élaboration du référentiel des compétences et des carrières

concernant les emplois ciblés s’inscrit dans le cadre de la construction de

l’architecture organisationnelle du système de gestion des carrières au Groupe

MAMDA - MCMA. Cette phase qui constitue une première étape dans le cadre

du processus de mise en œuvre du système, sera suivi d’une étape qui

consiste à positionner les acquis de l’ensemble des collaborateurs opérant au

niveau des BR sur les différents requis de ce référentiel.

Il est à préciser que ce référentiel doit faire l’objet, chaque deux ans, à des

mises à jours nécessaires, et ce, dans le but de :

• Prévenir l’obsolescence des emplois/compétences ainsi que

le coût caché des formations inutiles qu’engendre un emploi

mal défini.





| 71

• Mettre à niveau les exigences des emplois compte tenu des

évolutions qui impactent l’activité des assurances.

• Suivre et anticiper les décisions concernant les emplois et

les compétences émergeants, en développement ou en voie

de disparition.

Objectifs :

L’élaboration du référentiel des compétences vise la mise en place d’un outil

d’aide à la décision nécessaire et déterminant pour piloter les Ressources

Humaines. Sa mise en place au sein de notre Mutuelle a pour but de :

• Mesurer l'adéquation des profils des collaborateurs par rapport

aux postes qu’ils occupent ou pour lesquels ils sont pressentis

(compétences requises /acquises),

• Cibler les plans de progrès nécessaires à chaque collaborateur

pour sa mise à niveau et pour son évolution professionnelle.

• Avoir la possibilité de mettre à jour les compétences acquises,• Anticiper les besoins du Groupe en matière de compétences,

• Elaborer les plans de relève,

• Disposer d'outils d’aide à la décision nécessaires dans tout

système de promotion,

• Faciliter la comparaison des profils de plusieurs collaborateurs,

candidats à une promotion ou à un poste à pourvoir (système de

scoring),

• Fournir aux collaborateurs une organisation claire,

• Proposer des perspectives de carrières claires aux collaborateurs

à même de les aider à maintenir leur employabilité et à la planifier

dans le temps,

• Disposer d’un outil de contrôle interne.





| 72

Le tout vise évidemment, l’optimisation de la gestion des Ressources

Humaines tant pour l’épanouissement des collaborateurs que pour l’intérêt du

Groupe.

Le référentiel cible, devrait, par ailleurs, permettre d’établir une méthode de

calcul qui permet de comparer deux emplois selon le degré d’exigence sans

que le nombre d’activité ou de connaissances requises pour cet emploi influe

sur sa pesée. La méthode de calcul final d’un emploi doit permettre de le

positionner dans une échelle de 1 à 100.

III-1- Les compétences comportementales :

Convaincu que les compétences comportementales représentent la clé de

réussite de nos collaborateurs, une attention particulière et une pondération

importante a été octroyée à ces compétences. C’est des critères déterminants

dans l’atteinte de la performance souhaitée vu que la Mutuelle est une société

de service, et de manière générale, ce volet est privilégié au niveau de ce

secteur.

Ainsi, les critères comportementaux retenus sont scindés en quatre critères.

Pour chaque sous critère, une note est attribuée dans une échelle de LIKERT

en cinq niveaux :

1 : Sans importance

3 : Faible importance

5 : Moyennement important

8 : Important

10 : Très important





| 73

NOTE Mode decalcul

Résolution des problèmes

1 - Capacité d'identifier un problème (détection d'une situation anormale ou la nature du problème) 2 - Capacité d'analyser le problème (décomposition du problème, détermination des causes et desconséquences)3 - Capacité de trouver et mettre en œuvre une solution (recherche de l'information, choix de la solutionadéquate)

Sous Total 1Communication

1 - Capacité d'écoute / de perception 2 - Capacité d'expression écrite et orale et capacité d'adaptation à l'interlocuteur 3 - Capacité de convaincre, de susciter l'adhésion, d'attirer l'attention 4 - Capacité de travailler en équipe

Sous Total 2 Assistance / Conseil

1 - Capacité de capitaliser les expériences dans le domaine d'intervention 2 - Capacité d'être réactif à un changement de besoins, de contexte…3 - Capacité de fournir le conseil pertinent au moment opportun

Sous Total 3Organisation

1 - Capacité de se fixer des objectifs 2 - Capacité de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes3 - Capacité de définir des priorités 4 - Capacité de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back

Sous Total 4

∑ des Critèrecomporteme

ntaux(Note / 140)



III-2- Les compétences professionnelles :

a) Les connaissances :

Pour chaque emploi étudié, une série de connaissances requises a été fixée

au sein d’une commission métier ad hoc. Ces connaissances ont été

scindées, par la suite, en quatre types dotés de coefficients et de notes pour

chaque connaissance requise, selon une échelle de LIKERT en Cinq niveaux.

Les Types de connaissances retenus sont les suivants :

b) L’autonomie :

En se basant sur les fiches des fonctions étudiées, des coefficients de

pondération ont été attribuées à chaque verbe d’action selon son degré de

complexité et d’importance. Ainsi, le barème et le mode de calcul adopté sont

les suivants :

VERBE MERE

Coefficient du

verbe mère Sous verbe d’action

Mode de calcul à partir

de la fiche de fonction

Piloter

Veiller

Superviser

Conseiller

Organiser

MANAGER 10

Evaluer…

Organiser

Préparer

Elaborer Prospecter

PLANIFIER…9

Planifier…

Coefficient du verbe x Niveau requis

Nbre d’activité

La liste complète de tous les verbes mères et les sous verbes avec les coefficients et les codes sont en Annexe 2.

TYPE DE CONNAISSANCES Coefficient Mode de calcul

Connaissances Générales 1

Connaissances Théoriques 2

Connaissances Pratiques 3

Connaissances Techniques Spécifiques 4

Cœfficient x Niveau requisNbre connaissances





| 75

III-3- Exigences des emplois :

Les exigences de chaque emploi étudié ont été élaborées avec un soin

particulier avec le directeur commercial qui connaît parfaitement le niveau

requis pour chaque emploi en matière de compétences comportementales et

des connaissances. En effet, son expérience en tant qu’ex Directeur du

bureau régional et en tant que directeur commercial a été d’un grand apport.

(En annexe 3, le niveau requis pour chaque emploi : Référentiel cible ).

VI- Le référentiel de carrière : Emplois-type, sousfamilles et familles professionnelles :

Ce référentiel est composé de :

La répartition des emplois-type entre les sous familles et les familles

professionnelles (ci-dessous).

L’échelle dynamique des carrières par famille professionnelle, L’évolution classique et possible d’un emploi à un autre,

Les « conditions d’accès à un emploi »,

La durée d’occupation minimale et maximale d’un emploi.





| 76

Famille de métiers Sous famille de métiers Métiers

Relation clientèle

Directeur du Bureau Régional (BR)

Adjoint du Directeur du BR

Responsable recouvrement à l’amiable

Commercial grand compte (Agro-industrie)

Agent Commercial (producteur)

Etude de risques

Souscripteur risques industriels

Actuaire

Risk manager

Famille Vente

Gestion decontrats

Directeur Réassurance

Souscripteur risques simples

Chargé des opérations de réassurance

Rédacteur - Régleur

Marketing

Chargé de la conception et adaptation de produits

Chargé du développement commercial

Chargé de l’animation réseau

Chargé de la communication externe

Juridique

Responsable juridique

Responsable recouvrement judiciaire.

Responsable du département corporel

Responsable du département matériel

Responsable du département AT

Contrôle etSurveillance

Surveillance du portefeuille

Contrôle de la production

Inspection

Responsable contrôle interne

Comptabilité – Finance

Directeur Financier

Directeur comptabilité

Chargé de traitement comptable

Chargé des arrêtés comptables

Chargé de la fiscalité

Gestionadministrative

Responsable administratif

Assistant(e) de direction Archiviste

Caissier

Agent administratif

Secrétaire

Standardiste

Aide archiviste

Famille

Support à lavente

Logistique

Directeur Logistique

Gestionnaire du patrimoine

Gestionnaire des achats Gestionnaire des stocks

Chargé de la sécurité des biens





| 77

Informatique

Chargé du Réseau et de la sécurité informatique

Chargé de la maintenance

Chargé du développement informatique

Audit & contrôle

Directeur Audit Interne

chargé de l’audit interne

Responsable contrôle de gestionFamille Pilotage

RessourcesHumaines

Responsable Formation é développement RH

Responsable Recrutement & Gestion des carrières

Responsable Administratif

Responsable de la Communication interne





| 78

VII- Le système de Management par Objectif :

Dans le cadre du système de management par objectif, cinq domaines

d’activité stratégiques (DAS) ont été retenus. Il s’agit :

1. MCMA IARD (Dommages)

2. MCMA VIE

3. AGRO-ALIMENTAIRE

4. MAEM (GROUPEMENT DES ENSEIGNANTS)5. MAMDA

OBJECTIFS :

1. Le Chiffre d’affaires par Domaine d’Activité Stratégique :

° CA MAMDA

° CA MCMA° CA VIE

° CA MAEM

° CA AGROALIMENTAIRE

2. Le taux d’impayés : Il doit être < X% en cours d’exercice et < Y% à sa

fin.

MCMA IARD (Dommages)MCMA VIEAGROALIMENTAIREMAEMMAMDA

Objectif stratégique5 DAS





| 79

3. Le taux de règlement des sinistres matériels (SAV) : X% des

sinistres déclarés pendant l’année doivent être réglés avant le 31/10/ de

la même année.

4. (Et/ou) le redressement de la situation ;

Les objectifs ci-dessus ont été pondérés en cascade de la façon

suivante :

Objectifs globaux Pondération

Chiffre d’affaires 40%

Taux d’impayés 30%

Taux de règlement des sinistres matériels 30%

Redressement de la situation Démarche projet

De même, l’objectif du chiffre d’affaires avait également une pondérationspécifique selon la structure du portefeuille du Bureau Régional, et selon

l’orientation stratégique que veut attribuer la direction du développement

commercial à cette structure. Ainsi, les branches qui devraient être

développées dans le cadre de la stratégie commerciale du groupe, auront une

pondération beaucoup plus importante afin d’augmenter le taux de réalisation

des BR, et par conséquent, orienter la structure du chiffre d’affaires réalisé.

(En annexe 4, le Support de fixation des objectifs).

Par ailleurs, le quatrième objectif, qui est l’assainissement et le redressement

du portefeuille d’une agence, sera géré dans le cadre d’une démarche de

management de projet avec des équipes et un suivi dédié.





| 80

La structure générale du système cible est la suivante :

CHIFFRE D’AFFAIRES COTATION DAS

DAS 1 : MAMDA PondérationAutomobile A*

Accident de Travail B

Responsabilité Civile C

PTA & Risques Divers D

Incendie… E

20%

TOTAL 1

DAS 2 : MCMA IARD PondérationAutomobile A

Accident de Travail B

Responsabilité Civile C

PTA & Individuelle D

TPM E

Risques Divers F

Incendie… G

20%

TOTAL 1

DAS 3 : MCMA VIE PondérationCouverture Al Assasi A

Couverture Al Moutamayiz B

Pack entreprise C

20%

TOTAL 1

DAS 4 : MAEM Pondération

20% Automobile

Multirisques TOTAL

A

B1

DAS 5 : AGROALIMENTAIRE PondérationTPM A

AT B

RC C

Incendie D

Automobile… E

20%

TOTAL 1

TAUX D’IMPAYES < X% en cours d'exercice et < Y% en fin d'exercice

TAUX DE REGLEMENT DES SINISTRES MATERIELS

Y% des sinistres de l’année doivent être réglés avant le 31/10/ de la même année.

* La somme des pondérations de chaque DAS doit être égale à 1 (100%).

Ainsi, nous obtiendrons un seul taux global de réalisation des objectifs par

rapport à ceux fixés, sur la base duquel, plusieurs décisions seront prises

(Décisions commerciales & Décisions RH).





| 81

1) INDICATEURS DE PERFORMANCE :

Dans le but de garantir un portefeuille bénéficiaire, l’aspect qualitatif a été

également mis en évidence lors de l’adoption de ce système. En effet, pour chacundes objectifs retenus (CA, Taux des impayés et taux de règlement des sinistres

matériels), des indicateurs de performance ont été fixés afin d’encourager les BR

pour les affaires bénéficiaires à faible risque. (Ci-dessous le tableau des indicateurs

de performance).

Ainsi :

Pour le CA, deux indicateurs clés ont été retenus :

1. Le ratio S/P (Sinistres / Primes)

2. Le taux de fidélisation (Taux de retour de la clientèle)

Pour le taux des impayés : L’indicateur retenu est celui du taux de couverture.

Pour le taux de règlement des sinistres matériels : l’indicateur retenu est celui

du nombre des dossiers réglés.

OBJECTIF CA / branche Taux impayésTaux règlement sinistre

matériel

Redressement dela situation du

bureau

INDICATEURTaux de sinistralité

(S/P)Taux de Fidélisation

Taux decouverture

Nombre de dossiers réglés

Tableau des indicateurs de performance

2) SYSTEME DE MOTIVATION :

Pour les chefs d’agence :

Prime fixe ----------------------

Prime variable Prime variable Indiciaire (Dhs) -------------------- dhs

C.A. en % / Objectif Petite agence Moyenne Agence Grande agence Bonification

C.A. < = 50 0 0 0 --

0 0 0 --

Total mérite Prime fixe Prime fixe Prime fixe --

C.A. > 50 Coefficient (1) Coefficient (1.5) Coefficient (2)

Y % Taux de réalisation Taux de réalisation Taux de réalisation

Total mériteFixe + (Y % * coeff * prime

indiciaire)

Fixe + (Y % * coeff * prime

indiciaire)

Fixe + (Y % * coeff * prime

indiciaire)





| 82

Si les réalisations sont inférieures à 50%, le chef d’agence a uniquement

droit à une prime fixe.

Si les réalisations sont supérieures à 50%, le chef de l’agence a droit à une

prime dont le montant est équivalent à la somme d’une prime fixe plus

une prime variable qui dépend de ses réalisations et de la taille de

l’agence qu’il gère. Toutefois, un abattement de 10% sera appliqué sur

toute réalisation inférieure à 100%.

Pour les collaborateurs au sein de l’agence :

Si les réalisations sont inférieures à 50%, le collaborateur a uniquement

droit à une prime fixe.

Si les réalisations sont supérieures à 50%, le collaborateur a droit à une

prime dont le montant est équivalent à la somme d’une prime fixe, plus

une prime variable qui dépend de l’appréciation du chef d’agence de

l’effort fourni par ledit collaborateur dans la réalisation de l’objectif global

de l’agence.





| 83

C C H H AAP P I I T T R R E E 2 2 : : P P LLAAN N D D E E R R E E G G U U LLAAT T I I O O N N E E T T D D E E P P O O S S I I T T I I O O N N N N E E M M E E N N T T

I- Cartographie de l’effectif cible et plan de régulation :

Avant de procéder à l’élaboration du référentiel des compétences, une

cartographie de l’effectif des cinq bureaux et une mise à niveau des ratios de

productivité s’avèrent nécessaires. Ainsi, une norme quantitative et qualitative

a été adoptée dans le but d’établir un plan de régulation des ressources et

garantir, par conséquent, une répartition équitable, qualitativement et

quantitativement, entre les points de vente du groupe, et ce, compte tenu du

chiffre d’affaires réalisé, de l’effectif et de la qualification du personnel des

bureaux.

Par ailleurs, lors de la constitution des emplois-type et des sous familles

d’emplois dans le cadre du référentiel des carrières, plusieurs réunions ont été

programmé en vu de dresser un schéma exhaustif des emplois-type, des sous

familles possibles et des familles professionnelles. L’objectif est de présenter

une vue globale sur les emplois qui pourraient être validés par la suite dans un

projet plus général, en transposant la même démarche sur les autres métiers

du groupe. Ainsi, trois grandes familles ont été alors adopté. Il s’agit de la

famille Vente , la famille Support à la vente et la famille Pilotage.

En effet, la ventilation entre ces trois grandes familles s’est inscrite dans une

orientation stratégique pour équilibrer la répartition du personnel du groupe

entre le siège et le réseau. L’étude de l’effectif du groupe a démontré que 55%

des collaborateurs sont au siège alors que l’effectif de la force de vente ne

représente que 45%. Cette répartition crée un déséquilibre important pour

une société de service orientée vers la commercialisation de produits

d’assurances, ce qui traduit l’esprit de fonctionnariat constaté et qui

commence à s’instaurer au sein de la Mutuelle.





| 84

Ainsi, l’orientation quantitative de la répartition de l’effectif serait d’atteindre

graduellement la répartition suivante :

Famille Ventilation de l’effectif total (%)

Famille vente 75%

Famille Support à la vente 20%

Famille pilotage 5%

Orientation quantitative entre les familles des métiers - Approche

régulatrice pré-Référentiel

Famille vente 75%

Famille pilotage

5%Famille Support à

la vente

20%

La première phase, avant d’aborder le référentiel des compétences, était donc

d’élaborer un plan de régulation des effectifs en se basant sur l’orientation

stratégique ci-dessus, l’harmonisation du ratio de productivité commerciale

(CA / Effectif du bureau) et la répartition qualitative du personnel du

réseau. Ainsi, la démarche était la suivante :

C a r t o g r a p h i e d e s

e f f e c t i f s

P l a n d e r é g u l a t i o n :

m o b i l i t é ,

r e d é p l o i e m e n t ,

R e c r u t e m e n t ,

O r g a n i s a t i o n …

E t u d e p r o s p e c t i v e e t

b e n c h e m a r k i n g

M A N d e s r a t i o s d e

p r o d u c t i v i t é e t d e s

n o r m e s q u a l i t a t i v e s

Culture de managementde la productivité





| 85

L’étude quantitative de l’effectif des cinq bureaux régionaux a fait ressortir ce

qui suit :

* Ratio fixé en concertation avec le Responsable RH et le directeur commercial MAMD, en fonction du ratio moyen du Groupe et celui de la concurrence.

Comparaison du Ratio de Productivité par Bureau

3,72

4,25

4,84

2,25

2,4

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Meknes

Rabat

AgadirBerrechid

Settat

Les ratios les plus élevés sont ceux de l’agence d’Agadir et de Rabat, avec

4,84 et 4,26 respectivement, ce qui témoigne d’une productivité qui dépasse le

ratio cible de 3,5. Cela doit inciter la DRH à renforcer l’effectif de Rabat et

d’Agadir, comme action correctrice, afin de garantir un service de qualité aux

sociétaires et éviter une pression et un stress, qui pourraient avoir des

conséquences négatives sur la qualité du portefeuille et la gestion saine du

bureau.

Effectif

Total

C.A.(Millions

Dhs)

Ratio de

productivité

RATIO CIBLE

(Moyenne)

Effectif cible à atteindrepar rapport au CA et au

ratio cible(CA / Ratio Cible)

Actions

MEKNES 9 33.5 3,72 9,57

RABAT 6 25.5 4,25 7,29

AGADIR 8 38.7 4,84 11,06

BERRECHID 4 9 2,25 2,57

SETTAT 5 12 2,40 3,43

TOTAL 32 118.7 3.71

3.5

RedéploiementRéorganisationRecrutement

FormationCoaching

Accompagnement…(Après étudequalitative)





| 86

POSITIONNEMENT DES BUREAUX SELON 3 CRITERES : RATIO DE PRODUCTIVITE,

CHIFFRE D'AFFAIRES ET EFFECTIF

8

9

6

54

0

1

2

3

4

5

6

0 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

AGADIR

MEKNES

RABAT

SETTAT

BERRECHID

Ratio de productivité

Chiffre d'affaires

Le positionnement selon les trois critères (Chiffre d’affaires, effectif et ratio de

productivité) permet de dégager les bureaux les plus performants d’une part,

et de comparer leur productivité, d’autre part. Ainsi, il apparaît clairement dans

le graphe, que le bureau d’Agadir, par exemple, est plus productif que celui de

Meknes, même si ce dernier a un effectif plus important (9 personnes pour

Meknès contre 8 personnes pour Agadir). Cela doit inciter la DRH à corriger

ces dysfonctionnements par des plans de mobilité ou de renforcement.



Management des compétences et pilotage

Par ailleurs, en partant de l’étude de la structure de l’effectif des Bureaux Régionaux, une norme

taille du bureau (Petit, Moyen ou Grand) :

• Grand bureau : CA > = 20 MDhs.

• Moyen bureau : 10 =< CA < 20 MDhs.

• Petit bureau : CA < 10 MDhs.

Effectif Total C.A. (Millions Dhs) Taille bureau Structure de l’e

Cadres

Grande Maîtrise Meknes 9 33.5 Grand

Petite Maîtrise

Cadres

Grande Maîtrise Rabat 6 25.5 Grand

Petite Maîtrise

Cadres

Grande Maîtrise Agadir 8 38.7 Grand

Petite Maîtrise

Cadres

Grande Maîtrise Berrechid 4 9 Petit

Petite Maîtrise

Cadres

Grande Maîtrise Settat 5 12 Moyen

Petite Maîtrise

Cartographie de l’effectif cible et plan de régulation



REPARTITION DU PERSONNEL DES BR PAR CATEGORIE (ECHANTILLON DES CINQ BR)

AAGGAADDIIRR

62%13%

25%

CADRE GRANDE MAITRISE PETITE MAITRISE

MMEEKKNNEESS

25%

50%

25%


RRAABBAATT :: MMNNAA

33%

17%

50%


BBEERRRREECCHHIIDD

50%50%

CADRE GRANDE MAITRISE

SSEETTTTAATT ::

40%

60%

CADRE GRANDE MAITRISE

RREEPPAARRTTIITTIIOONN DDEE RREEFFEERREENNCCEE ::

REPARTITION DE REFERENCE POUR UN BR

40%

20%

40%

CA GM PM

PLAN DE REGULATION

RB : Cadre

Adjoint : Cadre

Commercial : GM

Sinistres : GM

Compta : PM





| 89

II- Positionnement :

II-1- Caractéristiques de l’effectif des BR :

Avant de positionner les collaborateurs dans le référentiel des compétences,

un questionnaire a été adressé à tout le personnel des cinq bureaux étudiés

(Sauf le chef de bureau), en vue d’étudier leurs caractéristiques ainsi que les

tendances de la population cible. Le résultat est le suivant :

Répartition du personnel des BR par profil

2

0

4

5

0

2

0

1

2

3

4

5

6

< = Bac Niveau bac+ 2

Bac + 2 Bac + 4 Bac + 5 Bac + 6

Avez-vous poursuivi d’autres études après

votre recrutement ?

Non

92%

Oui

8%

Avez-vous une expérience professionnelle

avant d'intégrer la Mutuelle ?

69%

31%Oui

Non

Occupez-vous d'autre s fonctions

secondaires à coté de votre fonction

principale ?

OUI

67%

NON

33%





| 90

Quel est le poste parmi ceux cités ci-dessous que vous pouvez assurer avec

excellence moyennant une formation adaptée ? (Plusieurs réponses peuvent

être envisagées) :

Chargé de la Caisse

13%

Sinistres

17%

Chef de bureau

13%

Adjoint du chef du bureau

22%

Chargé de Comptabilité

9%Chargé de la Production

(commercial)

26%

Avez vous constaté une amélioration de la compétence de votre

collaborateur ? comment ?

Augmentation du chiffre

d’affaires

7%Plus de confiance sur le

poste de travail

12%

Amélioration de la

Qualité

12%

Amélioration de la

productivité / rendement

17%Application immédiate

des outils constatée

17%

Plus de créativité

8%

Plus d’implication

27%

Avez-vous constaté une amélioration des compétences de vos collaborateurs

durant les trois dernières années ? ET COMMENT ?

11 11

0

33

0

11

33

13 13

6 6

25

6

31

9 9

18

9

18

9

27

0

17 17

25

17

8

17

0

8

17 17 17

8

33

0

5

10

15

20

25

30

35

Augmentation duchiffre d’affaires

Plus de confiancesur le poste de

travail

Amélioration de laQualité

Amélioration de laproductivité / rendement

Applicationimmédiate des outils

constatée

Plus de créativité Plus d’implication

%

ADJOINT DIRECTEUR COMMERCIAL CAISSIER COMPTABLE RESP SINISTR



II-2- Positionnement du personnel cible :

Le positionnement selon les critères définis se fait par le responsable hiérarchique direct avec u

Ainsi, le personnel des BR a été positionné par les directeurs des BR, et ces derniers, pa

d’exemple, nous aborderons le positionnement des directeurs des BR.

1) Comportement : REQUIS COMPORTEMENTAUX (Pesée de l'empl

N° Critères et sous critères Note (Requis)

MNA

1 Critère 1 : Résolution des Problèmes Note

1 - Capacité d'identifier un problème (détection d'une situation anormale ou la nature du problème) 10 10

2 - Capacité d'analyser le problème (décomposition du problème, détermination des causes et des conséquences) 10 10

3 - Capacité de trouver et mettre en œuvre une solution (recherche de l'information, choix de la solution adéquate) 10 8

Résolution des problèmes 30 28

2 Critère 2 : Communication Note

1 - Capacité d'écoute / de perception 10 10

2 - Capacité d'expression / d'adaptation à l'interlocuteur 10 10

3 - Capacité de convaincre, de susciter l'adhésion, d'attirer l'attention 10 10

4 - Capacité de travailler en équipe 10 8

Communication 40 38

3 Critère 3 : Assistance / Conseil Note

1 - Capacité de capitaliser les expériences dans le domaine d'intervention 10 8

2 - Capacité d'être réactif à un changement de besoins, de contexte… 10 10

3 - Capacité de fournir le conseil pertinent au moment opportun 10 8

Assistance / Conseil 30 26

4 Critère 4 : Organisation Note

1 - Capacité de se f ixer des objectifs 10 10

2 - Capacité de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes 8 8

3 - Capacité de définir des priorités 8 10

4 - Capacité de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back 8 8

Organisation 34 36

Total 134 128




34

30

40

30

0

10

20

30

40

Résolution des

problèmes

Communication

Assistance / Conseil

Organisation

0

10

20

30

40Résolution d

Assistan

Organisation

Série1Requis

0

10

20

30

40Résolution des problèmes

Communication

Assistance / Conseil

Organisation

Série1 Série2Requis Niveau Collab.

0

10

20

30

40Résolution d

Assistan

Organisation

Série1Requis

SETTATMNA

AGADIR

PROFIL TYPED’UN

DIRECTEURBR



2) Connaissances :

Par rapport au référentiel des connaissances d’un emploi, chaque

collaborateur est positionné par rapport à son niveau de connaissance. Les

écarts constatés permettent de mieux orienter les plans de formation. Parailleurs, les connaissances les plus prioritaires seront déduites de ce

référentiel à travers le degré de partage de chaque connaissance entre les

emplois cibles.





| 94






II-3- Pesée des emplois :

COMPORTEMENT AUTONOMIE CONNAISSANCES

Score /140

ScoreScore /

10SCORE

T.Nbre

ActivitéScore /

30ScorE

Score /10

ScoreNbre

Connaiss.Score/

16Score

Ex. 126 90 9 418 22 19 63,33 6,33 311 94 3,31 20,68REQUIS 134 95,71 9 309 22 14,05 46,82 4,68 1139 94 12,12 75,73

AGADIR 115 82,14 8,21 302 22 13,73 45,76 4,58 1082 94 11,51 71,94

MNA 128 91,43 9,14 298 22 13,55 45,15 4,52 890 94 9,47 59,18

SETTAT 103 73,57 7,36 235 22 10,68 35,61 3,56 814 94 8,66 54,12

MEKNES 135 96,43 9,64 315 22 14,32 47,73 4,77 1089 94 11,59 72,41

BERRECHID 131 93,57 9,36 284 22 12,91 43,03 4,30 985 94 10,48 65,49

LE REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS :

AGADIR

75,05

68,17

60

65

70

75

80

R EC QUIS A GA D IR

REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS : MNA

75,05

67,87

60

62

64

66

68

70

72

74

76

R EC QUIS M N A

REQUIS

75

50

55

60

65

70

75

80

R EC

REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS : MEKNES

75,05 74,61

60

62

646668

7072

74

76

R EC QUIS M EKN ES

REQUIS PAR RAPPORT A L'ACQUIS :

BERRECHID

75,05

69,99

60

6264

66

68

7072

74

76

R EC QUIS B ER R EC H ID



° GRAPHE RADAR DES COMPETENCES :

Score collaborateur : 56,35 Score requis : 75,05

RADAR DES COMPETENCES : SETTAT

0

20

40

60

80

100

AUTONOMIE

COMPORTEMENT

CONNAISSANCES

Score collaborateur : 69,99 Score requis : 75,05

RADAR DES COMPETENCES : BERRECHID

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100COMPORTEMENT

CONNAISSANCES AUTONOMIE

RADAR DES COMPETENCES : MEKNES

0

20

40

60

80

100

AUTONOMIE

COMPORTEMENT

CONNAISSANCES

RADAR DES COMPETENCES : MNA

0

20

40

60

80

100

AUTONOMIE

COMPORTEMENT

CONNAISSANCES

RADAR DES COMPETENCES : AGADIR

0

20

40

60

80

100

AUTONOMIE

COMPORTEMENT

CONNAISSANCES

D’après le tableau ci avant, une représentation

graphique en radar permet de dégager les écarts

de compétences par rapport à l’emploi occupé.

Ainsi, nous constatons que le responsable du

bureau de Meknes dépasse le requis des

compétences pour l’emploi de directeur d’agence

(-6 Pts), ce qui pourrait amener la DRH à son

redéploiement dans le cadre d’une promotion

interne afin d’occuper un emploi plus important.

Par contre, le responsable de Settat par

exemple, marque un écart net entre le requis et

l’acquis (+74 Pts), ce qui pourrait amener la DRH

à accompagner ce collaborateur afin d’améliorer

ces compétences par la formation, coaching…





| 98

II-4- Echelle de carrière Cible :

Après la pesée de tous les emplois cibles, les scores obtenus sont positionnés

dans une échelle de carrière qui contient tous les emplois du groupe par

famille, sous famille et emploi-type.

Ce référentiel fera évidement l’objet d’un mise à jour régulière tous les trois

ans dans le but d’actualiser les scores requis des emplois, et les scores

obtenus par les collaborateurs. Après chaque positionnement, des plans de

progrès triennaux seront envisagés afin d’accompagner les collaborateurs àaméliorer leurs compétences, et par conséquent, leur performance et leur

évolution de carrière. (Ci-dessous l’échelle de carrière).





| 99





| 100

II-5- Les itinéraires de carrière :

a) Les itinéraires classiques :

L’évolution de carrière peut prendre deux formes selon qu’il s’agit d’une

évolution classique ou possible. En effet, l’évolution classique concerne une

évolution intra sous-famille comme mentionné dans l’échelle de carrière ci-

dessus. Cette évolution est conditionnée par plusieurs éléments, notamment,

les compétences, la performance, les durées d’occupation des emplois (les

durées maximales et minimales) et enfin le score obtenu dans le cadre desconditions d’accès aux emplois que nous détaillerons par la suite. Exemple :

b) Les itinéraires potentiels :

L’évolution dans des itinéraires potentiels sont des évolutions qui prennent en

considération le degré de similitude entre les emplois en comparant deux

éléments essentiels de la composante « compétence », à savoir,

l’AUTONOMIE et le COMPORTEMENT ;

En effet, la standardisation des critères comportementaux et les verbes

d’action adoptés dans le cadre de ce travail, permet de faire ressortir le degré

de similitude entre les emplois en comparant d’une part le degré de partage

des verbes d’action, et d’autre part, les scores obtenus dans le cadre du

référentiel comportemental.

R E S P . C O N T R O L E D E L A

P R O D U C T I O N

R E S P . C O N T R O L E

I N T E R N E .

I N S P E C T E U R

C O M M E R C I A L

R E S P . S U R V E I L L A N C E

P O R T E F E U I L L E

R E S P . A U D I T I N T E R N E

… . .





| 101

La synthèse des similitudes entre les emplois, permet par la suite de tracer les

différents itinéraires potentiels de carrière, que nous validerons par la suite

avec la direction générale.

II-6- Les conditions d’accès et les durées d’occupation de l’emploi

Eléments majeurs de toute évolution de carrière, les conditions d’accès à un

emploi d’une part, ainsi que la durée d’occupation minimale et maximale d’un

emploi d’autre part, doivent s’inscrire dans le développement de l’employabilité

et des compétences des collaborateurs, d’autant plus que dans un secteurcommercial comme le notre (Vente d’un produit intangible comme

l’assurance), la mise en place de gardes fous contre le développement de

relations inter personnelles et non professionnelles, entre les collaborateurs et

les sociétaires, s’avère nécessaire.

Ainsi, nous avons mis en place un système de scoring, en concordance avec

le système de gestion de carrière, dans le but de déterminer le positionnement

des collaborateurs compte tenu des diplômes obtenus et de l’expérience

professionnelle, pour les nouvelles recrues, mais aussi de la performance pour

les promotions internes. Les conditions d’accès pour un emploi de directeur de

bureau régional, par exemple, sont les suivantes :





| 102

Domaines Points Niveau Points

GESTION 7 BAC + 4 13

MARKETING 6 BAC + 4 11SCIENCES ECO 5 BAC + 4 10

AUTRES 4 BAC + 4 9

+ CYCLE CERTIFIE SUR LES PRODUITS DE LA MUTUELLE (Obligatoire) 5

Formation

(Cotation 30%)

+ CYCLE CERTIFIE SUR LE CODE DES ASSURANCES (Obligatoire) 5

SOUS FAMILLE Points DUREE (ans) Points

RELATION CLIENTÈLE 15 3 15

ÉTUDE DE RISQUE 14 3 14

GESTION DE CONTRATS 13 3 13 MARKETING 12 3 12

Expérience

(Cotation 30%)

AUTRES 10 4 10

NOTATION Points

18 - 20 40

14 - 17 30

PERFORMANCE

(Cotation 40%)

10 - 13 20

Ainsi, l’accès à chaque emploi, sera basé sur un système de scoring qui

favorise avant tout la performance (Cotation à 40%), puis la formation et

l’expérience à 30% chacune.

Exemple : Une personne a postulé à l’emploi de directeur d’agence dans le

cadre de la bourse interne d’emploi. Ce collaborateur possède un diplôme

bac + 4 en gestion avec les deux cycles certifiants, une expérience de

3 ans en gestion des contrats et une performance de 18 à 20.

Son score sera donc : 13 + 10 + 7 + 13 + 13 + 40 = 96

Les collaborateurs qui auront plus de possibilités à accéder à cet emploi sont

ceux qui obtiendront le plus grand score.





| 103

II-7- Echelle de QUINN pour les managers :

Robert Quinn et ses collègues ont décrit huit rôles6 du cadre et/ou responsable

qui relèvent des diverses orientations que peut prendre une organisation. Àchacun des rôles, correspondent trois compétences principales.

Pour les fonctions de management, comme le cas du Directeur du BR, nous

avons mis à la disposition du responsable hiérarchique direct « Directeur

Commercial », l’ «échelle de QUINN». Il s’agit de positionner tous les manager

qui gèrent des équipes dans une échelle de satisfaction de 1 à 7, afin

d’appréhender les tendances de chaque collaborateur et d’agir parconséquent sur ses points forts et ses points faibles. Aussi, cette échelle

permet de disposer d’une pépinière de responsables ayant des capacités

distinctives de management.

REQUIS MEKNES AGADIR SETTAT MNA BERRECHIDLes huit rôles du responsable et leurs compétences clés – échelle de QUINN

Rôle de gestionnaire 20 19 16 20 15 19 1. Prise d’initiatives 6 5 7 4 7

2. Fixation de buts et de priorités 6 6 7 5 6

3. Délégation efficace 7 5 6 6 6

Producteur 21 19 17 21 16 19 4. Productivité personnelle et motivation 7 5 7 6 6

5. Motivation d’autrui 6 6 7 5 6

6. Gestion du temps et du stress 6 6 7 5 7

Coordonnateur 21 19 18 21 15 18 7. Planification efficace 7 6 7 5 6

8. Organisation et structuration du travail 6 6 7 6 6

9. Élaboration et utilisation de mesures de contrôle efficaces 6 6 7 4 6

Surveillant 19 19 19 14 18 2110. Gestion des informations et réduction de la surcharge derenseignements 6 6 5 5 7

11. Analyse critique de l’information 7 7 4 6 7

12. Présentation et rédaction efficaces de rapports, de notes… 6 6 5 7 7

Mentor 20 17 17 13 19 20

13. Compréhension de sa personnalité et de ses effets sur les autres 6 6 3 6 714. Communications interpersonnelles 5 5 4 7 6

15. Orientation et perfectionnement des autres 6 6 6 6 7

Animateur 19 19 18 13 16 18 16. Constitution d’équipes efficaces 6 6 4 6 6

17. Prise de décision participative 6 6 4 5 6

18. Gestion efficace des conflits, sans perdants 7 6 5 5 6

Innovateur 20 19 16 20 15 18 19. Adaptation facile en cas de changement 7 6 6 5 6

20. Pensée créatrice et nouvelles idées 6 5 7 4 6

21. Gestion efficace du changement 6 5 7 6 6

Courtier 19 18 18 14 21 18 22. Édification et entretien de la base politique 6 6 5 7 6

23. Négociation d’entente efficace 6 6 4 7 6

24. Facilité de communication – exposés à l’oral 6 6 5 7 6

6 L’échelle de QUINN qui présente les 8 rôles du cadre/manager de Robert Quinn, est une approche reconnue comme la référence en matièrede management. Son ouvrage « la fonction Manager » a eu un grand sucés auprès des professionnels du management.





| 104

REPRENTATION GRAPHIQUE DES TENDANCES DES MANAGERS (RADAR) :

ECHELLE DE QUINN : Responsable de Agadir

0

5

10

15

20

25

Rôle de

gestionnaire

Producteur

Coordonnateur

Surveillant

Mentor

Animateur

Innovateur

Courtier

ECHELLE DE QUINN : Responsable de Meknes

0

5

10

15

20

25

Rôle degestionnaire

Producteur

Coordonnateu

Surveillant

Mentor

Animateur

Innovateur

Courtier

ECHELLE DE QUINN : Responsable de Settat

0

5

10

15

20

25

Rôle de

gestionnaire

Producteur

Coordonnateur

Surveillant

Mentor

Animateur

Innovateur

Courtier

ECHELLE DE QUINN : Responsable de MNA

0

5

10

15

20

25

Rôle de

gestionnaire

Producteur

Coordonnateur

Surveillant

Mentor

Animateur

Innovateur

Courtier

ECHELLE DE QUINN : Responsable de Berrechid

16,5

17

17,5

18

18,5

19

19,5

20

20,5

21

Rôle de

gestionnaire

Producteur

Coordonnateur

Surveillant

Mentor

Animateur

Innovateur

Courtier

L’échelle de QUINN permet de ressortir les tendances

d’un manager et de mieux orienter sa carrière par

rapport à ses compétences managériales. Le

responsable de MNA par exemple a une tendance de

courtier (Entretien de base politique, négociation

d’entente efficace et facilité de communication et

d’exposé oral), par contre le responsable de

Berrechid, a une tendance de mentor et de

surveillant (Perfectionnement des autres,

communication interpersonnelles, compréhension de

l’effet de sa personnalité sur les autres, analysecritique de l’information, rédaction efficace de

rapports…).





| 105

II-8- Matrice des compétences Vs performance :

A travers la pesée des emplois et l’évaluation de la performance, j’ai essayé

de positionner nos collaborateurs, notamment les cadres, dans une matrice de

potentiel et de performance que nous avons appelé la matrice « Matrice des

compétences Vs performance ». Cette matrice permet de distinguer les

hauts potentiels à encourager et à surveiller attentivement dans le cadre du

plan de relève.

Le positionnement dans l’échelle de performance est basé sur des définitions

claires et précises de chacun des Cinq critères adoptés :

ESPOIR ESPOIR ETOILE ETOILE

BRANCHEMORTE

BRANCHEMORTE

ESPOIR ETOILE ETOILE

BRANCHEMORTE

BRANCHEMORTE

PILIER PILIER PILIER

Méd. performance médiocre

Sous perf.Manque de stabilité de performance ou des résultats en

dessous des attentes. Perf. Atteinte des objectifs sur les quatre derniers exercices.

Excellente

Performance

En plus des résultats économiques en progression sur les

quatre derniers exercices, il y a une perception réelle de

l’évolution de la rigueur de gestion et du développement des

compétences comportementales.

Perf.Exceptionnelle

Quatre performances excellentes successives au cours des

quatre derniers exercices suscitant, ainsi, l’attention et

l’exemplarité professionnelle

Méd. Sous perf.

2

Perf.

3

Exc.Perf.

4

Perf.Excep.

5

Performance

C o m p é t e n c e s

( S c o r e A C Q U I S )

100





| 106

II-9- Plan de progrès et plan de relève :

Plan de progrès :

A travers le référentiel des compétences et le référentiel des

carrières d’une part, et les matrices de positionnement ainsi que l’échelle de

QUINN, d’autre part, un plan de progrès individuel peut être élaboré à partir

des écarts de compétences constatés, mais aussi, à travers le management

par les compétences qui gère essentiellement le potentiel des collaborateurs

peu (ou faiblement) utilisé. Ces compétences, qui ne sont pas forcementdécrites dans les compétences requises par les emplois cibles, sont mises en

évidence par un mode de management qui permet un dialogue permanent

avec nos collaborateurs, en les encourageant à exprimer leurs suggestions,

en les menant à travailler dans des équipes projet (Management par

projet)…ect. En effet, aussi bien pour les entreprises à forte densité de

matière grise que pour les entreprises traditionnelles, la gestion par les

compétences a prouvé son efficacité, en localisant le potentiel parfois caché

des collaborateurs, mais aussi en améliorant en permanence les processus, la

productivité et l’innovation.

Ainsi, à travers le management par la proximité, les EAP7, les

compétences des collaborateurs et les besoins du groupe, nous pourrons

construire un plan de progrès harmonieux et individualisé, permettant àchacun d’améliorer ses compétences et d’aspirer par conséquent aux plus

hautes responsabilités.

7 EAP : Les entretiens annuels de Performance





| 107

Plan de relève :

En concordance avec le plan de progrès, le plan de relève essaiera

de garantir l’équilibre organisationnel du groupe. Cet équilibre passe

inéluctablement par l’anticipation sur quatre leviers de l’organisation. Il s’agit

du :

Noyau dur : Ce sont les cadres de direction.

Les Cadres positionnés dans le plan de relève du noyau dur.

La Pépinière disposant d’un grand potentiel d’évolution

Reste du personnel

Ainsi, une attention particulière sera accordée aux cadres positionnés comme

relève au noyau dur ‘dans le cadre de la gestion des carrières’, mais aussi à la

pépinière disposant d’un grand potentiel d’évolution. Ceci ne signifie nullement

que le reste du personnel est mis à l’écart, car l’organisation doit disposer en

permanence d’une population dynamique ayant les compétences requises et

le potentiel nécessaire pour accompagner les défis du groupe et surmonter lesobstacles pouvant influencer la performance opérationnelle de la Mutuelle.

NOYAU DUR(Cadres de direction)

Plan deRelève

(Relève descadres dedirection)

Pépinière(Ayant unpotentiel

d’évolutionimportant)

Reste dupersonnel





| 108

CCCOOONNNCCCLLLUUUSSSIIIOOONNN GGGEEENNNEEERRRAAALLLEEE





| 109

CONCLUSION GENERALE :

Tout au long de mon travail, j’ai essayé d’aborder la notion du management

des compétences et sa relation avec la performance, d’un angle

empirique et pratique, en dehors des approches multiples et parfois confuses

du concept lui-même.

Il parait clair, à l’issue de cette thèse, que ceux qui sont capables d’anticiper

sur les besoins de leurs ressources humaines, quantitativement et

qualitativement, sont ceux qui garantissent durablement, une croissance

dynamique de leur entreprise, en se dotant d'un personnel compétent et

motivé capable d’atteindre les objectifs, et par conséquent, assurer la

performance et la rentabilité escomptées.

L’efficacité et la réussite du dispositif de management des compétences,

proposé dans le cadre de ce travail, repose sur trois éléments principaux, à

savoir la simplicité, l’anticipation et l’actualisation. En effet, les

contraintes organisationnelles du groupe ainsi que l’évolution rapide de

l’environnement des assurances exigent que ce dispositif, ne doit nullement

prétendre à l’exhaustivité, au perfectionnisme ou à la complexité. Il doit être

gérable avec les contraintes existantes tout en permettant une mise à jour

régulière et simple, ainsi qu’une prise à temps des décisions

opérationnelles pour préparer le court et le moyen terme.

Le groupe MAMDA – MCMA, étant en pleine réorganisation, est

parfaitement conscient de l’aspect stratégique que revêt une gestion

proactive des ressources humaines, capable d’anticiper sur les besoins du

groupe et de garantir par conséquent, l’amélioration des résultats

techniques et la performance commerciale. L’absence jusqu’à présent d’un

organigramme clair et validé, ainsi que des procédures cohérentes et

exhaustives emboîtent la mise en place de ce dispositif qui s’avère capital

voire même vital pour accompagner les défis auxquels notre force mutuelle faitface.





| 110

Par ailleurs, lors de ce travail, j’ai tout d'abord souligné la multiplicité des

approches qui traitent la notion de la compétence sans pour autant apporter

une dimension empirique. J’ai donné ensuite une définition claire et

pratique de la compétence, retenue pour ce travail, sous ces trois dimensions

(Connaissances, Pratiques et Attitudes), en m’inspirant des multiples

travaux de GUY LE BOTERF. J’ai également souligné deux typologies de

compétence et l'importance de distinguer entre disposer des ressources et

des actifs d'une part, et le fait de les déployer d’une façon coordonnée et

intégrée dans une situation réelle de travail, d'autre part.

C'est à partir de ces différentes idées utilisées comme briques de base que

j’ai ensuite proposé une reconstruction d'un modèle de la compétence autour

de deux dimensions génériques (Compétences comportementales et

compétences professionnelles). J’ai souligné l'importance de la première

dimension en lui donnant une pondération importante dans le système de

calcul, celle des compétences comportementales, qui me semble être un

aspect capital dans une entreprise de service comme la nôtre. Par ailleurs,concernant la deuxième dimension, celle des compétences professionnelles,

je l’ai traitée sous deux aspects : Les connaissances et l’autonomie.

J’ai essayé par la suite de préciser ce que recouvre à mon sens cette

alchimie organisationnelle associée au déploiement coordonné des

ressources et des actifs, à savoir non seulement les processus de

management mais aussi la structure organisationnelle et au-delà la stratégie

et la vision ainsi que l'identité. J’ai aussi souligné l’importance d’avoir une

gestion par les compétences , à côté du management des compétences

dans le maintien de la motivation, l’engagement, le développement de

l’innovation et l’amélioration des processus. De même, j’ai montré

comment les leviers classiques du management (la stratégie, la définition de

l'organisation et la mobilisation) étaient indirectement reliés au référentiel ainsi obtenu et au développement des compétences.





| 111

Aussi, j’ai proposé un système de pilotage de la performance, en liaison

avec le développement des compétences. Ceci m’a permis d'illustrer

l'importance de l’amélioration continue de la compétence pour améliorer la

performance.

Aussi, j’ai élaboré une cartographie de l’effectif en proposant un plan de

régulation basé sur la mise à niveau du ratio de productivité et de la

répartition qualitative et quantitative des ressources.

Par la suite, j’ai proposé un système de pesée basé sur un calcul

mathématique pondéré de chaque emploi, et j’ai positionné nos

collaborateurs par rapport au référentiel cible. Ceci m’a permis de dégager les

écarts en terme de connaissances, d’attitudes et d’autonomie, que j’ai exploité

dans le cadrage des actions correctrices (Plan de formation, Recrutement,

Mobilité, Organisation, Accompagnement…).

Une fois le référentiel des compétences et le positionnement achevé, j’aiproposé un système de gestion des carrières liés à ce dispositif, à savoir

l’échelle de carrière, les itinéraires de carrières (Classiques et potentiels),

les conditions d’accès et les durées d’occupation des emplois et la

matrice des compétences, qui m’a permis d’élaborer des plans de progrès

individuel et/ou collectif et de préparer les actions nécessaires pour chaque

catégorie déduite de la matrice des compétences.

Ainsi élaboré, ce système permet à mon sens de faciliter considérablement la

présentation et la diffusion du concept de compétence et de l’aborder sous un

angle empirique et pratique.

A l’issue de ce travail, je peux dire que la notion de compétence reste, en

dépit de tous les essais de clarification et de modélisation, une notioncomplexe et difficile à appréhender, toutefois, une approche empirique de





| 112

cette notion permet au moins de réduire la zone d’incertitude qui règne

autour d’elle. Certes, le management des compétences s’avère une

démarche capitale et se veut comme étant la quintessence de toute gestion

efficace des RH, mais elle reste tout de même incomplète à elle seule, sans

l’association des autres approches du management stratégique et de la

gestion des ressources humaines.





| 113

ANNEXES

Annexe 1 : Référentiel des emplois cible…………………………114 Annexe 2 : Liste des verbes d’action avec leur pondération...124 Annexe 3 : Niveau requis (Ex. emploi : Directeur d’un BR.…….126

Annexe 4 : Support de fixation des objectifs…………………….132

Annexe5 : Support d’évaluation annuelle des performances..133

Annexe 6 : Questionnaire (Collaborateur)……………………….134

Annexe 7 : Questionnaire (Directeur développement)………..137

Annexe 8 : Questionnaire (Directeur du bureau régional)……140





| 114

ANNEXE 1 : REFERENTIEL DES EMPLOIS CIBLES

Fiche d’emploi du Directeur du bureau régional :

Missions Générales du poste :

Gérer le personnel du bureau régional et résoudre les problèmes rencontrés au niveau de

l’agence qu’il s’agisse des sociétaires ou du personnel.

Assurer l’augmentation du chiffre d’affaire du bureau régional

Conseiller les sociétaires en matière des assurances

Développer les ventes et la présence de la Mutuelle sur le marché local.

Prospecter & rechercher de nouveaux sociétaires.

Représenter la Mutuelle dans le cadre d’action de communication et de promotion en

collaboration avec le département communication externe. Coordonner les contrôles et les actions au sein de l’agence

Position du poste :

Relations hiérarchiques :

Rattachement hiérarchique : Responsable Direction Exploitation Vie et Non vie

Responsabilité hiérarchique : Personnel du bureau régional

Activités & attributions :

Gérer et suivre le personnel du bureau régional

Contrôler à posteriori la gestion de la Production

Envoyer quotidiennement la production au service (vérification de la production) : Si le

responsable BR n’arrive pas à envoyer ces documents dans la journée il doit les envoyer

au plus tard le vendredi Veiller au bon traitement des dossiers sinistres (Service après vente).

Contrôler à posteriori la gestion des Sinistres (contrôler le journal des déclarations des

sinistres)

Gérer les différé d’encaissement :

- Le sociétaire doit impérativement fournir une copie de CIN ou de patent ainsi

que son N° de téléphone

- Accorder des différés de paiement à titre exceptionnel selon le seuil validé par

la commission et entériné par la direction générale- Editer la quittance

-





| 115

• Le report est sous la responsabilité du responsable du bureau régional en concertation le

cas échéant, avec le responsable du service recouvrement. La nouvelle échéance ne

devant en aucun cas dépasser l’échéance de la police

• Gérer et suivre les incidents de paiement

• Effectuer des visites de prospection et formuler des propositions d’assurance aux prospects.

• Pour les polices incendie participer aux visites de risques avec la direction Exploitation non

vie et rédiger les rapports de ces visites.

• Animer la compagne de l’incendie récolte

• Demander les attestations par écrit de la direction Exploitation Non vie

• Rendre compte & travailler en étroite collaboration avec la Direction Développement,

Direction Audit Interne et l’Inspection.

• Préparer les états et les Reporting notamment sur les résultats et objectifs réalisés.

• Contrôler le respect des instructions et des procédures de la Mutuelle.

Compétences professionnelles :

o Sens de la communication

o Aptitude au travail en équipe

o Animation de réunion

o Animation de groupe

o Aptitude à gérer les ressources humaines

Compétences Managériales

o Connaissances de l’ensemble des produits d’assurance des deux mutuelles

o Esprit analytique

o Esprit commercial

o Capacités de prendre l’initiative pour la prospection.

o Autonomie





| 116

Fiche d’emploi de l’adjoint du Directeur BR :


Gérer le personnel du bureau régional en l’absence du Directeur du BR et résoudre les

problèmes rencontrés au niveau de l’agence qu’il s’agisse des sociétaires ou du

personnel.

Participer à l’augmentation du chiffre d’affaire du bureau régional

Conseiller les sociétaires en matière des assurances

Participer au développement des ventes et la présence de la Mutuelle sur le marché

local.

Participer à la prospection & rechercher de nouveaux sociétaires.

Coordonner les contrôles et les actions au sein de l’agence

Position du poste :


Rattachement hiérarchique : Directeur du Bureau Régional

Responsabilité hiérarchique : Personnel du bureau régional


Gérer et suivre le personnel du bureau régional en l’absence du Directeur BR.

Contrôler à posteriori la gestion de la Production

- Contrôler le BJA chaque fin de journée.

- Pointer la production mentionnée sur le BJA avec les documents remis par le

producteur

- Vérifier que la somme des opérations mentionnées sur le BJA est égale à la

somme des encaissements et des valeurs : à chaque émission mentionnée sur

le BJA correspond un mode de paiement : (valeur, espèce, différé)

- Signer et cacheter le BJA

- Remettre toutes les quittances et les titres de paiements avec leur échéancier

au caissier

- Mettre toute la production de la journée avec le BJA ainsi que les attestations

annulées avec leur motif d’annulation dans une enveloppe.

Envoyer quotidiennement la production au service (vérification de la production) : Si leresponsable BR n’arrive pas à envoyer ces documents dans la journée il doit les envoyer

au plus tard le vendredi





| 117

Contrôler à posteriori la gestion des Sinistres (contrôler le journal des déclarations des

sinistres)

Gérer les différé d’encaissement :

- Le sociétaire doit impérativement fournir une copie de CIN ou de patent ainsi

que son N° de téléphone

- Accorder des différés de paiement à titre exceptionnel selon le seuil validé par

la commission et entériné par la direction générale

- Editer la quittance

• Gérer et suivre les incidents de paiement

• Formuler des propositions d’assurance aux prospects.

• Contrôler le respect des instructions et des procédures de la Mutuelle.


o Sens de la communication

o Aptitude au travail en équipe

o Animation de réunion

o Animation de groupe

o Aptitude à gérer les ressources humaines


o Connaissances de l’ensemble des produits d’assurance des deux mutuelles

o Esprit analytique

o Esprit commercial

o Capacités de prendre l’initiative pour la prospection.

o Autonomie





| 118

Fiche d’emploi du commercial bureau (Producteur)


Assurer le suivi des clients et confectionner les contrats

Position du poste :


Rattachement hiérarchique : Responsable Bureau Régional


Identifier les besoins des prospects et sociétaires.

• Etablir les propositions d’assurance (devis) des différents produits

• Gérer les propositions d’assurance : les enregistrer pour une utilisation ultérieure ou les

archiver pour des besoins de prospection (voir manuel utilisateur volet « je gère les

propositions d’assurance)

• En cas de refus du prospect ou de sociétaire, le producteur doit essayer de connaître le

motif de refus pour l’enregistrer avec la proposition d’assurance (voir manuel utilisateur volet

« je gère les propositions d’assurance)

• Etablir les affaires nouvelles des différents produits commercialisés par les deux mutuelles

- Le producteur doit impérativement demander l’ensemble des documents

concernant l’établissement du contrat. Ces documents sont définis en fonction du

produit en question (voir la liste arrêtée par le service « Verification de la production »

« documents envoyés par les BRx » document annexé à la présente fiche)

- Contrôler et Vérifier la validité des pièces

- Accéder au volet Novanet pour compléter les informations concernant l’affaire et

créer le sociétaire s’il s’agit d’un nouveau client

• Etablir les avenants.

• Identifier le mode d’encaissement pour déclencher la procédure d’encaissement

correspondante.

• Orienter le sociétaire en cas de paiement espèces ou paiement par un titre de paiement

unique vers le caissier.

• Dans le cas ou le sociétaire souhaite régler par plusieurs titres de paiement, le producteur

doit l’orienter vers le responsable BR

• Edition des quittances :• Edition des CPs pour les affaires nouvelles

• Editions des avenants :





| 119

• Editions des BJA.

• Classement de la production

• À la fin de chaque journée, remettre au responsable BR l’ensemble des titres de paiement

et des quittances encaissés dans la journée ainsi que tous les documents concernant la

production de la journée

• Gérer le stock des attestations

- Suivre l’ordre chronologique lors de la consommation des attestations

- Saisir le motif d’annulation dans Novanet lors qu’il y a annulation d’une attestation

- Avertir le responsable BR lorsque le stock des attestations atteint le seuil (à définir)


° Connaissances des produits commercialisés par la MAMDA/MCMA (vie et non

vie)

° Esprit commercial

° Capacités à appréhender le besoin du prospect ou sociétaire, et à le traduire

en termes de proposition du produit adéquat.

° Autonomie

Compétences Managériales :

° Sens de la communication et du relationnel

° Qualité de persévérance

° Aptitude au travail en équipe





| 120

Fiche d’emploi du Responsable sinistres BR


Déclarer et assurer le suivi des Sinistres

Position du poste :

Relations hiérarchiques : Relations Fonctionnelles :

Rattachement hiérarchique : Responsable Bureau Régional Direction Sinistres


• Déclarer les Sinistres AT sur Novanet

• Editer le bulletin de prise en charge

• Demander autorisation de remettre un accord de prise en charge du siège pour soins

spéciaux

• Demander le récépissé de la déclaration AT faite auprès des autorités locales et celui du

dépôt du certificat médical. S’il s’agit d’un accident de voie public il faut la mentionner

• Aviser le médecin conseil dans le cas des victimes hospitalisées qui dressera un rapport de

l'état de la victime et suivra sa guérison jusqu'à délivrance du certificat de guérison

• Exiger de l'employeur l'envoi du certificat de guérison

• Demander à ce que la victime se présente chez le médecin conseil en cas de remise de

certificats de prolongation excessifs

• Envoyer le dossier Sinistres AT complet au département AT

• Déclarer les sinistres Auto sur Novanet

• Envoyer le dossier Sinistres Auto complet au département AT

• Désigner les ex pères après validation du responsable du bureau régional• Déclarer les sinistres Divers

• Régler les rentes AT

• Payer les indemnités journalières

• Suivre les sinistres déclarés et informer les sociétaires de l’état d’avancement de leurs

dossiers

• Remettre les chèques d’indemnisation des sinistres aux sociétaires

• Gérer les sinistres non déclaré ou non ouvert





| 121


° Connaissances des barèmes CID,

° Connaissance du code de travail

° Savoir utiliser Novanet afin de consulter la production

° Esprit d’analyse


Fiche d’emploi du Directeur du bureau régional :

° Sens de la communication et du relationnel






| 122

Fiche d’emploi du Caissier


Gérer la caisse du bureau régional

Assurer l’ensemble des opérations comptabilité du bureau régional

Position du poste :

Relations hiérarchiques : Relations Fonctionnelles :

Rattachement hiérarchique : Responsable bureau régional direction comptabilité


• Saisir les encaissements ou les décaissements autorisés par le siège en espèces

• Le lendemain de la saisie des quittances, éditer le bordereau d’encaissement ou de

décaissement.

• Joindre l’ensemble des pièces comptables aux journaux d’encaissements. Il s’agit des

quittances, des pièces de dépense autorisées par le siège (FG) et des remises bancaires

avec l’accusé de réception de la banque

• Préparer la remise bancaire des titres de paiement. Cette remise bancaire doit contenir

l’ensemble des titres de paiements dont la date de remise en banque coïncide avec la date

du jour, donc il regroupe tous les titres de paiements de la journée, les titres de paiement qui

sont arrivés à échéance

• S’assurer que chaque ligne de cette remise bancaire correspond bien à un titre de

paiement dont on dispose et qu’on va remettre à la banque

• Chaque fin de journée, remettre les titres de paiement qui sont arrivés à leur échéance à la

banque, avec les bordereaux de remise en banque et visa obligatoire du responsable

bureau régional

• Classer l’accusé de réception de la banque pour le mettre avec le journal d’encaissement

de la journée

• Remettre les espèces à la banque et classer copie de la remise au bureau.

Chaque fin de journée

• Enregistrer les opérations sur le folio.

• Envoyer à la direction comptabilité le folio avec les pièces de décaissements, les remises

bancaires et les journaux d'encaissement.

Si le caissier BR n’arrive pas à envoyer ces documents dans la journée pour des raisonsvalables, il doit les envoyer au plus tard le vendredi





| 123

• Envoyer une copie des pièces de décaissements au service « Vérification de la production

» et les pièces de décaissements sinistres à la direction Sinistres

• Classer une copie des pièces de décaissement.

Chaque fin de mois

• Etablir les états de rapprochement :

- Saisir les soldes des relevés bancaires et éditer un état de rapprochement provisoire

construire un état de rapprochement (qui existe en format Excel) après chaque

opération pour rendre aisé l’état définitif.

- Rapprocher manuellement les opérations figurant de part et d'autre

- Editer un état de rapprochement définitif

- Réclamer à la banque toutes les écritures non identifiées figurant sur le relevé

bancaire

• Envoyer le relevé bancaire et l'état de rapprochement à la direction Comptabilité

• Classer une copie du relevé bancaire et une copie de l’état de rapprochement Chaque

fin d’année

• Envoyer l'attestation du solde bancaire au 31/12 de l’exercice à la direction Comptabilité


° Connaissances des procédures de la comptabilité

° Sens de confidentialité


° Sens de la communication


° Esprit de Rigueur





| 124

ANNEXE 2 : LISTE DES VERBES D’ACTION AVEC LEURS PONDERATIONS

VERBE MERE Coefficient du verbe mère Sous verbe d’action Code Verbe

MANAGER Piloter M 1

Veiller M 2

Superviser M 3

Participer M 4

Conseiller M 5

Organiser M 6

Evaluer M 7

Manager M 8

Accorder M 9

Rendre compte M 10

10

Reporter M 11

PLANIFIER Organiser P 1Préparer P 2

Elaborer P 3

Prospecter P 4

9

Planifier P 5

VENDRE Négocier V 1

Conseiller V 2

Réaliser V 3

Régler V 4

Payer V 5

Vendre V 6

Visiter V 7

Identifier V 8

8

Connaître V 9

COMMUNIQUER Conseiller C 1

Informer C 2

Aviser C 37

Communiquer C 4

GERER Piloter G 1

Assister G 2

Organiser G 36

Gérer G 4

ETUDIER Analyser E 1

Diagnostiquer E 2

Préparer E 3

Evaluer E 4

Concevoir E 5

Demander E 6

5

Etudier E 7

CONTROLER Auditer A 1Sécuriser A 2

4

Assister A 3





| 125

Superviser A 4

Veiller A 5

Expertiser A 6

Diagnostiquer A 7

Exiger A 8

Contrôler A 9

S’assurer A 10

Viser A 11

Rapprocher A 12

Avertir A 13

Pointer A 14

Vérifier A 15

Signer A 16

SUIVRE Veiller S 1

Animer S 2

Assister S 3Sécuriser S 4

organiser S 5

Désigner S 6

Suivre S 7

Réclamer S 8

Demander S 9

3

Compléter S 10

TRAITER Opérer T 1

Négocier T 2

Classer T 3

Exécuter T 4

Traiter T 5

Déclarer T 6

Envoyer T 7

Remettre T 8

Saisir T 9

Editer T 10

Joindre T 11

2

Enregistrer T 12



ANNEXE 3 : NIVEAU REQUIS POUR UN DIRECTEUR D’AGENCE

CRITERES COMPORTEMENTAUX

N° Critères et sous critères

1 Critère 1 : Résolution des Problèmes

1 - Capacité d'identifier un problème (détection d'une situation anormale ou la nature du problème)

2 - Capacité d'analyser le problème (décomposition du problème, détermination des causes et des conséquences)

3 - Capacité de trouver et mettre en œuvre une solution (recherche de l'information, choix de la solution adéquate)

Rés

2 Critère 2 : Communication

1 - Capacité d'écoute / de perception

2 - Capacité d'expression / d'adaptation à l'interlocuteur

3 - Capacité de convaincre, de susciter l'adhésion, d'attirer l'attention

4 - Capacité de travailler en équipe

3 Critère 3 : Assistance / Conseil

1 - Capacité de capitaliser les expériences dans le domaine d'intervention

2 - Capacité d'être réactif à un changement de besoins, de contexte…

3 - Capacité de fournir le conseil pertinent au moment opportun

4 Critère 4 : Organisation

1 - Capacité de se fixer des objectifs

2 - Capacité de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes

3 - Capacité de définir des priorités

4 - Capacité de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back




CRITERES DE CONNAISSANCES :

Domainesconnaiss.

N° Intitulés des connaissances Détail connaissance

G Conjoncture économique

G Equilibres macro économiques

G

Economie générale

Fondamentaux de l'économie

G Historique de la Mutuelle

G Stratégie du groupe

G Objectifs du bureau

COG

G Valeurs du groupe

A Acteurs et intervenants du secteur des assurances (Courtiers, agents, DAPS, FMSAR…)

A code des assurances

A environnement du secteur des assurances

CTA

A Concepts théoriques en assurances (Concepts de base)

P AT

P AUTO

P RC

P INCENDIE

P INDIVIDUELLE ACCIDENT

P DDE

P VOL

P

Produits d'assurances dommages

TPMP AL AMANE ASSASSI

P AL AMANE AL MOUTAMAIZ

P RETRAITE

CPR

P

Produits d’assurances Vie

PACK VETERINAIRE




P PACK SOCIAL AGRI

P Procédure de souscription

P techniques de suscription

P Surveillance du portefeuille des sociétaires du bureau

PRecouvrement des cotisations

P Système de protection sociale au Maroc (CNSS, CIMR…)

P Incendie

PMesures de prévention

AT

P Matériel

P Corporel

P AT

P

Principes de règlement d’un sinistre

Maladie

P Matériel

P Corporel

P AT

P

Procédure de déclaration d’un sinistre

Maladie

P Word

P Excel

P Outlook

P

Outils bureautiques

Internet explorer

P Dommages

PArgumentaire de vente des produits

Vie

P Dommages

PProduits des concurrents

Vie

P Billet à ordre

P

Effets de commerce

Lettre de change




P Chèque

P Warrant

P Système d’information (NOVANET)

P Connaissance de la région et de ses potentialités

P Ecritures comptables de l’agence

P Procédures et instructions de travail

P Lecture d’un PV de sinistre

P Procédure de traitement d’un sinistre déclaré

P Connaissance des éléments constitutifs d’un dossier sinistre

P Lecture du rapport d’expertise

P Orientation du dossier sinistre vers le traitement approprié

P Comptabilité de l’agence

P Marketing des produits

P Elaborer un plan d’action commerciale pour le bureau

P Incendie

P AT

P Individuelle accident

P Auto

P

Evaluer et sélectionner un risque

Maladie

S Auto

S AT

S RC exploitation

S Incendie

S RC scolaire

S Individuelle accident

S DDE

CTS

S

Conditions générales et particulières

TPM




S Vol

S Grêle

S Produits vie

S La responsabilité civile et pénale

SDroit des contrats

S CID (Convention d’Indemnisation Direct)

S Conditions d’application CID et recours normal

S Procédures juridiques marocaines en vigueur

S Droit des affaires

S Code des assurances

S Conditions générales et particulières d’un contrat d’assurance (garanties, exclusion…)

S Lecture du constat à l’amiable

S Savoir apprécier les circonstances et les responsabilités (Barème des responsabilités)

S Procédures comptables en vigueur

S Connaître les pièces et documents bancaires

S Savoir établir un état de rapprochement

S Connaître les procédures à suivre en cas d’un retour impayé

S Lecture des états de rapprochement et des relevés bancaires

94




CRITERES D’AUTONOMIE :

D. aut.N°Q Activités / Tâches

1 2

Gérer et suivre le personnel du bureau régional

Contrôler le BJA chaque fin de journée.

Pointer la production mentionnée sur le BJA avec les documents remis par le producteur

Vérifier que la somme des opérations mentionnées sur le BJA est égale à la somme des encaissements et des valeurs : à chaqueémission mentionnée sur le BJA correspond un mode de paiement : (valeur, espèce, différé)

Signer et cacheter le BJA

Remettre toutes les quittances et les titres de paiements avec leur échéancier au caissier

Mettre toute la production de la journée avec le BJA ainsi que les attestations annulées avec leur motif d’annulation dans uneenveloppe.

Envoyer quotidiennement la production au service (vérification de la production) : Si le responsable BR n’arrive pas à envoyer cesdocuments dans la journée il doit les envoyer au plus tard le vendredi

1

Veiller au bon traitement des dossiers sinistres (Service après vente).

Contrôler à posteriori la gestion des Sinistres (contrôler le journal des déclarations des sinistres) 1Gérer les différé d’encaissement

Gérer et suivre les incidents de paiement

Effectuer des visites de prospection et formuler des propositions d’assurance aux prospects.

Pour les polices incendie participer aux visites de risques avec la direction Exploitation non vie et rédiger les rapports de ces visites.

Animer la compagne de l’incendie récolte

Demander les attestations par écrit de la direction Exploitation Non vie

Rendre compte & travailler en étroite collaboration avec la Direction Développement, Direction Audit Interne et l’Inspection.

Préparer les états et les Reporting notamment sur les résultats et objectifs réalisés.

Contrôler le respect des instructions et des procédures de la Mutuelle.





| 132

ANNEXE 4 : SUPPORT DE FIXATION DES OBJECTIFS

Date d’Entretien : EXERCICE 2008

Prénom & Nom Date d'accession au poste

Bureau Régional Date de recrutement

Fonction

CHIFFRE D'AFFAIRES

TAUX D'IMPAYEOBJECTIF GLOBAL :

NBRE DES DOSSIERS SINISTRES COMPLETES ET ENVOYES

PROPOSEOBJECTIFS

HIERARCHIE COLLABORATEURNEGOCIE ET FIXE

CHIFFRE D'AFFAIRES

MAMDA COTATION

Automobile 0,3

Accident de Travail 0,2

Responsabilité Civile 0,1

Risque Divers 0,1

Incendie 0,3

MCMA IARD COTATION

Automobile 0,2

Accident de Travail 0,1

Responsabilité Civile 0,1

PTA & Individuelle 0,1

TPM 0,1

Risques Divers 0,2

Incendie 0,2

MCMA VIE COTATION

couverture al assasiya 0,4

couverture al moutamayiza 0,3

pack entreprise 0,3

MAEM COTATION

Automobile 0,7

Multirisques 0,3

AGROALIMENTAIRE COTATION

TPM 0

AT 0,3

RC 0,1

Incendie 0,3

Automobile 0,3

TAUX D'IMPAYES

MAMDA

MCMA IARD

MCMA VIE

MAEM

TAUX DE REGELMENT DES SINISTRE MATERIELS

CID sociétaires & Sinistres à garantiecontractuelle

PROPOSEMOYENS

HIERARCHIE COLLABORATEURNEGOCIE ET FIXE

LOGISTIQUE

SYSTEME D'INFORMATION

FORMATION

RECRUTEMENT

Nom et Signature de la Hiérarchie Nom et Signature du Collaborateur





| 133

ANNEXE 5 : SUPPORT D'EVALUATION ANNUELLE DES PERFORMANCES (EAP)





| 134

ANNEXE 6 : QUESTIONNAIRE (Collaborateur)

ans le cadre du Mastère en Ressources Humaines à l’Institut Supérieur d’Administration des Entreprises (ISCAE), nous menons untravail de recherche sur la gestion des compétences et le management de la performance pour la force de vente : Cas dugroupe MAMDA - MCMA. Notre approche privilégie une enquête sur terrain.

Le présent questionnaire s’adresse à vous en tant que force de vente, il vise à mieux appréhender les compétences des

collaborateurs afin de mettre en place des plans de progrès et d’amélioration des compétences

Nous vous prions de bien vouloir servir le présent questionnaire avec précision, vos commentaires nous permettront de compléter, sicela est nécessaire, certains points relatifs au sujet traité et nous aideront à améliorer la performance des bureaux régionaux par unemeilleure approche des compétences.

Par ailleurs, nous nous engageons de garder l’anonymat des répondants lors de la saisie et le traitement des données.

• Quel est votre niveau de formation ?

□ < Bac

□ Niveau bac + 2

□ Bac + 2

□ Bac + 4

□ Bac + 5

□ Bac + 6

□ Autres : Préciser SVP……………………......

• Formation académique (Diplômes)

Diplômes Etablissement Date

d’obtention Spécialité Matières principales étudiées

• Avez-vous poursuivi d’autres études après votre recrutement ?

Oui Non

• Si oui lesquels ? :



D





| 135

PARCOURS PROFESSIONNELS :

• Avez-vous une expérience professionnelle avant d’intégrer la Mutuelle ?

Oui Non

• Si oui, dans quel organisme et dans quelle (s) fonction (s) ?

Organisme Fonction (s) principale (s)Durée en intervalle

(Ex : de 2001 à 2006)

• Fonctions principales occupées au sein de la Mutuelle :

Degré de maîtrise

Fonction principaleDurée en intervalle

(Ex : de 2001 à 2006)

Faible

maîtrise

Maîtrise

moyenne

Bonne

maîtrise

Parfaite

maîtrise

6. Occupez vous d’autres fonctions secondaires à côté de votre fonction principale actuelle ?

Oui Non

7. Si oui lesquelles et avec quel degré de maîtrise ?

Degré de maîtrise

Fonction secondaireDurée en intervalle

(Ex : de 2001 à 2006)Faible maîtrise Maîtrise moyenne Bonne maîtrise Parfaite maîtrise

8. Quel est le poste parmi ceux cités ci-dessous qui correspond parfaitement à votre profil ?

□ Chef de bureau□ Adjoint du chef du bureau□ Chargé de Comptabilité□ Chargé de la Production (commercial)

□ Chargé de la Caisse□ Sinistres□ Autres :□ ……………………….............................

9. Quel est le poste parmi ceux cités ci-dessous que vous pouvez assurer avec excellence moyennant uneformation adaptée ? (Plusieurs réponses peuvent être envisagées) :

□ Chef de bureau□ Adjoint du chef du bureau□ Chargé de Comptabilité□ Chargé de la Production (commercial)□ Chargé de la Caisse□ Sinistres□ Autres : ………………….............................



10. Quelles sont vos aspirations professionnelles futures en terme de carrière ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………………..

11. Dans le cadre de vos fonctions, veuillez décrire les cinq responsabilités les plus importantes et les résultatsattendus. Veuillez estimer le pourcentage de temps consacré à chacune des responsabilités.

Poste 5 Responsabilités les plus importantesEstimation du pourcentage du

temps consacré

Informations générales

Merci de votre collaborati

Nom :…………………………………………..........................................................................Prénom :………………………………………… ...............................................................…..Fonction du répondant :…………………… ...............................................................…….Agence :…………………….…………… ...............................................................…………

Signature :





| 137

BIBLIOGRAPHIE

° STRATEGOR (1998), "Stratégie, Structure, Décision, Identité - Politique Généraled'Entreprises", ouvrage collectif, InterEditions.

° SAVOIR, SAVOIR-FAIRE ET SAVOIR-ETRE : REPENSER LES COMPÉTENCES DE

L'ENTREPRISE, Thomas Durand, Professeur, Ecole Centrale Paris.

° INGENIERIE ET EVALUATION DES COMPETENCES, GUY LEBOTERF, Editions

d’Organisations, quatrième édition entièrement renouvelée, deuxième tirage

2004.

° LA COMPETENCE AU CŒUR DE LA GRH, collection « les essentiels de la gestion »,

édition EMS management & société. M. DANIEL PERMARTIN.

° COMPETENCES EN ACTION. Ouvrage Entreprise et Carrière, sous la direction de

SANDRA Bellier, Editions Liaisons.

° LE MODELE DE LA COMPETENCE, Philippe Zarifian. Paris Editions liaisons 2001

° PILOTER LES COMPETENCES : DE LA LOGIQUE DE POSTE A L'ATOUT COMPETENCE,

JOLIS Nadine.- Paris : Ed. d'Organisation, 1997

° OBJECTIF COMPETENCE : POUR UNE NOUVELLE LOGIQUE, PHILIPPE Zarifian.- Paris :

Liaisons, 1999.

° GESTION DES COMPETENCES ET GPEC, Cécile De Joux, Éditeur : Dunod, Collection

: Les Topos, 2004. Maître de conférences au CNAM, Elle enseigne également les

RH à l'IAE Université Paris1 – Sorbonne.

° La mobilité et les parcours professionnels, CARTOUX Sylvie et LOISIL Florence,

éditions de l'ANACT, 2006.

° Les compétences en ergonomie, Chap. : Connaissances opérationnelles et

compétences. J. Leplat & M. de Montmollin, 2001.° Quinn, R.E., S.R. Faerman, M.P. Thompson et M.R. McGrath (1996). Becoming a

Master Manager : A Competency, New York, Wiley.

° Ministère des Finances et de la Privatisation

° Fédération Marocaine des Sociétés d’Assurances et de Réassurance (FMSAR).

° Internet : www.e-rh.org

° Internet : www.leconomiste.ma

°

http://www.lyc-diderot.ac-reims.fr/roosevelt/compet/competit.htm



‘‘PPeeuu ddee cchhoosseess ssoonntt iimmppoossssiibblleess àà qquuii eesstt aassssiidduu eett ccoommppéétteenntt......LLeess ggrraannddeess ooeeuuvvrreess jjaaiilllliisssseenntt nnoonn ddee llaa

ffoorrccee mmaaiiss ddee llaa ppeerrsséévvéérraannccee..’’ Samuel Johnson.

‘‘LLeess vvaaiinnqquueeuurrss nn''hhééssiitteenntt ppaass àà cciitteerr llaa ccoommppéétteennccee..’’Catherine Pia.

‘‘UUnn hhoommmmee ccoommppéétteenntt eesstt uunn hhoommmmee qquuii ssee ttrroommppee sseelloonn lleess rrèègglleess..’’ Paul Valéry .

…



| 1

Meknes – Agadir – Settat – berrechid

ans le cadre du Mastère en Ressources Humaines à l’Institut Supérieur d’Administration des Entreprises (ISCAE), nous menons untravail de recherche sur la gestion des compétences et le management de la performance pour la force de vente : Cas du

groupe MAMDA - MCMA. Notre approche privilégie une enquête sur terrain.

Le présent questionnaire s’adresse à vous en tant que force de vente, il vise à mieux appréhender les compétences descollaborateurs afin de mettre en place des plans de progrès et d’amélioration des compétences

Nous vous prions de bien vouloir servir le présent questionnaire avec précision, vos commentaires nous permettront de compléter, sicela est nécessaire, certains points relatifs au sujet traité et nous aideront à améliorer la performance des bureaux régionaux par unemeilleure approche des compétences.


• Quel est votre niveau de formation ?

□ < Bac

□ Niveau bac + 2

□ Bac + 2

□ Bac + 4

□ Bac + 5

□ Bac + 6

□ Autres : Préciser SVP……………………......

• Formation académique (Diplômes)

Diplômes Etablissement Dated’obtention

Spécialité Matières principales étudiées

• Avez-vous poursuivi d’autres études après votre recrutement ?

Oui Non

• Si oui lesquels ? :



QUESTIONNAIRE (Collaborateur)

D



| 2

PARCOURS PROFESSIONNELS :

• Avez-vous une expérience professionnelle avant d’intégrer la Mutuelle ?

Oui Non

• Si oui, dans quel organisme et dans quelle (s) fonction (s) ?

Organisme Fonction (s) principale (s)Durée en intervalle

(Ex : de 2001 à 2006)

• Fonctions principales occupées au sein de la Mutuelle :

Degré de maîtrise

Fonction principaleDurée en intervalle

(Ex : de 2001 à 2006)Faible

maîtrise Maîtrisemoyenne

Bonnemaîtrise

Parfaitemaîtrise

6. Occupez vous d’autres fonctions secondaires à coté de votre fonction principale actuelle ?

Oui Non

7. Si oui lesquelles et avec quel degré de maîtrise ?

Degré de maîtrise

Fonction secondaireDurée en intervalle

(Ex : de 2001 à 2006)Faible maîtrise Maîtrise moyenne Bonne maîtrise Parfaite maîtrise

8. Quel est le poste parmi ceux cités ci-dessous qui correspond parfaitement à votre profil ?

□ Chef de bureau□ Adjoint du chef du bureau□ Chargé de Comptabilité□ Chargé de la Production (commercial)

□ Chargé de la Caisse□ Sinistres□ Autres :□ ……………………….............................

9. Quel est le poste parmi ceux cités ci-dessous que vous pouvez assurer avec excellence moyennant uneformation adaptée ? (Plusieurs réponses peuvent être envisagées) :

□ Chef de bureau□

Adjoint du chef du bureau□ Chargé de Comptabilité□ Chargé de la Production (commercial)□ Chargé de la Caisse□ Sinistres□ Autres :□ ……………………….............................



| 3

10. Quelles sont vos aspirations professionnelles futures en terme de carrière ?

…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..

…………………………………………………………………………………………………………………………………..…………………………………………………………………………………………………………………………………..

11. Dans le cadre de vos fonctions, veuillez décrire les cinq responsabilités les plus importantes et les résultatsattendus. Veuillez estimer le pourcentage de temps consacré à chacune des responsabilités.

Poste 5 Responsabilités les plus importantesEstimation du pourcentage du

temps consacré


Merci de votre collaborati

Nom :…………………………………………..........................................................................Prénom :………………………………………… ...............................................................…..Fonction du répondant :…………………… ...............................................................…….Agence :…………………….…………… ...............................................................…………

Signature :





| 141

CONNAISSANCES ________________________________________________________________________________________________________________

Responsable Production (Commercial) : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :

1 : Aucune connaissance2 : Connaissance de base3 : Connaissance courante reçue et non appliquée

4 : Connaissance courante reçue et appliquée5 : connaissance confirmée

Niveau deconnaissance*Type de Connaissance Connaissance Détail connaissance

1 2 3 4 5 Conjoncture économique

Equilibres macro économiquesEconomie générale

Fondamentaux de l’économie

Historique de la Mutuelle Stratégie du groupe Objectifs du bureau

ConnaissancesGénérales

Valeurs du groupe Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent, DAPS, FMSAR…) Code des assurances Environnement du secteur des assurances

ConnaissancesThéoriques Assurances

Concepts théoriques en assurances (Concepts de base) AT

AUTO

RC

Incendie

Individuelle accident

Dégât des eaux (DDE)

Vol

TPM

Produits d’assurances de dommages Divers (TRC, Madad, profil, Hôtels

Al Amane al assassi

Al Amane al moutamaiz

RetraitePack vétérinaire

Produits d’assurances Vie Pack social agri

Procédures de souscription

Techniques de souscription

Gestion des contrats Surveillance du portefeuille des sociétaires du bureau Recouvrement des cotisations Système de protection sociale au Maroc

IncendieMesures de prévention

AT

Matériel

Corporel

ATPrincipes de règlement d’un sinistre

Maladie

MatérielCorporel

ATProcédure de déclaration d’un sinistre

Maladie

Système d’information (NOVANET) Word

Excel

OutlookOutils bureautiques

Internet explorer

DommagesArgumentaire de vente des produits

Vie

DommagesProduits des concurrents

Vie

Connaissance de la région et de ses potentialités

Biais à ordre

Lettre de changeChèque

Effets de commerce

Warrant

Ecritures comptables de l’agence Procédures et instructions de travail

Incendie

AT


Auto

Connaissances Pratiques


Maladie

Auto

AT

RC exploitation

RC scolaire

Incendie

Individuelle accidentDDE

TPM

Vol

Grêle

Divers (TRC, Madad, Profil, hôtel...)

ConnaissancesTechniques Spécifiques


Produits vie



| 142

Responsable sinistres : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :




Fondamentaux de l’économieHistorique de la Mutuelle

Stratégie du groupe

Objectifs du bureau


Valeurs du groupe

Acteurs et intervenants en assurances (Courtier, agent,

DAPS, FMSAR…)Code des assurances

Environnement du secteur des assurances


Concepts théoriques en assurances (Concepts de base)

Matériel

Corporel

ATProcédure à suivre en cas d’un sinistre

Maladie

Lecture d’un PV de sinistre

Procédure de traitement d’un sinistre déclaré

Connaissance des éléments constitutifs d’un dossiersinistreLecture du rapport d’expertise

Orientation du dossier sinistre vers le traitementapproprié


Produits de la Mutuelle

La responsabilité civile et pénale

Droit des contrats

CID (Convention d’Indemnisation Direct)

Conditions d’application CID et recours normalProcédures juridiques marocaines en vigueur

Droit des affaires

Code des assurances

Conditions générales et particulières d’un contratd’assurance (garanties, exclusion…)

Lecture du constat à l’amiable


Savoir apprécier les circonstances et les responsabilités(Barème des responsabilités)

Responsable de la caisse : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :


1 2 3 4 5

Conjoncture économique



Historique de la Mutuelle Stratégie du groupe

Objectifs du bureau





Produits de la Mutuelle (Dommages)

Produits de la Mutuelle (Vie)Connaissances Pratiques

Comptabilité de l’agence Biais à ordre

Lettre de change

Chèque

Effets de commerce (Les chèques, biais à ordre, lettrede change…)

Warrant

Connaître les procédures à suivre en cas d’un retour impayé


Lecture des états de rapprochement et des relevés bancaires

Responsable de la comptabilité : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :





Historique de la Mutuelle Stratégie du groupe Objectifs du bureau





Produits de la Mutuelle (Dommages)

Produits de la Mutuelle (Vie)Connaissances Pratiques

Comptabilité de l’agence Biais à ordre

Lettre de change

Chèque

Effets de commerce (Les chèques, biais à ordre, lettrede change…)

WarrantProcédures comptables en vigueur

Connaître les pièces et documents bancaires

Connaissances

Techniques Spécifiques

Savoir établir un état de rapprochement



| 143

Directeur Adjoint de d’agence : Veuillez positionner votre collaborateur dans le niveau de connaissance qui lui correspond :

1 : Aucune connaissance2 : Connaissance de base3 : Connaissance courante reçue et non appliquée4 : Connaissance courante reçue et appliquée5 : connaissance confirmée

Niveau de connaissance*Type de Connaissance Connaissance Détail connaissance



Fondamentaux de l’économieHistorique de la Mutuelle

Stratégie du groupe Objectifs du bureau





AUTO

RC

Incendie



VolTPM

Produits d’assurances de dommages Divers

Al Amane al assassi


Retraite

Pack vétérinaire




Surveillance du portefeuille des sociétaires du bureau Recouvrement des cotisations

Système de protection sociale au Maroc (CNSS, CIMR…) Incendie

Mesures de préventionAT

MatérielCorporel


Maladie

Matériel

Corporel


Maladie

Word

Excel

Outlook

Outils bureautiques

Internet explorer


Vie


VieBiais à ordre

Lettre de change

ChèqueEffets de commerce

Warrant

Système d’information (NOVANET)


Ecritures comptables de l’agence Procédures et instructions de travail Lecture d’un PV de sinistre


Connaissance des éléments constitutifs d’un dossier sinistre

Lecture du rapport d’expertise

Orientation du dossier sinistre vers le traitement approprié

Comptabilité de l’agence

Marketing des produitsElaborer un plan d’action commerciale pour le bureau

Incendie

AT


Auto



Maladie

Auto

AT

RC exploitation

Incendie

RC scolaire


DDE

TPM

VolGrêle


Produits vie La responsabilité civile et pénale

Droit des contrats



Conditions d’application CID et recours normal



| 144

Procédures juridiques marocaines en vigueur

Droit des affaires

Code des assurances

Conditions générales et particulières d’un contrat d’assurance (garanties, exclusion…)


Savoir apprécier les circonstances et les responsabilités (Barème des responsabilités)Procédures comptables en vigueur Connaître les pièces et documents bancaires Savoir établir un état de rapprochement

Connaître les procédures à suivre en cas d’un retour impayé Lecture des états de rapprochement et des relevés bancaires

1.

En cas de surcharge de travail, utilisez-vous la polyvalence de vos équipes ?

Oui

Non

2. Les salariés sont-ils amenés à travailler sur un/des métiers différents que le leur ?

Oui

Non

3. Avez-vous constaté une amélioration des compétences de vos collaborateurs durant les trois dernières années ?

Adjoint du responsable de l’agence Resp. Production Resp. Caisse Resp. Comptabilité Resp. Sinistres

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Oui

Non

Si oui, comment ? (Plusieurs réponses sont possibles) :

Adjoint du responsable de l’agence Resp. Production Resp. Caisse

Augmentation du chiffre d’affaires

Plus de confiance sur le poste de travail

Amélioration de la Qualité

Amélioration de la productivité / rendement

Application immédiate des outils constatée



Autres …………………………………………………








Autres …………………………………………………








Autres ………………………………………………

Resp. Comptabilité Resp. Sinistres


Plus de confiance sur le poste de travail Amélioration de la Qualité





Autres …………………………………………………


Plus de confiance sur le poste de travail Amélioration de la Qualité





Autres …………………………………………………

Si non, pourquoi ?

Adjoint du responsable de l’agence Resp. Production Resp. Caisse

Le salarié est réfractaire aux changements

Le taux d’encadrement et d’accompagnementn’est pas suffisant (Indisponibilité)

Le poste de travail est inadapté

La formation continue n’a pas répondu auxbesoins du collaborateur

Le niveau de pré requis du collaborateur estinsuffisant

Autres ……………………………………………………


Le taux d’encadrement etd’accompagnement n’est pas suffisant(Indisponibilité)




Autres ………………………………………………


Le taux d’encadrement etd’accompagnement n’est pas suffisant(Indisponibilité)




Autres ………………………………………………

Resp. Comptabilité Resp. Sinistres


Le taux d’encadrement et d’accompagnement n’est pas suffisant(Indisponibilité)


La formation continue n’a pas répondu aux besoins du collaborateur

Le niveau de pré requis du collaborateur est insuffisant

Autres ……………………………………………………


Le taux d’encadrement et d’accompagnement n’est pas suffisant(Indisponibilité)




Autres ……………………………………………



| 145


Merci de votre collaboration

Nom :…………………………………………...........................................................................

Prénom :………………………………………… ...............................................................……Fonction du répondant :…………………… ...............................................................…….Agence :………………………………… .................................................................…………

Signature :



| 137

ANNEXE 7 : QUESTIONNAIRE (Directeur développement commercial)

ans le cadre du Mastère en Ressources Humaines à l’Institut Supérieur d’Administration des Entreprises (ISCAE), nous menons untravail de recherche sur la gestion des compétences et le management de la performance pour la force de vente : Cas du

groupe MAMDA - MCMA. Notre approche privilégie une enquête sur terrain.

Le présent questionnaire s’adresse à vous en tant que force de vente, il vise à mieux appréhender les compétences descollaborateurs afin de mettre en place des plans de progrès et d’amélioration des compétences

Nous vous prions de bien vouloir servir le présent questionnaire avec précision, vos commentaires nous permettront de compléter, sicela est nécessaire, certains points relatifs au sujet traité et nous aideront à améliorer la performance des bureaux régionaux par une

meilleure approche des compétences.


• Veuillez attribuer à votre collaborateur, pour chaque critère, l’une des cinq notes suivantes (1 – 3 – 5 – 8 ou 10) :

1 : Sans importance3 : Faible importance5 : Moyennement important8 : Important10 : Très important

COMPETENCES COMPORTEMENTALES ______________________________________________________________________________________________

1 Résolution des problèmes Note

1 - Capacité d'identifier un problème (détection d'une situation anormale ou la nature du problème)

2 - Capacité d'analyser le problème (décomposition du problème, détermination des causes et des conséquences)

3 - Capacité de trouver et mettre en œuvre une solution (recherche de l'information, choix de la solution adéquate)

Total critère N° 1

2 Communication Note

1 - Capacité d'écoute / de perception

2 - Capacité d'expression écrite et orale et capacité d'adaptation à l'interlocuteur

3 - Capacité de convaincre, de susciter l'adhésion, d'attirer l'attention

4 - Capacité de travailler en équipe

Total critères N° 2

3 Assistance / Conseil Note

1 - Capacité de capitaliser les expériences dans le domaine d'intervention

2 - Capacité d'être réactif à un changement de besoins, de contexte…

3 - Capacité de fournir le conseil pertinent au moment opportun


4 Organisation Note

1 - Capacité de se fixer des objectifs

2 - Capacité de planifier les actions en tenant compte des moyens disponibles et des contraintes

3 - Capacité de définir des priorités 4 - Capacité de coordonner et de suivre les actions, les travaux, et le feed back


CONNAISSANCES ________________________________________________________________________________________________________________

Veuillez positionner chaque Directeur du bureau régional dans la case qui le correspond :

1 : Aucune connaissance2 : Connaissance de base3 : Connaissance courante reçue et non appliquée

4 : Connaissance courante reçue et appliquée5 : connaissance confirmée

Niveau de connaissance*Type de Connaissance Connaissance Détail connaissance




Historique de la Mutuelle Stratégie du groupe

Objectifs du bureau





AUTO

RC

Incendie



Vol

TPM

Produits d’assurances de dommages Divers

Al Amane al assassi


Retraite

Pack vétérinaire




D



| 138

Surveillance du portefeuille des sociétaires du bureau

Recouvrement des cotisations Système de protection sociale au Maroc (CNSS, CIMR…)

IncendieMesures de prévention

AT

MatérielCorporel


Maladie

Matériel

Corporel


Maladie

WordExcel

OutlookOutils bureautiques

Internet explorer


Vie


Vie

Billet à ordre

Lettre de change

ChèqueEffets de commerce

Warrant

Système d’information (NOVANET)


Ecritures comptables de l’agence Procédures et instructions de travail Lecture d’un PV de sinistre


Connaissance des éléments constitutifs d’un dossier sinistre

Lecture du rapport d’expertiseOrientation du dossier sinistre vers le traitement approprié

Comptabilité de l’agenceMarketing des produits

Elaborer un plan d’action commerciale pour le bureau

Incendie

AT


Auto


Maladie

Auto

AT

RC exploitation

Incendie

RC scolaire


DDE

TPMVol

Grêle


Produits vie La responsabilité civile et pénale

Droit des contrats


Conditions d’application CID et recours normal

Procédures juridiques marocaines en vigueur

Droit des affaires

Code des assurances

Conditions générales et particulières d’un contrat d’assurance (garanties, exclusion…)


Savoir apprécier les circonstances et les responsabilités (Barème des responsabilités)

Procédures comptables en vigueur

Connaître les pièces et documents bancaires Savoir établir un état de rapprochement Connaître les procédures à suivre en cas d’un retour impayé


Lecture des états de rapprochement et des relevés bancaires

Avez-vous constaté une amélioration des compétences de votre collaborateur durant les trois dernières années ?

Oui Non

Si oui, comment ? (Plusieurs réponses sont possibles) :








Autres …………………………….



Si non, pourquoi ?


Le taux d’encadrement et d’accompagnement n’est pas suffisant (Indisponibilité)




Autres ……………………………..

CARRIERE ________________________________________________________________________________________________________________________

Veuillez porter une appréciation correcte sur chacun des critères ci-dessous dans une échelle de 1 à 7 pour chacun des responsablesdes bureaux régionaux :

Satisfaction très basse 1 2 3 4 5 6 7 Satisfaction très élevée

Les huit rôles de chef et leurs compétences clés – échelle de Quinn REPONSE

Rôle de gestionnaire1. Prise d’initiatives2. Fixation de buts et de priorités 3. Délégation efficace

Rôle de producteur :4. Productivité personnelle et motivation

5. Motivation d’autrui6. Gestion du temps et du s tressRôle de coordonnateur :7. Planification efficace8. Organisation et structuration du travail9. Élaboration et utilisation de mesures de contrôle efficaces Rôle de surveillant

10. Gestion des informations et réduction de la surcharge de renseignements11. Analyse critique de l’information12. Présentation et rédaction efficaces de rapports, de notes…Rôle de mentor :13. Compréhension de sa personnalité et de ses effets sur les autres14. Communications interpersonnelles15. Orientation et perfectionnement des autresRôle d’animateur :16. Constitution d’équipes efficaces

17 Prise de décision participati e

Documents

Management des compétences et pilotage de la performance commerciale