MASTER 2 GESTION DE PROJET. PRESENTATION DU MODULE Séquence 3 : Démarche méthodologique Phase 3 : Engager le projet

MASTER 2

GESTION DE PROJET

PRESENTATION DU MODULE

Séquence 3 : Démarche méthodologique

Phase 3 : Engager le projet

Phase N°3 : Engager le projet

2 Engager le projet Créer les conditions d'un environnement favorable à la réalisation du projet

Données d'entrée : Le planning est validé

Activité N° 1 Définir le rôle du chef de projet

Activité N° 2 Constituer une équipe

Activité N°3 Organiser le travail de l’équipe

Activité N° 4 Structurer le système d’information

Activité N° 5 Lancer le projet

Données de sortie : Le rapport de lancement

Phase N°3 : Engager le projetActivité 1 : Définir le rôle du chef de projet

Définir le champ des responsabilités du chef de projet

Définir les compétences du chef de projet

Phase N°3 : Engager le projetActivité 1 : Définir le rôle du chef de projetDéfinir le champ des responsabilités du chef de projet

Chef de projet, un rôle très spécial...Qu'est-ce qui caractérise le rôle du chef de projet ?

Au-delà des fonctions habituelles d'un responsable d'équipe, Ie rôle du chef de projet présente des caractéristiques spécifiques, liées à la nature du projet :

complexe, innovant, en marge de l'organisation hiérarchique.

Un rôle polyvalent : le chef de projet n'est pas un expert mais il a en charge de coordonner des expertises complémentaires et variées.

Il a des responsabilités importantes :tant pour coordonner ces expertises techniques, orchestrer le déroulement du projet et la gestion des moyens que pour animer une équipe et intégrer des parties prenantes multiples.

Phase N°3 : Engager le projetActivité 1 : Définir le rôle du chef de projetDéfinir le champ des responsabilités du chef de projet

Chef de projet : 3 casquettesDécideur, organisateur, intégrateur

Au-delà de sa culture technique, il doit développer d'autres dimensions : Le volet stratégique (décideur) sera privilégié pour un projet de très long terme avec une faible visibilité, mené dans un contexte fortement aléatoire (rénovation des banlieues par exemple).

Le volet intégrateur pour un projet avec une multitude d'intervenants dans un environnement hostile

Intégrateur de logiques contradictoiresEx.: Logique médicale, logique gestionnaire, logique technique s'affrontent dans un projet de réforme hospitalière.

Intégrateur de disciplinesEx. : Architectes, ingénieurs, sociologues et animateurs de rue vont devoir travailler ensemble sur un projet de rénovation des banlieues...

Intégrateur d'intérêts et d'enjeux divergents qui vont émerger tout au long du projetEx. : Commerçants, piétons, cyclistes, parents d'élèves, transports urbains dans un projet de mise en circulation des véhicules dans une rue piétonne.

Le volet organisateur sera privilégié dans un projet de grande taille avec une pression des délais forte et un budget serré (ouverture d'un établissement pour personnes âgées par exemple).

Phase N°3 : Engager le projet Activité 1 : Définir le rôle du chef de projet


Le choix du chef de projet : « Cherche mouton à cinq pattes »

Profil technique

Le chef de projet n'est en aucun cas un expert; il doit toutefois posséder une culture technique générale :• pour identifier et réunir les compétences nécessaires, • pour comprendre et intégrer les différentes logiques d'experts en présence, • pour animer leur confrontation et faire émerger des solutions.



Profil stratégique : "engagement, anticipation, créativité"Représentant de la direction du projet, il est garant de l'atteinte des objectifs et en assure la promotion.Pour cela, il doit d'abord faire preuve d'engagement et de confiance dans le projet.

Des éléments nouveaux interviennent tout au long du déroulement du projet et viennent perturber le chemin prévu.Sa capacité de réactivité lui permettra d'agir rapidement et de proposer des décisions pertinentes.

Visionnaire et créatif, il doit être capable d'anticiper et d'imaginer les scénarios d'avenir possibles et des dispositifs d'ajustement adaptés.

Face aux problématiques nouvelles, son potentiel créatif est sollicité pour inventer et résister à la tentation de reproduire des réponses connues, approuvées et souvent inopérantes.

Il doit faire preuve de persévérance pour tenir le cap dans la durée tout particulièrement dans la phase où le projet atteint son rythme de croisière (caractérisée par une démobilisation des acteurs et un relâchement du soutien stratégique, une perte d'enthousiasme de l'équipe).



Profil organisationnel : "rigueur et non rigidité"Le chef de projet doit réussir un périlleux équilibre entre :

- d'une part la rigueur et la méthode qui s'imposent dans une conduite de projet complexe : • rigueur et organisation au quotidien, • méthodes de résolution des problèmes, • maîtrise des méthodes et outils de gestion et de planification.

- d'autre part la flexibilité et la capacité : • à intégrer en permanence de nouveaux éléments, • à ajuster, • à faire marche arrière (itérations).



Profil intégrateur : "enthousiasme, affirmation, confiance"

Le chef de projet aura en permanence :• à composer avec les forces en présence, • animer des acteurs aux points de vue, logiques et intérêts divergents...

Ses aptitudes à l'écoute et son ouverture d'esprit lui permettront d'accepter et de comprendre les différences, de prendre en compte les avis, les réactions et d'ajuster son projet aux attentes.

Face à l'adversité, il devra être capable de conserver une attitude positive et constructive et il devra maîtriser les méthodes et outils de la négociation (négociations de priorités, de ressources, de délais...)

Il devra afficher une volonté de transparence quitte à devoir soumettre le projet à la critique. Transparence, aptitudes à la communication, pédagogie seront autant de qualités pour assurer la promotion du projet : organiser la concertation, consulter, expliquer, convaincre...



---+++Actions prioritaires

ÉvaluationConnaissances, Savoir - faire, Comportements professionnels

Profil techniqueCulture générale technique : capacité à comprendre et intégrer les différentes logiques d'experts intervenant au projet

Profil stratégiqueConnaissance de l'environnement interne et externe et de ses rouagesPersévérance : garant du cap et de la stabilité face aux pressions internes et externesCréativitéRéactivité : capacité à réagir rapidement face aux difficultés et à les traiter, à prendre des décisions adaptées

Profil organisationnelRigueur et organisation au quotidienMéthodologie de résolution des problèmesMaîtrise des méthodologies et outils de la qualitéMaîtrise des méthodes ou outils de gestion et de suivi (tableau de bord...)Capacité à faire confiance et à déléguerSouplesse, flexibilité



---+++Actions prioritaires

ÉvaluationConnaissances, Savoir - faire, Comportements professionnels

Profil intégrateurEngagement: confiance dans le projet et esprit de promotionAffirmation de soi et capacité de négociation (priorités, affectations de ressources, délais...)Écoute et prise en compte des avis, des réactionsCapacité d'anticipation et de prise de distanceAttitude positive et constructive face à l'adversitéCapacité de mobilisation des acteurs directement impliqués (équipe projet) et indirectement associés (alliés potentiels, hésitants...)Aptitudes à la communication, pédagogie du projet : expliquer, convaincreStyle participatif : capacité à organiser la concertation, à consulter, à animer des confrontations de points de vueOuverture, transparence: volonté de s'ouvrir et de mettre à jour le projet quitte à devoir le soumettre à la critique

Vos objectifs prioritaires d'amélioration : 1.2. 3. Votre plan d'action :


Chef de projet : 3 casquettesDécideur, organisateur, intégrateur

Résultat d’un travail d'un groupe de chefs de projet en formation

Un contrôleurUn évaluateur

Un producteurUn décideur

Un "laborieux"Un visionnaire

Un procédurierUn facilitateur

Un donneur d'ordresUn animateur

Un expertUn généraliste

Un "béni oui oui"Un négociateur

Un hiérarchiqueUn guide

Ce qu'il n'est pas...Ce qu'est un chef de projet...

Phase N°3 : Engager le projet Activité 2 : Constituer une équipe projet

Définir les rôles

Sélectionner les bons candidats

Répartir les rôles

Vérifier les disponibilités

Définir les méthodes de travail


Définir les rôles

Quels atouts réunir ?

L'équipe projet est un groupe de 8 à 10 personnes qui contribuent à la réussite du projet de

façon directe (contribution à l'activité du groupe projet) ou indirecte (relais de promotion par

exemple), de manière permanente ou occasionnelle :

noyau dur

équipe projet permanente

équipe projet élargie.

La spécificité d'une équipe projet réside dans le fait que ses membres sont réunis autour du

projet pour la complémentarité de leurs expertises, de leurs motivations, de leurs expériences

indépendamment de leur statut ou de leur rang hiérarchique.

Le choix des membres de l'équipe est un élément déterminant de la réussite du projet.


Définir les rôles

Complémentarité de compétences

L'équipe projet doit couvrir l'ensemble des compétences fondamentales nécessaires à la

réalisation du projet, compétences techniques mais également compétences managériales

(communication, négociation), et d’organisation.

Des compétences plus ponctuelles pourront être sollicitées à telle ou telle phase du projet.

Complémentarité de profils de personnalités

Les limites d'une équipe projet constituée d'experts de culture à dominante technique: attitudes

rationnelles, centrées sur l'analyse et l'opérationnel, fortement individualistes.

Le point faible de ces équipes peut résider dans le manque de méthodes collectives de travail,

de créativité, d'ouverture d’esprit.

Il faut enrichir le groupe d'experts de profils plus rebelles (apport de regards critiques,

créativité, réactivité).


Définir les rôles

Complémentarité de points de vue, d'expériences

L'équipe gagnera à s'enrichir de personnes ayant une connaissance de l'institution et de ses

rouages et ayant développé des réseaux informels et une liberté d'action

Volonté partagée de mener à bien le projet

Il faut veiller à ce que les personnes sollicitées :

• Croient au projet,

• Manifestent une réelle volonté d'implication et d'engagement dans la réussite du projet,

• Centrent leur motivation sur la réussite collective et non sur leurs intérêts personnels.

Il faut repérer des intentions cachées qui pourraient nuire à la réussite du projet (par exemple

fuir la routine du train-train quotidien...).


Définir les rôles

Autonomie

Les membres de l’ équipe doivent avoir une attitude responsable, adulte, une capacité à

prendre des initiatives et à les assumer.

Une personne qui a besoin d'être sécurisée en permanence aura des difficultés à faire face à

l'incertitude et à s'intégrer dans l'équipe.

Crédibilité

Les membres de l'équipe doivent inspirer confiance: une personne qui a une image contestée

dans l’o risque de décrédibiliser l'ensemble de l'équipe et le projet.

Disponibilité

Il faut s’assurer que les membres qui ont été présélectionnés peuvent s'investir et ne sont

pas déjà sollicités par d'autres missions ou d'autres projets.

En effet, toute organisation a tendance à "surcharger" ses meilleurs éléments.


Sélectionner les bons candidats

Gestionnaire du système doc.

de points de vue et

d’expérience

de compétences

de profil de personnalité

Spécialiste N°2

Spécialiste N°1

Membre de l’équipe N°3



Membre clé de l’équipe N°2

Membre clé de l’équipe N°1

Chef de projet

DisponibilitéCrédibilitéAutonomie

ComplémentaritéVolonté partagée de

mener à bien le projet

Rôle

Phase N°3 : Engager le projet Activité 3 : Organiser le travail de l’équipe

Il s’agit de définir :

Les responsabilités de chacun

Les principes de communication interne et externe

interne (entre les membres de l’équipe, avec le reste de l’organisation)

externe (avec les clients, les sous traitants, les fournisseurs…)

Les modes d’élaboration des décisions

Les méthodes de travail

les réunions (type et périodicité)

la documentation (type, émission, approbation, diffusion)

Phase N°3 : Engager le projet Activité 3 : Organiser le travail de l’équipe

Il s’agit de définir :

Les normes internes (charte de l’équipe)

Les modes de coordination

Les règles d’utilisation des outils informatiques, bureautiques et de gestion de

projet

Phase N°3 : Engager le projet Activité 4 : Structurer le système d’information

Initialiser le journal du projet

Gérer l'information, traiter l'information

Formaliser le manuel projet



Pour consolider le projet dès le départ, mettre en place le journal du projet

Finalité du journal du projet :

-Enregistrer tous les événements survenus tout au long du projet

-Analyser ces événements afin de définir des pistes d’amélioration

-Capitaliser et diffuser les expériences et les savoir faire issus du projet



Planifier systématiquement des préparations collectivesMettre en avant l’équipe Élaborer des fiches d’argumentation plus développées (avantages / inconvénients).

Crédibilité du groupeÉcoute attentive du comité et convivialitéÉchanges constructifs Validation, des options proposées, reportée : - demande de précision

Temps consacré à la préparation Supports concis et attrayants Animation de réunion tournante et responsabilisation de chacun

Préparation insuffisante

Première présentation de l’état d’avancement au comité de direction

23/10

Enseignement à tirerEffets Facteur de réussiteFacteur d’échecÉvènement Date


Pourquoi gérer le système documentaire?

Toutes les personnes concernées et susceptibles d’être concernées par le projet doivent

avoir accès aux informations liées au projet.

Pendant la durée du projet, une quantité substantielle d'informations est produite.

Chaque information doit être considérée comme potentiellement utile, pour votre propre

projet ou pour un projet ultérieur.

Toutes les informations concernant la gestion du risque, l'utilisation de nouvelles techniques

ou la constitution de votre équipe auront leur utilité dans l'avenir.


Pourquoi organiser le classement du système documentaire?

L'information relative à un projet peut être regroupée en trois catégories :

• les données générales (données d’entrée), telle que les données relatives à

l'environnement et utiles à la mise en oeuvre du projet

• les données produites par les activités (relatives aux phases et étapes du projet)

• l'information générale, telle que la vision, le planning, l’avancement, les résultats.

Il peut se révéler utile de diviser l'information relative aux activités en trois nouveaux sous-

groupes :

les activités achevées

les activités en cours de réalisation

les activités à lancer.

De cette manière, chacun saura exactement où rechercher les données dont il a besoin



Pourquoi nommer un gestionnaire du système documentaire?

Dans les projets où les flux d'informations sont limités, le responsable de projet gère

l’information lui-même.

En revanche, dans les grands projets qui génèrent une masse importante de données, il faut

identifier au sein de l’équipe un gestionnaire de l'information.

Ce collaborateur sera celui qui manifeste les plus grandes prédispositions à la coordination.

Il actualisera la documentation relative au planning.

Il collectera l'information, tout en la répertoriant et en la rendant accessible aux différents

interlocuteurs


Présenter le projet à l'équipe

Le manuel projet

Que trouve-t-on dans ce document ?

L'ensemble des règles et procédures générales applicables lorsque l'on met en place une organisation de

management par projet ainsi que les documents supports (canevas-type) à utiliser par l'ensemble des acteurs.

Une table des matières précise les divers points abordés dans ce document appelé aussi guide projet

On peut citer :

Le rappel des activités de l'entreprise

L'organisation générale du projet

Les différentes fonctions à remplir : les définitions de fonctions des différents acteurs du projet seront

précisées d'une manière générale (chef de projet, responsable des études, acheteur, estimateur, planificateur,

chef de chantier...)

Des définitions : il s'agit du lexique des termes et documents employés pour l'ensemble des projets

La procédure de gestion des procédures

La procédure de gestion des méthodes de travail (modes opératoires)

la procédure de gestion des coûts



Le manuel projetLa procédure de gestion des documents projet comprend notamment :

o les codifications à utiliser : manière de numéroter les documents, les plans, le matériel pour avoir une

cohérence sur l'ensemble des projets de l'entreprise

o le plan de classement des documents de projet : l’objectif est que chacun puisse trouver ce qu'il

cherche dans un dossier qu'il ne connaît pas forcément en cas d’absence du chef de projet.

Les procédures d'achats et de passation des marchés dans le cadre du projet : Ces procédures doivent

bien évidemment être en phase avec les procédures générales du service achat.

La procédure de gestion des modifications concernant le projet.

La procédure de maîtrise de la planification (les différents plannings) :

o par phases (communication, réunions, lancement, formation…)

o par activité (communication, réunions, formation, avancement, …)

opar étapes (calendrier détaillé de réalisation de chaque étape)

La procédure de coordination (à adapter à chaque projet et aux parties prenantes de chaque projet)



Le manuel projet

Le canevas-type des documents du chef de projet : l'objectif est d'avoir des documents semblables afin de

disposer d'une information cohérente sur l'ensemble des projets. On y trouve, entre autres :

o le plan directeur de projet (trame de déroulement ou plan de développement de projet, structuration

de codification)

o la note de lancement,

o la spécification générale (contexte du projet ou cahier des charges général à destination des

fournisseurs),

o l'état de diffusion des documents,

o le rapport périodique d'activité,

o le suivi des obligations contractuelles, (fournisseurs, clients)

o les rapports (fin d'études, de chantier et de projet...)



Date de diffusion

DésignationRéférence &

indice

Nombre d'exemplaires par destinatairesNoms des destinatair

esÉtat de DiffusionACTUA

CR P1 du 09 / 01 / 06

CR P1 du 15 / 02/ 06

CR du GP élargi Validation de la faisabilité du projet

CR du GP Réunion d’avancement

10 / 01 / 06

Date de diffusion

Gro

up

e

de

pilota

ge

Pré

sid

en

t d

e

l’en

tité

Dir

ecte

ur

de

l’en

tité

Rep

résen

tan

t M

air

ie

Rep

rése

nta

nt

CG

Dir

ecte

ur

de la T

G

9

19 1 2 1 1



Les documents principaux de gestion

Un dossier de synthèse qui clôture la phase de cadrage

Une dossier de référence qui clôture la phase de préparation, planification, lancement

Un dossier d’avancement au cours de la phase d’exécution

Un dossier bilan qui clôture le projet

Phase N°3 : Engager le projet Activité 5 : Lancer le projet

Présenter le projet à l'équipe :

• les tenants et aboutissants du projet

• les objectifs

• le budget

• les rôles, les responsabilités et les principaux acteurs impliqués

• le produit du projet

• les contraintes, (délais, coût, performance)

• les risques,

• l’organisation globale du projet et le système d’information

Rédiger et valider la charte de l'équipe

Structurer et diffuser le rapport de lancement


Formaliser la charte

Charte de l’équipe projet

Validation : la directionApprobation : le chef de projetRédaction : l’équipe projet

Devoirs du chef de projetDroits du chef de projet

Devoirs de l’équipe projetDroits de l’équipe projet

Devoirs Droits

2 – Domaine d’application : Cette charte s’applique dès lors qu’un groupe de personnes travaille en mode projet

1 – But : Cette charte à pour finalité de définir le fonctionnement d’une équipe projet en interne (externe ?)


Rédiger le rapport de lancement

La rédaction du rapport de lancement permet à chacun de prendre conscience de la vision qui

a inspiré le projet et de l'ampleur des résultats à atteindre.

Il peut être complété par des annexes :

• tableau des ressources disponibles,

• risques encourus…

• liste des parties prenantes, afin que chacun puisse les identifier.

Le rapport doit être validé (signature) par

• les membres fondateur,

• le chef de projet

• le noyau dur

afin de que chacun s’engage à son niveau.


Rédiger le rapport de lancement

LISTE DES PARTENAIRES Répertoire de tous les partenaires impliqués dans le projet.

RISQUES ET OPPORTUNITÉSListe des risques potentiels et des occasions supplémentaires.

.GRANDES ÉTAPES Événements ou réalisations qui marqueront les progrès accomplis.

BUTSSynthèse des indicateurs, des performances actuelles et des objectifs à atteindre

VISIONExplication de la finalité du projet.

CE QU'ELLES IMPLIQUENTPARTIES DU RAPPORT

STRUCTURER LE RAPPORT DE LANCEMENT


Diffuser le rapport de lancement

Documents

MASTER 2 GESTION DE PROJET. PRESENTATION DU MODULE Séquence 3 : Démarche méthodologique Phase 3 : Engager le projet