MEMOIRE DE FIN D’ETUDE - bibliotheque.cesag.snbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · Désormais, l’orientation marketing place le client au centre des préoccupations

INSTITUT SUPERIEUR DE MANAGEMENT

DES ENTREPRISES ET AUTRES ORGANISATIONS - ISMEO -

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE Pour l’obtention du

MASTER PROFESSIONNEL EN SCIENCES DE GESTION, OPTION MARKETING ET STRATEGIE

6ième Promotion, Année académique 2011-2013

THEME

Préparé par : Sous la supervision de : Mlle DOUA A. Kodia M André DOCANTO

Enseignant associé au CESAG

STRATEGIE DE GESTION DE LA RELATION CLIENT

PARTICULIER DANS L’HOTELLERIE A ABIDJAN:

CAS DE L’HÔTEL LES RESIDENCES DIPPOKA

CENTRE AFRICAIN D’ETUDES SUPERIEURES EN GESTION

Avril 2014

CESAG - BIBLIOTHEQUE

Stratégie de gestion de la relation clients particulier dans l’hôtellerie à Abidjan : cas de « les résidences Dippoka »

DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page i

DEDICACES

A cœur vaillant rien d’impossible, A conscience tranquille tout est accessible

Quand il y a la soif d’apprendre, Tout vient à point à qui sait attendre

Quand il y a le souci de réaliser un dessein, Tout devient facile pour arriver à nos

fins

Malgré les obstacles qui se posent, En dépit des difficultés qui s’interposent

Les études sont avant tout, Notre unique et seul atout

Elles représentent la lumière de notre existence, L’étoile brillante de notre

réjouissance

Espérant des lendemains épiques, Un avenir glorieux et magique

Souhaitant que le fruit de nos efforts fournis, Jour et nuit, nous mène vers le bonheur

fleuri

Je dédie ce mémoire

ma très chère maman DOUA ASIA honorable, aimable : Tu

représentes pour moi le monde entier, tu es à toi toute seule la

bonté, la tendresse personnifiée.

mes chères frères et sœurs Mme Camara, Mme Binaté, Mme

Taoua, Mme Carlier Et M Doua, aucune dédicace ne saurait être

un témoignage assez fort pour exprimer toute la reconnaissance

que j’ai à votre égard. Sans vous je n’y serais jamais arrivé.

mon père Doua Kouamé qui m’a fourni le stresse,la motivation

et le soutien nécessaire à l’accomplissement de ce travail. Merci

de m’avoir motivé et boosté.

Je vous dédie ce travail en témoignage de mon profond amour. Puisse

Dieu, le tout puissant, vous préserver et vous accorder santé, longue

vie, bonheur et prospérité.



DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page ii

REMERCIEMENTS

Nos remerciements vont à l’ endroit des personnes suivantes :

• M DOCANTO pour son encadrement et sa contribution inestimable à

l’élaboration de ce travail

• Mon père, ma mère, mon frère et mes sœurs sans qui cette année

universitaire n’aurait pas pu se faire.

• A mon groupe de travail master 2/ DESS marketing et stratégie, Mme

Sy, Mme Berété, Aude Blé et Eve Kouakou, les moments passés à

travailler avec vous ont été vraiment enrichissant.

Nous tenons également à remercier toutes les personnes qui ont

apporté une contribution dans la réalisation de ce projet :

• Tout le personnel de l’hôtel les résidences DIPPOKA, le directeur

exécutif, le DGA, la responsable qualité, et principalement tout le

personnel du service accueil et hébergement pour leur accueil

exemplaire, leur fraternité et leur aide dans la réalisation de ce

travail,

• Tous les clients ayant accepté de répondre à nos questions,

• Anne Dossi, Anne Emmanuelle Kouamé, Ismael Ouattara, merci pour

vos encouragements. Vous avez été une source de motivation constante

Enfin, nous exprimons notre gratitude à tous ceux qui de près ou de

loin ont contribué à la réalisation de ce projet par leurs amitiés et

leurs encouragements.

Merci à tous.



DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page iii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS

B TO C: Business to Customer (entreprise à particulier)

CRM : Customer Relationship Management

CSP : Catégorie Socioprofessionnelle

GRC : Gestion de la Relation Client

SWOT: Strengths (forces), Weakenesses (faiblesses), Opportunities (opportunités),

Threats (menaces)

TIC : Technologies de l’Information et de la Communication



DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page iv

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX

Liste des figures

Figure 1 : The Marketing Strategy Continuum: Some Implications ........................................ 11

Figure 2: Type de projet priorisé par les CIO .......................................................................... 12

Figure 3: Les 5 leviers de la création de valeur ........................................................................ 15

Liste des tableaux

Tableau 1: Les 10 principes clés du CRM ............................................................................... 13

Tableau 2: Analyse interne /forces et faiblesses de l’hôtel “les résidences DIPPOKA” ......... 44

Tableau 3: Analyse du marché /opportunités et menaces du marché....................................... 45



DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page v

LISTE DES GRAPHIQUES

Graphique 1 : Importance de l’ancienneté ............................................................................... 49

Graphique 2 : Importance de la technologie et des outils ........................................................ 50

Graphique 3 : Importance recommandations personnelle ........................................................ 50

Graphique 4 : Importance du prix ............................................................................................ 51

Graphique 5 : Moyens de connaissance ................................................................................... 52

Graphique 6 : Type de Client ................................................................................................... 52

Graphique 7 : Evolution de la qualité du service ..................................................................... 53

Graphique 8 : Evolution de la compréhension des besoins du client ....................................... 54

Graphique 9 : Qualité de la communication ............................................................................. 54

Graphique 10 : Rapport qualité /Prix ....................................................................................... 55

Graphique 11 : Problème lors du séjour ................................................................................... 55

Graphique 12 : Vitesse de résolution ....................................................................................... 56

Graphique 13 : Comparaison des performances....................................................................... 57

Graphique 14 : Temps d’attente ............................................................................................... 57

Graphique 15 : Réception des factures ..................................................................................... 58

Graphique 16 : Probablité de recontacte .................................................................................. 59

Graphique 17 : Contact ............................................................................................................ 59

Graphique 18 : Recommandations ........................................................................................... 60

Graphique 19 : Sexe ................................................................................................................. 61

Graphique 20 : Pays de provenance ......................................................................................... 61

Graphique 21 : CSP .................................................................................................................. 62

Graphique 22 : Type de séjour ................................................................................................. 64

Graphique 23 : CSP*Raison du sejour ..................................................................................... 64

Graphique 24 : Pays de provenance*Type de séjour ............................................................... 65

Graphique 25 : Type de clients*Recommandations ................................................................. 66



DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page vi

SOMMAIRE

INTRODUCTION GENERALE ------------------------------------------------------------------------ 1

PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE, CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 5

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL ---------------------------------------- 6

Section 1: Historique et théorie sur la GRC ----------------------------------------------------- 6

Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises hôtelières ----- 21

Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE ---------------------------------------------------------- 29

Section 1: Type et nature de l’étude ------------------------------------------------------------- 29

Section 2: Méthode de collecte et d’analyse des données ------------------------------------ 31

DEUXIEME PARTIE: CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE ------------------------------- 34

Chapitre 3: PRESENTATION DE “LES RESIDENCES DIPPOKA” ------------------------ 35

Section 1: Historique, organisation et présentation du personnel de “les résidences

DIPPOKA” ------------------------------------------------------------------------------------------ 35

Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratégies de “les résidences Dippoka”44

Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS --- 49

Section 1: Présentation des résultats ------------------------------------------------------------- 49

Section 2: Recommandations et évaluation des récommandations. ------------------------- 67

CONCLUSION GENERALE -------------------------------------------------------------------------- 74

BIBLIOGRAPHIE --------------------------------------------------------------------------------------- 78

ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------ 83

TABLE DES MATIERES ------------------------------------------------------------------------------ 88


INTRODUCTION GENERALE



DOUA Akoua Kodia MPSG Marketing et Stratégie 2012/2013 Page 2

La Côte d'Ivoire a connu jusqu’au milieu des années 1980 un important développement

économique. Ce développement en a fait plus une destination d'affaire que touristique.

La forte communauté d'expatriés qui y vivait en permanence et la hausse générale du niveau

de vie ont permis le développement des infrastructures de grande qualité, orientées vers la

clientèle haut de gamme et le tourisme d'affaire.

Le secteur touristique et par ricochet le secteur hôtelier ont cependant lourdement souffert des

multiples crises qu'a traversé le pays et de la forte criminalité sur l'ensemble du territoire.

La Côte d’Ivoire a enclenché sa relance économique depuis la fin des événements

postélectoraux de 2010, et les investisseurs affluents de plus en plus sur les bords de la lagune

Ebrié.

L’un des objectifs majeurs des nouvelles autorités ivoiriennes est de faire de la Côte d'Ivoire

l'une des meilleures plateformes touristiques africaines, voire mondiales.

Génératrice donc d’emplois, de recettes aéroportuaires et de devises, l’hôtellerie est un pilier

de la croissance économique ivoirienne.

Selon les perspectives économiques mondiales de juin 2011 (Annexe régionale), le tourisme a

progressé en Afrique en 2009 (+ 5%, et même +6,4% pour l’Afrique subsaharienne.

Aujourd’hui les entreprises sont emmenées à conquérir et fidéliser des clients. Le constat est

que fidéliser une clientèle déjà existante revient moins chère que la conquête de nouveau

client et cela génère plus de profit.

D'après Middleton (1988), les établissements touristiques comprennent tous les établissements

commerciaux offrant la possibilité aux touristes de séjourner pour la nuit.

Statistique Canada divise l'industrie hôtelière en quatre groupes à savoir:

- les hôtels, motels et camps pour touristes;

- les pensions de famille et les hébergements privés;

- les terrains de camping et les parcs pour les roulottes;

- les camps de vacances.




Dans, ce mémoire nous étudierons la seule la catégorie des hôtels. D'après la définition de

Audoux, Mazzetti et Bessenay (2004, p.18), un hôtel de tourisme est: «un établissement

commercial qui offre à la journée, à la semaine ou au mois, des chambres ou des appartements

meublés, du plus simple au plus luxueux, à une clientèle de passage; il peut comporter un

service de restauration ».

Une forte concurrence existe dans ce secteur et selon hotels.ci ; qui est un repertoire en ligne

de la majorité des hôtels de la Côte d’Ivoire selon les différentes régions du pays ; ne serait-

ce que la commune de Cocody l’une des plus grande commune de la ville d’Abidjan compte

plus de 60 hôtels et résidences.

Désormais, l’orientation marketing place le client au centre des préoccupations des

entreprises, dans un tel contexte la GRC revêt aujourd'hui pour ces entreprises une importance

capitale. En effet, le besoin de stratégie ne se manifeste que lorsqu'il y a une situation de

concurrence, situation qu'on définit comme un univers où différentes entreprises proposent

des produits ou des services semblables aux mêmes clients potentiels.

Chaque entreprise a donc besoin d'établir une différence par rapport à ses concurrents. L'une

des stratégies pour y arriver depuis les années 1980 demeure la GRC. Elle est l'une des

stratégies d'entreprise les plus modernes et les plus efficaces.

Cela a bien été perçu par « les résidences DIPPOKA » qui s’attèle à placer le client au centre

de toute sa stratégie et à faire de son bien être son fer de lance.

Nous sommes donc amenés à nous poser la question suivante:

Quelle est l’importance de la GRC pour les entreprises hôtelières en côte d’ivoire et plus

particulièrement pour « les résidences Dippoka »

Notre objectif général sera d’étudier la gestion de la relation client B to C dans une entreprise

hôtelière.

Il s’agira spécifiquement de :

- déterminer l’importance de la GRC pour “les résidences DIPPOKA ;

- Comprendre comment se fait la GRC au sein de “les résidences DIPPOKA’’ ;

- évaluation la stratégie de GRC mise en place ;




- proposer une stratégie de GRC adéquate et adaptée à l’hôtelerie

Nous savons que très souvent la façon d’accueillir et de prendre soin des clients dans les

hôtels abidjanais est souvent loin du standing de l'hôtel et des prix pratiqués. Prix qui, à

prestations égales, dépassent beaucoup trop souvent les tarifs pratiqués en Europe. Pour

garder sa clientèle et se mettre au niveau de leurs exigences, les entreprises hôtelières ont

donc intérêt à mettre le client au centre de toute leur décision.

Pour ce faire il serait judicieux de mettre en place une stratégie efficace de GRC afin de

cerner les besoins des clients et les satisfaire dans le but de les fidéliser.

L’intérêt de cette étude pour nous est d’abord de comprendre la GRC, comprendre son

fonctionnement de façon pratique et ensuite de servir d’exemple à d’autres entreprises

exercçants dans le même secteur d’activité.

De part son type et sa nature, cette étude sera qualitative, quantitative et descriptive. Nous

nous contenterons de décrire les pratiques de “les résidences dippoka”

Comme méthode de collecte des données, nous aurons des entretiens avec le directeur

exécutif afin de recueillir des données sur les clients et les choix de stratégies. Aussi,

essayerons-nous de nous adresser à la clientèle et au personnel de l’accueil (front office)

jusqu’au back office par le biais de questionnaires que nous administrerons en personne.

Nous consulterons également les documents concernant la clientèle au sein de la direction

commerciale.

En ce qui est de la mééthode d’analyse, étant donné que nous ferons une étude qualitative et

quantitative, nous ferons une analyse de contenu à laquelle nous ajouterons l’analyse des

documents fournis par la direction.

Il s’agira pour nous, de dépouiller notre questionnaire à l’aide du logiciel sphinx et de sortir

les résultats de notre étude.


PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE,

CONCEPTUEL ET METHODOLOGIQUE




Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL

Ce mémoire traitant de la gestion de la relation client (GRC), il convient préalablement de

présenter ce terme et de comprendre comment il est né. Dans ce chapitre il sera donc question

pour nous d’expliciter les termes principaux de notre thème d’étude en faisant en premier un

historique suscint depuis l’apparition de la GRC en faisant ressortir les différentes théories s’y

afférant et deuxièmement parler spécifiquement de ce qu’est la GRC B to C dans le secteur

hôtelier.

Section 1: Historique et théorie sur la GRC

La gestion de la relation client (GRC), aussi connue sous son nom français de gestion des

relations avec les clients (GRC), ou Customer Relationship Management (CRM) en anglais,

peut être définie comme l'ensemble des outils et techniques destinés à capter, traiter, analyser

les informations relatives aux clients et aux prospects, dans le but de les fidéliser en leur

offrant le meilleur service.

I. Historique

Né dans les années 1990, le Customer Relationship Management (CRM) ou Gestion de la

Relation Client (GRC) prend sa source au cœur des problématiques métiers des entreprises.

En effet, l'objectif de fidélisation passe par l'apport d'une valeur ajoutée de l'entreprise envers

ses clients. Cette valeur ajoutée nécessite de connaitre au mieux ses clients, leurs besoins,

leurs habitudes de consommation, en mettant ainsi en place un service reliant consommateurs

et produits.

" Au lieu de se concentrer sur un produit à la fois en essayant de le vendre au plus grand

nombre possible, concentrez-vous sur un client à la fois et essayez de lui vendre autant de

produits que possible " (Peppers & Rodgers).

Il a fallu du temps aux entreprises pour qu’elles comprennent l'importance de la gestion de

leur clientèle.

Désormais convaincues qu’il était impossible d’obtenir un avantage concurrentiel par le

produit, de nombreuses entreprises ont cherché de nouvelles sources de différenciation, afin

de toucher de nouveaux vecteurs de croissance.




Dans l'optique de conserver leurs parts de marché, et après avoir fait le constat que fidéliser

coûte moins cher à l'entreprise que rechercher de nouveaux clients, cette pratique c’est-à-dire

la fidélisation par une bonne gestion de sa clientèle a pris de l'ampleur.

C'est donc pour cette raison que ce n'est que dans les années 1990 que l'on a vu émerger cet

intérêt tout particulier, qui place le client aujourd’hui au centre de la stratégie de

développement organisationnelle des entreprises, c'est aussi la raison pour laquelle il devient

désormais nécessaire d'investir dans une relation client de qualité (GRC : gestion de la

relation client), afin de chouchouter son client. Cependant, cette fidélisation a un coût.

L’émergence du concept de gestion de la relation client est le résultat d’une évolution lente de

la mentalité des entreprises. Il s’avère toujours difficile de construire une approche

simplificatrice des concepts marketing, mais un historique rapide montre qu’un nouveau

concept est apparu à chaque décennie afin de modeler les orientations stratégiques dans le

domaine. L’évolution a donc été faite comme suit du marketing de masse au marketing

relationnel. Nous avons choisi de nous baser sur la chronologie utilisée par Lucienne

GUISEPPELLI1 (2012).

1. L’ère préindustrielle : la relation de proximité

L’ère s’est terminée plus ou moins récemment en fonction des secteurs. Dans le commerce

par exemple les grandes surfaces, les centrales d’achats, la pression de la concurrence sur les

marchés de plus en plus restreints ont débuté il ya quelques dizaines d’années.

Auparavant, le commerce à destination du grand public était avant tout bâti sur un modèle de

valeurs de proximité, de fonds de commerce à taille humaine et de relations personnelles,

pour ne pas dire de voisinage.

2. Les fifties et sixties : la reconstruction

Les années 1950 et 1960 ont été des années de production de masse. L’essentiel était de

proposer des produits identiques aux consommateurs pour répondre à une demande forte. La

demande était simple, et donc l’offre l’était également. Pendant cette période, les entreprises

1 Base de données : ‘Gestion de la Relation Client’, pour son diplôme de DESS Economie et Gestion du Tourisme 2001-2002




se sont essentiellement concentrées sur la création de nouveaux produits et l’élargissement de

leurs offres dans le but d’accroitre le maximum possible leurs parts de marché.

Dans les années 1960, la société devient de plus en plus consommatrice. Là où les américains

achetaient par nécessité, ils cherchent désormais à acquérir de plus en plus de biens : voitures,

maisons, télévisions, produits de beauté, etc. C’est la société d’abondance.

3. Les seventies : segmentation de marchés

Dans les années 1970 la rationalisation s’est installée. L’optimisation de la production visait à

baisser les coûts de fabrication. Désormais, par la combinaison d’une baisse des coûts de

production, d’une amélioration des processus de vente et de nouveaux moyens d’atteindre la

clientèle, les entreprises arrivent à élargir la taille de leurs marchés potentiels.

Elles ont commencé à segmenter leurs clientèles de sorte à fournir des produits moins

généraux et ont donc élargi leurs gammes de produits.

4. Les eighties : « consommateur » et acteurs

Ces années furent celles de la qualité. Les consommateurs devenaient petit à petit plus

exigeants. Il fallait donc pour espérer les satisfaire améliorer la qualité des produits. Les

entreprises se sont lancées dans la mesure de la qualité des produits et dans le développement

des services aux clients pour mieux comprendre leurs exigences. Pendant plus de 30ans, les

entreprises ont perfectionné leurs techniques de production et de gestion pour une meilleure

connaissance et maitrise des produits.

Dans la même période, ces entreprises ont évidemment développé des approches du client,

mais celles-ci étaient encore loin des techniques existantes aujourd’hui.

5. Les nineties : l’orientation client

L'outil originellement utilisé par les entreprises était le simple téléphone à travers le phoning.

De manière opérationnelle, celui-ci servait seulement de moyen de communication, et parfois

de relais d'informations ou d'outil pour une opération. Son utilisation a évolué dans les années

1990, quand les services clients ont fait leur apparition.




Les entreprises de tous secteurs se sont remis en questions, dépassant ainsi l'opérationnel pour

passer à une logique stratégique.

Avec les années 1990 viennent l’ère du client, le marché connait donc une profonde

modification avec l’inversion du paradigme marketing : passage d’une orientation produit à

une orientation client.

Les bases de données client se multiplient. L’essor du marketing direct permet de mettre en

avant les avantages de la relation sans intermédiaire avec le client. Les canaux d’accès aux

clients et d’information sur le client décuplent.

6. Début 2000 : l’inversion des relations clients-fournisseurs « le one to one »

Les années 2000 marquent certainement l’intensification de la tendance client avec

l’émergence du concept de marketing one to one c'est-à-dire une offre spécifique pour chaque

client, cela rendu essentiellement possible grâce aux NTIC. Les entreprises quels que soient

leurs secteurs d’activité, concentrent leurs efforts sur le service et la gestion de la relation

avec leurs clients.

Parallèlement, les nouveaux horizons ouverts par les NTIC font apparaître une inversion des

rôles : le consommateur joue un rôle de plus en plus actif jusqu’à se substituer aux

distributeurs, à s’auto-conseiller avec bon nombre de site internet pour l’aider dans sa tâche et

à assurer lui-même son propre service client.

Pour résumer, Avant le début des années 1980, les objectifs marketings se réduisaient

généralement à accroître le nombre de transactions et à augmenter leurs valeurs (Webster,

1992). C'est MacNeil qui en 1980, fut le premier à critiquer cette notion d'échanges et à

constater l'importance de développer une relation entre acheteur et vendeur. C'est donc au

début des années 1980, que le terme de marketing relationnel en tant que tel a été popularisé

aux États-unis, pour se répandre ensuite au monde occidental. Cependant, bien avant que le

marketing relationnel émerge, les pionniers dans ce domaine étaient déjà d'accord sur le fait

de dire que le but ultime de toute activité commerciale doit être de satisfaire les besoins des

êtres humains (Petrof, 1997).

Comme le développe Joël de Rosnay dans son ouvrage : L’homme symbiotique, regards sur le

troisième millénaire Mars 1995 : « Une infinité de niches va naître, toutes adaptées aux désirs




et aux besoins de quelques-uns. Le marché de masse va se transformer en marché

personnalisé, jusqu’à un point encore jamais atteint ».

Nous pouvons donc dire que nous sommes passés du mix marketing, au marketing relationnel,

et enfin à la gestion des relations client (CRM).

II. Théorie sur la GRC

"Une augmentation de 5 % au niveau du taux de rétention de la clientèle peut impliquer une

augmentation de 60 % des profits sur une période de 5 ans". C'est le constat de plusieurs

études réalisées par Reichheld et Sasser2 à la fin des années 80. Il n'en fallait pas plus pour

que la gestion des relations clients non seulement suscite l'intérêt dans le monde du

marketing, mais remette en question le paradigme des 4 P du mix marketing. En effet, depuis

l'introduction des 4P dans les années soixante, aucun autre modèle n'a su le déloger. Par

contre, depuis le début des années 90 plusieurs auteurs semblent remettre en cause l'absence

de la notion de service de ce modèle3. L'émergence du marketing des services et du marketing

industriel dans les années 70 a participé grandement à la prise de conscience que l'on devait

non seulement considérer le mix marketing, mais aussi les relations clients. C'est ainsi que le

concept de marketing relationnel a commencé à attirer l'attention des chercheurs.

Tour à tour Philip Kotler, Thomas Kuhn, Frederick Webster, pour ne nommer que ceux-là,

sont arrivés à la conclusion que la tendance observée dans les secteurs du marketing industriel

et des services se généraliserait à tous les secteurs du marketing. À mesure que les besoins des

consommateurs deviennent sophistiqués et que les produits passent au stade de commodité, le

service devient une préoccupation majeure4. Cette prise de conscience explique les

modifications observées au niveau des processus d'affaires et plus particulièrement au niveau

de la conception même du marketing. En effet, on dénote un accroissement au niveau des

stratégies marketing orientées vers le relationnel plutôt que vers le transactionnel.

2 Reichheld, F.E. and Sasser, Jr, W.E., “Zero Defections: Quality Comes to Service”, Harvard Business Review, Vol. 68, September-October, 1990 pp. 105-11. 3 Waterschoot, W. and Van den Bulte, C., “The 4P Classification of the Marketing Mix Revisited”, Journal of Marketing, Vol. 56, October 1992, pp. 83-93. 4 Abbott, Julie, "Data data everywhere - and not a byte of use?" Qualitative Market Research: An International Journal Volume 4 . Number 3 . 2001 . 182-192




Sur la figure 1 ci après, il nous est présenté les principales implications de ce changement de

paradigme. On comprendra que l'importance grandissante accordée à la qualité des services,

et ce même pour les entreprises de produits, requièrent des processus et des outils qui

permettent une meilleure gestion des services.

Pour citer Grönroos, "every firm, irrespective of whether it is a service firm by today’s

definition or a manufacturer of goods, has to learn how to cope with the new competition of

the service economy"5. C'est ainsi que la gestion des relations client (CRM) a fait son chemin

au sein des entreprises.

Figure 2 : The Marketing Strategy Continuum: Some Implications

Depuis 1998, la CRM est devenue une priorité pour plusieurs entreprises. Comme le démontre

une étude réalisée par la revue CIO Insight (Figure 3: Type de projet priorisé par les CIO),

l'implantation d'infrastructures technologiques destinées à la gestion CRM arrive troisième en

importance et ce, autant dans les entreprises de taille moyenne et que de grande taille.

5 Grönroos, C., Service Management and Marketing. Managing the Moments of Truth in Service Competition, Free Press/Lexington Books, Lexington, MA, 1990.




Figure 4: Type de projet priorisé par les CIO6

Pour la mise sur pied d'une stratégie GRC (gestion de la relation client), les infrastructures

technologiques sont essentielles. Par contre, ce qu’il est primordial de comprendre c’est que la

CRM n'est pas qu'une question de logiciels et d'infrastructures technologiques. Selon Liz

Shahnam, analyste CRM au META Group, la CRM serait "un mot à la mode qui n’est

vraiment pas si nouveau. Ce qui est nouveau, c'est la technologie nous permettant de faire ce

que nous pouvions déjà faire à la fin du siècle passé avec l'épicier du quartier. Il avait peu de

clients et assez de matière grise pour garder une trace des préférences de chacun. La

technologie a permis de retourner à l'avenir de ce modèle."7 Cette réflexion nous permet

d'insister sur le fait que préalablement à l'implantation de la CRM, l'établissement d'une vision

stratégique qui guidera le processus d'implantation, ainsi que l'adoption d'attitudes et de

comportements conséquents sont très importants. De ce fait, l’on pourrait définir la CRM

comme une stratégie globale qui vise à maximiser l'utilisation des ressources, des

compétences et des outils disponibles dans la poursuite de la compréhension, de l'anticipation

6 Grönroos, C., “The Marketing Strategy Continuum: A Marketing Concept for the 1990s”, Management Decision, Vol. 29 No. 1, 1991, pp. 7-13. 7 David Sims, What Is CRM? http://www.crmguru.com/content/features/sims01.html


http://www.crmguru.com/content/features/sims01.html



et de la réponse aux besoins des clients actuels et potentiels par le biais d’une gestion et d’un

partage optimal de l'information dans une optique de maximisation du profit.

Tableau 1: Les 10 principes clés du CRM8

Principes Description

Segmentation Réalisation d'une segmentation basée sur les besoins du client, les préférences, le comportement, le potentiel économique dans le but de fournir une base nécessaire à l'allocation des ressources, aux décisions marketing, de vente et de service.

Mémoire institutionnelle

Lorsque le client interagit avec l'entreprise, n'importe qui est en mesure de connaître les interactions précédentes avec ce client, les problèmes particuliers ainsi que les opportunités.

Collaboration Le client doit être impliqué dans les spécifications, le design et/ou la livraison du résultat

Les points de contact adaptés

Le client doit être en mesure de faire des affaires avec l'entreprise via de multiples voies qui sont adaptées à ses besoins, ses valeurs et ses attentes.

Un seul contact Les besoins des clients doivent être comblés lors du premier contact

Accès à l'information en temps réel

Les employés doivent avoir accès en temps réel à la bonne information afin de prendre des décisions en fonction du client et résoudre de façon immédiate le problème

Carte de pointage (Scorecard) du client

Les employés doivent être en mesure de créer des comportements spécifiques chez le client comme capturer une plus grande part de ces dépenses, augmenter la fidélité, augmenter la valeur du client, et mesurer de façon explicite ces aspects

Boucler la boucle Intégrer les systèmes du front et du back office afin de s'assurer que le processus permet d'atteindre la conclusion logique de la transaction, clore celle-ci ainsi que de capturer le maximum d'information tout au long du processus.

Écouter et apprendre À l'aide de forums, faciliter le partage d'information ainsi que l'apprentissage entre les clients afin de les aider à faire des affaires avec l'entreprise, ainsi que de participer à l'amélioration des processus d'affaires et des opérations.

Gestion de l'expérience client

On doit être en mesure de connaître tous les points de contact entre le client et l'entreprise et s'assurer de fournir une expérience d'achat de haute qualité et constante qui donne au client une valeur ajoutée

8 Cap Gemini, "Customer Relationship Management: The Key to Maintaining a customer Focus", Chemical Market Reporter, August 27, 2001, P.26




Suite à cette définition générale, il est important de s'intéresser à ce que représente la CRM

pour l'entreprise et quels buts l'on doit poursuivre lors de son implantation. La CRM ou la

GRC est:

- une stratégie d'entreprise visant à atteindre une croissance profitable ;

- un avantage concurrentiel défendable et une compétence d'entreprise ;

- un outil essentiel à l'amélioration des performances au niveau de l'acquisition, de la

rétention et de la gestion des relations avec la clientèle ;

- une nécessité à toute entreprise peu importe qu'elle soit vendeuse de produits ou de

services à des consommateurs ou à des entreprises.

Les objectifs de l'implantation d'une stratégie CRM sont:

- d’augmenter la valeur à vie du client ;

- d'optimiser l'efficience du marketing, du processus de ventes et du service auprès de la

clientèle cible ;

- de maximiser la valeur des dépenses du consommateur dans un objectif de gain mutuel

entre l'entreprise et le client.

Évidemment, on comprendra l'ampleur des implications liées à l'implantation de cette

approche. Il s'agit dans certains cas de totalement transformer l’organisation de l'entreprise et

la façon de conduire ses affaires avec les clients9.

En sus des notions abordées plus haut, nous allons nous attarder quelques instants sur une

notion fondamentale qui est à la base du concept de CRM, à savoir la valeur à vie du

consommateur et par extension à la valeur du capital client. Valoris Abram Hawkes10 classifie

les valeurs du capital client selon trois types:

• La valeur historique : Valeur totale de l'ensemble des transactions effectuées entre un

client et une entreprise par le passé ;

9 Galbreath, Jeremy and Rogers Tom, " Customer relationship leadership: a leadership and motivation model for the twenty-first century business" The TQM Magazine Volume 11 Number 3 1999 p.161-171. 10 Valoris Abram Hawkes, The Heart of the Matter: The Challenge of Customer Lifetime Value, CRM Forum Resources, 2000.




• La valeur courante : Valeur qui fait référence à l'ensemble des transactions attendues

en considérant que le client ne changera pas son comportement d'achat ;

• La valeur potentielle : Valeur d'un client quand on est en mesure de persuader celui-ci

afin qu’il change son comportement avec pour but l’augmentation des dépenses de ce

client.

La GRC visant à maximiser la capacité de l'entreprise à capturer la valeur potentielle du

client, l’on comprendra aisément que l'on accorde plus d'importance aux valeurs courante et

potentielle qu'à la valeur historique d’un client.

La firme de consultation Booz·Allen & Hamilton11 présente 5 leviers permettant la création

de valeur au niveau du capital client.

La figure 3 présente l'utilisation des leviers selon le cycle de vie du client :

Figure 5: Les 5 leviers de la création de valeur

11 Customer lifetime value, Powerful Insights into a Compagy's business ans activities; http://www.bah.com/viewpoints/insights/cmt_clv_2.html


http://www.bah.com/viewpoints/insights/cmt_clv_2.html



1. Conquérir : Acquérir des nouveaux clients avec une valeur positive ou qui contribue à

amortir les coûts fixes sur une base plus large ; ce qui peut participer à augmenter la

valeur des clients actuels

2. Augmenter les revenus : Augmenter le nombre de transactions dans le but de générer

plus de revenus

3. Retenir : Augmenter la loyauté des clients afin d'augmenter leur longévité en tant que

client et ainsi récupérer des marges sur une plus longue période

4. Réduire les coûts : Améliorer l'efficience des opérations dans le but de réduire le coût

des services offerts à chaque client. Le but est de parvenir à équilibrer les coûts reliés à

chaque client avec le capital que le client représente.

5. Réduire les coûts d'acquisition : Améliorer l'efficience de la distribution et des

commissions/subsides afin de réduire les coûts d'acquisition.

• Qualité des services, satisfaction et loyauté

Comme nous venons de le constater, la valeur à vie d'un consommateur n'est pas statique.

L'entreprise a donc la possibilité d'influencer cette valeur et c'est cela l'un des principaux

objectifs du CRM. Pour se faire, la CRM préconise de se focaliser sur la qualité des services.

À partir de la qualité des services, il est possible d’accroître le niveau de satisfaction chez la

clientèle dans l'espoir que la satisfaction se traduira en loyauté. Par contre, comme on le note

en consultant la littérature, cette relation n'est pas nécessairement si évidente. On définit la

satisfaction et la qualité des services comme "a post consumption experience which compares

perceived quality with expected quality, whereas service quality refers to a global evaluation

of a firm's service delivery system"12.

Le constat est que toute augmentation de la qualité des services qui n'est pas liée à la

satisfaction d'un besoin n'augmentera pas la satisfaction. De là part l'importance de bien

connaître sa clientèle afin d'être en mesure d'améliorer les aspects du service qui lui sont chers

et pour lesquels elle exprime un véritable besoin.

12 Anderson, E.W., Fornell, C. and Lehmann, D.R. (1994), "Customer satisfaction, market share and profitability'', Journal of Marketing, Vol. 58 No. 3, pp. 53-66.




Dans le livre Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty de Fredrick Reichheld, on

nous démontre à l'aide de chiffre le rôle crucial de la satisfaction de la clientèle pour

l'entreprise:

- 15 à 40% des clients qui se disent satisfaits, quittent l'entreprise chaque année.

- Il revient cinq à sept fois plus cher de trouver un nouveau client que d'en retenir un.

- 98% des clients insatisfaits ne feront jamais part de leur insatisfaction à l'entreprise – il

l'a quitte tout simplement pour un compétiteur.

- Un client entièrement satisfait a six fois plus de chance de racheter un produit sur une

période de 1 à 2 ans qu'un client simplement ou partiellement satisfait.

- Une réduction de 5% au niveau de la perte de clients peut avoir pour répercussion

une augmentation des profits de 30 à 85%

- Une augmentation de 2% de la capacité d'une entreprise à retenir sa clientèle équivaut

à une diminution des coûts d'opérations de 10% (Bhote, 1996).

Maintenant que nous avons mis en relation la qualité des services et la valeur à vie du

consommateur, il est intéressant de se pencher sur les méthodes proposées par la CRM pour

influencer la perception de la qualité des services. Le mot perception ici est très important, car

on se rappellera que le consommateur de façon générale achète les produits ou services

lorsque ses attentes sont dépassées en termes d'offre et de personnalisation.13 Pour ce faire les

auteurs Jeremy Galbreath et Tom Rogers dans leur article "Customer relationship leadership:

a leadership and motivation model for the twenty-first century business" ont défini trois

aspects sur lesquels les entreprises doivent se concentrer si elles veulent survivre à long terme,

soit: la personnalisation de l'offre, les relations personnalisées ainsi que le service et le

support après-vente. Nous aborderons chacun de ces aspects individuellement.

• Personnalisation de l'offre

La personnalisation de l'offre des produits et des services devient essentielle aux entreprises si

elles désirent maintenir ou accroître leur niveau d'affaires. En effet, comme nous le fait

remarquer Oren Harari "Competitive advantage in the emerging knowledge-based economy is

no longer dependent on mass production, mass marketing, mass distribution, uniform policies

13 Galbreath, Jeremy and Rogers Tom, " Customer relationship leadership: a leadership and motivation model for the twenty-first century business" The TQM Magazine Volume 11 Number 3 1999 p.161-171.




and economies of scale. That’s because the keys to business success lie in addressing each

individual customer’s unique idiosyncrasies"14. La personnalisation de masse (mass

customization) découle du besoin des entreprises d'évoluer avec les caractéristiques de

l'environnement des années 1990. La personnalisation de l'offre est évidemment plus simple

dans le contexte des services. Le domaine des produits est aussi en mesure d'offrir des

produits de plus en plus personnalisés. En effet, l'augmentation de la flexibilité des processus

de fabrication permet aujourd'hui aux entreprises oeuvrant dans la production d'atteindre un

niveau de personnalisation toujours plus important. Pine15 a identifié les cinq méthodes de

base permettant de passer de produits et services standardisés à une offre personnalisée. On

notera que ces cinq méthodes s'inscrivent très bien dans l'optique de la CRM. Elles

représentent toutes des activités clés à valeur ajoutée.

1. customize services around standardized products or services (personnaliser les

services autour des produits ou services standardisés);

2. mass produce customized services or products that customers can easily adapt to

individual needs (produire en masse des services ou des produits que les clients

peuvent facilement adapter à leurs besoins personnalisés)

3. move production to the customer to provide point-of-delivery customization

(délocaliser la production vers le client afin de fournir une personnalisation des points

de livraison) ;

4. provide quick response (fournir une réponse rapide) ;

5. modularize components to customize end products and services (mixer les composants

afin de personnaliser les produits et services finis)

On aura compris que cette logique de personnalisation de l'offre s'inscrit dans la logique de la

segmentation

14 Harari, O. (1997), Leapfrogging the Competition, American Century Press, Washington DC, p. 96. Idiosyncrasies : L'idiosyncrasie (du grec ancien ἰδιοσυγκρασία / idiosunkrasia (« tempérament particulier »), est le comportement particulier, propre à celui-ci, d'un individu face aux influences de divers agents extérieurs. 15 Pine, J.B. (1993), Mass Customization: The New Frontier in Business Competition, Harvard Business School Press, Boston, MA


http://fr.wikipedia.org/wiki/Grec_ancien



• La Relation personnalisée

La relation personnalisée est au centre de la CRM. C'est via celle-ci que l'on vise à augmenter

la satisfaction de la clientèle et transformer cette satisfaction en loyauté. Une relation

personnalisée requiert non seulement de porter une attention particulière au client mais aussi

d’établir une relation de respect, de confiance mutuelle et d’engagement réel.

Au début de toute relation celle-ci est orientée vers l'atteinte d'une satisfaction générale

orientée vers le service avec le minimum d'engagement. Par la suite, le respect et la confiance

mutuelle entreront en jeu et permettront d'atteindre un niveau plus élevé celui de

l’engagement qui participera à la création de la loyauté. Ce processus fait généralement

référence au marketing relationnel qui considère le client comme une ressource que l'on doit

cultiver et faire grandir afin de se protéger contre la compétition avec la concurrence et la

pression sur les prix.

La CRM préconise généralement d'aller plus loin que le marketing relationnel. En effet, lors

de son implantation, on tente d'atteindre un niveau supérieur soit le one-to-one marketing. Le

processus vise à atteindre un niveau de personnalisation inégalé. Certains confondent le

database marketing au one-to-one marketing alors que la distinction est importante.

Le database marketing est généralement axé essentiellement sur la personnalisation de la

communication alors que le one-to-one vise à entièrement personnaliser la relation avec le

client et ce en recueillant le maximum d'information afin que l’offre soit totalement adapté au

client. L'implication du one-to-one s’avère donc être d’une grande importance. En effet, afin

d'atteindre ce niveau de personnalisation de relation, l’entreprise se doiti:

1. d'adopter une philosophie d'affaires centrée sur le client

2. déployer les nouvelles générations de technologies marketing

3. de compiler une connaissance (intelligence) exhaustive

Comme on le constate la relation personnalisée qu’elle se manifeste dans les entreprises par

du marketing relationnel ou encore du marketing one-to-one requiert énormément

d'infrastructures technologiques ainsi que des capacités managériales.




• Les Services et support après-vente

Les services et support après-vente ont été longtemps négligés. La CRM se doit de gérer

adéquatement cet aspect de façon prioritaire pour atteindre son objectif. En effet, selon une

étude réalisée par la Fondation Rockefeller sur les raisons expliquant le départ des clients d'un

fournisseur, on apprend que:

- 14% sont partis faute de traitement d'une de leur plainte

- 9% partis chez la concurrence

- 9% à cause d'un changement de localisation

- 68% sans aucune raison spéciale

Ces chiffres nous démontrent très bien l'importance de gérer sa clientèle même si aucun

service ou support après-vente n'a été demandé. Il paraît donc essentiel de faire attention à ses

clients une fois le produit ou le service vendu ou consommé ainsi que de gérer le service et le

support de façon proactive. Pour conclure sur l'aspect du service à la clientèle citons Bhote

"loyalty is assured by never forgetting the customer, even long after the sale has been

consummated. It is said that service to the customer is five times as important as price – and

close attention to the customer after the sale is five times as important as service, in terms of

long-term loyalty"16:

Jeremy Galbreath et Tom Rogers proposent donc trois aspects visant la réussite d'une stratégie

CRM, soit: l'offre de produits personnalisés, l'établissement de relations personnalisées, ainsi

que la gestion du service et du support après-vente. Le constat est qu’une gestion adéquate de

ces aspects permet d'augmenter la satisfaction de la clientèle et par extension le niveau de

loyauté. Pour ce faire, l'entreprise se doit de mettre en place les procédures et outils

nécessaires à une automatisation optimale des processus ainsi que de s'assurer d'offrir un

niveau de personnalisation et d'individualisation de la relation peu importe avec quel niveau

de la chaine le client interagit au sein de l'entreprise.

16 Bhote, K.R. (1996), Beyond Customer Satisfaction to Customer Loyalty, American Management Association, New York, NY.




Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises

hôtelières

Avant tout propos concernant la gestion de la relation client particulier dans les entreprises

hôtelières, nous trouvons judicieux de définir ce qu’est un système d’étoile pour un hôtel et

aussi d’évoquer leur système de classification.

Les étoiles sont des symboles souvent utilisés dans les systèmes de notation. On retrouve ce

système de classement dans les critiques en rapport avec l’hotellerie, le cinéma, la télévision,

la gastronomie ou dans certaines pages web pour permettre aux internautes de les évaluer.

Une échelle d'évaluation est définie avec un nombre maximal d'étoiles donné ; ainsi, un

élément jugé médiocre n'a aucune étoile tandis qu'un excellent aura le maximum.

Plus particulièrement, le système d'étoiles de classification est commun pour donner un avis

sur les hôtels.le nombre d’étoile coreespond au luxe rencontré dans cet établissement. En

somme, plus le nombre d'étoiles est élevé, plus l'hôtel est luxueux.

Dans les systèmes traditionnels, l’on a l’habitude d’évaluer les hôtels de manière

indépendante et l’on se base en grande partie sur les facilités offertes. En France par exmeple,

le système de classification des établissements hôteliers est en plein changement puisqu'une

nouvelle classification a été établie en 2010 par le ministère du tourisme, afin de s'aligner sur

l'offre internationale. Ce système remplace le système traditionnel de classement ; il se veut

plus moderne et permet la création d'une nouvelle classe, le « 5 étoiles » qui n'existait alors

pas en France.

Pour gravir les échelons et passer d’un nombre d’étoiles à un autre les hôtels doivent se

soumettre à l’inspection de ces différentes grandes catégories:

- les équipements extérieurs de l’hôtel ;

- hall de réception et salon ;

- chambre, salle de bains et sanitaires ;

- équipements spécifiques ;

- qualité et fiabilité de l’information client ;

- accessibilité et développement durable.




Nous allons maintenant aborder quelques critères de classificationd’un hôtel avec une seule à

un cinq étoiles qui est le grade le plus élevé. Source : Mintour

• Hôtel une étoile

Hôtel dont l’immeuble, les installations, le mobilier, l’agencement et la décoration sont de

qualité courante et en bon état d’entretien. L’entrée doit être indépendante au cas où

l’exploitation comprend également un bar, un restaurant ou un night club. Obligation d’avoir,

une conciergerie et des ascenseurs à partir du 4ème étage. Disposer d’au minimum dix

chambres dont la superficie minimale hors salle d’eau est de 10 m2. Toutes les chambres

doivent également disposer d’un téléphone et d’une table de chevet. Le changement de la

literie doit se faire deux fois par semaine.

• Hôtel deux étoiles

En plus de tous les éléments obligatoires pour la catégorie précédente, le deux étoiles doit, à

l’entrée, disposer d’un service de consigne, d’un bar… Ce type d’établissement hôtelier doit

disposer d’un minimum de 20 chambres d’une superficie minimale de 10m2.

Dans les chambres, les tarifs de l’hôtel et les services proposés doivent être clairement

affichés. Ainsi que les consigne en cas d’incendie. Changement de la literie obligatoire tous

les deux jours. L’hôtel doit disposer d’une trousse de premiers secours et d’une infirmerie

disposant d’une salle d’isolement.

• Hôtel trois étoiles

Dans un trois étoile, le mobilier, l’agencement, la décoration, etc doivent être de… très bon

état d’entretien et de bon goût. Dès son entrée l’hôtel doit disposer d’un service de change et

d’une boutique en plus de ce qui est obligatoire pour un deux étoiles. Ici, l’ascenseur est

obligatoire à partir du 3ème étage. L’établissement doit d’un bar climatisé et d’une salle de

réunion d’au moins 30 places. Il doit également disposer des installations sportives telles que

la piscine, les terrains de tennis et de volley-ball. Total de 30 chambres minimum d’une

superficie de 12m2 sans la salle d’eau.

Un téléviseur en couleur, une armoire ou une penderie à cintres et une moquette pour le

revêtement du sol sont également obligatoires dans les chambres. Le directeur de l’hôtel doit




être titulaire d’un Bts en gestion hôtelière et justifier de 5 années d’expérience. Le maître

d’hôtel et le réceptionniste doivent être titulaires d’un Bts en gestion hôtelière et justifier

d’une expérience de 3 ans.

• Hôtel quatre étoiles

Mobilier, décoration d’une qualité et d’un goût excellent et en parfait état d’entretien.

L’entrée de l’établissement doit être dotée, en plus de tout ce qui est obligatoire pour un trois

étoiles, d’un service d’auto-location et de vente réservation des vols. Ici, les ascenseurs sont

obligatoires dès le premier étage. L’hôtel doit disposer d’un restaurant de première classe et

d’une salle indépendante pour le petit déjeuner, de plusieurs salles de réunion d’au moins 30

places chacune, ainsi que d’une salle des banquets. Minimum de 40 chambres (14 m2 de

surface hors salle d’eau) et deux suites.

• Hôtel cinq étoiles

Ici, tout doit être proche de la perfection. Les critères sont certes établis mais dans la pratique,

il est toujours possible pour les établissements hôteliers avec la coruption légendaire de nos

Etats d’outrepasser certains critères et de se voir attribuer un nombre d’étoile ne

correspondant pas forcement aux aménagements de cet établissement.

Jusqu’à aujourd’hui, il n’existe pas de classification hôtelière internationale. Les tentatives

d'unifier les systèmes de classification et de notation par étoiles ont toutes échoué jusqu’à ce

jour. Or, l’établissement de normes de classification internationales bénéficierait à la

transparence et à la comparabilité des services offerts sur un marché désormais mondial.

Dans l’hôtelerie, le client a une très grande importance un grand nombre de services doivent

être agencés et bien agencés pour mettre le client à son aise et lui donner envie de revenir. La

gestion de la relation B to C (entreprise à particulier) s’adresse au client particulier et non au

client-entreprise.

Comme cela a été mentionné dans la section précedente, la notion de marketing relationnel est

en plein essor depuis les années 1980. Le marketing transactionnel quant à lui est également

utilisé depuis de nombreuses années (Alderson, 1957; Kotler, Filiatrault et Turner, 1994).




Selon Frey, Schegg et Murphy (2003), le marketing relationnel utilise une approche

davantage centrée sur le client à la différence des stratégies transactionnelles antérieures, Les

clients sont donc vus en marketing relationnel comme étant loyaux et prédisposés à entretenir

une relation sur le long terme avec l'entreprise, alors qu'une orientation transactionnelle se

préoccupe des besoins immédiats des consommateurs (Sautter et Leisen, 1999; Granroos,

1997 ; McIl1roy et Barnett, 2000) et a une vision de plus court terme concernant le

management des offres de services (Berry et Parasuraman, 1991 ; Perrien, Ricard et

Filiatrault, 1993; Marticotte, Ricard et Perrien, 1992). L’intérêt de toute approche

transactionnelle est principalement porté sur la substance de l'échange, en ne prévoyant

aucune anticipation future (Dwyer, Schurr et Oh, 1987) et en traitant les clients de façon

anonyme, avec une faible attention portée à la communication (Day, 2000).

Nous avons voulu faire une petite comparaison entre le marketing relationnel base de la GRC

et le marketing transactionnel, mais là n’est pas notre propos.

Toute entreprise désirant adopter une approche relationnelle, va essentiellement porter une

grande attention à son processus d'échange. Elle s’attèlera à planifier de façon détaillés les

échanges futurs et tiendra compte des possibilités d'évolution de l'environnement ainsi que des

buts des différentes parties (Dwyer, Schurr et Oh, 1987). La satisfaction personnelle, non

économique, est également importante et résulte de la qualité des relations personnelles avec

le client.

Pour des auteurs comme Gronroos (1995), Sheth et Parvatiyar (2002), une approche

marketing de type relationnel dans les services doit gérer aussi les aspects interactifs du

processus de délivrance des services qui vont au delà du management traditionnel des

éléments de marketing mix. Pour être plus clair, il s'agit d'aller plus loin que la satisfaction des

4P (le produit, le prix , la promotion et la place), en précisant qu'outre l'application des

éléments du marketing traditionnel, l'approche relationnelle doit mettre l'accent sur le client et

son individualité et ce dans une atmosphère de partenariat ,d'engagement.

Il est évident que de nos jours les entreprises sont passées d'une approche transactionnelle à

une approche relationnelle. Les auteurs Flambart-Ruaud et Llosa (1999) estiment que cette

progression dans le marketing est le résultat de la montée en puissance des activités de

services, de l'émergence de réseaux complexes, du développement d'alliances et de relations

de partenariat entre les firmes. Ceci ayant modifié le contenu et le contenant des échanges.




Les entreprises de service doivent avoir une relation privilégiée avec leur clientèle si elle

souhaite prospérer .Pour ce qui donc concerne les entreprises de services qui souhaitent mettre

en place une stratégie de marketing relationnel, trois conditions doivent être respectées selon

Berry (1983), à savoir tout d'abord offrir un service continu, ou bien au moins de façon

périodique, ce qui peut être le cas dans l'hôtellerie. Il faut aussi que les consommateurs soient

en mesure de sélectionner l'entreprise avec laquelle ils souhaitent faire affaire, ce qui exclut

toute situation de monopole.

Ce point ne pose pas de problème vu le nombre d'hôtels recensés ne serait-ce que dans la

commune de Cocody. Il est nécessaire que le consommateur soit enclin à établir une relation

avec l'entreprise.

Ce dernier point a été étudié en partie par Roberge (2003) et est analysé du point de vue des

hôteliers dans ce travail.

En ce qui concerne la notion de marketing relationnel relativement au secteur hôtelier, malgré

que le marketing relationnel soit un concept populaire, peu d'études ont relié ce concept au

domaine de l'industrie touristique et encore moins au secteur de l'hôtellerie.

Pourtant, dans ce secteur, pour lutter contre une concurrence féroce et des consommateurs de

plus en plus enclins à faire jouer la concurrence, il va être important pour les entreprises

d'avoir une stratégie axée sur le côté relationnel pour retenir leur client.

L'étude de Yucelt et Marcella (1996) mentionne que les établissements hôteliers semblent

passer d'une orientation opération à une orientation client. Bergeron et Ricard (2001) ont

trouvé que la connaissance des consommateurs influence la personnalisation du service qui

elle, modifie le niveau de confiance, laquelle a un impact sur la fidélité des clients d'agrément.

Connaître donc ses clients est devenu un enjeu crucial pour tous les hôtels qui souhaitent

développer une relation étroite et durable avec leur clientèle. Roberge, Ricard et Robolledo

(2003), sont quant à eux arrivés aux conclusions que l'utilisation de certaines tactiques

relationnelles telles les communications directes, la personnalisation du service, la

connaissance des clients ainsi que la flexibilité de l'entreprise, ont un impact positif sur

l'engagement et le niveau de confiance des clients.




En somme, le fait d'avoir des clients fidèles est essentiel car ceux-ci génèrent plus de revenus

et ceci pendant plusieurs années (Reichbeld, 1994, 1996; Reichbeld et Sasser 1990 ; Crosby,

Evans et Cowles, 1990; Kalwani et Narayandas, 1995), ce qui a un impact sur la rentabilité

des entreprises (Newel1, 2000; Reichbeld et Schefter, 2000; Berry et Parasuraman, 1991).

Une croissance même faible du taux de rétention d'une entreprise a selon eux, un impact

positif immédiat sur les résultats financiers de l'entreprise.

En sus, dans une étude menée auprès de cent(100) entreprises, Reichheld et Sasser (1990), ont

confirmé la valeur du développement des relations avec les consommateurs dans le domaine

des services. Selon leur étude, plus les consommateurs restent attachés à une entreprise, plus

profitable est cette relation pour l'entreprise. Dans tous les cas dans l'étude, la profitabilité des

consommateurs augmente considérablement la seconde année et les années suivantes. C’est

donc une relation basée sur le long terme.

Conserver ses clients sur le long terme, nécessite aussi de minimiser la perte du nombre de

clients, c'est-à-dire avoir un taux de défection assez bas.

Selon Reichheld et Sasser (1990), il a été démontré qu'une baisse de 5% du taux de défection

pouvait engendrer une augmentation de profits se situant entre 25% et 85% selon le type de

service fourni. C'est donc en s'occupant mieux des clients acquis et en diminuant le taux de

défection qu'une entreprise va être à même d'accroître le revenu qui est généré par chaque

client, tout en évitant les sources d'insatisfaction (Cather et Leverett, 1989).

Evans et Laskin (1994), ont ajouté que ces alliances sur le long terme devaient se faire avec

les clients présents et futurs, et ce afin que les deux parties coopèrent pour atteindre un but

commun. Le fait de chercher à obtenir un avantage compétitif par le développement d'une

relation sur le long terme est devenu un point récurrent en marketing (Fornell et Wernerfeit,

1987; Reichheld, 1996 ; Reichheld et Sasser, 1990). Ce point a également été mis en exergue

par Shoemaker et Lewis (1999) pour lesquels, les entreprises recherchent des relations sur le

long terme avec des prospects et leurs clients existants et ce à travers un échange mutuel à

valeur ajoutée et la poursuite de promesses.

En considérant les éléments énoncés plus haut, le marketing relationnel permet une meilleure

allocation les ressources au sein de l'entreprise. Il donne aussi la possibilité de distinguer les

clients qui doivent être traités de manière relationnelle ou pas. Toutefois, selon Sheth et




Parvatiyar (1995), il n'est pas souhaitable d'envisager des relations sur le long terme avec tous

les clients. C'est en les classifiant bien que l'entreprise évitera d'engager inutilement des frais

financiers. En le faisant, sa productivité marketing s'en trouvera renforcée. Dans le même

esprit, le marketing relationnel permet de mieux cibler les clients et donc d'économiser sur les

dépenses marketing de masse qui s'avèrent peu rentables (Sheth et Parvatiyar, 1995). De

manière générale, c'est une application de la loi de Pareto (1906) qui doit être mise en œuvre

par les entreprises. Selon cette loi 20% des clients représentent 80% de l'activité de

l'entreprise. Cette analyse des ventes est donc un outil extrêmement efficace. Elle va

permettre de connaître les clients importants pour l'entreprise, et de focaliser principalement

l'action commerciale sur eux afin de les fidéliser et réaliser les objectifs, plutôt que d'essayer

de joindre tous les clients sans savoir ceux qui sont réellement rentables pour l'entreprise.

Par ailleurs, il a été mentionné que les clients qui achètent sur une longue période de temps

sont moins influencés par les prix (Keaveney, 1995; O'Brien et Jones, 1995) et recommandent

de façon positive l'entreprise à leurs proches (Reichheld et Teal, 1996). Ceci a également été

mis en exergue par Bowen et Shoemaker (1998), selon lesquels les consommateurs fidèles

vont être moins enclins à aller vers la concurrence à cause uniquement de prix plus attractifs.

Jacoby et Kyner, (1973), ont également reconnu qu'un construit clé du marketing relationnel

était la fidélisation client, c'est à dire une relation logique et dévouée à l'égard du

consommateur.

Il est donc essentiel de retenir que mettre en place une stratégie relationnelle voire une

stratégie de GRC peut permettre de fidéliser les clients, de les retenir et de développer une

relation sur le long terme avec eux, et ainsi influer sur la rentabilité de l'entreprise.

L'approche relationnelle peut permettre à l'entreprise de développer un avantage concurrentiel

fort intéressant dans toute stratégie de différenciation (Sheth et Parvatiyar, 1995). La

différenciation des services va consister à améliorer la valeur perçue en fournissant des

services, ou certains attributs d'un service qui ne sont pas fournis aux consommateurs par les

entreprises concurrentes. La différenciation peut également provenir du fait que les aspects

intangibles de la relation sont difficilement copiables par la concurrence ce qui peut fournir à

une entreprise un avantage concurrentiel sur le long terme (Roberts, Varki et Brodie, 2003).

Ainsi, de nos jours les clients accordent beaucoup d'importance aux éléments intangibles telle

la qualité de la relation, et ils vont au-delà des caractéristiques intrinsèques du produit délivré,




et d'autant plus dans le secteur des services. Il va donc s'agir d'offrir aux consommateurs

quelque chose d'extra. Dans un hôtel la majeure partie des attributs sont immatériels ce qui

rend difficile, aux yeux du consommateur, la possibilité de distinguer l'offre concurrentielle

dans le marché, qui répond le mieux à leurs attentes.

L'idée est donc essentiellement d'éliminer la concurrence en différenciant les services de

l'entreprise dans l'esprit du consommateur, de façon à ce que celui-ci estime que les services

des autres entreprises ne sont pas comparables. Cela veut dire que les hôtels doivent faire en

sorte que les expériences vécues par les consommateurs soient mémorables par rapport à

celles vécues chez la concurrence.




Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE

Dans ce chapitre, nous traiterons du type et de la nature de notre étude, de comment les

questionnaires ont été administrés et analysés, et de notre méthode d’échantillonnage.

Section 1: Type et nature de l’étude

Notre étude est essentiellement quantitative et descriptive, nous avons observé au sein de

l’entreprise sa façon de travailler, la manière dont elle s’occupe de ses clients, les stratégies

adoptées, les méthodes de travail etc. Une étude a également été menée en administrant un

questionnaire aux clients. Nous avons eu un entretien avec certains responsables de

l’établissement.

Une étude de marché est un travail d'exploration destinée à analyser, mesurer et comprendre

le fonctionnement réel des forces à l'œuvre dans le cadre d'un marché. Il s'agit d'une activité

typiquement mise en œuvre dans le cadre de la réflexion marketing. Concrètement, - une fois

établi le périmètre à observer - cela recouvre l'étude des comportements, des appréciations,

des besoins et des attentes des demandeurs et offreurs présents sur ce marché , ainsi que celles

des conditions selon lesquelles ceux-ci agissent (ou non) pour réaliser les échanges

correspondants à la satisfaction de leurs buts et intérêts.

Les études de marché utilisent des techniques quantitatives telles que le sondage, les panels, et

des techniques qualitatives telles que les entretiens individualisés, les réunions de groupes…

Les informations peuvent être recueillies :

- soit directement auprès des personnes qui peuvent être consultées par l'intermédiaire

d'enquêteurs (interviews en face à face à domicile ou en salle, téléphone, dans la rue)

ou de façon auto administrée (soumission d'un questionnaire papier ou d'un

questionnaire-formulaire par Internet).

- soit par recherches documentaires compilation et analyse de toutes informations

émanant de sources existantes et pertinentes (sources primaires, publications légales

et/ou financières, résultats de processus de veille ou d'intelligence économique,

travaux académiques, etc.)


http://fr.wikipedia.org/wiki/March%C3%A9

http://fr.wikipedia.org/wiki/Marketing

http://fr.wikipedia.org/wiki/Comportement

http://fr.wikipedia.org/w/index.php?title=Appr%C3%A9ciation&action=edit&redlink=1

http://fr.wikipedia.org/wiki/Besoin

http://fr.wikipedia.org/wiki/Attente

http://fr.wikipedia.org/wiki/%C3%89change

http://fr.wikipedia.org/wiki/Int%C3%A9r%C3%AAt

http://fr.wikipedia.org/wiki/Techniques

http://fr.wikipedia.org/wiki/Sondage_(statistique)



L’objectif des études qualitatives est d’étudier le plus précisément possible les comportements

et motivations d’un groupe restreint de consommateurs. L’on ne cherchera pas à extrapoler les

résultats obtenus à l’ensemble de la population, il n’y a donc pas de notion de représentativité,

mais à comprendre les attitudes et sentiments.

Dans quels cas fait-on une étude qualitative ?

Différentes problématiques peuvent amener à mettre en place des études qualitatives :

- recherche d’idées nouvelles pour un produit ou service ;

- recherche de message à véhiculer ;

- test de message publicitaire ou de prototype produit ;

- connaissance des comportements de consommateurs.

L’observation

Comme pour les études quantitatives, on peut recourir à la méthode d’observation pour les

études qualitatives. Elle consiste à suivre et à étudier méthodiquement les comportements

dans une situation naturelle et permet d'éviter le biais que pourrait induire le consommateur

lorsqu'il décrit son propre comportement. Cette méthode s'assimile à une démarche

d'anthropologue : immersion dans un milieu social ou une communauté donnée.

Par exemple : ici nous avons essayé d’observer le client pendant qu’il utilise un service de

l’hôtel

Les études quantitatives quant à elles sont les études de marché les plus courantes. Elles

consistent à interroger un échantillon d'individus appartenant au marché qui nous intéresse

afin d'obtenir leur avis sur un produit, un service, ou plus généralement connaître leurs

attentes, leurs habitudes, leur état d’esprit à un moment donné.

On les qualifie de quantitatives car elles permettent de quantifier sous forme de pourcentage

les réponses aux questions et d'effectuer des tris croisés et différentes analyses sur ces

résultats.

Par exemple, on pourra aboutir à la conclusion que 15% des clients ne reviendront plus dans

cet hôtel parce qu’insatisfaits.




Autres appellations de l'étude quantitative :

- Enquête : terme général pouvant également qualifier une étude qualitative ou une

enquête sociologique.

- Sondage : concerne plutôt les enquêtes d'opinion (politique par exemple) alors que

l'étude quantitative se fait plutôt dans une optique Marketing.

Dans la pratique, on peut associer différents types d'études afin de parvenir à son objectif. Par

exemple, il peut être ingénieux de commencer son étude par une étude qualitative pour mieux

cerner le problème ou le sujet d'études : cela permet ensuite de mieux cibler son questionnaire

pour l'étude quantitative.

De la même manière, faire suivre une étude quantitative d'une étude qualitative peut permettre

de confirmer ses conclusions ou d'aller plus loin dans les recommandations.

Section 2: Méthode de collecte et d’analyse des données

Un questionnaire a été administré de façon aléatoire à 150 clients particuliers au sein de la

résidence. Nous avons considéré comme clients particuliers tout individu n’étant pas venu

loger à DIPPOKA par le biais de son entreprise et réglant lui-même la facture de son séjour,

cela a donc été considéré comme le seul critère de selection.

Le questionnaire a été administré aux répondants à la fin de leur séjour, soit pendant la

préparation de la facture du client, soit pendant la descente des bagages par le bagagiste.

Les répondants que ce soit pour un séjour loisir ou un séjour affaire, ont tous séjourné dans

l'hôtel pour une période d'au moins 24 heures soit un jour.

Une fois les réponses obtenues, nous les avons saisi dans le logiciel sphinx afin d’obtenir les

résultats que nous vous présenterons par la suite.

Notre méthode d’échantillonnage n’est pas scientifique car nous avons fait avec les moyens

de bords en nous adressant aux clients présents essentiellement dans le lieu en les choisissant

au hasard sans critères particuliers. Notre choix s’est porté sur cette méthode afin de recueillir

des réactions à chaud c'est-à-dire au moment même où le service vient d’être consommé et




également dans le but d’éviter un taux de non-réponse trop élevé en passant par internet ou en

glissant les questionnaires dans les chambres.

En effet, le questionnaire permettra, d'une part, la réalisation de la collecte de donnée d'une

façon systématique, et d'autre part, d'assurer un certain niveau de confidentialité des réponses,

ce qui contribue à augmenter le taux de réponse.

- iI mesure les attentes et les perceptions des clients de l'hôtel sur la qualité ;

- iI présente certaines questions visant à affiner le contexte de l'expérience ;

- il mesure la valeur perçue par les clients et présente certaines données

sociodémographiques de ces derniers.

Pour l'élaboration du questionnaire, l'échelle de Likert fut retenue. Cette échelle nous

permettra de faciliter la mesure de nos données et les interprétations.

À titre de précision, un même questionnaire a été administré en anglais et en français.

Nous avons également eu à mener des entretiens avec le responsable communication, le

responsable hébergement et le directeur exécutif dans le but de mieux cerner les techniques de

travail en vigueur dans cet établissement.

• La collecte de données

Le choix de la méthode de collecte de données est orienté par le type de la recherche ainsi que

par les ressources disponibles. L'enquête par questionnaire nous permettra de recenser plus

facilement les informations dont nous avons besoin. Cette méthode de collecte de données

très formalisée, favorise la collecte de données d'une façon systématique. Elle assure aussi la

confidentialité des réponses, ce qui contribue à augmenter le taux de réponses. Nous avons

particulièrement opté pour le questionnaire parce qu’il serait quasiment impossible de

rassembler les clients d’un hôtel qui sont toujours de passage dans une même salle pour un

entretien.

• L'instrument de mesure

Le questionnaire comprend trois grandes parties: la première partie vise à définir les éléments

participants au choix d’un hôtel, nous parlons donc ici de l’importance du prix, de la

technologie, de l’ancienneté…




La deuxième partie mesure les attentes et les perceptions des clients de l'hôtel, à savoir

l’accueil, le séjour et le départ, le traitement des réclamations, la prise en compte des

remarques …

La troisième et la dernière partie de ce questionnaire présente les données

sociodémographiques des répondants.


DEUXIEME PARTIE:

CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE




Chapitre 3: PRESENTATION DE “LES RESIDENCES DIPPOKA”

Dans ce chapitre, il sera question pour nous de presenter ‘’les résidences DIPPOKA’’,

l’entreprise nous ayant accueilli pour la rédaction de ce mémoire, de décrire ses pratiques et

donner son organisation. Tout d’abord nous tenons à définir à donner la différence entre un

hôtel et un apparthôtel dans le but de mieux cerner cet établissement.Un hôtel est un

établissement offrant un service d’hébergement touristique payant (généralement pour de

courtes périodes). Outre l'hébergement, les hôtels offrent souvent plusieurs autres services à

leur clientèle, tels que la restauration ou la garde d’enfants, ainsi que l'usage d'équipements

comme une piscine ou un sauna. Certains hôtels offrent des salles de conférences ou de

réunion, incitant les groupes à y tenir des congrès et des réunions.

Un apparthôtel quant à lui est un concept de location studio ou d’appartement où les lieux sont entièrement meublés et équipés mais, qui en plus, disposent des services proposés par un hôtel.

Section 1: Historique, organisation et présentation du personnel de “les

résidences DIPPOKA”

I. Historique

Dans ce mémoire, nous avons retenue la classification des établissements hôteliers selon

l’office de Tourisme Québec. Celui-ci référencie les établissements hôteliers en trois

catégories: ceux ayant moins de 40 chambres (établissements de petite taille); ceux ayant

entre 40 et 199 chambres (établissements de taille moyenne) et enfin ceux avec 200 chambres

et plus (établissements de grande taille).


http://fr.wikipedia.org/wiki/Piscine

http://fr.wikipedia.org/wiki/Sauna



Selon cette classification l’établissement hôtelier de petite taille « Les résidences

DIPPOKA », en réalité un apparthôtel, crée depuis 2005 est un projet audacieux et futuriste

rêvé par un bâtisseur au service des autres. La décoration d’intérieur, artistique et de qualité,

la façade extérieure est sobre et captivante.

C’est un hôtel trois étoiles avec un merveilleux mélange de luxe raffiné et de simplicité dans

un environnement reposant, discret, propre et sécurisant.

C’est également le lieu idéal pour toute personne désirant se sentir tout simplement comme

chez elle. Elle dispose d’un bar moderne où règne une bonne et belle ambiance. Le restaurant

répond à toutes les attentes de la clientèle et la salle de massage est dotée d’outils

professionnels et modernes.

Cet hôtel est situé dans la commune de Cocody, à Angré 8e tranche cité BCEAO, dans un

quartier calme et reposant loin du centre-ville. C’est donc un vrai havre de paix.

• Les Services

Pour "Les résidences DIPPOKA" c’est une chance et un honneur de recevoir chaque client,

c’est pour cette raison qu’elle s’attèle toujours à offrir le meilleur, ce petit Plus, qui fait la

singularité du lieu et suscite la confiance des clients.

La philosophie de "Les résidences DIPPOKA", c'est:

1) le respect sacré du client ;

2) la satisfaction des goûts du client ;

3) la fiabilité et la qualité du service ;

4) le bonheur que vous recherchez, l'honneur que vous méritez ;

Elle met donc la disponibilité, la déférence du personnel à l’égard des clients et la propreté

des locaux, au service de la clientèle dans le but de rendre son séjour le plus agréable possible.

La résidence dispose de 37 chambres à offrir à sa clientèle.




Appartements/ Studios

Que ce soit pour un Court ou un long séjour, une retraite intellectuelle ou spirituelle, la

volonté de se relaxer, le partage d’instants intimes, une nuit de noces, ou un voyage d'affaires,

"Les résidences DIPPOKA" met à la disposition de sa clientèle des Appartements et des

Studios.

Les appartements

La résidence dispose de 24 appartements de deux pièces avec un niveau de prix différent soit

70000 FCFA, 80000 FCFA et 95000 FCFA pour les suites de classe exceptionnelle, luxueux

mais sans excès, décorés avec mesure, entretenus avec rigueur; et avec des commodités

adéquates pour combler les attentes de tous leurs clients.

Les Studios

La résidence dispose de 13 Studios de haut standing avec des prix oscillants entre 50000

FCFA et 60000 FCFA. Ils sont aménagés de sorte à permettre au client de se sentir chez lui,

et surtout accessibles




Salles de Séminaires

L’hôtel ‘’Les résidences DIPPOKA ‘’ dispose de deux salles pour des Séminaires, des

ateliers, des conférences, des dédicaces, des causeries- débats, colloques, des réunions

d'affaires, …

Il s’agit donc de:

- Deux salles de 100 et 50 places, spacieuses, climatisées, éclairées et adaptées

aux projections

- Un accès à l'Internet haut débit (wifi)

- La garantie d'un environnement propice à la recherche et aux réflexions.

- Et également le bénéfice de la localisation de l’endroit au cœur d'Abidjan, afin de

raccourcir les distances, et faire gagner en temps et en risques aux clients.

LE BAR




Le LANDOU LOUNGE est le bar situé au sein de ‘Les résidences DIPPOKA ’,

C’est un cadre voluptueux et sélect, soft et classe. Convivial et enthousiaste, il permet de

partager des moments de communion entre amis, partenaires d'affaires, collègues.

De délicieux apéritifs sont servis ainsi qu’une musique enchanteresse. Le personnel y est

également charmant, souriant et élégant.

Le Restaurant

Le Restaurant le Matham, de ‘’les Résidences DIPPOKA’’ offrent la gastronomie du monde

sur un plateau d’or. Il sert des spécialités ivoiriennes et africaines savamment sélectionnées, et

des plats exotiques d’Europe superbement réalisés.

Le restaurant s’attèle également à faire de l’hygiène, La propreté, et un service respectueux le

fer de lance de sa réussite.

La salle de Massage (SPA)




La salle de massage est conforme aux normes de kinésithérapie. Elle dispose d’une

assistance-conseil, qui aide les clients à se relaxer, se détendre, libérer le corps et l’esprit des

clients. C’est un service de pure noblesse, discrète et recommandé.

II. Organisation

“Les résidences DIPPOKA” s’inscrivent dans un processus de certification ISO. Toutes les

procédures s’attèlent donc à mettre en exergue une certaine qualité afin de tendre vers cet

idéal qu’est la certification.

Cet hôtel a un effectif d’environ 50 salariés. Il fait partie du groupe OHBRY GROUP qui gère

son côté administratif ainsi que d’autres activités comme une aire de jeu, et une entreprise de

construction. La direction de l’hôtel est assurée par M Tanoh Guillaume qui en est le directeur

exécutif. Le personnel de l’hôtel se compose essentiellement de 10 valets dont 1 chef appelée

la gouvernante, 8 réceptionnistes dont 1 chef, de 5 cuisiniers, de 4 serveurs, de 2 barmaids,

d’un responsable commercial pour le bar, de vigiles, de techniciens et d’un bagagiste, de 2

chauffeurs et d’un responsable achat. Chacun des postes à des missions très précises à

effectuer.

• Le Chef de reception

Il exerce la responsabilité du service accueil. En matière de réservation, il établit le plan

d'occupation. Son rôle est très important puisqu'il est l'image de marque de l'établissement.

C'est lui qui donne le ton et l'esprit préconisé par la direction. Concrètement, il s'occupe de

l'accueil du client et lui attribue une chambre. Il s'occupe d'organiser et de superviser le travail

du personnel de réception. Il établit le planning de travail de chaque réceptionniste. Il n’est

pas le seul à être en charge des réservations.

• Les receptionnistes

Ils sont la vitrine de l’hôtel, ils conditionnent la première impression qu’aura le client.

Accueillir le client, l’écouter, veiller à son confort, le renseigner et le sécuriser, lui offrir

disponibilité et gentillesse, tels sont les principaux atouts du personnel de réception, véritable

tour de contrôle de l’hôtel. Le réceptionniste doit fait face à des charges de travail irrégulières,

en fonction de l’occupation de l’hôtel : coups de feu de l’encaissement des notes, tôt le matin,

arrivée massive et simultanée des clients d’un avion, d’un groupe en autocar. Périodes de




tranquillité mises à profit pour traiter le courrier, prospecté, mettre à jour le planning des

réservations, etc. Efficacité, esprit d’initiative et réactivité caractérisent cette activité et ces

emplois. Des équipes de deux personnes sont formées et se remplacent après 8 heures de

travail continu dans la journée

• La gouvernante

La chef des valets est responsable de l'entretien du linge de l'hôtel. Elle rassemble et

comptabilise le linge sale que lui apportent les valets pour ensuite le confier à une société de

nettoyage extérieure. Quand le linge lui revient propre, elle le compte et le contrôle afin de

voir s'il y a des retouches de couture à effectuer avant de le redistribuer au personnel des

étages. Elle s'occupe d'organiser et de superviser le travail des valets. Soigneuse et ordonnée,

Elle vérifie l’état des chambres après le passage des clients et après que le ménage ait été fait,

elle vérifie également les tapis et autres mobiliers à l’intérieur des chambres et s’occupe de

transmettre les différents objets oubliés dans les chambres à la réception.

• Les valets

Le client quitte son hôtel, lit défait, salle de bain utilisée, chambre plus ou moins en désordre.

Quelques heures plus tard, rangée, nettoyée, aérée, pimpante, la chambre attend le client pour

une nouvelle nuit. Derrière cette promesse au quotidien, se cache les valets « Se cache » est

bien le mot puisque, par définition, un valet travaille quand le client n'est pas là. Ils sont

responsables du bon ordre et de la propreté des étages et contribuent à l'image de l'hôtel.

Autonomie, rigueur, goût de l'organisation, de l'ordre, de l'efficacité sont des qualités

indispensables.

Ils se chargent de l’entretien des chambres et locaux et certains de la plonge en cuisine pour le

restaurant.

• Les vigiles et le bagagiste

Ils s’occupent de la sécurité des lieux, ils sont les premiers à rencontrer et diriger les clients

arrivants dans leurs véhicules. Honnêteté, bonne présentation, amabilité sont des qualités

indispensables. Le bagagiste s’occupe de transporter les bagages des clients de leur véhicules

vers les chambres et au départ du client, aider celui-ci en les faisant descendre.




• Les chauffeurs

L’un est chargé de conduire la navette de l’établissement, il part donc récupérer des clients à

l’aéroport, conduit le directeur exécutif dans les rendez-vous avec des partenaires. Il achemine

également les rapports quotidiens vers la direction. L’autre chauffeur est chargé de faire les

autres courses de l’entreprise à savoir l’achat de consommable avec le responsable achats. Il a

également en charge l’acheminement du cahier d’enregistrement des arrivées quotidienne

auprès du district de police dont dépend ‘’les résidences DIPPOKA’’.

• Le responsable achats

Il est chargé de l’achat de tous les consommables de l’établissement depuis la cuisine, en

passant par le restaurant, le bar, la réception, les valets, etc.

• Les cuisiniers et les serveurs

Ils ont en charge la bonne marche du restaurant de l’établissement, ouvert de 6h30 à 22h30.

Ils servent les repas concoctés par les cuisiniers dans les chambres ou au restaurant.

• Le responsable du bar et ses barmaids

Il est chargé de la promotion du bar de l’établissement. Il y organise des soirées à thème afin

de drainer le maximum de monde et de faire connaitre par ricochet tout l’hôtel.

• Les techniciens

Ils s’occupent de tout ce qui est maintenance et réparations au sein de l’établissement.

Lorsqu’une ampoule, un téléphone, un coffre-fort, le split pour ne citer que ces exemples ont

un problème de fonctionnement ils sont chargés de résoudre ce problème.

III. Présentation du personnel de la direction commerciale/marketing

Au sein de cet hôtel le marketing est très peu perceptible. Il existe une responsable marketing

et qualité et un responsable communication. Ces deux personnes travaillent seule. Leur rôle

est donc quasiment imperceptible. La responsable marketing et qualité s’occupe de la




démarche qualité en vue de faire reconnaitre l’hôtel par les normes ISO17, elle ne s’occupe

donc pas de la clientèle.

Elle contribue disons en back-office à la satisfaction de la clientèle puisqu’elle veille à la mise

en place de normes permettant de mettre l’établissement à un certain niveau dans le but de

mieux satisfaire sa clientèle et pouvoir s’adresser à un autre type de clients.cela permettra

également de se situer sur un segment différent de celui des concurrents immédiats.

Le responsable communication selon mon constat s’occupe de tâches aux antipodes de la

communication que nous ne pouvons préciser ici pour des questions de sécurité.

La communication interne n’est pratiquement pas perceptible, les informations prennent du

temps à être transmises et l’on ne sait jamais de qui vient l’ordre. Cela entraine bien souvent

des quiproquos qui rejaillissent au final sur le personnel. Cela joue de façon négative sur la

satisfaction des clients puisque le manque d’informations empêche l’employé de faire

correctement son travail.

Le directeur exécutif pour ce que j’ai pu constater est celui qui part en clientèle, négocie des

contrats, attire les entreprises pour des séminaires, s’occupe de la distribution de bons

d’hébergements gratuits aux clients ayant été très présents sur une période donnée même s’il

n’est pas véhiculé ce qui est complètement inadmissible pour un établissement de cette

trempe. Il est souvent en contact avec les clients mais plutôt pour les clients ‘entreprises’ (B to

C) concernant les séminaires. Il est l’une des vitrines de l’entreprise.

Les réceptionnistes également sont les véritables commerciaux de l’entreprise. Ils se chargent

d’appeler les clients ayant réservé et n’ayant pas garanti leur réservation en versant un

acompte sur le séjour, de faire le suivi des commandes pour les séminaires et atéliers, de

17 Une norme est un document qui définit des exigences, des spécifications, des lignes directrices ou des caractéristiques à utiliser systématiquement pour assurer l'aptitude à l'emploi des matériaux, produits, processus et services. L'ISO a publié plus de 19 500 Normes internationales qui peuvent être achetées auprès de l'ISO ou de ses membres.Ces normes internationales garantissent des produits et services sûrs, fiables et de bonne qualité. Pour les entreprises, elles sont des outils stratégiques permettant d'abaisser les coûts, en augmentant la productivité et en réduisant les déchets et les erreurs. Elles ouvrent l'accès à de nouveaux marchés, établissent des règles du jeu équitables pour les pays en développement et facilitent le libre-échange et le commerce équitable dans le monde.




mettre le client à son aise dès son arrivée, de faire en sorte qu’il soit toujours satisfait et créer

une relation avec lui de sorte à ce qu’ill revienne pour un autre séjour.

Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratégies de “les résidences

Dippoka”

Analyse SWOT

Tableau 2: Analyse interne /forces et faiblesses de l’hôtel “les résidences DIPPOKA”

FORCES FAIBLESSES

- établissement propre et bien entretenu

- personnel en front office accueillant et

serviable

- l’accent est mis sur le fait que le client est roi

par des affiches places dans tous les recoins

de l’hôtel

- possibilité de profiter d’une piscine, d’un bar

et d’un restaurant pendant son séjour

- bonne localisation, accessible

- bonne politique de fidélisation des clients

avec des reductions de tarifs pour les clients

habituels et la proposition de forfaits et de

reductions pour les clients faisant un séjour

supérieur à 10 jours

- agrandissement du local et déplacement de la

réception pour un espace plus grand

- Le propriétaire connait du monde et vit

pratiquement à l’etranger: possibilité d’y

faire la promotion

- L’établissement jouit d’une bonne

renommée

- Les abidjanais sont de ‘’bon vivants’’ La

présence du bar et de la future boîte de nuit

- Inexistence de service commercial marketing

bien structuré

- Aucun avantage pour les employés ce qui

entraine une demotivation du personnel

(nourriture, transport, prime de fin d’année

assez interessante)

- Rigidité des procédures(les problèmes sont

connus et identifiés mais mettent un temps

trop long à être résolus

- Le personnel n’est pas felicité en cas

d’atteinte des objectifs

- Le travail est encore manuel au niveau de la

facturation entre le restaurant et la reception,

il arrive donc que certains clients quittent

l’hôtel sans que leur facture de

consommation du jour ne soit parvenue à la

reception

- Les décisions prennent tellement de temps

pour être appliqués que la plupart du temps

les offres pour les fêtes arrivent dans la

limite des dates de ces fêtes (noël, saint

valentin, pâques…)

- Le restaurant n’est pratiquement frequenté




font découvrir le local à bon nombre de

personnes

que par les résidents

- Au moment où le marché est très

concurrentiel l’hôtel retire les avantages qu’il

accordait aux mariés à savoir les corbeilles

de fruits et le petit dejeuner cela aura pour

conséquence de faire fuir les nouveaux

mariés vers d’autres hotels et ce n’est pas ce

qui manque dans les environs

Source : réalisé par nous-même

Tableau 3: Analyse du marché /opportunités et menaces du marché

OPPORTUNITES MENACES

- Le marché de l’hôtellerie est en

pleine expansion

- Le pays est en pleine reconstruction

ce qui attire beaucoup d’investiteurs

(le forum investir en côte d’ivoire par

exemple avait fait le plein de

pratiquement tous les hôtels

d’Abidjan)

- Le tourisme est en train d’être relancé

- La commune de Cocody regroupe une soixantaine

d’hôtels repertoriés par le site hotels.ci

- Existence de deux (2) hotels à proximité qui

ravissent bon nombre de clients. L’un d’entre eux

particulièrement dispose de salle de séminaires plus

grande et d’un nombre plus élevé de chambres

- Ces 2 établissements communiquent beaucoup (par

exemple pour la saint valentin une communication a

été mise en place pour appuyer l’évènement qu’ils

organisaient ce qui n’a pas été le cas pour dippoka

qui s’est contenté de mettre une affiche seulement

sur son site web)

- L’hôtel NIABLÉ à proximité de Dippoka propose

des tarifs plus bas pour un espace plus grand et des

locaux plus neufs

- Loin du centre ville et de l’aéroport le trajet est

fatiguant avec les embouteillages de la ville

Source : nous-même




• Diagnostique

Il ressort de l’analyse SWOT que les résidences DIPPOKA jouit d’un bon nombre de forces

mais ses faiblesses s’avèrent être plus nombreuses.

De façon générale, cet établissement est bien situé dans un endroit calme et reposant. Il est

propre avec un personnel très accueillant et disponible pour la clientèle. Il offre bon nombre

de commodité telles qu’une piscine, un restaurant, un bar et bientôt un night club.

Une politique de fidélisation est mise en place avec la possibillité de réduction pour les clients

habituels.

Toutes ces forces sont pratiquement obscurcies par les nombreuses faiblesses qui empêchent

cet établissement de se hisser au rang qu’il mérite.

Malgré la politique de fidélisation citée plus haut, très peu de personnes reviennent et cela est

dû à la quasi-inexistence du service marketing et commerciale qui n’établit aucun lien avec

les clients.

Les procédures sont tellement lourdes que les décisions mettent longtemps et cela agit sur la

réactivité du personnel qui se trouve être démotivé par le manque d’avantages et de

reconnaissances au sein de cet établissement.

A l’ère des TIC, le travail est quasiement manuel au sein de cet établissement ce qui retarde le

travail.

Le constat que nous avons fait est que cet établissement ne fait absoluement pas de publicité

dans les médias, ce qui fait que le restaurant n’est pas fréquenté par des clients extérieurs.

Concernant son environnement externe, les opportunités sont peu mais constituent une base

solide pour toutes les entreprises hôtelières. L’industrie hôtelière connait depuis la résolution

de la crise ivoirienne une véritable expansion ce qui signifie que le marché est porteur et qu’il

existe toujours des clients à récupérer.

Cette crise a affaiblit économiquement la Côte d’Ivoire, qui est maintenant en pleine

reconstruction. Les investisseurs accourent, les touristes reviennent découvrir cette destination




avec la relance de la compagnie d’aviation nationale qui ramène de plus en plus de personnes

ayant besoin de se loger vers le pays.

Cette industrie est certe prometteuse mais comme tout environnement, il existe des blocages

menacant son épanouissement.

Le nombre croissant d’établissements hôtéliers dans la ville d’Abidjan et même dans la

commune de Cocody est une menace pour les résidences DIPPOKA. Le client potentiel a un

éventail de choix riche et varié, la localisation du site pourrait être un desavantage pour lui

pour les clients affaire.

Analyse des stratégies

Une stratégie a été définie pour trois ans mais apparemment personne à part le Directeur

général adjoint ne connaitrait cette stratégie alors qu’elle est censée être en cours en ce

moment. Selon le directeur exécutif, l’objectif de chiffres d’affaires pour cette année 2014 est

de 943 millions comparé à 500 millions pour l’année 2013.

Cet objectif a été fixé à cause de l’agrandissement du local avec la création d’un night club et

l’ajout de 3 chambres faisant passer le nombre total de chambre à quarante. Mais le constat est

que l’objectif qui est de pratiquement doubler le chiffre d’affaire est donné mais comment y

parvenir cela n’est en rien délivré au personnel exécutant.

En discutant avec le responsable communication, il a été révélé que des moyens doivent être

mis en place pour atteindre cet objectif. Après le premier trimestre de l’année 2014 rien n’est

encore visible. C’est à se demander comment cet objectif pourra être atteint.

La communication, est un élement très important dans la gestion du personnel et lorsque le

personnel ne se sent pas impliqué dans les prises de decisions, cela le démotive, et tout le

monde le sait un travailleur démotivé est un travailleur qui atteint difficilement les objectifs

qui lui sont fixés.




Exemple d’image affichée au sein de l’établissement

Ce genre d’image mise au sein de cet hôtel nous fait bien voir que cet établissement est

totelement tourné vers sa clientèle et décider à lui fournir les meilleurs services possibles.




Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS

Dans cette partie de notre travail, il s’agira pour nous de présenter les résultats de notre

enquête suite au dépouillement du questionnaire tout en faisant une analyse des différents

graphiques obtenus. Nous tâcherons ensuite de présenter nos recommadations tirées de

l’analyse des resultats de l’enquête.

Section 1: Présentation des résultats

1. L’ancienneté dans le métier est-elle importante lorsque vous faites le choix de

votre hôtel ?

Graphique 1 : Importance de l’ancienneté

Comme nous pouvons le constater, l’ancienneté de l’établissement compte enormement pour

le choix d’un hôtel. Le pourcentage le plus élevé soit 40% est enregistré par la modalité assez

importante. Cela veut donc dire que pour 40% de nos 150 repondants l’ancienneté dans le

métier est assez importante lorsque ceux-ci font le choix de leur hôtel.




2- Quelle est l’importance de la technologie et des outils proposés lors du choix de

votre hôtel?

Graphique 2 : Importance de la technologie et des outils

La technologie et les outils proposés ont une grande importance dans le choix d’un hôtel, les

modalités extrêmement importante et très importante enregistrent respectivement 47% et 33%

du total de nos répondants. Il est donc évident que les outils tels que internet (wifi) sur tout le

site, les modes et moyens de paiements (carte bancaire, virement, devises étrangères) etc. sont

plus qu’importants pour les clients.

3- Une recommandation personnelle est-elle importante lors du choix de votre

hôtel?

Graphique 3 : Importance recommandations personnelle




Nous remarquons ici que le pourcentage le plus élevé pour cette question est atteint avec la

réponse extrêmement importante soit 40% des repondants suivi des réponses très importante

et assez importante qui enregistrent 27% chacune. C’est dire à quel point pour les clients être

recommandé par une personne ayant déjà séjourné dans le même hôtel est important (94%).

Ils ont besoin d’être rassuré, savoir qu’ils seront correctement traité vu que ce n’est pas un

hôtel jouissant d’une renommée disons comme celle des hôtels du groupe Accord par

exemple.

4- Pour vous Le coût est-il un élément important lors du choix d’un hôtel?

Graphique 4 : Importance du prix

Le coût ou disons-le le prix est un élément extrêmement important pour nos clients lorsqu’ils

souhaitent séjourner dans un hôtel. Nous remarquons que les réponses peu importantes et pas

du tout importantes enregistrent ensemble seulement 13% des réponses. Cela exprime à quel

point les clients en tiennent compte dans leur choix.

5- Comment avez-vous entendu parler de l’hôtel ‘’les résidences DIPPOKA’’ ?

6- Enumération des autres moyens




Graphique 5 : Moyens de connaissance

Nous avons associé les questions 5 et 6 dans ce graphique pour expliquer plus facilement les

moyens par lesquels les interviewés ont connu l’hôtel les résidences DIPPOKA. Ici encore

nous remarquons que les recommandations sont très importantes ce qui confirme le

pourcentage obtenu à la question (3), ensuite vient le site web de la résidence avec 13% des

répondants, par des amis 10% , en passant devant par hasard 9%, par un moteur de recherche

7%, par l’un des employés 7%, par les médias 1%. A la lecture de ces différents pourcentage

nous nous rendons bien compte que cet hôtel est quasiment absent des médias, il ne fait donc

pratiquement aucune publicité par les médias. Le moyen moteur de recherche enregistre

également un faible pourcentage, en vérifiant par nous-mêmes, nous nous sommes rendu

compte que l’hôtel possède un mauvais référencement, il faut avoir saisi les lettres DIPP pour

que le nom de cet hôtel apparaisse c’est-à-dire qu’une personne le recherchant, le connaitrait

déjà probablement.

7- Depuis combien de temps êtes-vous client ?

Graphique 6 : Type de Client




Le pourcentage le plus élevé est atteint par les clients occasionnels soit 47%, face à ce fort

pourcentage nous pouvons dire que cet hôtel a un peu de mal à conserver sa clientèle puisque

bon nombre des clients interviewvés sont des clients occasionnels, qui sont là pour la

première fois la plupart du temps. Après viennent les clients fréquentant l’établissement

depuis plus de 2 ans, ces clients qui constituent une petite niche sont naturellement fidèle à

l’endroit parce que satisfaits. Ils renouvellent donc l’expérience de consommation. Ensuite les

clients de 1 à 2 ans avec 13% et ceux de moins d’un an avec 13% également.

8- De manière globale, veuillez svp évaluer la qualité de nos services

Graphique 7 : Evolution de la qualité du service

Pour la majorité des repondants la qualité du service est correcte. Dans l’ensemble, au fil des

années les répondants ont estimé que la qualité des services est restée sensiblement pareilles.

Cela nous laisse comprendre que DIPPOKA s’attèle à entretenir ses locaux et à maintenir un

cetain nioveau de qualité dans ses services afin de ne pas decevoir le client et rester en

adéquation avec l’image que ceux-ci ont de l’établissement.

L’évolution de la qualité de service s’avère donc être très bien perçue par les clients puisque

seulement 25 personnes sur 150 interviewvés ont trouvé que les services offerts par le passé

étaient mieux que ceux offerts maintenant au niveau de cette nouvelle consommation.




9- Veuillez s’il vous plaît évaluer notre compréhension de vos besoins

Graphique 8 : Evolution de la compréhension des besoins du client

40% et 34% des répondants estiment avoir été respectivement excellemment et très bien

compris par le personnel dans l’exposé de leur besoin, pour 20% la compréhension de leurs

besoins est bonne, correcte pour 5% et faible pour seulement 1%. Le client est donc

parfaitement compris et le personnel sait ce dont il a besoin pour être à son aise et le met à sa

disposition.

10- Nos communications avec vous etaient-elles claires?

Graphique 9 : Qualité de la communication

A la lecture de ce graphique, nous pouvons dire que pour les clients ayant repondu à notre

questionnaire la communication avec le personnel était d’une qualité pratiquement

irréprochable vu que seulement 7% estiment que les communications étaient peu claires et 3%

pas du tout claires. Nous pouvons donc affirmer que le personnel s’exprime correctement et

sait se faire comprendre par les clients.

11- Veuillez mesurer la valeur de nos services par rapport à leur prix




Graphique 10 : Rapport qualité /Prix

Le rapport qualité/prix de cet établissement est jugé excellent par 6% des répondants, très bon

par 31%, bon par 44%, faible par 13% et mauvais par 6%.

Dans l’ensemble les répondants estiment recevoir la qualité adéquate pour la somme d’argent

qu’ils déboursent. Les prestations offertes par DIPPOKA à sa clientèle sont jugées correctes

par rapport à leurs prix, nous pouvons donc dire que les services sont bien percues par la

clientèle. Néanmoins, étant donné que le coté negatif représente 19% des répondants, ne nous

pouvons le négliger et le constat est qu’un travail doit être fait afin de réduire au maximum ce

taux et tendre vers zéro. Il faudrait donc chercher à savoir quels sont les points ayant été jugé

en inadéquation avec les prix qui leur sont attribué et les réadapter en fonction des attentes des

clients.

12- Avez-vous eu des problèmes lors de votre séjour?

Graphique 11 : Problème lors du séjour




Très peu de répondants ont eu des problèmes lors de leur séjour seulement 13%, 80% n’ont eu

aucun problème et 7% n’ont donné aucune réponse à cette question. Cela indique le bon

traitement reçu par la clientèle au sein des résidences DIPPOKA.

La maison met un point d’honneur à satisfaire sa clientèle, la preuve le nombre de personne

parmi nos répondants à avoir eu des problèmes pendant leur séjour est complètement inférieur

au nombre de personnes ayant eu un séjour agréable sans aucun problème à noter.

13- . Si oui à quelle vitesse avons-nous résolu vos problèmes ?

Graphique 12 : Vitesse de résolution

Parmi donc les 13% ayant eu des problèmes lors de leur séjour 60% estiment que le problème

a été réglé extrêmement rapidement, 25% très rapidement et 15% assez rapidement. Cela

démontre que que même pour les rares cas de problèmes, ils ont été rapidement réglés selon

les clients. Nous constatons que lorsque les problèmes se posent avec un client, il est mis un

point d’honneur à les résoudre le plus rapidement possible. Cela contribue à la satisfaction des

clients, à leur bien être et fait que les clients se sentent pris au sérieux et considéré dans la

prise en charge de leurs plaintes.




14- Comment sont nos performances comparées à celles d’avant?

Graphique 13 : Comparaison des performances

Pour 34% des répondants les performances de cet hôtel sont pratiquement pareilles que celle

d’avant c’est à dire qu’il n’ya pas eu grand changement dans la façon de traiter le client. Les

répondants ayant estimé que les performances sont pires que celles d’avant sont de 13% et le

même pourcentage s’applique aux repondants ayant trouvé les performances pires. Le

pourcentage le plus élevé est atteint par la réponse “c’est la première fois que je fais appel à

vous” soit 40%. Nous notons donc que l’hôtel les résidences DIPPOKA accueille bon nombre

de nouveaux clients et nous savons tous que conquérir de nouveaux clients revient plus cher

que fidéliser ceux déjà existant.

15- Lors d’un appel classique à notre réception, combien de temps devez-vous

généralement patienter ?

Graphique 14 : Temps d’attente




Pour 67% de nos répondants lorsqu’ils ont eu à essayer de joindre l’hôtel, ils ont obtenu une

réponse immédiate. 20% estiment avoir attendu entre 1 et 2 minutes et 13% n’ont donné

aucune réponse à cette question.

La réception est donc pratiquement toujours disponible pour répondre au téléphone et

résoudre les préoccupations des appellants. Cela indique également que le poste ne reste

pratiquement jamais vide afin qu’il y’ait toujours une personne disponible pour les clients.

16- Les factures sont-elles reçues à temps?

Graphique 15 : Réception des factures

79% des clients interrogés ont repondu avoir recu leur facture exactement dans les temps,

14% très dans les temps ,7% assez dans les temps et 0% pour le reste. Ici, il faut préciser que

nous avons posé cette question parce que les factures normalisées avec la TVA sont remises

au client au moment de sa sortie de l’établissement. Le client est donc très souvent pressé de

partir, nous avons donc voulu savoir si le fait d’attendre les factures ne les retardait pas.

Les factures sont recus dans les temps pour la majorité des clients, cela est un bon point pour

cet établissement.car lorsque les clients sont prêts à partir pour l’aéroport par exemple, ils sont

pressé et n’ont le temps d’attendre longtemps pour régler les dernières formalités. Le service

de la réception est donc rapide et ne retarde pas le client en lui faisant perdre un temps

précieux qu’il n’a pas.




17- Quelle est la probabilité que vous fassiez à nouveau appel à nous à l’avenir?

Graphique 16 : Probablité de recontacte

Les réponses extrêmement probable et très probable enregistrent ensemble 67%. Peu probable

et pas du tout probable seulement 13% des repondants. Cela démontre que la majorité des

clients ayant déjà eu affaire au service de cet établissement sont prêts à y revenir pour un

nouveau séjour. En échangeant avec le peu de client ne désirant pas renouveller son

experience dans cet établissement, nous nous sommes rendus compte qu’il s’agissait pour la

plupart de ceux ayant eu quelques problèmes lors de leur séjours. L’une des raisons est la

distance avec le centre ville. Étant donné que la plupart des personnes interviewvés étaient là

pour affaires, ils trouvaient la résidence trop éloignée du centre ville à savoir le plateau. Une

autre raison est le temps mis pour le nettoyage, certains se sont plainds du fait de sortir le

matin et de rentrer dans l’après-midi en trouvant leur chambre toujours pas faites c’est à dire

exactement dans l’état dans lequel ils l’ont laissé. La dernière raison évoquée est la non

diversité du menu du restaurant. Certains clients estiment que le petit déjeuner est toujours le

même et que le déjeuner et le diner sont très peu variés

18- Après votre depart l’hôtel est-il resté en contact avec vous?

Graphique 17 : Contact




A la question de savoir si l’hôtel était resté en contact avec le client après son départ 91% des

répondants ont repondu NON, 2% OUI, et 7% de non réponses.

Nous constatons que l’hôtel ne garde pratiquement aucun contact avec les clients après leur

départ, nous parlons spécifiquement des clients particuliers et non entreprise, nous tenons à le

préciser. Le seul contact se fait lorsque le client ayant apprécié son séjour recontacte l’hôtel

pour effectuer une réservation pour un autre séjour.

Le client est donc totalement abandonné par l’établissement après son départ.cette attitude est

très risqué car si un client a eu une petite insatisfaction en repartant, le fait de ne garder aucun

contact pourrait être à la base du fait que le client ne veuille plus revenir pour un autre séjour

ou fasse un mauvais retour concernant DIPPOKA. Il est donc plus qu’important de rester en

contact avec le client après son départ de sorte à rester présent dans l’esprit du client, pour ses

séjours à venir ou pour des personnes de son entourage.

19- Si oui par quels moyens?

20- autres précisez

Pour les 2% ayant repondu oui le contact a été fait par téléphone raison pour laquelle nous

n’avons mis aucun graphique illustratif vu le nombre très bas de réponse.

21- Seriez-vous prêt à recommender l’hôtel ‘’les résidences DIPPOKA’’ à quelqu’un

d’autre?

Graphique 18 : Recommandations

Pour 87% des personnes interrogées, il serait tout à fait probable et très probable qu’elles

conseillent l’hôtel les résidences DIPPOKA à leur connaissances et amis. Et seulement 13%




estiment que c’est très peu probable et certainement pas probable qu’il le recommande à

d’autres personnes parce qu’ayant été déçus du service. A la lecture de cette différence nous

pouvons donc affirmer que les résidences DIPPOKA jouit d’une bonne renommée vu que

87% des personnes ayant sejourné dans cet endroit sont prêtes à le recommander à d’autres

personnes. Quand nous constatons également à quel point les recommandations sont

importantes pour les clients, nous pouvons affirmer que nous sommes déjà là en face d’une

bonne clientèle à venir.

22- Vous êtes:

Graphique 19 : Sexe

68% de nos répondants (clients) sont des hommes et 32% des femmes. Cette question a juste

été posée pour comprendre quelle est le genre de la majorité des clients de cet établissement.

Afin de mieux adapter les services en fonction de la majorité, cela pourrait également servir à

revoir la décoration, à revoir le personnel de la reception par exemple.

23- De quels pays venez-vous?

Graphique 20 : Pays de provenance




La clientèle de cet hôtel est très variée et provient de diverses zones du monde. 46% des

clients viennent de la Côte d’ivoire. Ce sont des personnes voulant se reposer, vivant à

l’intérieur du pays venu pour un séminaire, sortir du cadre familial, les nuits de noces, les

anniversaires de mariage…

30% viennent de l’afrique essentiellement du Burkina Faso, du Mali, de la Guinée, du

Cameroun, du nigéria et du Ghana.

17% viennent de l’europe principalement de l’Italie et la France. Seulement 7% de l’Asie (la

Chine) avec des clients qui viennent pour de longs séjours (1mois et plus) et sont donc

considéré comme les clients fidèles de l’établissement.

A ce niveau, nous pouvons dire que malgré le fait que DIPPOKA ne fasse pas de publicité et

ne soit pas très bien positionné dans les recherches google, ses clients sont variés et viennent

de différents continents. Il existe donc un fort potentiel à exploiter en terme de clientèle,

fidéliser ceux-ci afin qu’ils soient les vecteurs d’un bouche à oreille favorable dans leur pays

respectifs et leur communauté.

24- Quelle est votre catégorie socio-professionnelle?

Graphique 21 : CSP

Vu les tarifs pratiqués par cet établissement, nous comprenons aisément que 60% de nos

répondants soient des cadres, 34% des cadres dirigeants, 3% des employés, et 2% des agents

de maitrise.Le taux de non réponse à cette question s’élève à 1%.

L’étude des différentes catégories socio-professionnelles a permis de nous rendre compte que

la plupart des clients de cet établissement sont des personnes ayant un niveau de revenu assez




elevé car etant cadre dirigeant ou cadre d’une entreprise. Cela reflète bien le niveau de prix et

le positionnement adopté par l’hôtel les résidences DIPPOKA. Cet établissement se

positionne sur le haut de gamme par rapport à ses trois étoiles et par rapport à sa tranche de

prix en s’adressant à une catégorie bien précise de personnes ayant surtout les moyens de

s’offrir ses services.

Nous avons également constaté après observations que dans la catégorie autres se trouve bon

nombres de footballeurs internationaux, d’hommes d’affaires et de personnalités publiques

qui ont pour habitude de fréquenter cet établissement pendant leur séjour à Abidjan.

Nous tenons à signifier que dans la partie signalétique, nous n’avons évoqué ni l’âge ni la

situation matrimoniale parce que nous sommes dans un hôtel plutôt retiré dans lequel les

clients aiment la discrètion. Nous avons donc posé ces questions à 5 personnes et leur réaction

nous ont fait rétirer ces questions du questionnaire surtout la question concernant la situation

matrimoniale.

Avant d’aborder les recommandations, nous nous sommes rendus compte dans le

dépouillement de nos questionnaires que les informations sur les raisons et les types de séjour

avait été omis. Le questionnaire a certes été fait de façon anonyme mais nous avons

néanmoins noté les noms des différents répondants afin de posséder un élément de

vérification par rapport aux informations reçues. Nous avons donc régroupé ces données et

celles fournies par le logiciel de gestion de l’hôtel ainsi que notre propre connaissance des

clients dans le but de déterminer les raisons et le type de séjour comme mentionné plus haut.

Il s’avère donc que parmi nos 150 répondants, 76 y sont pour un séjour loisir soit 50,66% et

74 pour un séjour affaire soit 49,33%. Les pourcentages sont sensiblement égaux, la

différence est très peu perceptible. Nous remarquons donc que l’hôtel les résidences

DIPPOKA est fréquenté par des clients aussi bien pour leur loisir que pour un séjour dédié

aux affaires. Cela s’explique également par le fait que la côte d’Ivoire a entamé sa relance

économique et que bon nombre d’investisseurs reprennent contact avec le monde abidjanais

des affaires. Le loisir est légèrement supérieur en terme de pourcentage car nous le savons la

capitale est reconnu pour son côté attrayant et attractif. Bon nombre de ressortissants du pays

ont eu à quitter le pays pour des raisons de sécurité pendant les évèements post-électoraux et

ceux –ci reviennent petit à petit.




Graphique 22 : Type de séjour

Le séjour est fait en individuel pour 54.66% des répondants, 39.33% le font en groupe. Ce

sont pour la plupart les groupes venus pour des séminaires mais n’appartenant pas à la même

structure nous les avons donc considéré comme clients ‘particuliers’, seulement 6% sont dans

cet hôtel en famille, cela s’explique par le fait que dans la période de cette étude il n’a eu

qu’un seul congé scolaire celui de décembre. Très peu de parents donc ont pu venir en

vacance par exemple avec leurs enfants. Le résultat auraient probablement été différent si

notre période de stage s’était trouvé au moment des grandes vacances scolaires. En ce

moment là, bon nombre d’ivoiriens résidants à l’extérieur du pays rentrent pour les vacances

avec leurs enfants dans le but de revoir la famille resté au pays.

Après l’analyse à plat de nos résultats nous allons passer à l’analyse croisée de certaines

données afin de davantage étayer notre travail en refutant ou en étayant les propos avancés

dans les tris à plats.

Graphique 23 : CSP*Raison du sejour




En combinant l’analyse de la catégorie socioprofessionnelle et de la raison des séjours

effectués au sein de l’hôtel les résidences DIPPOKA nous nous rendons bien compte que le

tarif a une grande importance parce qu’il modèle la classe sociale des résidents et les raisons

pour lesquelles ils effectuent leur séjour.

Par exemple pour le peu d’agent de maitrise après constat le séjour a été fait dans le cadre

d’une nuit de noces c’est-à-dire pour une occasion vraiment spéciale qui nécessite une grande

préparation.

Les cadres et les cadres dirigeants viennent la plupart du temps pour un séjour affaires. Ils

viennt en mission ou en séminaire pour la majorité ou envore ils résident dans cet

établissement le temps pour leur entreprise de leur trouver un logement payable au mois parce

qu’ils viennent à temps plein travailler en Côte d’Ivoire. Très peu viennent essentiellement

pour le loisir mais ils profitent toujours de leur séjouir affaire pour découvrir le pays.

Dans la catégorie « autres » nous retrouvons comme nous l’avons dit lus haut des footballeurs

internationaus qui viennent essentiellement pour le loisir à la fin de leur saison de football. Ils

viennent pour se détendre et se resourcer avant la reprise des différents championnats

auxquels ils participent.

Nous retouvons également des hommes d’affaires et des hommes politiques étrangers qui eux

viennent pour affaires.

Graphique 24 : Pays de provenance*Type de séjour

En croisant les données receuillit pour la questions relative à la provenance du client et celle

relative auj type de séjour effectué par celui-ci, nous nous rendons compte que les




ressortissants ivoiriens effectuent en majorité leur séjour dans cet établissement de façon

individuelle. C’est-à-dire qu’ilss ne viennent pas en famille et un pourcentage beaucoup

moins élevé vient en groupe et c’est pour la plupart des ivoiriens ne résidants pas à la capitale

qui viennent pour une formation par exemple ou une excursion.

Les ressortissants des autres pays africains viennent pour la plupart profiter de l’établissement

et par ricochet des richesse de notre beau pays environ 30%. 10% viennent pour des séjours

individuels dans le cadre de séminaire, de formation ou pour des affaires sur le territoire

ivoirien ou sont tout simplement en escale pour un autre voyage. Très peu viennent en famille.

Les ressortissants asiatiques quant à eux viennent essentiellement de façon individuel et la

plupart pour des affaires et pour leur participation à la construction des nouveaux ponts

actullement en chantier dans tout le pays.

Les européens sont ceux qui viennent le plus souvent en famille profiter de leur vacances avec

leurs enfants et leur conjoint. Mais comme nous l’avons préciser l’étude a été réalisée pendant

l’année scolaire très peu donc de personne étaient là avec leur enfants et les résultats auraient

sûrement été différents pendant l’été.

Graphique 25 : Type de clients*Recommandations

Nous remarquons que les clients occasionnels sont ceux qui atteignent le plus fort

pourcentage en terme de recommandations environ 40% suivi des clients de plus de 2 ans.

Nous pouvons donc dire que cet établissement met un point d’honneur a faire du séjour de ses

clients un moment privilégié. En somme même avec les autres types de clients nous restons

dans les bornes positives et ils sont plutôt pour le fait de recommandation l’etablissement à




d’autres personnes, à des personnes de leur entourage. La qualité de service est donc assez

acceptable vu le nombre de personne à recommander l’établissement l’accueil et la

convivialité sont des points forts de les résidences DIPPOKA.

Il faudrait néanmoins faire attention aux clients occasionnels parce que ce sont les seuls à

avoir un pourcentage de recommandations peu probable. Il faudrait faire attention afin de

savoir à qui ces personnes ont eu affaire, quels sont les problèmes qu’ils ont rencontré pour ne

pas vouloir recommander cet établissement et chercher à améliorer ces points en prenant leurs

avis et en essayant de leur impliquer ou en leur offrant un mini séjour gratuit par exemple

dans le but de rattraper les erreurs ayant été commise.

Section 2: Recommandations et évaluation des récommandations.

De l’analyse des resultats, nous arrivons déjà à entrevoir les premières recommandations que

nous pouvons proposer à cet établissement. Toute entreprise à l’ère actuelle a besoin d’un

service marketing et commercial réel.

L’industrie hôtelière est très concurrentielle vu que la ville d’abidjan est en pleine

reconstruction. Déjà quatre hôtels dont deux 5 étoiles sont en construction pour ne citer que

les plus grands. Se faire donc ravir sa clientèle est très facile et menace les résidences

DIPPOKA si elle ne réagit pas et se complait avec les clients qu’elle engrange pour l’instant.

Étant un hôtel trois étoiles, les chambres ont des tarifs assez elevé.les clients en venant

s’attendent à certains services, à un certain standing, parce qu’ils comparent souvent les tarifs

des chambers à ceux de certains hôtels du groupe accord. IL faudrait donc une adéquation à ce

niveau.

Globalement, cet hôtel procure des services assez correctes à sa clientèle et est très bien perçu

par celle-ci vu le pourcentage d’interrogés prêt à le recommender à son entourage. Mais le fait

est que le client est satisfait par un service jusqu’à ce qu’on lui en propose un autre et qu’il s’y

sente mieux.

Il est su que le chiffre d’affaire généré par les clients fidèles est moins fluctuant que celui

provenant des clients occasionnels. Du fait de leur attachement à l’entreprise ou à la marque,

les clients fidèles sont moins sensibles aux solicitations et offres promotionnelles des




concurrents. Ils sont aussi moins amenés à abandonner leur marque en cas de crise par rapport

aux clients récents ou occasionnels.

Dans de nombreux cas, les clients fidèles d’une enterprise vont spontanément la promouvoir

auprès de leur entourage, par un bouche à oreille positif, ils peuvent devenir de ce fait des

recruteurs très efficaces. Ils representent un veritable capital-client pour cette enterprise.

A part une petite niche de client qui revient comme nous l’avons déjà dit ce sont des clients

passagers qui viennent et partent en ne revenant presque jamais. Il est vrai que l’hôtellerie est

un domaine assez délicat dans lequel les clients tiennent à leur tranquilité et à la discrètion.

Il faudrait par exemple miser sur cette niche de clients particuliers fidèles en prenant

réelement soin d’eux, en restant en contact avec eux (appels téléphoniques, mails, fax…) et en

leur proposant par exemple des forfaits pour des séjours entre amis, ou une réduction à chaque

fois qu’ils font parvenir un nouveau client afin de crèer un effet boule de neige avec une boule

de plus en plus grande.

Seul un taux élevé de très grande satisfaction est fidélisant et peut se transformer en acte

concret et observable. La fidélité devient optimal quand le client deviant lui-même

prescripteur et lorsqu’il est moins sensible au prix à cause de l’attachement. Dans ce cas là, il

deviant important d’améliorer la confiance mutuelle en multipliant les occasions de contact et

créer une relation d’intimité plus forte avec ces clients là.

À l’arrivée des clients venus de l’etranger nous prenons leur passeport afin de seulement faire

une copie de la page des données personnelles, mais un passeport est un véritable ‘’agent’’ de

renseignement duquel on devrait davantage se servir dans le but de voir par exemple la

fréquence de déplacement de notre client, les différents pays dans lesquels il se rend.

Il sera donc possible de savoir combien de fois ce client vient en côte d’ivoire et le relancer de

temps en temps puisque nous avons tous ces contacts (adresse, mail, telephone…)

Les enjeux d’une solution de CRM pour l’hôtellerie étant de connaître ses clients et les

fidéliser, optimiser ses campagnes de communication, se rendre visible auprès des agences

de voyages et piloter les plans d’actions commerciales. Il devient plus qu’évident pour que

établissement d’accroitre sa communication vu qu’elle est quasiement inexistante dans les

médias.




Les procédures doivent être moins rigides, nous n’avons certainement pas mentionné qu’il ne

doit pas exister de procedures mais qu’elles doivent être flexible pour permettre au travail

d’aller plus vite, les problems mieux réglé et les decisions prises dans des délais correctes

sans hate. Les résidences DIPPOKA est un établissement de services et les clients ont besoin

d’être satisfaits dans des délais corrects. Cette flexibilité éviterait également que les tâches

soient toujours imprécises et que tout le monde se retrouve à faire le travail de tout le monde.

L’outil informatique peut faciliter la tâche pour améliorer le service client avec des logiciels

très developpés et assurer la fidélité des clients qui devient de plus en plus dificile pour

l’entreprise. Mais le problème est qu’ils peuvent être sans effet si la résidence ne jouit pas

d’une parfaite oraganisation de tout le système de gestion avec une implication directe de tous

les opérateurs, une bonne circulation de l’information entre departments et surtout un suivi

minutieux pour une bonne exploitation des données recueillies. Par exemple Informatiser

complètement le système entre le restaurant et la reception resolverait bon nombre de

problèmes et de pertes de temps.

Tout est facturé manuellement au restaurant et ce n’est qu’à la reception que toutes les

factures sont saisies à l’ordinateur pour le compte de chaque client. Il arrive donc qu’il y’ait

des erreurs de facturation en attribuant un nom de client à la mauvaise chambre sur la facture,

que le client parte avant que sa facture n’arrive, des erreurs sur les quantités consmmées etc.

Malgré le fait que le marketing orienté client soit bien ancré dans la culture des établissements

hôteliers, force est de constater qu’il y’a encore une certaine reticence par rapport aux projets

de gestion de relation client, cela pourrait s’expliquer par le fait que les hoteliers disposent

déjà de logiciels d’exploitation permettant de gérer les données clients tout en géérant le

système de reservation, de facturation etc. Ce système est appelé ORCHESTRA au sein de

l’hôtel les résidences DIPPOKA.

Par le passé, les industriels avaient tendance à considérer que le client était un acquis et qu’il

n’avait d’autres choix que la consommation des biens qui lui était présenté ou que les

habitudes engendraient l’inertie. Plus tard, la surabondance des offres a très vite saturé le

marché et les clients solvables de plus en plus difficiles à trouver. Les entreprises se sont donc

rendu compte qu’il ne suffisait pas seulement de chercher à rentabiliser leurs activités mais

qu’il fallait établir un véritable lien avec les clients.




C’est exactement ce que cet établissement devrait s’atteler à faire créer un véritable lien avec

les clients dans le but de créer une relation privilégiée avec ceux-ci afin que dès qu’ils pensent

hôtel, ils pensent automatiquement DIPPOKA (notoriété spontanée).

Des fiches de satisfaction sont données aux clients qui les remplissent en donnant leur opinion

sur leur séjour tout en précisant leur nom et contact en trois mois de stage je n’ai vu personne

s’en servir afin de contacter un client envoyer un message de nouvel an, de saint valentin etc.

L’avantage de cet hôtel c’est qu’il est bien construit et vraiment très propre alors il se vend

pratiquement tout seul un client qui y séjourne parce qu’il est propre et le personnel en front

office assez accueillant reviendra très probablement.

Pour être retrouvé plus facilement sur internet un bon référencement recherche Google

permettrait aux touristes ou homme d’affaire arrivant à Abidjan pour la première fois par

exemple de trouver plus facilement l’hôtel.

Avant de se lancer dans une stratégie de CRM, les entreprises mesurent mal les conséquences

sur leur organisation. Le résultat est que faute d’y avoir suffisamment réfléchi en amont, elles

rencontrent un obstacle majeur, l’inertie des salariés ou des dirigeants. Une attitude

préjudiciable car cette “résistance au changement” peut faire échouer un projet qui se chiffre

en millions de francs. Quand on sait les problèmes de communication existant au sein de cet

hôtel et le fait que la stratégie n’ait pu être énoncée par personne, il serait très important pour

cet établissement de bien mésurer les conséquences d’une telle stratégie. C’est à se demander

si cet établissement est prêt pour cela mais vu l’état de la concurrence il serait plus que temps

qu’elle s’y mette.

Comme nous l’avons évoqué le CRM n’est pas qu’une stratégie, c’est aussi un ensemble de

logicile, de technologies et de personnes interagissant pour son bon fonctionnement.Comme

on le constate, il serait restrictif de mettre en place une stratégie CRM sans recourir aux

dernières technologies de l'information et des communications. Même si dans ce travail, nous

nous sommes principalement intéressés aux concepts et méthodes marketing sous-jacents à la

mise en place d’une stratégie GRC, il reste essentiel pour nous d'aborder les aspects

technologiques et informationnels.




L'acquisition et la gestion de l'information

L'informatisation des processus d'affaires permet aujourd'hui la cueillette d'une quantité

impressionnante de données. Dorénavant, non seulement les informations visant à identifier

les clients sont compilées, mais on cherche à acquérir de l'information spécifiques au sujet du

consommateur à savoir, son profil démographique, ses préférences, ses goûts, ses

comportements d'achat et son style de vie. Le database marketing réalise déjà ce type de

cueillette d'information. L'interactive marketing pour sa part va un pas plus loin et vise à

identifier les consommateurs en utilisant leur comportement pour les identifier et ainsi

déterminer leur valeur à l'aide de modèles statistiques dans le but de leur offrir un produit ou

service personnalisé. Cette quête d'accès à l'information explique en grande partie l'explosion

des solutions informatiques CRM. Celles-ci sont généralement issues de la fusion des

différents outils qui jusqu'à maintenant étaient considérés indépendants. L'intégration et

l'accroissement de la capacité d'automatiser les processus d'acquisition, de stockage, de

gestion et même de décision rendent possible à grande échelle ce qui aurait été impensable, il

y a quelques années.

Le jugement managérial

Dans cette fusion des ressources technologiques, de l'information et des théories marketing, il

est essentiel de ne pas perdre de vu l'importance d'acquérir et de cultiver le jugement

managérial. Malgré tous ces outils, aujourd'hui disponibles, la capacité d'avoir recours à des

personnes en mesure d'offrir un jugement managérial éclairé demeure assurément une des

ressources essentielles à l'entreprise. Dans ce flot continu d'informations, l'expertise

managériale et les capacités d'analyse demeurent des caractéristiques clés au succès de

l'entreprise.

Dans nos recherches, nous avons trouvé la solution YellowBox CRM pour les hôtels, ce sont

des solutions web pour une gestion complète de la relation client, adaptée au monde de

l’hôtellerie.

La solution sert à

- la gestion des bases de données clients particuliers et professionnels, même si dans

notre travail il ne s’agit que des clients particuliers ;




- la récupération des données du logiciel existant déjà sur les caractéristiques clients,

séjours, activités, adresses, contacts…,

- la possibilité de segmenter selon des critères multiples, simples et entièrement

personnalisables,

- le suivi des campagnes marketing mises en place,

- la gestion des devis professionnels (proforma) (pour les banquets, séminaires, les

cérémonies …),

- le suivi du plan d’actions commerciales (actions à mener, planification, répartition des

tâches, suivi des réalisations),

- la gestion des documents de travail contractuels, (évite le trop grand archivage papier

étant donné qu’il n’existe aucun endroit pour ranger les archives à DIPPOKA)

- L’analyse des différentes activités et tableaux de bord.

En se dotant de cette solution YellowBox CRM pour l’hôtellerie, l’hôtel les résidences

DIPPOKA bénéficierait :

- d’une vision client globale, fiable et en temps réel afin que les facturations ne soient

pas décalées,

- d’une traçabilité des échanges clients,

- d’une visibilité transversale de l’activité dans le but d’avoir un œil sur tous les

domaines de l’activité,

- d’une vision centralisée des préférences clients afin de mieux les satisfaire,

- d’un accès contrôlés et d’un partage d’informations afin d’éviter les problèmes de

communication d’un service à un autre,

- d’un suivi optimisé des devis et des contrats

Les avantages marketing qu’obtiendrait cet établissement en se dotant de cette solution serait :

Yellowbox crm propose toutes les fonctionnalités pour segmenter, cibler et

communiquer.

Requête sur tous les champs de la base de données, recherche full text, full doc

Géomarketing

Gestion et suivi des campagnes marketing

Conception de mailings et d’e-mailings personnalisés, envoi des campagnes et

intégration des données de tracking


http://www.yellowboxcrm.fr/neomapper



Automatisation des processus marketing (exemple: envoi d’un e-mail de confirmation

après un désabonnement)

Tableaux de bord et analyses des campagnes marketing.

En plus des avantages marketing, il existe également des avantages au niveau commercial :

YellowBox CRM propose toutes les fonctionnalités pour développer, organiser et piloter la

Relation Client.

- Gestion des fichiers clients, prospects, adhérents… avec paramétrage des droits

d’accès selon le profil utilisateurs

- Gestion des contacts

- Suivi des actions (rendez-vous, appels, emails entrants et sortants, envois de

documents…)

- Saisie des affaires et devis

- Automatisation des processus commerciaux (exemple : création automatique d’une

action lors d’un envoi de devis)

- Requêtes et tableaux de bord exportables sous Excel

- Géolocalisation des comptes (option supplémentaire).


http://www.yellowboxcrm.fr/neomapper

CONCLUSION GENERALE




L’on s’accorde aujourd’hui à dire, que les besoins des consommateurs sont presque

totalement satisfaits dans les pays développés et que les valeurs de ces clients changent, car ils

disposent d’une information complète avec même la possibilité de les comparer. La marque

des produits est désormais un signe de reconnaissance pour Les consommateurs considère.

La fonction principale de l’entreprise, jadis au centre de son environnement, n’était donc plus

d’écouler une production, mais de vendre afin de pouvoir continuer à produire.

Aujourd’hui le marketing a changé de dimension il est :

- un état d’esprit qui consiste à se placer systématiquement du point de vue du

consommateur, de manière à répondre au mieux à ses besoins.

- une démarche allant de l’analyse du marché à la planification puis à la mise en œuvre

jusqu’au contrôle des décisions concernant le produit.

- des techniques (empruntées à la sociologie, la psychologie, la neurologie, aux

statistiques mathématiques, aux techniques d’enquête, à la communication, etc.) mises

en œuvre dans le cadre de cette démarche.

Le monde à évolué les clients plus versatiles, plus exigeants et les technologies de

l’information mieux adaptées.

La Conséquence est que désormais, il est beaucoup plus aisé de :

- se constituer des bases de données clients;

- lancer des stratégies de fidélisation (cartes et autres programmes) ;

- ou encore réaliser des études de comportement ou de satisfaction client ;

Il est évident qu internet, le web (avec le « e-marketing ») et la téléphonie mobile (le m-

marketing) font partie des innovations majeures.

Ces nouveaux supports convergent tous vers les médias actuels (presse, radio, télévision,..)

mais avec leur propre moyen de médiation.

Les applications Smartphones, le e-commerce, les réseaux sociaux, etc. Sont devenus des

supports à part entière pour le marketing pour se rapprocher de sa clientèle’ partager sa vie au

quotidien lui faire gagner le maximum de temps et ainsi lui rendre la vie plus facile.




Dans un monde aussi concurrentiel et focalisé essentiellement sur le client, l’utilité de la GRC

n’est plus à demontrer.

Pour résumer il n’existe que 3 règles pour permettre aux entreprises d’augmenter les profits :

- attirer plus de clients ;

- conserver les meilleurs clients ;

- améliorer le chiffre d’affaire généré par chaque client.

Etant donné que ces différentes actions sont loin d’être gratuites et comme nous l’avons déjà

évoqué acquérir un nouveau client revient 5 à 8 fois plus cher que conserver les clients les

plus anciens et les plus rentables18. Il faut donc chercher à augmenter ses parts de marché en

augmentant celle générée par chacun de ces clients soit par leur reconquête, par une politique

de fidélisation, par une politique de rationalisation ou une politique d’abandon. Ces

différentes décisions sont à prendre en fonction de l’intensité de la relation avec le client.

Pour être plus explicite nous dirons que la politique de reconquête vise à réveiller les anciens

clients de l’entreprise et à rendre clients actifs les prospects.

La politique d’abandon quant à elle consiste à délaisser les clients peu stratégique et peu

rentable et se focaliser sur un autre segment. Le degré de rentabilité de cette clientèle

détermine l’urgence de son abandon.

La politique de fidélisation vise à intensifier les relations commerciales avec le client afin de

les rendre pérennes. Une grande participation du vendeur est nécessaire dans ce cas.

La politique de rationalisation cherche à améliorer la rentabilité des clients réguliers mais

rapportant peu. Cette rationalisation passe par la réduction de tous les coûts liés à ces clients

(commerciaux, industriels etc.).

La GRC place le client au centre de la stratégie de l’entreprise. A ce titre, il représente une

opportunité importante de reconnaissance de la fonction marketing. la convergence des

nouvelles technologies, des nouvelles méthodes de marketing, des canaux d’interaction, des

18 selon le dossier 224 concernant la fidélisation client paru sur www.valdessonne-economie.com




outils de rassemblement, d’analyse et d’exploitation des données représente une opportunité

pour les fonctions marketing, service client et commerciale.

En effet, l’apport des TIC permet de diriger, de structurer, de rendre autonome et d’optimiser

les investissements marketing. Tout comme en finance ou en production, les dirigeants

souhaitent avoir, une meilleure visibilité sur l’utilisation des dépenses marketing. Dans

l’environnement très compétitif actuel, il n’est plus concevable de laisser le processus de

vente ou de service client sans moyens de contrôler son efficacité.

Au terme de ce travail, il est important pour nous de mentionner que l’hôtel les résidences

DIPPOKA nous ayant permis cette imersion en milieu professionnel a été un cadre enchanteur

pour ce travail, tout en espérant que nos recommandations pourront être appliqué et aideront

cet établissement à accroitre son portefeuille client afin de réaliser ses objectifs pour l’année

2014.


Stratégie de gestion de la relation clients b to c dans les entreprises hôtelières en côte d’ivoire : cas de « les résidences Dippoka »


BIBLIOGRAPHIE




A- LES OUVRAGES

1. A1-Mashari, M. et M. Zairi. 2000. The Effective Application of SAP Rl3: a Proposed

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5. Anderson, E. W. et 1. A. Narus. 1991. Partnering as a Focused Market Strategy,

California management Review, vol. 33, p. 95-113

6. Anderson, E. W. et 1. A. Narus. 1991. Partnering as Focused Market Strategy,

California management Review, vol. 33, p. 95-113.

7. Anderson, E. W. et T. S. Robertson. 1995. Inducing Multi-Line Sa1espeop1e to Adopt

Rouse Brands, Journal of Marketing, no 59, p. 16-31.

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De1agrave édition, 298p.

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13. Bames 1. G. 1997. Closeness, Strength, and Satisfaction: Examine the Natme of

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Relationships with Services Providers, Journal of Retailing, vol. 73, no 1, p. 15-37.

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fidéliser les consommateurs dans un marché compétitif. Acte de Congrès, conférence

de l'ASAC, Gestion du tourisme, vol.24, London: Ontario, Canada, 12p.

18. Berry, L, 1983. Relationship Marketing. Emerging Perspectives of Services

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19. Berry, L, 1995. Relationship Marketing of Services- Growing Interest, Emerging

perspectives, Journal of The Academy of Marketing Science, vol. 23, no 4, p. 236-

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20. Berry, L, et A. Parasmaman. 1993. Building a new academic Field- The Case of

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22. Bitner, M. J., et Zeithaml, V. A. 1987. Add Value to Yom Service, American

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23. Bitner, M., B. H. Booms, et M. S. Tétrault. 1990. The Service Encounter: Diagnosing

favorable and Unfavorable Incidents, Journal of Marketing, vol. 54, no l, p. 71-85.

24. Bitner. J. M. 1995.Building service relationships: It's ail about promises, Journal of

academy of Marketing Science, vol. 23, no 4, p. 246-251.

25. Blodgett 1. G., K. L, Wakefield, et J. H. Bames. 1995.The Effects of Customer Service

on Consumer Complaining Behavior, Journal of Services Marketing, no 9, p. 31-42.

26. Blodgett, 1. G., D. H. Grandbois, et R. G. Walters. 1993. The effects of perceived

justice on

27. complainants' negative word-of-mouth behavior and repatronage intentions, Journal

of retailing, vol. 69, no 4, p. 399-429.

28. Ed Peelen, Frederic Jallat, Eric Stevens, Pierre Volle; Gestion de la relation client;

Pearson; 372 pages; 2e edition




29. Gerrit H. van Bruggen, Ale Smidts and Berend Wierenga, The powerful triangle of

marketing data, managerial judgment, and marketing management support systems,

European Journal of Marketing, Vol. 35 No. 7/8, 2001, pp. 796-814.

30. Lackner, D. (1998), One-to-one marketing: maximizing database marketing with

customer intelligence, Telemarketing & Call Center Solutions, Vol. 16 No. 8,

February, pp. 68-71.

31. Pierre Margot ; Fidéliser vos clients, stratégies, outils, crm, e-crm » (3ème édition),

organisation ; 2005.

32. René Lefebure et Gilles Venturi ; Gestion de la relation client ; Eyrolles ; 2005.

33. the effectiveness of selling partner re1ationship, Journal of Marketing, vol. 61, p. 3-21.

115

B- ARTICLE ET REVUE

1. Dominique Filipone, Le CRM, invité de marque des établissements hôteliers; JDN

l’économie demain, 19/06/08

C- MEMOIRES ET THESES

1. Maatgui Nawar, ’’Gestion de la relation client en hôtellerie: cas hôtel MEKNES’’;

Institut Supérieur International de Tourisme de Tanger; Administration et gestion des

entreprises touristiques et hôtelières

2. Abdelatif Riahi; ’’les enjeux de la relation client’’; Institut International de

Management; Bachelor in business administration

3. Soukaina Azami Hassani,’’ La gestion de la relation client dans le secteur touristique:

cas de l’hôtel Sheraton Casablanca’’, Institut Supérieur International de Tourisme de

Tanger, Administration et gestion des entreprises touristiques et hôtelières

4. Botuli bola Thierry, ’’GRC-marketing facteur de développement stratégique pour

l’entreprise’’, IAE Bordeaux, Diplome de perfectionnement sur la gestion des affaires.

5. Laurence mollard, ‘’E-CRM : simple prolongement du CRM ou véritable

révolution?’’ Groupe Wesford, Master E-Business spécialité E-Business




D- WEBOGRAPHIE

http://www.archipel.uqam.ca/2804/1/M9574.pdf consulté le 30 novembre 2013

http://www.memoireonline.com consulté le 15 décembre 2013

http://fr.wikipedia.org consulté le 10 janvier 2014

http://fr.slideshare.net/fethiferhane/le-marketing-relationnel-appliqu-au-cas-de-lhotellerie

consulté le 02 février 2014


http://www.archipel.uqam.ca/2804/1/M9574.pdf

http://www.memoireonline.com/

http://fr.wikipedia.org/

http://fr.slideshare.net/fethiferhane/le-marketing-relationnel-appliqu-au-cas-de-lhotellerie

ANNEXES




A- Questionnaire français




B- Questionnaire anglais




FICHE TECHNIQUE YELLOWBOX CRM

Les entreprises aujourd’hui et les PME plus particulièrement ont des problématiques bien

spécifiques : elles travaillent la plupart du temps avec des fichiers sur tableur et subissent

tous les inconvénients inhérents à ce mode d’organisation : données non centralisées, perte

de la mémoire commerciale, manque de visibilité sur les affaires en cours.

Pour pallier ces dysfonctionnements, YellowBox CRM est la solution idéale pour centraliser

les informations, rendre les différents services indépendants au niveau informations et toutes

lautres organisations. Elle apporte simplicité, souplesse et de rapidité dans la réalisation du

travail.

Fonctionnalités YellowBox CRM

• Démarrage rapide YellowBox CRM peut être installée et prête à être

utilisée en 48 heures.

• Liberté YellowBox CRM n’est pas commercialisée par

module. Toutes les fonctionnalités sont fournies

en standard. Possibilité de les activer au fur et à

mesure des besoins. Il est également possible de

modifier le mode d’acquisition (par exemple :

démarrer en mode SaaS puis acheter vos licences).

• Evolutivité Si vous le souhaitez, vous pouvez faire évoluer

vous-même votre application en toute autonomie.

• Utilisation aisée Une demi-journée de formation suffit aux

utilisateurs pour être familiarisé avec la solution.

• Budget maîtrisé Grâce à la solution locative (Saas) et au

dimensionnement des licences en accès

simultanés, YellowBox CRM permet de démarrer

son utilisation à moindre coût.


http://www.yellowboxcrm.fr/yellowbox-crm-yellowbox-crm/fonctionnalites

http://www.yellowboxcrm.fr/services/demarche

http://www.yellowboxcrm.fr/services/hebergement-saas



En plus de ces fonctionnalités de base, la solution YellowBox CRM propose également en

standard :

1. Recherche par full text et full doc

2. Bibliothèque de documents (GED), courriers type

3. Webmail : envoi et réception des e-mails dans YellowBox CRM, historisation des e-

mails dans une fiche (client, action, devis…)

4. Personnalisation par l’utilisateur : choix des filtres et affichages des colonnes dans les

listes

5. Messagerie interne à l’application

6. Tracking des campagnes d’e-mailings

7. Création de formulaires HTML : enquête de satisfaction, création d’un contact dans la

base de données à partir d’un formulaire sur votre site Internet.




TABLE DES MATIERES

DEDICACES --------------------------------------------------------------------------------------- i

REMERCIEMENTS ----------------------------------------------------------------------------- ii

LISTE DES SIGLES ET ABREVIATIONS ------------------------------------------------ iii

LISTE DES FIGURES ET TABLEAUX ---------------------------------------------------- iv

LISTE DES GRAPHIQUES -------------------------------------------------------------------- v

SOMMAIRE ------------------------------------------------------------------------------------- vi

INTRODUCTION GENERALE ------------------------------------------------------------------------ 1

PREMIERE PARTIE: CADRES THEORIQUE, CONCEPTUEL ET

METHODOLOGIQUE ----------------------------------------------------------------------------------- 5

Chapitre 1 : CADRE THEORIQUE ET CONCEPTUEL ---------------------------------------- 6

Section 1: Historique et théorie sur la GRC ----------------------------------------------------- 6

I. Historique ------------------------------------------------------------------------------------- 6

1. L’ère préindustrielle : la relation de proximité ------------------------------------- 7

2. Les fifties et sixties : la reconstruction ---------------------------------------------- 7

3. Les seventies : segmentation de marchés ------------------------------------------- 8

4. Les eighties : « consommateur » et acteurs ----------------------------------------- 8

5. Les nineties : l’orientation client ----------------------------------------------------- 8

6. Début 2000 : l’inversion des relations clients-fournisseurs « le one to one » - 9

II. Théorie sur la GRC ---------------------------------------------------------------------- 10

Section 2: La gestion de la relation client particulier dans les entreprises hôtelières ----- 21

Chapitre 2: CADRE METHOLOGIQUE ---------------------------------------------------------- 29

Section 1: Type et nature de l’étude-------------------------------------------------------------- 29

Section 2: Méthode de collecte et d’analyse des données ------------------------------------ 31

DEUXIEME PARTIE: CADRE PHYSIQUE ET ANALYTIQUE ------------------------------- 34

Chapitre 3: PRESENTATION DE “LES RESIDENCES DIPPOKA” ------------------------ 35

Section 1: Historique, organisation et présentation du personnel de “les résidences

DIPPOKA” ------------------------------------------------------------------------------------------ 35

I. Historique ------------------------------------------------------------------------------------ 35

II. Organisation ------------------------------------------------------------------------------ 40

III. Présentation du personnel de la direction commerciale/marketing --------------- 42

Section 2: Analyse SWOT des ressources et des stratégies de “les résidences Dippoka” 44

Chapitre 4: PRESENTATION DES RESULTATS ET DES RECOMMANDATIONS ---- 49

Section 1: Présentation des résultats ------------------------------------------------------------- 49




Section 2: Recommandations et évaluation des récommandations. ------------------------- 67

CONCLUSION GENERALE --------------------------------------------------------------------------- 74

BIBLIOGRAPHIE ---------------------------------------------------------------------------------------- 78

ANNEXES ------------------------------------------------------------------------------------------------- 83

TABLE DES MATIERES ------------------------------------------------------------------------------- 88


Documents

MEMOIRE DE FIN D’ETUDE - bibliotheque.cesag.snbibliotheque.cesag.sn/gestion/documents_numeriques/... · Désormais, l’orientation marketing place le client au centre des préoccupations