Management du suivi et de l'évaluation des programmes et projets de développement (Octobre 1999)

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    GOUVERNANCE ET POLITIQUESPUBLIQUES POUR UNDEVELOPPEMENT HUMAINDURABLEPROGRAMME PNUD MAG/97/007 DAP1

    WASHINGTON INTERNATIONALMANAGEMENT INSTITUTE

    MMMAAANNNAAAGGGEEEMMMEEENNNTTT DDDUUUSSSUUUIIIVVVIII EEETTT DDDEEELLLEEEVVVAAALLLUUUAAATTTIIIOOONNN DDDEEESSS

    PPPRRROOOGGGRRRAAAMMMMMMEEESSS EEETTTPPPRRROOOJJJEEETTTSSS DDDEEEDDDEEEVVVEEELLLOOOPPPPPPEEEMMMEEENNNTTT

    T. Bruno Mukendi

    Madagascar, Octobre 1999

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    PROGRAMMES ET PROJETS DE DEVELOPPEMEN

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    SOMMAIRE

    PRFACE

    INTRODUCTION

    PREMIRE PARTIE:LA MTHODOLOGIE DE SUIVI

    CHAPITRE I:LES LMENTS CONSTITUTIFS DE SUIVI

    Section 1: Le concept de suivi

    Section 2: La finalit du suivi

    Section 3: Les formes de suivi

    Section 4: La distinction entre suivi et valuation

    Section 5: Le champ dapplication du suivi

    CHAPITRE II:LA FONCTION SUIVI-VALUATION DANS LE CYCLE DES PROJETS

    CHAPITRE III:LA PLANIFICATION ET LA CONDUITE DU SUIVI

    Tches prparatoires

    Section 1: Identification des objectifs du programme/projet

    Section 2: Identification des bnficiaires

    Section 3: Identification de la stratgie du projet

    Section 4: Dtermination de la structure organisationnelle et de gestion

    Section 5: Dtermination des besoins en information

    A. Le suivi des inputs/ressources

    Le suivi du personnel Le suivi financier Le suivi physiqueB. Le suivi des outputs/rsultats

    Section 6: Les indicateurs de suivi

    CHAPITRE IV:LES MTHODES DE COLLECTE ET DANALYSE DES DONNESSection 1: Les mthodes de collecte des donnes

    Les interviews Lobservation sur terrain Lanalyse documentaire Les runions

    Section 2: Lapproche lanalyse des donnes du suivi

    CHAPITRE V:LA STRUCTURE DE PRSENTATION DES RSULTATS DE SUIVI

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    Section 1: Les critres de prsentation du rapport de suivi

    Section 2: Les lments principaux dun rapport de suivi

    CHAPITRE VI:LA DISSMINATION ET LUTILISATION DES RSULTATS DE SUIVI: LA PROBLMATIQUE DE LA RTRO-INFORMATION

    Section 1: Les approches de dissmination des informations

    Section 2: Lutilisation des informations de suivi

    CHAPITRE VII:LES INSTRUMENTS DE SUIVI

    Section 1: Les expriences dans limplantation des systmes de suivi

    Section 2: Les fiches et banques informatises des donnes

    Section 3: Les autres instruments de suivi: le cadre logique, le chronogramme, les tableaux indicatifs

    ANNEXES

    1. Revue des tches principales de suivi2. Exemple dun questionnaire gnral de suivi3. Exercice de suivi

    DEUXIME PARTIE:LA FONCTION DEVALUATION

    CHAPITRE I:LES LMENTS ESSENTIELS DE LVALUATION

    Section 1: Lvaluation et sa finalit

    Section 2: Les formes dvaluation

    Section 3: Les conditions defficacit de lvaluationSection 4: Le champ dapplication de lvaluation

    Section 5: Les parties prenantes lvaluation

    CHAPITRE II:LES OUTILS DE LVALUATION

    Section 1: Le cadre logique

    Section 2: Les indicateurs de performance

    Le concept dindicateur Les types dindicateurs Le processus de slection des indicateurs Les caractristiques de bons indicateurs Les critres principaux de succs dun projet

    CHAPITRE III:LES MTHODES DE LVALUATION

    Section 1: La mthode de comparaison avant et aprs le projet

    Section 2: La mthode avec et sans projet

    Section 3: Le questionnaire ferm et ouvert

    Section 4: Le tableau du bilan global du programme/projet

    Section 5: Lanalyse des cots et bnfices

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    Section 6: Lanalyse conomique et financire

    Section 7: Lvaluation participative

    CHAPITRE IV:LA PLANIFICATION ET GESTION DE LVALUATION

    Section 1: Le processus de mise en oeuvre de lvaluation

    Section 2: La prparation des termes de rfrence

    Section 3: Ltablissement des rapports et la rtro information

    BIBLIOGRAPHIE SLECTIVE

    ANNEXES

    1. 1.Programme de travail de suivi-valuation2. 2.Dispositions prendre pour mettre en place un systme de suivi-valuation3. 3.Lvaluation participative

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    PREFACE

    La proccupation principale du planificateur et gestionnaire du dveloppement est dassurer uneallocation et utilisation des ressources qui optimise le dveloppement conomique et social. Cela est

    dautant vrai aujourdhui Madagascar o les ressources financires disponibles sont largementinsuffisantes par rapport aux besoins satisfaire. Dans ce contexte, la question fondamentale est desavoir comment rentabiliser au maximum les investissements raliss de manire atteindre lesobjectifs prvus de dveloppement? Cest l que le suivi et lvaluation prennent leur importance entant quinstruments de gestion essentiels lexcution efficiente et efficace des politiques etprogrammes de dveloppement.

    Lobjectif de ce module est de proposer aux participants des concepts, des mthodes et destechniques pour mieux assumer les fonctions de suivi et valuation des programmes et projets. Ilconsidre le suivi et lvaluation comme un systme intgr dinformation afin de fournir des bases dejustification dans lutilisation et lallocation des ressources et des lments dapprciation des impacts

    des efforts de dveloppement.

    Aprs avoir termin ce Module, les participants devraient tre en mesure de mieux planifier etconduire les activits de suivi et valuation, laborer des indicateurs pertinents de performance, menerdes valuations participatives et dimpact et prparer des rapports qui incitent laction. La formationdevrait galement permettre aux participants dlaborer et de mettre en place des politiques cohrentesde suivi et valuation au sein de leurs institutions respectives.

    Etant donn la diversit des niveaux de formation des participants, nous avons essay dans lamesure du possible de simplifier le langage.

    Nous osons croire que les donnes de ce Module, les discussions quelles vont susciter, lestudes de cas en groupe ainsi que la documentation dappui vous fourniront des lments et outilsncessaires pour organiser, excuter et grer efficacement le suivi et lvaluation des interventions dedveloppement.

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    INTRODUCTION

    JUSTIFICATION DE LA FONCTIONSUIVI EVALUATION A MADAGASCAR

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    Quatre raisons principales militent en faveur de la consolidation de la fonction suivi-valuation et de soninstitutionnalisation Madagascar:

    I- Le gouvernement de Madagascar sest engag mettre en oeuvre depuis 1994 une stratgie globaledajustement structurel et de stabilisation financire visant crer un environnement favorable la reprise dela croissance conomique et la rduction de la pauvret. Cette stratgie a t concrtise par un ensemblede mesures des rformes conomiques, financires et institutionnelles que le gouvernement a arrt aveclappui de la communaut internationale, notamment la Banque Mondiale et le Fonds MontaireInternational. La ralisation des objectifs conomiques et sociaux du gouvernement, tels que dfinis dans leDocument-cadre de politique conomique conclu avec les institutions de Bretton Woods dpend ainsi de lamise en oeuvre effective de ces mesures macroconomiques et sectorielles conformment au calendrierdexcution pr-tabli. Lapplication de ces mesures peut avoir des effets importants, non seulement sur les

    secteurs public, para tatique, priv, mais galement sur les populations pour lesquelles lEtat assure desprestations.

    Dans ce contexte, une politique efficace de suivi et valuation permettrait au gouvernement de se doter dunsystme dinformation pour documenter ltat davancement dans lexcution des rformes auxquelles il asouscrit, de dtecter les drapages ventuels et les difficults non prvues, didentifier des mesurescorrectives, de dterminer les impacts des projets sur les populations et den tirer des enseignements afindclairer des dcisions futures.

    II- Plus de 80 % des ressources dinvestissements publics proviennent de la coopration externe. Lesperspectives de dveloppement de Madagascar pour les dix prochaines annes seront vraisemblablement

    influences par le niveau de mobilisation et dutilisation des ressources externes. Or, les bailleurs de fonds,tant multilatraux que bilatraux insistent que leurs programmes et projets de coopration doivent dsormaisse justifier par des rsultats concrets en termes de renforcement rel des capacits et damlioration desconditions dexistence des populations. Cette nouvelle philosophie de la coopration centre sur les rsultatsimplique au niveau du gouvernement des mcanismes efficaces de suivi et valuation capables de fournirdes preuves tangibles des progrs accomplis dans la ralisation des objectifs de dveloppement.

    III- Le contexte de dveloppement Madagascar a connu des profondes mutations depuis ces dix derniresannes. LEtat sest lanc dans un processus irrversible de libralisation politique et conomique. Denouveaux acteurs sociaux et conomiques ont merg sur la scne politique: les organisations de la socitcivile, le secteur priv veulent tre considrs comme des partenaires effectifs de lEtat. Ils exigent tous quela gestion de la chose publique soit dsormais transparente, efficace et participative et que les gouvernantspuissent rendre compte de leur gestion ceux dont ils sont censs servir les intrts. Dans la mesure o lesuivi et lvaluation prtendent instaurer des mcanismes didentification et de dtermination des rsultats,ils contribueront certainement cette obligation de reddition de compte, la transparence et laresponsabilisation que le gouvernement et ses nouveaux partenaires cherchent dvelopper.

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    Dans loptique de la modernisation administrative dcrte par le gouvernement malgache, un accentparticulier a t mis sur une nouvelle administration publique oriente vers des rsultats. Sil est vrai que lafinalit premire de la nouvelle administration est de satisfaire les besoins des populations, il devient alorsvident quun programme de modernisation de celle-ci digne de son nom ne peut tre envisage sans tenircompte des voies et moyens qui lui permettraient de sassurer de la qualit des services rendus aux citoyenset de leur pertinence par rapports aux besoins exprims. Cette nouvelle gouvernance administrative auservice des administrs implique en effet une nouvelle conception des objectifs, des tches et des mesures deperformance que le suivi et lvaluation en tant que systme dinformation aux fins de la bonne gestionpeuvent contribuer mettre en place.

    IV- Enfin, lefficacit rpondre aux vnements imprvus, tout comme lamlioration dans laffectation etlutilisation des ressources financires et humaines prsupposent une capacit technique adquate pourmatriser ce qui se passe dans lconomie, identifier et anticiper les sources potentielles des problmes afin

    de les rsoudre avant quils nentravent la bonne marche des activits. Un meilleur systme de suivi-valuation peut en effet contribuer accrotre la capacit de contrle du dveloppement.

    La fonction suivi-valuation sinsre ds lors dans une logique rationnelle qui relie les choix stratgiques dupays aux programmes et projets sectoriels. Elle permet dune part de sassurer de la ralisation des objectifsparticuliers des projets mis en oeuvre par les diffrents partenaires et de leur cohrence avec les objectifsglobaux du dveloppement, et dautre part de lutilisation efficiente et de lincidence des ressources investiesen terme de dveloppement. Sous ce rapport, une politique cohrente de suivi et valuation peut en ralitrenforcer la capacit dun pays grer son propre dveloppement.

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    PREMIERE PARTIE

    LA METHODOLOGIE DU SUIVI

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    CHAPITRE I: LES ELEMENTS CONSTITUTIFS DE SUIVI

    Les termes suivi et valuation sont souvent utiliss de manire interchangeable sans considration desnuances importantes faire et des implications de ces nuances sur la mthodologie utiliser. Ce premier chapitreexplicite le concept et la finalit du suivi, ses formes, la distinction entre le suivi et l'valuation et le champdapplication du suivi.

    Section 1: Le concept de suivi

    Le suivi permet de s'assurer de l'emploi appropri des ressources, d'alerter les niveaux appropris desdcisions des dysfonctionnements et des dviations par rapport aux plans afin que des dcisions ncessaires

    soient prises en temps opportun.

    Le suivi est un processus qui consiste collecter, analyser et faire des rapports sur des informationsspcifiques concernant les activits d'un projet ou programme. Un systme de suivi permet de:

    a) Documenter les inputs et les outputs d'une activit

    b) Conduire des analyses pour dterminer si les activits et les rsultats obtenus sont conformes aux

    prvisions

    c)Analyser les carts ventuels entre les prvisions et les niveaux de ralisation atteints en termes de

    leurs causes

    d) Dterminer des actions ncessaires entreprendre pour corriger les carts constats

    e)Faire un rapport des actions retenues transmettre aux niveaux appropris de dcision o lesinformations ont t demandes.

    f) Surveiller lapplication des recommandations proposes.

    Notez dj que le systme de suivi fournit des informations aussi bien sur le projet que sur sonenvironnement.

    Un bon suivi doit tre lger (en termes de temps et de largent) et participatif (intresser toutes les partiesprenantes au programme ou projet dans la collecte et le traitement des donnes afin de garantir la comprhensionet lapplication des recommandations). Il doit permettre une connaissance exhaustive et continue desperformances et des difficults dexcution dun programme et projet.

    Section 2: La finalit du suivi

    Le suivi n'est pas une fin en soi. Le but de l'exercice est de fournir des donnes pertinentes permettant deprendre des dcisions informes et de ragir rapidement aux problmes susceptibles d'entraver l'excutionharmonieuse des objectifs. Le suivi dun programme ou projet peut avoir au moins quatre finalits:la rductiondes incertitudes, le rajustement et ladaptation des activits, la mise en vidence des performances atteintes, et lamise en place dune gestion proactive du dveloppement.

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    1. La rduction des incertitudes

    Lexcution dun programme se heurte certains alas (climatiques, socio-conomiques, financiers, etc.)qui peuvent freiner le rythme de son excution ou remettre en cause sa mise en oeuvre efficace. De ce point devue, les informations issues du suivi permettront de mettre en vidence les contraintes ou facteurs de blocages lexcution effective du programme et de prendre des mesures correctives.

    2. Le rajustement et ladaptation des activits

    Le suivi permet de vrifier les prvisions et peut conduire un redimensionnement des activits duprogramme ou projet pour quil puisse mieux rpondre aux besoins de fonctionnement et les exigences delenvironnement du projet.

    3. La mise en vidence des performances ralises

    Le suivi sert doutil de gestion au manager, bnficiaires et autres parties prenantes au programme parcequil fait ressortir ses performances de ralisation par rapport aux prvisions chronologiques, financires etphysiques.

    4. La mise en place dune gestion proactive

    Le suivi permet galement d'viter une gestion ractive ou le management par crise. Certains projetschouent d'atteindre leurs objectifs tout simplement parce qu'ils ont t obnubils par des problmes d'excutionqui n'ont pas pu tre identifis et rsolus temps. Un systme organis de suivi aidera remdier cette situation

    en disposant rgulirement et temps des donnes critiques sur le droulement des activits et agir avant que leproblme ne surgisse ou ne devienne insurmontable.

    Il dcoule de cette discussion que le suivi vise deux buts principaux savoir :

    (1) la recherche de l'efficacit : assurer la ralisation des objectifs particuliers du projet et leur cohrenceavec les objectifs sectoriels et gnraux du dveloppement et

    (2) la recherche de l'efficience : assurer l'utilisation optimale des ressources mobilises. Les donnes desuivi devraient ds lors constituer les supports d'informations pour la planification et la programmation des

    ressources.

    Section 3: Les formes de suivi

    On distingue gnralement deux types de suivi:

    a) Le suivi interne: qui est assur par une cellule permanente de suivi et valuation et qui joue le rledtat-major auprs du manager du projet. Sa mission principale est de faire un rapport rgulier dedonnes et informations pertinentes, qualitatives et quantitatives sur le projet, et danalyser tous lesrenseignements utiles runis pour vrifier si le projet sexcute comme prvu, sil n y a pas de retards

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    ou contraintes liminer durgence.

    b) Le suivi externe: est assur par une unit or organisation extrieure au projet, se trouvant au niveau duministre ou de la direction centrale ou rgionale du projet, ou mme du bureau de lorganisme definancement ou dexcution du projet qui est charge de la coordination de ses activits. Les missions derevue des projets organises par certains donateurs font partie des mcanismes de suivi externe.

    Section 4: La distinction entre suivi et valuation

    Il y a souvent tendance confondre le suivi et l'valuation si bien qu'il s'agit de deux outils demanagement ayant une mme finalit, c..d. l'amlioration de la performance organisationnelle, mais avec desobjectifs spcifiques, des orientations et mthodologies pas toujours similaires.

    Le suivi est principalement concern par l'amlioration de l'efficience technique des oprationsd'un programme ou projet (relation entre les inputs et les outputs). Il s'agit d'une documentation rguliredes progrs raliss afin de s'assurer que les activits sont excutes dans les contraintes prvues de temps et decots.Voici titre d'exemple quelques questions soulever au cours d'un exercice de suivi :

    1. Dans quelle mesure les objectifs du projet ont-ils t atteints ?2. Qui tire les bnfices du projet ?3. Les inputs du projet sont-ils utiliss rationnellement ?4. Les activits du projet et la production des outputs sont- elles en avance, en retard ou conformes aux

    prvisions?

    5. Les cots du projet sont-ils en-da, au-dl des prvisions, ou comme prvus ?6. Est-ce-que les rsultats obtenus justifient les moyens mis en oeuvre ?7. Quelles sont les causes d'carts (internes et externes) entre les prvisions et les ralisations ?8. Quelles actions alternatives peuvent tre entreprises pour corriger la dviation ventuelle entre les

    prvisions et les performances actuelles.

    Le suivi focalise l'attention sur l'utilisation optimale des ressources. Cela ne veut pas dire que lesquestions d'efficacit sont ngliges, car la rfrence principale reste l'atteinte des objectifs fixs au moyen desressources prvues. Quand on dit par exemple que les dpenses sont bien effectues, c'est par rapport :

    a) Au secteur d'affectation prvu (par exemple l'achat des quipements, les salaires du personnel).

    b) A l'impact de la dpense : la ralisation des rsultats attendus, c..d. l'atteinte des objectifs fixs.

    De ce point de vue, la mission de suivi doit s'intresser non seulement aux questions de gestion financire(suivi financier), mais aussi l'impact des dpenses ralises (suivi physique et dimpact). Ceci revt uneimportance cruciale dans la mesure o les informations issues du suivi servent souvent dans la prise de dcisionconcernant les aspects importants du projet (par exemple: rorienter les objectifs du projet, tendre la porte duprojet). En labsence des donnes dvaluation, les dcideurs sappuient sur le suivi pour faire des arbitragesncessaires.

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    Alors que le suivi se consacre principalement aux questions d'efficience, l'valuation quant elle,met l'accent sur l'efficacit de l'activit du dveloppement, c..d. la relation entre les outputs produits,leurs effets et leur impact sur la communaut. Dans une valuation, le planificateur ou le manager cherche dterminer le pourquoi des choses, pourquoi les objectifs sont ou ne sont pas accomplis en examinantsystmatiquement tous les aspects du projet et de son environnement.

    Les rsultats de suivi peuvent donner lieu des ajustements dans la conception du projet ou apporter desinformations utiles pour la re-programmation des ressources. Par contre, les rsultats de l'valuation entranentsouvent des changements de fond dans la conception et voire-mme dans la politique gnrale du projet.Gnralement, les donnes de suivi servent de support l'valuation en profondeur des oprations.

    Le suivi n'est pas confondre avec l'audit financierqui revt un caractre contraignant, l'intention tant en principe de reprer les dficiences de gestion en vue deblmer la personne qui en est responsable. L'opposition camoufle contre un suivi organis des oprations de

    dveloppement provient d'une conception errone du rle de cet instrument de management et de l'ide que lesrsultats ngatifs qui pourraient en dcouler risquent de remettre en question l'intgrit et la rputation prsumesde certaines institutions et de leurs dirigeants. Du point de vue du management, le suivi est un outil d'informationau service du planificateur et manager pour les aider prendre des dcisions rationnelles, bases non sur desintentions, mais sur les faits. L'objectif poursuivi n'est pas de punir, mais d'apprendre et d'agir promptement sur leproblme.

    Le suivi n'est pas non plus confondre avec le contrle dans le sens classique et juridique de ceterme. Le contrle vise :

    Vrifier le respect des procdures lgales. Etablir la sincrit des oprations comptables et financires.

    Attester la lgalit des actes de gestion. (A. Giscard D'Estaing, 1991).

    Ce type de contrle est gnralement exerc par des corps particuliers comme l'Inspection Gnrale desFinances, la Cour des comptes et des inspections ministrielles spcialises. Il reste entendu que dans le sens pluslarge, le contrle se confond avec le suivi.

    Le contrle est une forme d'valuation, mais qui se fait sur un champ trs limit, c'est le cas du contrlebudgtaire qui consiste vrifier si les dpenses dans le budget ont t excutes conformment aux prvisions etinstructions en la matire. Il s'agit d'une valuation au niveau des oprations. Par contre, le suivi porte sur undomaine beaucoup plus large, savoir: un projet, un programme ou un plan. Il se sert des informations fourniespar le contrle pour dterminer leur impact sur le fonctionnement et la production du projet.

    Toutefois, l'valuation, le suivi et le contrle partagent des pralables communes au bon fonctionnementde tout systme d'information aux fins de management, savoir:

    la dtermination des objectifs l'identification des points d'information et de dcision la slection des indicateurs de performance la dtermination des zones de variation des performances (des limites tolrables la dtermination des mcanismes de communication et de reporting.

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    Section 5. Le champ dapplication du suivi

    Le suivi est un processus continu de gestion qui vise amliorer lefficience dans les programmes etprojets de dveloppement. Il permet de surveiller continuellement le projet pour dtecter les problmesventuels et identifier les actions correctives ncessaires pour rsoudre ces problmes avant quils naffectentla bonne ralisation des objectifs des programmes et projets. Le suivi concourt donc une gestion proactive(et non par crise) du dveloppement.

    Ainsi, tous les programmes et projets, quels que soient leur montant et leur dure doivent faire lobjetdun suivi conformment aux instructions contenues dans ce module.

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    CHAPITRE II: LA FONCTION SUIVI-EVALUATION DANS LE CYCLE DES

    PROJETS

    Un projet est un ensemble d'activits organises, qui par une combinaison optimale des ressources, vise atteindre des objectifs dtermins dans le temps et dans l'espace. Une fois ses objectifs atteints, le projet cesse saraison d'tre et ses activits, structures et ressources peuvent tre rcupres par l'administration rgulire.

    En tant que systme organis, un projet possde une logique interne propre dont les lments constitutifssont reprables. Nous pouvons distinguer 6 phases au cours desquelles des dispositions et des actions sont prisesconcernant le suivi et lvaluation.

    1. La phase d'identification du programme/projet correspondant lidentification des leonsdexpriences passes et en coursIl sagit comme le terme lindique, didentifier les ides du projet en dfinissant les problmes qui

    ncessitent sa mise en oeuvre, leur envergure, les groupes sociaux concerns et leurs caractristiques.Lexprience acquise dans le dveloppement ( suivi et valuation passs) peut servir des sourcesdinformation pour les ides des projets.

    Ainsi, au cours de cette tape, le manager peut chercher obtenir le plus dinformation possible surles leons tires des actions passes et en cours susceptibles de fournir des ides des projets. Souvent desrapports rsums de suivi et valuation(archivs dans les centres dinformation des certains ministres ou des

    agences de coopration) et des banques de donnes facilitent la recherche des informations pertinentes desuivi et valuation. Les leons identifies sont analyses et intgres dans la formulation du projet dans laphase suivante.

    2. La phase de prparation de projet ou dintgration des expriences passes et de formulation descadres de rfrence du suivi et valuation

    Cette phase est cruciale pour le suivi et lvaluation ultrieurs dans la mesure o elle met en place tous leslments cls qui vont servir de cadre de rfrence pour le suivi et lvaluation. En effet, la prparationproprement dite du projet consiste dfinir avec prcision le problme auquel le projet va s'attaquer, ses objectifsprcis et ses rsultats, les indicateurs de performance, les activits entreprendre, les moyens mettre en oeuvre

    et leurs sources et de prparer les diffrents dossiers qui vont aider valuer sa viabilit conomique et sociale.

    Cest l'appui de ces informations quil sera possible de prparer le cadre logique du projet ( rsumantles intrants et activits principaux, les rsultats attendus, les objectifs et but du projet ainsi que les indicateursvrifiable de succs pour chaque composante du projet). Un plan de suivi et valuation devrait se dgager de cecadre logique.

    Le Plan dfinit avec prcision les lments suivants: les donnes de base sur les problmes rsoudre

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    les objectifs prcis du projet les groupes cibles les principaux rsultats attendus les principaux indicateurs de succs les responsabilits organisationnelles le budget de suivi et valuation le calendrier des activits

    3. La phase d' valuation ex-ante ou de vrification de la cohrence et pertinence des cadres derfrence de suivi et valuation

    Cette phase permet aux institutions comptentes de se rassurer que le projet a bel et bien intgr lesenseignements passs et est conu de faon faciliter son suivi rgulier et son valuation. Lvaluation ex-ante ou lapprciation permet de dterminer la cohrence et la pertinence du plan dvaluation et des

    indicateurs de succs du projet .

    4. La phase de dcision ou approbation du plan de suivi-valuationLautorit dcisionnelle entrine le plan de suivi et valuation ainsi que le budget y affrant.

    5. La phase d'excution du projet ou la mise en oeuvre du plan de suivi et valuation

    Durant cette phase, le systme de suivi et valuation fournit priodiquement des informations sur le projetet les problmes lis son excution. Ces derniers sont examins et des actions correctives rapidementintroduites avant que ces problmes ne prennent de gravit. Des valuations formatives peuvent galement

    intervenir pour dterminer les signes prcoces dimpact du projet ou pour adapter le projet aux nouvellesexigences et besoins de son environnement.

    6. La phase d'valuation ou dapprciation de lefficacit du projet et didentification des leons pourlavenir

    L'valuation finale intervient quelques temps aprs la fin des activits. Selon la nature du projet, elle peutse faire immdiatement ou plusieurs mois aprs la fin des travaux.

    Il sagira en effet de rapprocher et comparer les informations fournies au niveau didentification(besoins et aspirations) et qui ont t filtr dans le processus de prparation du projet (indicateurs de succs

    et de vrification de sa russite tel quils apparaissent sur le cadre logique) aux rsultats atteints et leurseffets sur les bnficiaires.

    Lvaluation peut avoir plusieurs buts:

    a) dterminer le degr de ralisation des objectifs du projet;b) dterminer limpact du projet sur les bnficiaires; identifier les besoins considrer dans les

    projets ou phases futures;d) tirer des enseignements pour lamlioration de la planification, la budgtisation et la gestion des

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    PROGRAMMES ET PROJETS DE DEVELOPPEMENT18

    projets futurs.

    Lvaluation cherche documenter ou ressortir ce qui a march et ce qui ne la pas et expliquerpourquoi (la recherche des causes). Lobjectif principal de cette tape est de faire un inventaire delexprience acquise en termes des points forts et points faibles dans lexcution du projet (voir Tableau deBilan Global dans la Partie II) de manire amliorer les interventions futures. Les leons dvaluationpermettent dclairer la planification, lexcution et lvaluation des projets futurs.

    Il ressort de cette prsentation que les activits de suivi et valuation ne simprovisent pas danslexcution dun programme ou projet. Au contraire, elles sont planifies, organises et excutes chaque tapedu cycle de projet ou programme.

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    PROGRAMMES ET PROJETS DE DEVELOPPEMENT19

    CHAPITRE III. PLANIFICATION ET CONDUITE DU SUIVI

    Un systme efficace de suivi doit tre capable de fournir des donnes et analyses systmatiques etrgulires sur des indicateurs techniques et davancement des activits afin de permettre aux responsablesdidentifier les domaines dans lesquels des dcisions doivent tre prises.

    Le succs dun systme de suivi dpend de lexcution performante dun certain nombre des tchesreprsentant des catgories spcifiques de donnes dont il faut disposer et des exigences des procdures quidoivent tre satisfaites. Le processus du suivi implique des tches suivantes:

    dterminer les composantes principales du projet (objectifs, stratgie, activits, produits,

    bnficiaires, structure de gestion);

    identifier les besoins en information(justification de la mission de suivi); identifier les indicateurs de performance

    dvelopper des procdures de collecte et danalyse des donnes;

    dterminer la manire dont les informations seront prsentes au management et la priodicit du

    reportage;

    distribuer le rapport de suivi et surveiller lapplication de ses recommandations.

    Les trois premiers points sont dune importante cruciale dans la mesure o ils se rfrent la matrisedes composantes essentielles du projet et de sa stratgie dintervention. Dans ce contexte, il y a deslments dinformations que le systme de suivi doit imprativement disposer pour mener bien sa mission.Ces lments dinformations figurent au Tableau suivant.

    Tableau 4Elments d'informations pour le suivi

    - les objectifs du projet/programme.

    - les tches ncessaires pour les atteindre.

    - les dates auxquelles elles doivent commencer et se terminer.

    - les montants approuvs et autoriss, le budget de chaque activit et le calendrier des dcaissements.

    - les comptences et le niveau d'exprience requis chaque poste prvu.

    - le systme de gestion, d'information et de motivation du personnel.

    - les quipements et technologies utiliser et leurs spcifications techniques.

    - les procdures d'acquisition des biens et services, de justification des ressources, des arrangements contractuels.- les documents d'autorisation des travaux.

    - les plans et horaires de travail.

    - les produits raliser et le calendrier de ralisation.

    - les indicateurs de performance.

    Les tches ci-dessus dcrites sont prsentes sparment pour des raisons pdagogiques. En ralit, ellessont interdpendantes, c..d. la ralisation d'une tche affecte l'autre et toutes doivent tre accomplies d'une

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    PROGRAMMES ET PROJETS DE DEVELOPPEMENT20

    manire systmatique et complmentaire. Nous examinerons en dtail chaque tche dans les sections et chapitresqui suivent.

    Section 1: Identification des objectifs du projet

    Il faut d'abord noter qu'avant d'effectuer une visite de suivi, vous devez vous familiariser avec les aspectstechniques du projet en question. Ces aspects couvrent les caractristiques sectorielles et sous-sectorielles (p. ex.agriculture, pche). Les informations peuvent tre obtenues grce une lecture attentive des documents du projet,des rapports d'valuation (s'il y en a) ou partir des discussions avec les superviseurs du projet.

    Il est souhaitable de consulter des manuels introductifs en la matire si l'agent ne dispose pas deconnaissances de base dans le domaine du projet.

    Ce processus de familiarisation avec les caractristiques essentielles du secteur du projet revt uneimportance particulire pour au moins trois raisons. Il vous permettra de :

    a) communiquer effectivement avec le personnel technique et si possible de remettre en questionleurs avis.

    b) faire une valuation exacte des capacits du projet.c) proposer des recommandations solides.

    Le domaine le plus important de suivi porte sur l'utilisation efficiente des moyens en vue d'atteindre lesobjectifs donns. La rfrence principale demeure donc les objectifs raliser. Qu'est-ce-que le projet entendraliser, en quelle quantit, quelle qualit, o et dans combien de temps?

    Du point de vue du management, il existe une diffrence entre un but et un objectif. Un but est un noncgnral d'intention sur le problme de dveloppement auquel le projet contribue satisfaire. Par exemple : fournirl'ducation de base tous les enfants d'ici l'an 2000. Le but se rfre un programme ou plan plus vaste auquelle projet se rattache (Voir le Cadre Logique, Partie II).

    Par contre, un objectif est concret et prcis. Il contient des rfrences de quantit, de qualit, de lieu et dedlais d'excution. Par exemple : dans le but susmentionn, l'objectif serait de construire dix salles de classes detype moderne Kota entre 1999 et 2000. Un objectif bien formul possde des indicateurs qui permettent desuivre son volution.

    Malheureusement, la plupart des documents de projet font tat des objectifs mal dfinis et vagues. Lesobjectifs sont parfois formuls sans indicateurs quantitatifs et qualitatifs pouvant faciliter le suivi de leurexcution. Dans ce contexte, l'agent charg de suivi devra se mettre d'accord avec le management sur ce que leprojet est sens raliser et de dterminer ensemble les mesures ncessaires pour valuer sa performance.

    Section 2: Identification des bnficiaires du projet

    Un projet de dveloppement est mis en oeuvre pour rpondre aux besoins d'un groupe ou d'une catgorie

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    de gens. Son succs ou son chec dpend de la manire dont ce groupe a t affect par ses rsultats ou lamanire dont cette population ragit aux activits du projet. Dans beaucoup de projets, le niveau de participationde la population cible constitue la mesure de la vitalit et de l'efficacit du projet.

    La population cible varie selon le projet. Il peut s'agir des petits fermiers, des femmes enceintes, desenfants scolarisables gs de 10 12 ans, des fonctionnaires de l'Etat, ect. Renseignez-vous sur lescaractristiques des bnficiaires prsums de votre projet (p. ex. leurs perceptions et valeurs culturelles, ladistribution saisonnire de travail et emploi, le mode d'utilisation des terres) dans la mesure o ces dernirespeuvent avoir un impact dcisif sur la performance du projet. Il est important de prciser avec les benficiaires siles services prvus ont t oui ou non fournis et s'ils sont utiliss comme prvus.

    Section 3: Identification de la stratgie du projet

    Comment le projet envisage-t-il d'apporter le changement dsir ? Par exemple, un projet d'ducationpeut viser la cration d'une capacit institutionnelle auto-entretenue (dveloppement institutionnel) au lieu defournir un support direct et continu au Ministre de l'Education. Un projet de sant peut envisager d'amliorer lasant d'un groupe de paysans travers une stratgie de prvention qui est oppose au dveloppement des serviceshospitaliers. Un projet d'agriculture - animation rurale - peut chercher amliorer les pratiques des prvisions ens'inspirant des connaissances et pratiques locales plutt qu'en imposant des formulations sophistiques avec lesagents extrieurs d'animation.

    L'exprience dans la planification et l'excution des projets de dveloppement dmontre que beaucoup deprojets chouent d'atteindre les objectifs qui leur sont assigns cause, notamment d'une mauvaise stratgie ou delinefficacit dans lapplication de la stratgie arrte. Par consquent, l'examen de la stratgie du projet requiert

    une attention particulire au cours de la mission de suivi. L'agent charg du suivi devra spcialement examinerles mcanismes utiliss pour se conformer la stratgie d'excution et documenter les dficiences ventuelles.

    Section 4: Identification de la structure organisationnelle et de gestion

    La plupart des problmes qui paralysent l'excution des projets sont d'ordre organisationnel et demanagement. Il peut s'agir des conflits accentus par une mauvaise allocation des tches et responsabilits,l'incomptence des agents, un style de direction autoritaire et inappropri, le manque de communication entre lepersonnel, ou entre le projet et les organes de supervision ou entre le projet et son environnement. Le manque demotivation pour des raisons financires et organisationnelles peut tre aussi une source potentielle dedmobilisation du personnel.

    L'agent de suivi doit tre sensibilis sur les comportements et attributs organisationnels susceptiblesd'entraver la bonne excution du projet.

    Section 5: Dtermination des besoins en information

    Pour le besoin de suivi d'un projet, les informations peuvent tre demandes sur les composantes

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    suivantes :

    les inputs ou les intrants (leur disponibilit, cots, qualit, utilisation, comptence du personnel)

    les activits (date de dmarrage, date d'achvement, cots, pertinence, nombre)

    les outputs ou rsultats (cots, qualit, quantit, impact)

    l'utilisation des rsultats (degr d'accessibilit, taux d'utilisation)

    les conditions externes (les prix, le climat, l'engagement des autorits) affectant les oprations du

    projet.

    Les types des donnes varient selon les exigences en information du management et la nature de chaqueprojet. Voyons rapidement chacun de ces lments informationnels.

    A. LE SUIVI DES INPUTS

    Les inputs sont des ressources qui sont dployes dans l'excution d'une activit. La combinaison inputset activits donne lieu un produit appel output ou rsultat. Il y a 3 types essentiels d'inputs: le personnel, lesfinances et les matriels/quipements.

    A.1. Le suivi du personnel

    Il est admis que la qualit de la gestion du personnel est un facteur dterminant dans la performance desorganisations. La qualit des hommes, leur niveau d'engagement et de disponibilit au service d'une institutionconditionnent la mesure de succs en termes d'achvement des objectifs et missions essentiels.

    Le suivi du personnel exige de porter l'attention sur les aspects suivants :

    a) Productivit de service volume d'outputs produits par rapport aux moyens fournis (nombre d'hectares du riz ou des rapports

    techniques produits, nombre de constructions nouvelles ralises ou dossiers brlants traits). activits accomplies par rapport aux missions et moyens disponibles.

    b) Satisfaction individuelle : peut tre mesure par : le taux de rotation des effectifs par service (tudes dtailles des causes des dparts). l'adquation entre les fonctions relles exerces et l'emploi sens tre occup. les perspectives de promotion.

    les opportunits de formation

    c) Climat de travail : une atmosphre de dialogue et d'entente sociale pouvant tre dtermine grce : aux rencontres avec les agents ou leurs reprsentants. la lecture des procs-verbaux des runions. l'observation sur terrain.

    d) Conditions matrielles de travail

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    e) Les horaires et les plans de travail et de gestion

    L'incompatibilit des horaires et plans de travail peut tre une source de conflits entre le personnel. Demme que les tches non clairement dlimites peuvent donner lieu des confusions et engendrer des conflits.Enfin, le directeur du projet doit tre le seul point de responsabilit pour le contrle et la coordination de sesactivits. La dualit de commandement est une source potentielle de conflits.

    A.2. Le suivi financier

    Le but du suivi financier est de s'assurer qu'il existe une transparence dans la gestion comptable etfinancire et que les rgles et procdures d'allocation et d'utilisation des ressources sont scrupuleusementrespectes.

    Les inspecteurs des finances (auditeurs) sont souvent intresss dterminer si le projet ou l'institutionrespecte les principes lmentaires de gestion financire et budgtaire, savoir:

    a) L'engagement et l'autorisation pralable de toute dpense par l'autorit comptente;b) Le non-dpassement des montants engags et autoriss;c) L'utilisation des crdits seulement prvus pour l'exercice en cours (le principe d'annualit

    budgtaire) notamment en cas des dpenses d'investissement;d) Le contrle des disponibilits des fonds et l'imputation exacte des dpenses (le respect des lignes

    budgtaires).

    La gestion des dpenses d'investissement devra galement suivre le circuit de la dpense publique:

    1. L'engagement des dpenses: les ministres sectoriels ou les services dpensiers prparent leur tatdes besoins et les transmettent au Ministre du Plan;2. L'ordonnancement des dpenses: les besoins sont examins par le Plan qui ordonne la ralisation

    de la dpense conformment au budget;3. La liquidation des dpenses: est faite par le Ministre des Finances ( souvent la Direction

    Gnrale de la Comptabilit Publique) aprs vrification de la lgalit de la dpense;4. Le paiement: est effectu par le Ministre des Finances (la Direction Gnrale du Trsor).

    Le contrle des ressources financires constitue un domaine crucial en raison des limitations budgtaireset de la ncessit de raliser au mieux les objectifs fixs avec les ressources disponibles. Il porte sur l'utilisationdu budget conformment aux plans des dpenses, instructions et normes financires en la matire. Il convient de

    s'interroger par exemple si les cots sont au-dl ou en-da des prvisions ou comme prvu; s'ils sont oui ou nonen adquation avec les rsultats atteints; si les livres comptables sont proprement tenus. Le suivi financier porteaussi bien sur les cots que sur les recettes ralises, si cela est applicable.

    Les oprations relatives au contrle budgtaire peuvent tre ralises sous forme:

    1. Des tableaux comparatifs des oprations prvues et celles qui ont t ralises.2. Des tableaux danalyse des carts en quantits, en valuer et en cot unitaire.3. Des tableaux de mesure des responsabilits de chaque centre et dans chacun des origines

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    particulires des diffrences entre les prvisions et les ralisations.

    Le contrle budgtaire porte gnralement sur les engagements et les dpenses effectives.

    Le contrle des engagements

    Il permet de vrifier la date dengagement des dpenses et le montant qui a t autoris cette date. La daterelle peut tre diffrente de la date prvue par dcision de la direction en vue dun ordre durgence ou par unretard dans lexcution de la tranche prcdente des travaux. Le montant rel peut tre diffrent des montantsprvus par suite:

    des modifications apportes au programme ou projet des variations des prix

    Tableau 5Tableau de contrle dengagements

    Nature de linvestissement Prvisions

    ---------------

    Date Montant

    Ralisations

    --------------

    Date Montant

    Ecarts

    -------------

    Date Montant

    Transformation du magasin 15-3 6500 5-4 6 700 + 16j + 200

    Le contrle des dpenses

    Il permet de dceler les carts et de rajuster les prvisions. Les rsultats du contrle permettent de: dcider davancer lachvement de certains travaux urgents ou den retarder dautres qui

    sont devenus moins utiles ou moins prioritaires; de situer les responsabilits: architecte, entrepreneur, chef de service; de prendre des mesures relatives au paiement des dpenses faites et restant faire, cest--

    dire sassurer que les ressources de trsorerie sont suffisantes et disponibles aux datesvoulues.

    Tableau 6

    Le contrle des dpenses

    Date de fin des travaux

    Prvue Actuelle

    Dpenses Prvues

    15-4 30-4 9850 10200 350

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    La mesure couramment utilise dans le contrle et le suivi des projets est le taux d'excution financirequi n'est qu'une mesure d'utilisation des fonds (et pas d'efficacit).

    En l'absence des critres pralables d'apprciation et d'avancement des projets ou face des difficultsd'application de tels critres quand ils existent, les gouvernements et les bailleurs de fonds ont tendance rechercher maximiser le flux des dpenses avec un souci insuffisant de l'impact conomique et social. Cetteapproche est dconseille parce qu'elle considre les dpenses comme la finalit du dveloppement alors qu'ellesn'en sont qu'un moyen. Les lments quantitatifs doivent tre complts avec une apprciation qualitative desinvestissements afin de se faire une ide globale sur leur efficacit.

    Retenez les remarques suivantes dans l'exercice de suivi financier :1. Toutes les modifications au budget doivent tre argumentes. Par exemple, une augmentation sur la ligne

    budgtaire "Formation" doit justifier les activits de formation entreprendre.

    2. Examinez attentivement l'authenticit des pices justificatives et factures.3. Dterminez si les lignes budgtaires ont t mieux dfinies et values en tenant compte des besoins

    prioritaires du projet.4. Dans le cas d'un projet qui ralise des recettes, dterminez dans quelle mesure les revenus du projet lui

    permettent d'assurer son autonomie financire.

    Le suivi financier ne doit pas se limiter l'audit des chiffres ou l'analyse de mouvements de fonds. Ilfaudrait aussi procder un inventaire des ralisations : le comptage physique et la constatation de l'tat des bienset faire des observations sur la qualit de l'investissement et sur son impact. Ainsi pour dterminer la qualitde gestion d'un hpital par exemple, on peut aller au-dl des indicateurs financiers comme les rsultatsd'exploitation et la capacit d'auto-financement pour mesurer le degr de satisfaction de la clientle (taux

    d'occupation des salles, nombres d'entres, etc.).

    A.3. Le suivi physique

    Le suivi physique comprend l'inventaire physique des ralisations, matriaux et quipements; l'examen deleur tat et leur adquation par rapport aux besoins. La meilleure faon de se rendre compte des ralisations et del'tat des ressources physiques consiste effectuer un dplacement sur le site du projet afin de visiter sesinstallations.

    La visite sur terrain peut comporter plusieurs types de contrle :

    - le contrle des constructions.- des acquisitions sur pices justificatives- du respect des termes de rfrence du projet dans l'utilisation des biens- le contrle de la structure et des moyens mis en place pour le fonctionnement du projet.

    Ce qui justifie en dernire analyse la valeur d'un projet, ce n'est pas l'quipement qu'il permet l'administration d'obtenir, mais ses ralisations, c..d. les produits qui contribuent amliorer l'tat ancien des

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    choses: l'achvement des objectifs du dveloppement. Le suivi physique permet de s'assurer que ces objectifssont effectivement en passe d'tre accomplis au moyen des ressources disponibles.

    Des visites de terrain organises constituent une garantie contre l'exagration des performances sur papier et lamauvaise allocation des ressources qui peut en dcouler. Les techniques de l'interview, l'analyse des documentset rapports techniques et d'observation qui sont dcrits au chapitre s'appliquent au suivi physique. Un exemple dusuivi des inputs figure au Tableau 7.

    Tableau 7Exemple du suivi des inputs/ activits

    Type d'inputs et

    activitsElments de suivi

    Sources de donnes

    (mthodes)

    Personnel

    -productivit

    -profil/comptences

    -satisfaction

    -disponibilit

    -climat de travail

    -cots

    -horaires et plans

    rapports techniquesArchives

    interviews, actes du personnel

    observation, interviews

    runions

    taux d'absentisme

    taux de rotation

    budget

    archives

    Finances

    -allocation

    -autorisation

    -dcaissement

    -recettes-dpenses

    budget

    comptes-archives

    Equipement et matriels

    -date d'arrive

    -tat oprationnel

    -cot

    -frquence d'entre-

    tien

    -stock en dpt

    -adquation

    archives

    contrle technique

    observations interviews

    comptes

    rapports

    observation

    Formation (activit)

    -dates d'excution

    -nombre des gens forms

    -aptitudes apprises

    -pertinence du programme

    -qualification des animateurs

    -cots de la formation

    rapports

    archives

    interviewsbudgets

    B. SUIVI DES OUTPUTS

    Les outputs (les extrants) sont des rsultats atteints grce la combinaison des inputs et activits. Le

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    contrle des rsultats constitue une phase critique du suivi dans la mesure o il se rapporte directement ce quiest attendu du projet.

    Le suivi des outputs comporte deux aspects distincts :

    1. Les ralisations sont identifies et compares aux prvisions (voir illustration au Tableau 8 ).

    Tableau 8Les outputs du projet jusqu' la priode de suivi

    Rsultats prvus Rsultats atteints Remarques

    15 centres de sant construits

    10 assistants mdicaux forms

    8 centres de sant construits

    5 assistants mdicaux forms

    les travaux ont dbut avec 9 mois

    de retard.

    Plus de gens former.

    Par exemple, dans le cas d'une activit de formation en cours d'emploi, l'agent de suivi peut chercher connatre le nombre du personnel form, la qualit de la documentation produite par rapport aux problmes relsde travail. Il peut aussi chercher savoir si les agents forms sont capables de s'attaquer aux problmes autrefoisdifficiles en interviewant un chantillon de participants.

    2. L'agent de suivi doit galement dterminer comment les outputs sont utiliss par les prsums bnficiaires(Tableau 9). A quoi bon construire un dispensaire ou une cole dans un village si ces derniers ne seront pasutiliss par les villageois ? Les fermiers exploitent-ils rellement les conseils et recommandations du personneld'animation rurale ? A quoi utilisent-ils leurs crdits agricoles ? Tout en soulevant ces questions, vous devez enmme temps chercher savoir pourquoi un output donn est ou n'est pas utilis comme prvu. Utilisez la colonnedes remarques (Tableau 8) pour des explications appropries. Des signes prcoces dimpacts sont relevs etdiscuts.

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    Tableau 9Utilisation des outputs

    TYPE DOUTPUTS LOUTPUT EST UTILISE REMARQUES

    PLEINEMENT PARTIELLEMENT PAS DU TOUT

    1. CENTRE DE

    SANTE

    1.SCHEMA

    DIRECTEUR DU

    DEVELOPPEMENT

    AGRICOLE

    X

    X

    GRANDE PARTIE

    DE POPULATION

    RECOURT A LA

    MEDECINE

    TRADITIONNELLE

    NECESSITE D'UNE

    GRANDE

    SENSIBILISATION

    BEAUCOUP

    DETUDES MAIS

    PAS DE MOYENS

    NECESSAIRES

    POUR LEUR

    APPLICATION

    Section 6. Les indicateurs cls de performance

    Un projet de dveloppement dploie gnralement beaucoup d'activits. Compte tenu des limitations des

    ressources et du temps, vous ne pouvez pas tre en mesure d'examiner toutes les activits. Vous devriez ds lorsdcider sur les activits dont il faut contrler l'excution.

    Pour ce faire, vous devriez consulter le cadre logique du projet (les pr - suppositions reliant ledploiement des ressources, les activits et les rsultats), le programme de travail du projet et les besoins eninformation ayant ncessit l'envoi d'une mission de suivi. Tous les lments rfrs vont permettre d'isoler lesactivits critiques pour une ralisation satisfaisante des objectifs du projet (la mthode de chemin critique estutilise sur le terrain pour identifier et suivre l'volution des activits critiques).

    Une fois que les activits critiques ont t dfinies, il faudra spcifier les mesures ou les indicateurspouvant dmontrer la ralisation ou l'avancement de chaque activit. Les indicateurs montrent les rsultats. Ils

    dfinissent les conditions devant signaler la russite dans l'achvement de la mission du projet (Voir Partie II surles Indicateurs).

    Aprs avoir identifi les principaux types d'informations pour le suivi y compris les inputs, les outputs etles indicateurs de contrle, vous devriez prsent dterminer o et comment obtenir les donnes sur chaquecatgorie d'informations et analyser les informations collectes en vue d'valuer le statut des inputs, activits,outputs et le niveau de performance atteint par le projet. Nous allons dans le chapitre suivant examiner lessources et les mthodes de collecte et d'analyse des donnes.

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    CHAPITRE IV: LES METHODES DE COLLECTE ET D'ANALYSE DES DONNEES

    DE SUIVI

    Nous examinons dans les deux sections de ce chapitre les mthodes de collecte et d'analyse des donnesde suivi. Une attention particulire sera accorde la technique de l'interview qui devra tre combine avec lesautres techniques discutes.

    Section 1: Les mthodes de collecte des donnes

    Il y a plusieurs manires d'obtenir des donnes pour se rendre compte de l'tat d'avancement des travauxet du statut des objectifs du projet. Les quatre mthodes les plus utilises sont dcrites ci-dessous : l'interview,

    l'analyse des documents, l'observation/inspection sur le site du projet et les runions.

    a) La mthode de l'interview

    Les interviews, surtout quand elles sont ouvertes - permettent aux gens de s'exprimer librement sur lesoprations et ralisations du projet. Elles donnent lieu une masse d'informations susceptibles de faire de lalumire sur la mise en oeuvre du projet, les problmes rencontrs dans la fourniture/production des biens etservices, leurs causes et des actions initier pour les corriger.

    Dans le suivi des projets, les interviews sont menes auprs des informateurs cls (des gens quiparticipent directement au projet et ceux qui sont principalement affects par ses rsultats)

    au lieu de s'appuyer sur un chantillon reprsentatif des rpondants comme c'est le cas dans des enqutesstatistiques.

    Interviewer ne consiste pas seulement poser des questions au personnel du projet ou ses bnficiaires.C'est un processus de collecte d'informations qui doit tre minutieusement prpar et conduit avec beaucoup detact. Voici quelques atouts pour amliorer l'efficacit de l'interview.

    1. Prparez la liste des questions poser, de prfrence par ordre d'importance. Soyez bref et clair. Laliste des questions peut tre discute avec les collgues de service avant sa finalisation.

    2. Commencez l'interview par une introduction (par exemple avec une information d'ordre gnral).

    N'abordez pas directement les questions de fond. Il faut crer le temps d'ajustement et de familiarit. Soyezprogressif.

    3. Posez les questions de manire encourager votre interlocuteur vous dire ce qu'il connat de lasituation ou du problme plutt qu' taler vos propres connaissances.

    4. Eviter des questions fermes (oui ou non ) qui appauvrissent les changes en laissant peu de choix votre interlocuteur.

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    5. Eviter la forme interro-ngative o la rponse est induite: ne pensez-vous pas quil faudrait uncomit de gestion? Vous aurez certainement la rponse oui. En plus, dans certaines socit, il nestpas poli de rpondre non aux personnes trangres.

    6. Eviter des questions trop personnelles ou indiscrtes (surtout ds le dbut de linterview).

    7. Soyez simple et comprhensible. Evitez d'tre peru comme omniscient et autocrate. En faisantsemblant d'ignorer des choses parfois banales, vous pouvez acqurir des informations jusque linconnues.

    8. N'coutez pas seulement un groupe au dtriment des autres (par exemple le management versus lestravailleurs, les hommes versus les femmes). Encouragez toutes les personnes concernes mettre librement leurs avis.

    9. Soyez prt rpondre aux questions ventuelles de votre interlocuteur de manire susciter d'autresractions. Chercher vous adapter la logique de votre interlocuteur. Ce nest pas lui de sadapter vous. Sil commence par exemple rpondre la question 3 au lieu de 1, il vaut mieux le laissercontinuer.

    10. Prenez note de toutes les rponses pertinentes. Ne comptez pas sur votre mmoire. Toutefois,linterlocuteur peut devenir suspicieux et rserv ds linstant quil vous voit prendre des notes.Utilisez votre jugement ce sujet.

    b) L'observation sur terrain

    Il est parfois prfrable de voir comment les gens agissent dans des situations concrtes au lieu de selimiter lire leurs rapports ou les couter. Il y a souvent une marge entre l'impression qu'on essaye de projeteret le comportement rel.

    L'observation implique passer quelques temps sur le site du projet pour observer le comportement dansl'excution des tches, les relations interpersonnelles ou les ralisations physiques. Les gens ont tendance agirdiffremment lorsqu'ils sont conscients d'tre observs ou suivis dans leur mouvement surtout par une personnetrangre au groupe. Il pourrait tre utile pour l'observateur de s'impliquer dans la ralit qu'il observe. Dans tousles cas, il est important de prparer un plan pour noter systmatiquement toutes les observations (par exemple,noter les faits comme ils se faufilent, ou noter des lments qui vous paraissent importants sur base d'un guide dedonnes).Faites attention la remarque concernant la suspicion des gens face quelquun qui enregistre ou prend

    note de leur rponses!

    c) L'analyse des documents

    L'analyse des comptes, des documents financiers et administratifs est frquemment utilise dans le suivi.Les documents budgtaires (qui donnent des informations sur les prvisions des dpenses et recettes en gnral etpar secteur d'activit), les documents comptables et financiers (fichier de la paie qui permettra de connatre lenombre du personnel effectivement pay), les tats de service du personnel (ventilation des agents par service,taux d'absentisme, valuations) peuvent permettre de formuler un jugement argument sur le niveau de

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    disponibilit des agents et leur efficacit face aux tches qui leur sont confis. Des bons rapports techniques sontun exemple marquant de la qualit de l'assistance technique.

    Examinez les documents crits avec un esprit ouvert et critique. N'acceptez pas les choses premire vue,tout simplement parce que le texte est bien imprim, ou cause du statut ou lorigine de son auteur. Lisezattentivement les documents et l o vous entretenez des doutes, n'hsitez pas de poser des questions et d'insisterpour avoir des rponses appropries. La confrontation des documents peut lucider des informations nouvellesplus fiables. Les techniques d'audit financier peuvent aider dans l'analyse des tats financiers.

    d) Les runions

    Pour que les runions aboutissent des informations utiles, elles doivent tre organises. L'ordre du jouret les personnes devant participer la runion doivent tre minutieusement tudis. Il est prfrable que lesparticipants soient informs de l'ordre du jour de la runion au moins une semaine avant sa tenue et qu'ils soientaviss de la contribution attendue d'un chacun. Canalisez la discussion autour des points sur lesquels vous dsirezavoir le plus d'informations.

    La combinaison des mthodes

    La question de savoir laquelle des mthodes ci-dessus dcrites utiliser dpend de la nature du projet, desressources et du temps disponibles et des besoins en information du management. Dans tous les cas, il estsouhaitable de combiner plusieurs approches pour runir le plus d'informations possibles et pour augmenter leniveau de fiabilit des rsultats.

    Les interviews des informants cls peuvent tre conduites pour lucider les obstacles l'excution, les

    sources potentielles des problmes et les alternatives des solutions. L'observation sur le site du projet pourraitdgager si les outputs (par exemple les centres de sant, les coles, les agents forms) sont effectivement utilisset pour se rendre compte de l'tat oprationnel des inputs. L'analyse des transactions financires peut donner desindications sur la situation financire du projet en mme temps qu'elle permet de se rendre compte du niveau dergularit et conformit des livres comptables.

    Dans la collecte des donnes, la distinction doit toujours tre faite entre ce que les gens racontent (vuesubjective de l'individu) et la situation relle (ralit objective). La combinaison des mthodes permet d'accderaux informations sur les deux revers de la mdaille.

    Section 2. L'analyse des donnes de suivi

    Les donnes collectes doivent tre analyses pour tirer des conclusions sur l'tat d'avancement du projet.L'analyse des donnes de suivi requiert des tches ci-aprs:

    examiner le droulement des activits critiques et dterminer leur tat oprationnel. dterminer la manire dont les ressources sont utilises et le statut oprationnel des inputs. comparer les prvisions aux rsultats. dterminer si les rsultats se situent dans des limites tolrables.

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    chercher identifier et expliquer les sources relles et potentielles de dviation des performances.

    Il est important de se demander si le projet tel qu'excut ressemble dans les dtails critiques ce qui a tprvu. Pour ce faire, il est ncessaire d'examiner soigneusement le plan de travail et les activits dployes.

    Un autre aspect important de l'analyse concerne la comparaison des performances. En gnral, l'analyseimplique une simple comparaison arithmtique entre les performances prvues et les mesures actuelles deralisation afin de dterminer si le niveau prvu de rsultat a t atteint dans des limites tolrables, s'il a tdpass, ou s'il n'a pas t atteint du tout.

    Deux remarques s'imposent ici. Primo, l'analyste doit dterminer si les performances ralises se situentdans des limites acceptables. Ceci suppose une connaissance pralable des zones de variation des performanceset des limites acceptables. Secundo, toute dviation des performances par rapport aux standards pr-tablis doittre suffisamment justifie. La recherche des causes est essentielle ce niveau. L'analyse des donnes requiert

    non seulement la matrise des mthodes et techniques dans un domaine donn du savoir, mais aussi la capacit visualiser et expliquer les relations et les interrelations sous-tendant les phnomnes conomiques et sociaux.

    L'agent de suivi doit tre capable d'identifier le problme en question, dissocier ses symptmes (sesmanifestations ou situation problmatique) des causes profondes. Evitez de confondre les causes d'un problmeavec ses consquences. Une comprhension claire et logique de ces lments : le problme, ses manifestations,ses causes et ses consquences devra permettre d'articuler des stratgies d'action consquentes et ralistes. Nouschouons souvent parce que nous avons tendance recommander des bonnes solutions aux problmes maldfinis!

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    CHAPITRE V: LA STRUCTURE DE PRESENTATION DES RESULTATS DU SUIVI

    De manire gnrale, chaque institution possde sa propre formule quant la faon de prsenter lesrsultats de suivi. Par exemple, le systme des Nations unies recours la mthode des examens tripartites desprojets dont le rapport est prpar selon un schma standardis. La Banque Mondiale organise des missions desupervision de ses activits dont les rsultats sont moulus dans une forme agre par la Banque. Il n'y a pas doncun modle unique de prsentation qui soit d'application universelle. Toutefois, la structure de prsentation desrsultats de suivi ayant une influence dterminante sur la prise de dcision, certains conseils pratiques mritentd'tre rappels. Nous parlerons successivement des critres de prsentation et des lments constitutifs du rapportde suivi.

    Section 1: Les critres de prsentation du rapport de suivi

    Exposer brivement les faits sur le droulement des activits de manire attirer l'attention sur lesperformances atteintes, les sources potentielles de conflit, les arbitrages rendre et la ncessit des actionscorrectives immdiates requirent des qualits de synthse et de rdaction hors commun. Un bon rapport doitrpondre aux critres ci-aprs:

    1. Pertinence: le rapport doit fournir des informations essentielles par rapport aux objectifspoursuivis. Evitez le superflu en centrant le rapport sur les lmentsd'information qui permettent de dmontrer de manire convaincante queles activits en cours d'excution concurrent effectivement la ralisation

    des missions du projet et que les ressources mobilises sont utilises aumieux.

    2. Concision: soyez le plus bref que possible. Limitez-vous aux aspects essentiels. Un rapportlong et compliqu risque de drouter vos lecteurs et de dtourner leurattention d'autres occupations. Le management est souvent effray pardes rapports volumineux. Renvoyez le cas chant des annexes destableaux, des graphiques et des analyses conomiques et financiresncessaires.

    3. Simplicit: le rapport doit tre rdig dans un langage simple et comprhensible. Evitez des

    tournures floues et le jargon technique. Ayez l'esprit les lecteurspotentiels du document.

    4. Praticabilit: l'exercice de suivi est une tche assez complique qui exige de la flexibilit et dujugement personnel. Les conclusions et les recommandations doivent tenircompte des intrts en prsence, des ralits et contraintes politiques,financires et organisationnelles. Un rapport qui commence par remettreen question le cadre juridique ou politique externe a peu de chance d'tresuivi.

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    5. Objectivit: les conclusions et les recommandations ainsi que les informations appuyant le

    rapport doivent tre prsentes tant que possible sans biais. Justifiez lesoptions recommandes par des arguments techniques dment valids enrecourant si possible une dmonstration quantitative et qualitative desfaits. Sparez toujours l'vidence du jugement personnel.

    6. Fiabilit: les conclusions et les recommandations ne doivent pas tre principalement basessur une apprciation subjective de l'auteur, mais sur la base d'uneapplication rigoureuse des mthodes et procdures acceptables de collecteet d'analyse des donnes.

    7. Validit: le rapport doit fournir une description convaincante et quilibre des rsultatsexacts du projet.

    8. Promptitude: le rapport doit tre disponible au bon moment quand des dcisions doivent treprises.

    Section 2: Les lments du rapport

    Le contenu du rapport doit ressortir les 3 proccupations suivantes: les mesures de progression vers laralisation des objectifs, les sources potentielles et relles des conflits et problmes, des actions recommandespour remdier aux problmes potentiels ou rels. De ce fait, le rapport doit comprendre au moins 3 partiesessentielles.

    I. Introduction* rappel du contexte historique du projet* ses objectifs* les cots et sources de financement* les dcisions antrieures prises

    II. La description de l'tat d'avancement des travaux recenser les principales ralisations par rapport au plan de travail et l'gard des objectifs principaux. Identifier les effets ventuels directs et indirects des ralisations. identifier les problmes rels et potentiels en indiquant chaque fois la convergence/la divergence d'opinionsur l'ampleur de chaque problme.

    III. Recommandations identifier et dvelopper les actions entreprendre pour remdier la situation tout en prcisant chaque foisqui doit prendre l'action et dans quels dlais. prsenter les propositions dans une optique cot- avantage de faon ressortir les implications financires,conomiques, organisationnelles et sociales des choix arrts.

    Etant donn que le rapport de suivi peut servir dans certains cas de base de jugement pour continuer,interrompre ou rorienter le support financier et technique un projet, il est utile de mettre en vidence les

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    rsultats raliss par rapport aux moyens disponibles et les impacts dcoulant des activits en cours. Un exempledes lments principaux du rapport de synthse figure au Tableau 10.

    Tableau 10Rapport de synthse de la performance du projet

    - Titre du Projet -------------------------------------------- Numro de codification ------------------------------------- Lieu du projet --------------------------------------------- Nom de l'agent de suivi ------------------------------------ Date de suivi ---------------------------------------------- Donateur (s) ----------------------------------------------- Agence d'excution ----------------------------------------- Statut du projet ------------------------------------------

    - Statut financier ------------------------------------------- montants approuvs -------------------------------------

    Gouvernement -------------------------------------------Donateur -----------------------------------------------

    . montants autoriss -------------------------------------Gouvernement -------------------------------------------Donateur -----------------------------------------------

    . montants dcaisss -------------------------------------Gouvernement -------------------------------------------Donateur -----------------------------------------------

    . montant dcaisss (au cours de l'anne de rvision) ----

    Gouvernement -------------------------------------------Donateur -----------------------------------------------

    1. Rsum du Projet (objectifs, rsultats attendus, bnficiaires, dcisions antrieures)

    2. Performances du Projet- Statut des inputs (quipement, matriaux, personnel)- Statut financier (comparer les dcaissements avec les dpenses effectives, comparer dpenses

    et ralisations, vrifier la rgularit et conformit dans la tenue des livres comptables.- Statut des activits- Statut des produits (lister les produits)

    - Niveau d'utilisation des produits.- Signes ventuels dimpact

    3. Problmes saillants d'excution (lister les problmes et expliquer leurs sources ventuelles)

    4. Conclusions et recommandationsSpcifier qui doit faire quoi et quand?

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    CHAPITRE VI: LA DISSEMINATION ET L'UTILISATION DES RESULTATSDE

    SUIVI- LA RETRO-ACTION

    Les rapports de suivi ne sont pas destins aux tiroirs ou archives et rayons des centres d'information etbibliothques. La production des rapports implique des cots en termes de temps et nergie du personnel ainsique des ressources financires de l'institution. Un rapport de suivi doit avoir une valeur utilitaire c'est--dire, lescots de sa production sont estims infrieurs par rapport aux avantages et bnfices qui dcoulent del'application de ses rsultats.

    Comme nous l'avons dj soulign, le suivi permet au management de prendre des dcisions bases surdes informations fiables et exactes et non sur des opinions afin d'optimiser les moyens mis la disposition des

    projets et de satisfaire aux objectifs du dveloppement. Cela exige qu'une fois le rapport de suivi termin, il doittre transmis aux autorits comptentes ou groupes d'intrt concerns pour action.

    Ce chapitre rsume les approches de dissmination des informations et des voies et moyens pouramliorer l'utilisation des rapports.

    Section 1: Approches de dissmination des informations

    Il y a 4 faons de dissminer les informations :

    1. Vous distribuez le rapport complet contenant toutes les donnes collectes.

    2. Vous distribuez seulement un rapport rsum focalis sur les faits essentiels et recommandations.3. Vous distribuez une partie d'informations en fonction des besoins spcifiques de chaque utilisateur.4. Vous gardez les informations dans le dossier pour distribuer sur demande.

    Il y a tendance dans certaines administrations privilgier l'approche n1, c'est--dire produire desrapports dtaills sur l'avancement des travaux. Tout dpend de l'importance financire et socio-conomique duprojet et des besoins en information du management. Toutefois, il faut reconnatre que des rapports complexes ol'information est traite d'une faon non discriminatoire laissant chaque lecteur le choix de ce qui lui platrisquent de ne pas susciter une prise de dcision rapide.

    L'information devra tre prsente en tenant compte des attentes des personnalits influentes sur la vie du projet.

    Adressez clairement les questions sur lesquelles les dcisions doivent tre prises avec des justificationsncessaires fondes sur les donnes du terrain. Tout en combinant les mrites des approches 1 et 2, restez ouvert d'autres approches auxquelles vous pouvez recourir en cas de besoin.

    Section 2: L'utilisation des donnes de suivi

    L'utilisation se rfre l'aspect instrumental du suivi, c'est--dire la mise en application desrecommandations de la mission de suivi. Le test ultime de l'efficacit d'un systme de suivi demeure sa capacitde contribuer la solution des problmes. Beaucoup de frustrations autour des exercices de suivi et valuation

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    des projets ont pour toile de fond l'utilisation limite ou nulle des rsultats de ces exercices. Un certain nombrede facteurs contribuent cette situation, savoir:

    a) Les donnes sont caractre gnral

    Les informations prsentes doivent rpondre aux besoins spcifiques des utilisateurs potentiels. Sinon,les rsultats vont manquer de support ncessaire et pourront tre ngligs.

    b) Le rapport est mal prsent

    Le rapport est trs long, trs technique ou est prsent dans une forme qui ne le rend pas accessible auxdcideurs.

    c) Le rapport est dpos en retard

    Les informations peuvent tre pertinentes, mais si elles ne sont pas disponibles quand les dcisionsdoivent tre prises, elles ne pourront pas aider au processus dcisionnel.

    d) Les services d'excution manquent des moyens

    Le systme de suivi peut dtecter les problmes et identifier des remdes, mais si les services d'excutionmanque des ressources financires et humaines pour mettre en oeuvre les recommandations prescrites, on nepourrait s'attendre qu' la passivit.

    e) Les utilisateurs des donnes ne sont pas engags

    Les utilisateurs doivent s'identifier avec les recommandations proposes. Ils doivent tre convaincus del'utilit pratique de l'exercice par la mise en application effective de ces recommandations.

    Tous les lments de blocages prcits justifient la ncessit de suivre les instructions donnes dans cemanuel dans la recherche d'une plus grande efficience et efficacit.

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    CHAPITRE VII: LES INSTRUMENTS DE SUIVI

    Dans les chapitres prcdents, nous avons prsent les concepts de base et l'approche mthodologiquepour conduire le suivi. Ces concepts gnraux et le raisonnement qui les sous-tend restent d'application danstoute opration de contrle de gestion des actions du dveloppement. Nous nous tournons maintenant l'analysede quelques instruments en usage dans le suivi. Nous parlerons d'abord des quelques expriences dansl'implantation des systmes de suivi.

    Section 1: Expriences dans l'implantation des systmes de suivi

    Les expriences de vingt dernires annes dans le renforcement du contrle et suivi des actions dudveloppement rvlent des tendances suivantes :

    la cration des units de suivi et valuation des projets au niveau central (gnralement au Plan) et desunits base sectorielle;

    la cration des units de suivi sur des questions spcialises (dette extrieure); sur le plan des modalits, on remarque deux approches dominantes. D'une part, le suivi est bas sur des

    fiches des projets - gnralement deux - l'un portant des informations sur les caractristiques financires(cots, flux des fonds selon les sources de financement), et l'autre sur les rsultats physiques. Enprincipe, les donnes sont gnres par les ministres sectoriels avant d'tre transmises l'organismecentral charg de la planification. En pratique, le Plan organise son propre suivi en fonction des

    manquements des ministres sectoriels. Cette approche a t d'application au Sngal, RpubliqueDmocratique du Congo et Libria.

    D'autre part, certains pays ont procd la mise en place d'un inventaire national des projets au moyendes fiches de contrle par lesquelles ils essayent de mettre ensemble les donnes (souvent caractre financier)de certains projets en vue d'amliorer le processus de programmation des investissements publics. C'est le cas duBnin.

    Dans tous les deux cas, l'attention reste marque sur les aspects financiers avec moins d'efforts pourorganiser le suivi des effets conomiques et sociaux des actions du dveloppement ou le suivi physique. Le suiviapparat comme un phnomne extrieur, tant li aux projets financs sur les aides extrieures (le PIP) sous

    l'impulsion des donateurs. On enregistre galement des faiblesses d'intgration des informations gnres par lesdiverses units sectorielles de suivi. En consquence, les systmes de suivi mis en place fournissent des inputsngligeables au processus budgtaire et de la planification conomique.

    Toutefois, les fiches et banques informatises des donnes constituent encore des moyens privilgis pourorganiser les donnes sur l'volution des programmes et projets.

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    Section 2: Les fiches et banques informatises des donnes

    Comme soulign plus haut, il y a des systmes de contrle et suivi des projets qui dpendent entirementde la production manuelle des fiches standardises au moyen desquelles sont captes les informations essentiellessur un projet. Ces fiches sont conues en fonction des besoins spcifiques en information de chaque organisation.C'est pourquoi, avant de prparer une fiche, il convient de se poser des questions suivantes :

    1. Quels types d'information avons-nous besoin (p.ex. donnes sur les dpenses totales du programmealimentaire)?

    2. Quel est le niveau recherch de prcision dans chaque type d'informations (p.ex. les dpenses parsecteur, par donateur et par an)?

    3. Quelle est la frquence ou la priodicit de l'information (2 fois par an)?

    La rponse ces questions dterminera le contenu et la forme de la fiche.

    Par ailleurs, un dossier de suivi devra contenir :

    1. des fiches d'identification du projet qui prsente en dtail l'identit du projet (titre, code, secteur, lieu,etc.); son statut (phase de faisabilit, en cours d'excution...) sa nature (investissement, renforcementinstitutionnel...) ses caractristiques financires, techniques et administratives et les impacts attendus(conomiques, sociaux et financiers).

    2. des fiches d'excution ou de suivi labores sur base des fiches d'identification, elles mettent en

    vidence les sources de financement, les flux des fonds au projet par source et secteur d'affectation etles rsultats accomplis y compris les difficults d'excution et les mesures correctives proposes.3. des fiches d'valuation: bases sur les fiches d'identification, elles mettent l'accent sur les indicateurs

    des effets et impacts, causes des problmes et recommandations.

    Ces fiches sont actualises au fur et mesure que des changements interviennent dans la vie du projet.

    Dans un systme informatis, toutes les fiches sont automatiquement gnres par l'ordinateur sur la basedes instructions donnes. En effet, l'ordinateur reste d'une grande utilit compte tenu de la masse importante desinformations qu'il peut manier et des facilits qu'il offre pour le traitement, la standardisation, l'actualisation etl'accessibilit des donnes. C'est l'outil le plus couramment utilis aujourd'hui dans le contrle et suivi des projets.

    Une banque informatise des donnes capte toutes les informations pertinentes sur un projet sur undossier contenant les caractristiques essentielles de ce projet. Les informations sont enregistres rgulirementdurant toute la vie du projet, chaque nouvel vnement faisant l'objet d'inscription sur une fiche approprie. Undossier complet et actualis de chaque projet est alors maintenu. Ce qui permet de suivre le projet durant soncycle de vie et d'initier des mesures correctives ncessaires en cas d'observation d'carts entre les prvisions etl'excution.

    La valeur d'une banque de donnes se mesure par la fiabilit de ses donnes et la manire dont celles-ci

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    sont organises. Si les informations sont de mauvaise qualit, il va de soi que les dcisions qui en rsulterontseront mdiocres. Cela exige de la rigueur dans les oprations de collecte et la validation des donnes, le maintiend'une base solide et mieux structure de pr-investissement (identification et tudes de factibilit) etl'actualisation permanente de la base des donnes.

    Section 3: Les autres instruments de suivi

    De manire gnrale, les outils suivants peuvent faciliter le suivi: le cadre logique du programme ou projet (voir Partie II) un planning gnral dactivits, avec entre par rubrique thmatique (la dcomposition des activits

    en les rpartissant dans le temps- ) un chronogramme (Tableau de Gantt, calendrier dexcution des activits av