www.sofaxis.com

MANUEL DE MANAGEMENTDE LA PERFORMANCE DURABLEORMANCE DURABLEDE LA PERF

MANUEL ORMANCE DURABLE

GEMENTMANUEL DE MANAORMANCE DURABLE

GEMENT

xis.ca.sofwww omxis.c

MANUELDE MANAGEMENTDE LA PERFORMANCEDURABLE DE SOFAXIS

SOMMAIRE

Management de la performance durable . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 4/6- Culture de Sofaxis- Valeurs- Système de management orienté “performance durable” au service des parties prenantes- Politique de performance durable- Parcours vers la performance durable : un engagement quotidien

Présentation de Sofaxis . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7/10- Partenaires des collectivités et des établissements hospitaliers depuis plus de 30 ans- L’offre de services de Sofaxis- Nos clients- Nos partenaires- Autres parties intéressées

ORGANISATION DE L’ENTREPRISE. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11/17- Une organisation en trois niveaux

- Les départements- Les processus - Les pôles

- Présentation des processus par département

Système de management performance durable . . . . . . . 18/21- Méthode de management “RADAR”- Résultats : définir les objectifs à atteindre- Approche : adopter une méthode, une organisation et des moyens pour atteindre les objectifs

- Déploiement : décliner cette approche de manière systématique- Appréciation : mesurer les résultats obtenus- Revue : revoir son approche et ses manières de faire

Lexique. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

En savoir plus. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

4

MANAGEMENTDE LA PERFORMANCE DURABLE

CULTURE DE SOFAXISDepuis sa création, Sofaxis a ancré la satis-faction de ses clients, l’innovation et l’amé-lioration permanente au cœur de sa cultured’entreprise. La force de cette culture reposesur l’engagement de l’encadrement et l’im-plication de l’ensemble des collaborateurs,dont l’expertise et les compétences contri-buent à la réussite de l’entreprise.

VALEURSCes engagements sont inscrits dans les valeurs de l’entreprise et constituent un facteur essentiel de cohésion, de motivationet de performance.

“Audacieux dans nos projets”“Ensemble dans nos ambitions”“Fiables dans nos engagements”

SYSTÈME DE MANAGEMENTORIENTÉ “PERFORMANCE DURABLE”, AU SERVICE DES PARTIES PRENANTES(1)

Sofaxis dispose de plusieurs certifications etlabels qui l’engagent vis-à-vis de ses clientset des autres parties prenantes (action-naires, partenaires, collaborateurs et sociétéenvironnante). Cette démarche de multiplescertifications illustre la réalité opération-nelle de ses valeurs.

À travers les certifications ISO 9001 (qualité),OHSAS 18001 (santé et sécurité au travail),ISO 14001 (environnement), et le Label Égalité (égalité professionnelle), Sofaxisdéploie, à destination des parties prenantes,un système de management au service deses engagements, basé sur l’implication del’ensemble des collaborateurs.

PERFORMANCESOCIALE

DURABLE

VIVABLE ÉQUITABLE

VIABLE

PERFORMANCE ENVIRONNEMENTALE

PERFORMANCE ÉCONOMIQUE

NORME ISO 14001 :pour maîtriser nos impacts environnementaux en lien avec les exigences de la société environnante.

NORME OHSAS 18001 et Label Égalité :pour satisfaire les attentes sociales de la société environnante et de notre personnel.

NORME ISO 9001 :pour améliorer nos performances opérationnelles et économiques a!n de satisfaire nos clients, actionnaires et partenaires.

Cette organisation permet de mettre en œuvre une véritable démarche de performancedurable de l’entreprise, visant l’excellence opérationnelle par la prise en compte équilibrée des enjeux économiques, sociaux et environnementaux :

5

POLITIQUE DE PERFORMANCE DURABLEPour traduire son engagement collectif, Sofaxis s’est fixé cinq axes prioritaires quiconstituent sa politique de performance du-rable. Cette politique est le fruit de sa culture,de ses valeurs et de ses axes stratégiques.

CLIENTSSatisfaire durablement nos clients

PARTENAIRESDévelopper et pérenniser des partenariats profitables

COLLABORATEURSImpliquer et motiver les collaborateurs

ACTIONNAIRESDévelopper une performance économique durable

SOCIÉTÉ ENVIRONNANTE(2)

Participer à la vie locale et maîtriser les impacts liés à nos activités

Pour mettre en œuvre cette politique et assurer la performance de son système demanagement, Sofaxis s’engage à :

- définir et déployer des objectifs en lien avecses axes stratégiques et sa politique,

- mettre en œuvre une organisation et desressources qui concourent à l’efficacité et à la performance de ses processus opéra-tionnels,

- développer la veille et l’écoute des besoinsclients et des autres parties prenantes,

- travailler au respect des obligations légales, réglementaires et autres exigencesapplicables,

- déployer une démarche d’amélioration permanente basée sur la mesure et l’ana-lyse de ses performances,

- impliquer, informer et former ses collabo-rateurs et les autres parties prenantes notamment sur les règles et consignes applicables,

- identifier les impacts et risques liés à ses activités,

- mener des actions de prévention et de maîtrise de ces risques et impacts dont laprévention de la pollution, la maîtrise deses consommations énergétiques et la pré-vention des préjudices en santé et sécuritéau travail,

- communiquer en interne et en externe surses engagements et performances,

- répondre à toute interrogation de ses parties prenantes.

La politique de performance durable de Sofaxis est accessible sur ses sites Internetet Intranet. Elle est régulièrement présentedans les différents supports de communicationinternes et externes.

Cette politique est revue annuellement afinde s’assurer qu’elle demeure toujours adap-tée à l’entreprise. En lien avec les orienta-tions stratégiques, elle est déclinée enobjectifs opérationnels à tous les niveaux del’entreprise. La direction s’engage à mettreà disposition les moyens et ressources nécessaires à la réalisation de cette politiqueet à l’atteinte des objectifs.

Le Directeur Général est en charge du système de management de la performancedurable au plus haut niveau de l’entreprise.Il a nommé 4 responsables chargés de déployer la politique de performance durableà l’échelle de l’entreprise et d’informer la direction générale des résultats obtenus :

- la Directrice Qualité pour la Qualité,

- le Secrétaire Général pour la Santé et la Sécurité au travail,

- le Directeur Environnement pour l’Environ-nement,

- la Directrice du Département Assurancesen charge du Label Égalité.

Afin de relayer la démarche à tous les niveaux, chaque collaborateur a le devoir :

- de travailler au quotidien dans le respectdes valeurs de l’entreprise,

- d’appliquer les règles d’organisation et defonctionnement,

- de contribuer à la démarche d’améliora-tion et d’innovation,

- d’atteindre les objectifs collectifs et indivi-duels,

- d’alimenter les bases de connaissances del’entreprise.

6

PARCOURS VERS LA PERFORMANCE DURABLE : UN ENGAGEMENT QUOTIDIEN

RESPONSABLILITÉS ASSOCIÉES AU SYSTÈME DURABLE

ANNÉE FAITS MARQUANTS DE LA DÉMARCHE

1996 Certification Qualité ISO 9001

1997 Oscar Qualité Région Centre

1999 Prix français de la Qualité

2000 Finaliste EFQM (Prix européen de la Qualité)

2001 Finaliste EFQM (Prix européen de la Qualité)

2002 Prix EFQM (Prix européen de la Qualité)

2002 Certifications Santé et Sécurité OHSAS 18001Environnement ISO 14001

2005 Renouvellement des certifications ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 Obtention du Label Égalité

2008 Renouvellement des certifications ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001Renouvellement du Label Égalité

2011 Renouvellement des certifications ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001

2013 Renouvellement certification ISO 9001 et certification des activitéssanté, prévoyance et action sociale

2014 Renouvellement certifications ISO 14001 et OHSAS 18001

Premier courtier français en assurances descollectivités territoriales et des établisse-ments hospitaliers, Sofaxis est l’interlocuteurde référence des décideurs locaux en ma-tière de protection sociale, de gestion desressources humaines et de performance pu-blique.

De par le statut des Fonctions publiques territoriale et hospitalière, les collectivités locales, services départementaux d’Incendieet de secours et établissements de santésupportent les coûts et impacts organisa-tionnels liés à la maladie, à la maternité, auxaccidents de service ou au décès de leursagents.

Sofaxis propose une offre globale de couver-ture des risques “statutaires”, dommagesaux biens, flotte automobile, responsabilitécivile, ainsi qu’une large gamme de servicesassociés pour gérer au mieux ces risques,auxquels sont confrontés les collectivités territoriales et les établissements.

Sofaxis propose, par ailleurs, aux collectivitésdes solutions et services en matière de santéau travail, performance des organisations etaccompagnement social.

7

PRÉSENTATION DE SOFAXIS

L’ensemble des services et conseils en matière de management de laperformance et santé au travail est assuré par les équipes de Neeria, la marque service de Sofaxis

PARTENAIRES DES COLLECTIVITÉS ET DES ÉTABLISSEMENTS HOSPITALIERS DEPUIS PLUS DE 30 ANS

8

PRÉSENTATION DE SOFAXIS(SUITE)

L’OFFRE DE SERVICES DE SOFAXIS S’ARTICULE AUTOUR DE TROIS AXES MAJEURS :

ASSURANCE STATUTAIRE• Couverture des risques accidents de service, maladie professionnelle - maladie longue durée,maternité, décès…

• outils statistiques de mesure et de suivi de l’absentéisme,

• services pour maîtriser, contrôler et réduire les absences au travail,

• assistance juridique pour les questions statutaires,

• conseils en matière de prévention et accompagnements terrain.

ASSURANCE RESPONSABILITÉ CIVILE, FLOTTE AUTO, DOMMAGES AUX BIENS • Couverture des risques

- préjudices causés à des tiers ou qui engagent la responsabilité des agents,

- dommages au patrimoine de la collectivité/l’établissement, que ce patrimoine soit classé ou non,

- protection des véhicules de lacollectivité/l’établissement, et leur(s) conducteur(s),

• mise à disposition d’études et indicateurs statistiques,

• gestion personnalisée avec un interlocuteurdédié,

• accompagnement par des experts de la prévention :sensibilisations terrain, formations, plan de prévention des risques routiers, mise à disposition de supports pédagogiques…

PILOTAGE DES RISQUES • Études statistiques approfondies, • évaluation régulière de la sinistralité des contrats,

• définition des profils de risques.

ASSURANCESSERVICES EN SANTÉ AU TRAVAIL• Contrôles médicaux,• programmes de soutien psychologique et/ou deretour et maintien dans l’emploi,

• conseils et accompagnements sur des actions de prévention des risques,

• conseils et intervention sur la politique Handicap,

• enquêtes sur la qualité de vie et le bien-être autravail.

SERVICES EN ORGANISATION ET RESSOURCES HUMAINES• Accompagnements personnalisés en matière d'organisation, démarche qualité, gestion desrisques pour répondre aux enjeux de modernisationet de performance du service public.

SOLUTIONS INFORMATIQUES • Solutions métiers dématérialisées (workflows et gestion documentaire) pour améliorer la performance des services, fluidifier et sécuriserles flux d’informations.

FORMATIONS • Large gamme de formations pour les agents et l’encadrement.

SERVICES

9

COMPLÉMENTAIRE SANTÉ• Couverture sur-mesure et optimisée, incluant systématiquement des prestations de préventionet d’assistance.

PRÉVOYANCE• Contrats de prévoyance garantissantà l’employeuret à ses agents et salariés une protection élevéeet un accompagnement individualisé : couvertureen matièred’incapacité, invalidité, décès, perte de retraite et dépendance.

ACTION SOCIALE • Gamme complète de services et prestations d’action sociale : Chèques-Vacances,bons cadeaux de Noël, voyages de groupe, prêts avecbonification du taux d’intérêt, allocation garded’enfants, etc.

ACCOMPAGNEMENT SOCIALLes clients de Sofaxis sont majoritairementdes structures relevant des Fonctions publiques territoriale ou hospitalière, etdes établissements publics ou parapublics

Fonction publique territoriale• Conseils régionaux.

• Conseils généraux.

• Mairies.

• Communautés de communes.

• Communautés d’agglomération.

• Centres Communaux d’Action Sociale.

• Offices Publics de l’Habitat.

• Services Départementaux d’Incendie etde Secours.

• Autres établissements publics et syndicatsrattachés à la FPT.

Fonction publique hospitalière• Centres hospitaliers universitaires.

• Centres hospitaliers régionaux.

• Centres hospitaliers et Centres hospitaliers spécialisés.

• EHPAD, maisons de retraites.

• Établissements pour handicapés.

• Autres établissements médico-sociaux.

Autres établissements publics et parapublics• Établissements publics à caractère industriel et commercial.

• Établissements publics d’État.

• Établissements publics à caractère scientifique et technique.

• Universités.

NOS CLIENTS

NOS PARTENAIRESQuel que soit le domaine d’activité considéré, Sofaxis travaille avec des partenaires susceptiblesd’offrir à ses clients le meilleur niveau de prestations et de services.

10

AUTRES PARTIES INTÉRESSÉES(3)

Ce sont tous les autres acteurs internes et externes qui formulent des exigences etpour la satisfaction desquels la démarchede performance est également déployée :

- les actionnaires,

- les collaborateurs de Sofaxis,

- les fournisseurs de produits ou services(médecins contrôleurs, psychologues, avo-cats, fournisseurs informatiques, agencesde communication, apporteurs d’affaires,fournisseurs des moyens généraux…),

- la société environnante dans son ensembledont la Médecine du travail sur le volet santé et sécurité au travail.

A S S O C I AT I O NA S S O C I AT I O N

UNE ORGANISATION EN TROIS NIVEAUX

LES DÉPARTEMENTS Plus haut niveau de management de l’entre-prise, les départements sont sous la responsabilité de directeurs de départe-ment, membres de la Direction générale qui composent le comité de direction et assurent le pilotage de l’entreprise.

Le Directeur général assure le managementdu comité de direction.

Les directeurs de département ont pour missions :

- de participer à la définition des objectifs etprojets stratégiques de l’entreprise et àleur déclinaison au niveau des départementset des processus dont ils assurent la coordi-nation,

- d’assurer la performance et l’améliorationpermanente des interfaces entre tous lesprocessus,

- de soutenir les directeurs de processusdans le pilotage opérationnel de leurs processus respectifs.

11

ORGANISATION DE L’ENTREPRISE

DépartementDirection Générale

Département Assurances

Département Ingénierie Services

Département Gestion Services Clientset Logistique

Département Systèmes d’information

Département Gestion Ressources Humaines

DépartementSecrétariat Général

Cartographie des départements

LES PROCESSUSLes directeurs de processus ont pour rôle :

- d’assurer la performance et l’améliorationpermanente des processus dont ils ont laresponsabilité,

- de coordonner les différents pôles afin depermettre l’atteinte des objectifs et desaxes de progrès tels que définis en revueannuelle de stratégie.

12

Direction Générale

Assurances

Ingénierie Services

Systèmes d’information

G

P1 AConstruireet déployerla stratégie

P6 DOrganiser

les campagnesAssurance

P6 EDéployer

les campagnesAssurance

P6 FRéaliser les offres

collectivités

P6 GDévelopperles relationsCompagnies

P7 AAssurer

le développementdes services

P9 DGérer les systèmesd’information et les projets transversaux

P7 B

Déployer les campagnes

services

P7 CRéaliser les offresservices

P7 DMettre

en œuvreles services

P1 DAssurer

la sécurité

P6 IAssurer

la logistiqueaéronautique

P6 LAssurer les étudesprospectives et ledéveloppement

P1 FMettre

en œuvrela communication

P4 AAssurer

la maîtrisejuridique

NB : les interactions entre les différents processus sont décrites dans des notes de fonctionnement pour chaque processus

Cartographie des processus

13

LES PÔLESLes responsables de pôle assurent le management des équipes dont ils ont la responsabilitéafin d’atteindre les objectifs fixés.

Gestion Services Clients et Logistique

ion

Gestion Ressources HumainesSecrétariat Général

P8 AGérer

les échangesclients

P8 GGérer

le courrierla GED

et l’éditique

P8 BGérer

et facturerles contrats

P8 CGérer

les Prestations

P8 DGérer

les services associés

P8 HMaîtriser

l’environnement

P8 IMaîtriser

l’intendance

P8 FGérer les flux

économiqueset financiers

P8 EGérer les ressourcesfinancières

P2 BGérer

les compétences

P4 BPiloter

les indicateursd’activité

et deperformance

P4 CGérer

le contrôlede gestion

et les risquesopérationnels

P4 DPiloter

le système demanagement

qualité

14

PRÉSENTATION DES PROCESSUS PAR DÉPARTEMENTS

Processus

Construire et déployer la stratégie

Assurer la sécurité

Mettre en œuvre la communication

Activités

Définir, décliner et piloter les orientations stratégiques à l’échelle de l’entreprise.

Assurer la maîtrise des risques “sécurité informatique” et “santé et sécurité des collaborateurs”

liés aux activités de l’entreprise.

Assurer la maîtrise de la communication externeet interne en lien avec les orientations de l’entreprise.

DÉPARTEMENT SECRÉTARIAT GÉNÉRAL

Processus

Assurer la maîtrise juridique

Piloter les indicateurs d’activité et de performance

Gérer le contrôle de gestion et les risques opérationnels

Piloter le système de management qualité

Activités

Garantir la maîtrise des engagements de l’entreprise avec les tiers et lerespect des exigences règlementaires et légales applicables.

Garantir la production d’indicateurs permettant d’assurer le suivi d’activitéet de performance de l’entreprise.

Assurer la planification, la surveillance et le reporting associés aux prévisions de résultats de l’entreprise à moyen et long termes.

Piloter la démarche d’amélioration permanente de l’entreprise.

Ce processus gère l’application des procédures sur les domaines suivants : gestion documentaire, maîtrise des enregistrements,

réalisation des audits internes, maîtrise des produits non conformes etconduite des actions d’amélioration préventives et correctives.

DÉPARTEMENT GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

Processus

Gérer les compétences

Activités

Assurer la gestion et le développement des compétences afin de répondre aux besoins actuels et futurs de l’entreprise.

DÉPARTEMENT DIRECTION GÉNÉRALE

15

Processus

Assurer les études prospectiveset le développement

Organiser les campagnes assurance

Déployer les campagnes assurance

Réaliser les offres collectivités

Développer les relations compagnies

Assurer la logistique aéronautique

Activités

Assurer la veille et les études en lien avec les orientationsstratégiques de développement

et de conception de produits et services.

Assurer la définition et le suivi des campagnes commerciales en matière de rendez-vous ou de contacts auprès

des différents segments de clientèle.

Assurer les activités commerciales de développement et de maintien du portefeuille clients depuis la prospection,

la révision des contrats et la fidélisation au moyen de rendez-vous et contacts clients et prospects.

Assurer le traitement des réponses aux consultations des clients et des prospects : appels d’offres et procédures sans publicité

préalable ainsi que le suivi du portefeuille et le reporting commercial interne associé.

Gérer les relations avec les compagnies d’assurance à travers la définition de la politique technique, la prospection de nouveaux partenaires, la surveillance globale du portefeuille, la production des résultats techniques et le calcul des provisions techniques.

Contribuer à la réalisation des campagnes commerciales en assurant de façon sécurisée les déplacements

des collaborateurs via l’avion d’entreprise.

DÉPARTEMENT ASSURANCES

DÉPARTEMENT SYSTÈMES D’INFORMATION

Processus

Gérer les systèmes d’informationet les projets transversaux

Activités

Assurer la performance et la disponibilité des ressources informatiques investies pour les utilisateurs, clients et partenaires.

Développer et maintenir des applications fiables, performantes et adaptées aux besoins des utilisateurs, clients et partenaires.

16

DÉPARTEMENT INGÉNIERIE SERVICES

Processus

Concevoirles études statistiques

Déployer les campagnes services

Réaliser les offres services

Mettre en œuvre les outils et services

Activités

Réaliser des études statistiques collectivités et marchés.

Assurer les démarches commerciales de développement des activités de services auprès des clients et prospects à travers

la réalisation de rendez-vous et la gestion de partenariats.

Assurer la commercialisation et la gestion des produits Action sociale.

Assurer le traitement des offres commerciales et des réponsesaux appels d’offres des clients et prospects.

Maîtriser les formations, interventions, conseils, déploiements de solutionsinformatiques et autres accompagnements en rapport avec les démarchesde maîtrise des absences pour raison de santé, de développement de lasanté au travail et d’optimisation de la performance des organisations.

DÉPARTEMENT GESTION SERVICES CLIENTS ET LOGISTIQUE

Processus

Gérer les échanges clients

Gérer le courrier, la GED et l’éditique

Gérer et facturer les contrats

Gérer les prestations

Activités

Assurer le traitement des demandes clients de premier niveau.

Réaliser des campagnes d’appels sortants dont la prise de rendez-vous auprès de clients ou de prospects en lien avec les campagnes commerciales.

Assurer l’accueil téléphonique et l’accueil physique de toute personne se présentant dans l’entreprise.

Assurer le traitement à l’échelle de l’entreprise des flux de courriers entrants et sortants, de la numérisation et de l’indexation

des documents et des opérations d’édition de masse.

Assurer la gestion des contrats depuis leur établissement, en passant par la revue de contrat et jusqu’à l’entrée des clients en gestion,

et des opérations d’appels de prime, du suivi du retour des documentscontractuels non signés, des cotisations impayées.

Gérer de manière rapide et efficace les demandes de remboursements d’indemnités journalières des clients ainsi que les demandes de remboursement d’honoraires médicaux des praticiens

dans le respect des clauses contractuelles.

17

DÉPARTEMENT GESTION SERVICES CLIENTS ET LOGISTIQUE (suite)

Processus

Gérer les services associés

Gérer les flux économiques et financiers

Gérer les ressources financières

Maîtriser l’environnement

Maîtriser l’intendance

Activités

Organiser les contrôles médicaux en respectant le cadre légal et les spécificités de gestion souhaitées par chaque client.

Recouvrer auprès des compagnies d'assurance de tiers responsables d’accidents survenus aux agents des collectivités clientes,

les sommes engagées au titre des conséquences de ces accidents.

Veiller à la cohérence des remboursements et identifier les arrêts nécessitant une action en lien avec les clients et les partenaires.

Assurer la gestion des factures et avoirs liés aux contrats et les opérations d’encaissement et de reversement des cotisations.

Retranscrire les flux d’informations financières et en contrôler la validité en comptabilité.

Assurer le suivi degestion.

Transmettre à la Direction générale des informationsprécises et synthétiques.

Mettre à disposition des collaborateurs un environnement de travail adapté, de qualité et sécurisé en lien avec la politique

environnementale de l’entreprise.

Assurer l’intendance et la logistique afin de permettre à l‘ensemble du personnel de disposer de tous les moyens

nécessaires à ses activités.

18

SYSTÈME DE MANAGEMENTDE LA PERFORMANCE DURABLE

MÉTHODE DE MANAGEMENT“RADAR” (4)

Un système de management unique a étémis en place au sein de Sofaxis, qui permetde déployer sur toute l’entreprise l’approchede performance durable au service des clients,partenaires et autres parties prenantes.

La méthode “RADAR”est une méthode queSofaxis a retenue dans les années 2000 pourstructurer le management de ses proces-sus. Cette méthode est issue du référentieldu prix européen EFQM (European FondationFor Quality Management). Le RADAR représente une boucle d’amélioration permanente :

RÉSULTATS : DÉFINIR LES OBJECTIFSÀ ATTEINDRELe management de l’entreprise repose surdes orientations stratégiques définies et revues annuellement dans le cadre d’unprocessus structuré qui permet :

- de faire le bilan de l’année écoulée entermes de réussite et d’axes de progrès,

- d’analyser les perspectives sur toutes les parties prenantes,

- de consolider tous ces éléments à traversune revue de stratégie qui aboutit à la définition des axes stratégiques inscrits auBalanced scorecard(5),

R . A . D . A . R

REVUE :revoir son approche et

ses manières de faire

RÉSULTATS :dé!nir les objectifs

à atteindre

APPROCHE :adopter une méthode, une organisation, des moyens pour atteindre les objectifs

DÉPLOIEMENT :déployer cette approchede manière systématiqueà tous les niveaux

APPRÉCIATION :mesurer les résultats

obtenus

- ces orientations stratégiques sont ensuitedéclinées à tous les niveaux de l’entrepriseà travers des objectifs, des actions et projets de progrès inscrits dans des fichesHoshin(6) département et processus et déclinées auprès des collaborateurs dansle cadre d’un entretien annuel d’évaluation.

Les axes stratégiques ainsi que les objectifs définis dans les processus sont accessiblesà tous les collaborateurs à travers le site In-tranet, ce qui permet de partager une visioncommune à l’échelle de l’entreprise.

APPROCHE : ADOPTER UNE MÉTHODE, UNE ORGANISATION ETDES MOYENS POUR ATTEINDRE LES OBJECTIFSAfin de concrétiser les axes stratégiques etd’atteindre ses objectifs, Sofaxis a mis enplace une organisation et des méthodes detravail visant la performance durable. Il a étédécidé de formaliser les principales règlesde fonctionnement en matière de responsa-bilités et d’organisation du travail afin d’assurer la pérennité de son approche et lacapitalisation de son savoir-faire.

En matière de responsabilités, l’entreprise dispose d’organigrammes (intégrés à desnotes de fonctionnement), de fiches de fonc-tion, de règles de délégations de signatures.

Ces éléments permettent de connaître les niveaux de responsabilités à l’échelle de l’entreprise et accélèrent ainsi les circuits deprises de décisions.

Au niveau de la maitrise de l’activité opéra-tionnelle, une description des principalesrègles de fonctionnement pour chaque acti-vité a été réalisée à travers des procédures,modes opératoires, manuels utilisateurs, règles de conservation des documents. Des documents types permettent de faciliter

l’application de ces règles de fonctionnement(courrier type, formulaire type…). Ces outilssont utilisés au quotidien pour la formationet l’intégration des nouveaux collaborateursmais également pour uniformiser les pratiques au sein des équipes et ainsi garan-tir un même niveau de qualité de services auprès des clients, partenaires et autres parties prenantes.

DÉPLOIEMENT : DÉCLINER CETTE APPROCHE DE MANIÈRE SYSTÉMATIQUEPour assurer le bon fonctionnement de l’entreprise en lien avec l’organisation et lesméthodes de travail retenues et afin d’atteindre les niveaux de performance définis dans les objectifs de nos fiches Hoshin,Sofaxis dispose :

- d’une organisation managériale permettantd’assurer le pilotage de l’activité à tous lesniveaux,

- d’un réseau de correspondants qualité ausein des processus qui déclinent les infor-mations et actions importantes liées au sys-tème de management de la performancedurable en lien avec les managers,

- d’outils de communication : un site Intranet,un espace nouveaux collaborateurs, un espace Intranet performance durable, unradar par processus, un site Internet…

- d’un circuit de formation des nouveaux collaborateurs intégrant l’entreprise pourgarantir l’appropriation de la culture d’entreprise et de son fonctionnement.

19

APPRÉCIATION : MESURER LES RÉSULTATS OBTENUSAfin d’évaluer le bon fonctionnement de l’entreprise, des outils ont été mis en place :

- des tableaux de bord de suivi des objectifsgérés par chaque processus afin de mesureret de piloter le niveau d’atteinte des objectifsdéfinis dans les fiches Hoshin,

- un plan de progrès suivi mensuellementqui permet de piloter les actions et projetsd’amélioration des performances,

- des audits internes réalisés par un grouped’auditeurs internes composé de collabo-rateurs ayant reçu une formation adéquate et qui sont toujours indépendants de lafonction auditée. Tout processus est auditéau moins une fois sur une période de 24 mois afin de valider l’efficacité et la performance du fonctionnement en place,

- un outil de traitement des anomalies qui permet d’enregistrer et de traiter les réclamations des clients, des tiers et lesdysfonctionnements constatés en interne.Cet outil est alimenté par tous les collabo-rateurs de l’entreprise et constitue un outilfondamental dans la démarche d’améliorationpermanente des pratiques,

- une évaluation trimestrielle du managementdes processus sur les domaines “Pilotagedes objectifs”, “Conduite des actions et pro-jets du plan de progrès”, “Réalisation des actions suites aux audits”et “Traitement desréclamations clients, tiers et dysfonctionne-ments internes”,

- des enquêtes de satisfaction réalisées périodiquement auprès des clients, des partenaires, du personnel et de la sociétéenvironnante afin de mesurer la perceptionde la qualité de service.

REVUE : REVOIR SON APPROCHE ET SES MANIÈRES DE FAIREToutes les mesures obtenues (tableaux debord de suivi des objectifs, plan de progrès, au-dits internes, relevé des anomalies, évaluationdu management des processus et enquêtes desatisfaction) sont analysées par différentesinstances citées ci-dessous afin d’engager desactions et moyens d’amélioration.

La revue de stratégie annuelleOrganisée par la Direction générale, elle permet de décliner les objectifs stratégiquesainsi que ceux des départements, les actionset projets d’amélioration à mener ainsi qued’affecter les ressources nécessaires surl’année à venir. Les principaux livrables decette revue sont la définition du Balancedscorecard ainsi que les fiches Hoshin par dé-partement.

La revue de processusOrganisée par l’encadrement des processus,elle permet de décliner les objectifs à attein-dre, les projets à mener et les ressources nécessaires sur l’année à venir à partir desorientations définies en revue de stratégie.Les principaux livrables sont les fiches Hoshinpar processus.

Pour les domaines environnementaux et sécurité, une cotation des risques et impactsrecensant les risques est réalisée et consti-tue une donnée d’entrée supplémentaire des revues de processus concernées.

La revue de direction (2 par an)Organisée et animée par la Directrice Qualité,elle a pour objectif de permettre à la Directiongénérale de s’assurer de l’adéquation entre lesystème de management en place et les objectifs de performance de l’entreprise.

20

La réunion processus (4 par an)Organisée et animée par l’encadrement duprocessus et le Correspondant Qualité, ellepermet de faire un point régulier sur les actions suite aux audits, les actions suite aux enquêtes, les actions et projets du plan deprogrès, l’atteinte des objectifs du processusainsi que l’analyse des fiches de non confor-mité, des fiches de réclamations clients, Interne, tiers et des fiches de suggestiond’amélioration.

La réunion d’animation du réseau des correspondants qualité (4 par an)Organisée et animée par la Directrice Qualité,elle regroupe les correspondants Qualité detous les processus. Son objectif est de fairedes points réguliers sur le fonctionnement dusystème de management.

BenchmarkingLe benchmaking consiste à comparer les résultats ou méthodes de travail avec d’autresentreprises dont le niveau de performance estreconnu dans le but non seulement d’attein-dre un tel niveau de performance, mais éga-lement de le dépasser

L’analyse réalisée dans ces instances demanagement permet d’identifier des actions et projets d‘amélioration basés surune analyse des causes. Afin d’être réactifsur la réalisation des actions, Sofaxis sebase sur deux méthodes de conduite del’amélioration :

- des actions simples d’amélioration égale-ment appelées OAR(7) pilotées en troisétapes :

1. Définir les Objectifs,

2. Réaliser l’Action,

3. Mesurer les Résultats obtenus en matièred’efficacité,

- des projets d’amélioration plus conséquentspilotés selon la méthode interne SUP(8),Support Unique Projet, qui reprend lesbonnes pratiques en matière de planification,de suivi et de clôture de projet.

21

22

LEXIQUE

Mot-clé

(1) Parties prenantes

(2) Société environnante

(3) Parties intéressées

(4) Radar

(5) Balanced scorecard

(6) Fiche Hoshin

(7) OAR

(8) SUP

Définition

Tout acteur interne ou externe à une entreprise et concerné par sonfonctionnement.

Partie prenante externe à l’entreprise qui intègre tous les acteurs externes hors clients, partenaires et actionnaires : autorités publiques,administrations, acteurs économiques, associations, médecin du travail, presse…

Idem parties prenantes

Concept d'amélioration permanente en 5 étapes déployé pour le management des processus : 1. Définir les Résultats à atteindre2. Déterminer l’Approche (méthodes, responsabilités…) permettant de

travailler à l’atteinte des objectifs,3. Manager le Déploiement des approches retenues,4. Apprécier (mesurer) les résultats obtenus,5. Revoir le fonctionnement en place en engageant des améliorationsissues de l’analyse des résultats.

Méthode de définition des objectifs stratégiques de l'entreprise selonplusieurs niveaux (finances, clients compagnies, processus, appren-tissage). C'est à partir de ce document que sont déclinés les objectifspar processus dans la fiche Hoshin.

Document issu de la revue de stratégie qui permet à un processus dedéfinir ses objectifs d'activité, ses objectifs de progrès et les moyensnécessaires en lien avec les orientations stratégiques.

Action simple d’amélioration gérée selon 3 étapes : 1. définir les Objectifs à atteindre,2. réaliser l’Action,3. mesurer les Résultats.

Support Unique Projet. Support méthodologique pour la conduite desprojets de conception et d’amélioration qui couvre les étapes de lancement, cahier des charges, conduite, bilan et clôture.

Le présent manuel de management définit lesdispositions prises par Sofaxis pour assurer :

- la satisfaction de ses clients à travers laqualité du service rendu (selon les exigences de la norme ISO 9001),

- la santé et la sécurité au travail pour sesemployés et les partenaires qui coopèrentavec eux (selon les exigences de la normeOHSAS 18001),

- la maîtrise des impacts de ses activités surl’environnement (selon les exigences de lanorme ISO 14001),

- la maîtrise des exigences sociales liées auxcollaborateurs et à la société environnante(selon les exigences du Label Egalité).

L’objectif de toutes ces dispositions est la satisfaction de toutes les parties intéressées(clients, personnel, actionnaires, partenaireset fournisseurs, société environnante) dans un but de performance durable de notre entreprise.

Les certifications couvrent toutes les activitésde Sofaxis.

Ce périmètre d’application correspond auxsites :

- de Vasselay (18), siège social, pour toutes les normes,

- d’Orléans (BRGM - 45) pour toutes lesnormes sauf ISO 14001*,

- de Saint-Denis-de-l’Hôtel (45) pour toutesles normes sauf ISO 14001*.

* Bien que les pratiques environnementales soient à peu près identiques sur lessites, nous ne sommes que locataires des sites d’Orléans et de Saint-Denis-de-l’Hôtel et nous dépendons donc fortement de la gestion environnementale de nosloueurs.

23

EN SAVOIR PLUS

ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001EFQM Prize Winner 2002 / Label Égalité

Ce document a été imprimé sur un papier certifié PEFC,issu de forêts gérées durablement.

POUR TOUTE DEMANDE D’INFORMATIONService Relations ClientsTél. : 02 48 48 15 15Fax : 02 48 48 15 16E-mail : relations.clients@sofaxis.com

Retrouvez l’ensemble de nos services :www.sofaxis.com

Adresse postale : CS 80006 - 18020 Bourges CedexSiège social : Route de Creton - 18110 Vasselay

SNC au capital de 46 065 € - 335 171 096 RCS BourgesN° ORIAS 07 000814 - www.orias.fr

XC2205-v10 - 001/2016 - Tous droits réservés - Crédits photos : © Yuri Arcurs - © pressmaster - © auremar - Fotolia .comLes informations contenues dans ce document sont non-contractuelles et susceptibles d’être modifiées à tout moment et sanspréavis. L’éditeur de ce document ne saurait voir sa responsabilité tant contractuelle que délictuelle engagée, pour les dommages découlant des actions commises ou omises en raison du contenu de l’information fournie.