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MINISTERE DE L’ENSEIGNEMEN REGION IN FONCTION ACHAT IMPACT D’UN C MEMOIRE POUR L’OBTENT SPECIALITE : GESTIO PRESENTE ET SOUTENU PA ABDOULAYE NDENE SAMB DI REPUBLIQUE DU SENEGAL UN PEUPLE-UN BUT-UNE FOI NT SUPERIEUR, DES UNIVERSITES ET DES CENTR NAUX ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE. NSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT SUJET DE MEMOIRE : TS ET APPROVISIONNEMENTS NOUVEAU LEVIER DE RENTAB CAS DE LA SODACOM SA. TION DU MASTER II EN ADMINISTRATIO ON DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQU AR : SOUS LA DIR IAYELA MOUHAMADOU Année 2010-2011 RES UNIVERSITAIRES S EN PME : BILITE. ON DES AFFAIRES. UE. RECTION DE : U LAMINE SANO

Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

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Excellente étude de la fonction achats et approvisionnements en entreprise.

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Page 1: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DES UNIVERSITES ET DES CENTRES UNIVERSITAIRES

REGIONAUX ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE.

INSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT

FONCTION ACHATS

IMPACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.

CAS DE LA SODACOM SA.

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MASTER II EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES.

SPECIALITE : GESTION DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE.

PRESENTE ET SOUTENU PAR

ABDOULAYE NDENE SAMB DIAYELA

REPUBLIQUE DU SENEGAL

UN PEUPLE-UN BUT-UNE FOI

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DES UNIVERSITES ET DES CENTRES UNIVERSITAIRES

REGIONAUX ET DE LA RECHERCHE SCIENTIFIQUE.

INSTITUT AFRICAIN DE MANAGEMENT

SUJET DE MEMOIRE :

FONCTION ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS EN PME

IMPACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.

CAS DE LA SODACOM SA.

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MASTER II EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES.

GESTION DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE.

U PAR : SOUS LA DIRECTION DE

ABDOULAYE NDENE SAMB DIAYELA MOUHAMADOU LAMINE SANO

Année 2010-2011

MINISTERE DE L’ENSEIGNEMENT SUPERIEUR, DES UNIVERSITES ET DES CENTRES UNIVERSITAIRES

VISIONNEMENTS EN PME :

IMPACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.

MEMOIRE POUR L’OBTENTION DU MASTER II EN ADMINISTRATION DES AFFAIRES.

GESTION DU TRANSPORT ET DE LA LOGISTIQUE.

SOUS LA DIRECTION DE :

MOUHAMADOU LAMINE SANO

Page 2: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

FONCTION ACHATS

IMPACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.

CAS DE LA SODACOM SA.

FONCTION ACHATS ET APPROVISIONNEMENTS EN PME

PACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.

CAS DE LA SODACOM SA.

ET APPROVISIONNEMENTS EN PME :

PACT D’UN NOUVEAU LEVIER DE RENTABILITE.

Page 3: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

A

DEDICACES :

Je dédie ce mémoire à :

� A mon père et ma mère, qui n'ont jamais cessé de m'encourager dans la poursuite

de mes études en m'apportant un soutien financier et surtout moral, et qui ont

toujours cru en moi.

� A mes sœurs, Aïda et Mamy ; merci pour le bonheur que vous m'apportez au

quotidien.

� A mes frères, Makhtar, Tapha, Cheikh, Mambaye, et mon oncle Pape Thiam;

merci pour votre assistance et le réconfort que vous m'avez toujours apporté.

Page 4: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

B

REMERCIEMENTS :

Aucune œuvre humaine ne peut se réaliser sans la contribution d'autrui. Il est donc

important pour moi d'adresser mes sincères remerciements à toutes les personnes qui

m'ont permis de réaliser mon mémoire. Je tiens précisément à exprimer ma profonde

gratitude aux personnes suivantes :

� Monsieur Mouhamadou Lamine Sano, mon encadreur qui m’a apporté rigueur et

pragmatisme.

� A la « mamie » Monique Rak et Monsieur Jacques Payen, pour m’avoir fait

profiter de leur cinquantaine d’années d’expériences et qui m’ont aidé à renforcer

mes capacités d’organisation, d’analyse et de synthèse.

� A Monsieur Christian Rak, pour m’avoir donné ma chance.

� A tout le personnel de la SODACOM, pour m’avoir aidé à m’intégrer dans

l’entreprise et à acquérir les compétences nécessaires à mon métier.

� A Messieurs Alassane Fall, Ousmane Cissé, Babacar Guéye qui m’ont enseigné

les connaissances de base en logistique.

� A l'ensemble des enseignants et personnel de l'IAM, pour leurs enseignements et

leur disponibilité, vous avez ouvert mes yeux…

� A Monsieur Youssou Ndour et à tout le personnel de sa fondation.

� A l'ensemble des étudiants de l’IAM et plus particulièrement ceux de ma

promotion, avec qui j'ai passé d'agréables moments.

� A tous ceux, familles et ami(e)s qui m'ont encouragé et soutenu pendant ces

recherches...

Page 5: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

C

GLOSSAIRE DES ABREVIATIONS ET DES SIGLES :

A.F.N.O.R : Association Française de Normalisation.

ANSD : Agence Nationale de la Statistique et de la Démographie.

ASLOG : Association Française pour la Logistique.

C.G.A : Conditions Générales d’Achat.

C.G.V : Conditions Générales de Vente.

COTECNA : Inspection et vérifications des importations au SENEGAL.

C.U.M.P : Coût Unitaire Moyen Pondéré.

ERP : Enterprise Resource Planning.

GAINDE : Gestion Automatisée des Informations Douanières et des Echanges.

GPAO : Gestion de la Production Assistée par l’Ordinateur.

MRP : Material Requirements Planning, est un simulateur de fonctionnement de l’entreprise ayant pour objectif de définir les quantités suffisantes de produits à approvisionner dans un contexte de juste-à-temps créé par Joseph Orlicky.

PIC : Plan Industriel et Commercial.

PDP: Plan Directeur de Production.

PDC: Plan de Charge.

PERT (Planning évaluation and review technic – PERT) : Technique d'ordonnancement utilisée dans la gestion de projets consistant à mettre en ordre sous forme de réseau plusieurs tâches qui grâce à leur dépendance et à leur chronologie concourent toutes à l'obtention d'un même objectif et permet de déterminer quels sont les taches du chemin critique.

PME : Petites et Moyennes entreprises.

PVI : Programme de Vérification des Importations.

SCOR : SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain.

Page 6: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

D

SOMMAIRE :

Dédicaces : .................................................................................................................................. A

Remerciements : ........................................................................................................................ B

Glossaire Des Abreviations Et Des Sigles : .................................................................................. C

Errata : ........................................................................................................................................ F

Avant-Propos : ............................................................................................................................ G

Tableau Des Illustrations Et Figures : ......................................................................................... H

Résume Du Mémoire : ................................................................................................................. I

Introduction générale :............................................................................................................... 1

Première partie : Cadre théorique et méthodologique : ..................................................... 5

Chapitre I : Les achats et les approvisionnements au sein de l’entreprise: ........................... 5

Section 1 : Qu’est-ce-que l’entreprise achète ?.................................................................. 5

Section 2 : La planification de la production ; quoi, combien, quand acheter ? : .............. 8

Section 3 : Les achats au sein de l’entreprise : ................................................................. 11

Section 4 : Les approvisionnements au sein de l’entreprise : .......................................... 23

Section 5 : Exploitation comptable des achats : ............................................................... 37

Synthèse : les enjeux de la fonction achats/approvisionnements. .................................... 39

Chapitre II : Cadre méthodologique : ................................................................................... 41

Section 1 : Elaboration de la problématique : .................................................................. 41

Section 2 : Hypothèses de travail : .................................................................................... 42

Section 3 : Pertinence du sujet : ....................................................................................... 42

Section 4 : Finalité du mémoire : ...................................................................................... 42

Deuxième partie : Présentation de l’étude et cadre analytique : ...................................... 44

Chapitre I : Présentation de l’entreprise et de ses activités : .............................................. 44

Section 1 : Présentation de la SODACOM SA : .................................................................. 44

Section 2 : Les activités de la SODACOM SA. .................................................................... 45

Page 7: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

E

Chapitre II : le cadre analytique. ........................................................................................... 47

Section 1 : Le Sénégal. ....................................................................................................... 47

Section 2 : Le secteur des BTP au Sénégal : ...................................................................... 49

Section 3 : Le service Achats/approvisionnements au sein de la SODACOM : ................. 51

Section 4 : Délimitation du champ d’étude : .................................................................... 52

Section 5 : Techniques d’investigations : .......................................................................... 52

Section 6 : Difficultés rencontrées : .................................................................................. 52

Synthèse : Analyse SWOT de la SODACOM SA. ................................................................ 53

Troisième partie: Analyse, interprétation des résultats et recommandations : ................. 55

Chapitre I : Présentation et interprétation des résultats : ................................................... 55

Section 1 : Présentation des résultats: ............................................................................. 55

Section 2 : Interprétation des résultats: ........................................................................... 62

Chapitre II : Quels managements pour la Fonction Achats/Approvisionnements : ............. 68

Section 1 : Management du besoin : ................................................................................ 68

Section 2 : Management du panel fournisseur : ............................................................... 76

Section 3 : Management du coût global : ......................................................................... 84

Conclusion : .................................................................................................................... 98

Bibliographie : ................................................................................................................ 99

Listes des annexes :............................................................................................................ I

Table Des Matières : ...........................................................................................................

Page 8: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

F

ERRATA :

Page 9: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

G

AVANT-PROPOS :

Crée en 1996 par Mr Moustapha Mamba GUIRASSY, l’Institut Africain de Management est

classé 9éme Business School en Afrique et 2éme au Sénégal. La vision de l’IAM est de

contribuer au développement de l’Afrique par la formation d’une nouvelle génération de

leaders décomplexés, compétents, ayant une maîtrise suffisante de leur environnement

socioculturel et économique ainsi qu’une compréhension élevée des enjeux d’un monde en

mutation. L’institut forme de futurs cadres en Management et technologie de l’information, en

Finance, en Gestion des Ressources Humaines, en Management de la qualité, en

Communication d’entreprise, en Marketing, en Audit, en Micro-finance, et enfin en

Transport/Logistique.

Conformément au programme d’enseignement du Master Spécialisé en « Gestion du

Transport et de la Logistique » de l’Institut Africain de Management (I.A.M) de Dakar, nous

avons choisi de porter le sujet de notre mémoire sur la Fonction Achats/Approvisionnements

au sein de l’entreprise plus particulièrement au sein des PME-PMI.

Le terrain d’étude de notre rapport est l’entreprise SODACOM SA installée au Sénégal

depuis 50 ans qui est une PME spécialisée dans le bâtiment plus précisément dans les

menuiseries aluminium, métallique et bois, ainsi que dans la pose de portes automatiques, de

volets roulants, dans la distribution de quincaillerie pour ameublement et le thermolaquage1.

Durant notre passage à SODACOM S.A, nous avons participé à la vie du service des achats et

des approvisionnements qui venait d’être crée en réalisant différentes missions qui nous ont

fait découvrir les différents aspects de cette fonction. C’est pourquoi nous avons décidé de

cristalliser notre réflexion et nos recherches sur l’impact de la fonction

Achats/Approvisionnements dans une entreprise.

Le thème de notre mémoire est : « Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact

d’un nouveau levier de rentabilité ».

1 Le thermolaquage est une opération de traitement de surface qui consiste à appliquer une peinture poudre

sur une pièce métallique galvanisée ou sur l’aluminium ayant subi une préparation préalable, puis à cuire au

four ce revêtement.

Page 10: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

H

TABLEAU DES ILLUSTRATIONS ET FIGURES :

Figure 1: Les quatre politiques d'approvisionnement .............................................................. 24

Figure 2: La méthode du coût moyen unitaire pondéré (CUMP) après chaque entrée. ........... 36

Figure 3:La méthode première entrée-première sortie (PEPS). ............................................... 36

Figure 4:Constatation des variations de stocks dans le compte de résultat. ............................. 38

Figure 5:Fonction Achats/Approvisionnements et les autres services de l’entreprise. ............ 40

Figure 6: Organigramme de la SODACOM SA. ..................................................................... 51

Figure 7: Analyse SWOT de la SODACOM SA. .................................................................... 53

Figure 8: Calcul des besoins à commander de la SODACOM. ............................................... 56

Figure 9: Exemple d'un achat de profilés d'aluminium auprès de notre fournisseur................ 59

Figure 10: Tableau des acteurs et leurs rôles dans le processus. .............................................. 60

Figure 11:Tableau des familles d’achats. ................................................................................. 61

Figure 12:Illustration graphique de l’analyse ABC. ................................................................ 62

Figure 13:Calcul du coût unitaire d'une même pièce pour 2 lots de quantité différente. ......... 64

Figure 14: Courbe montrant la possibilité de gains. ................................................................. 68

Figure 15: Présentation du budget achats : dépenses semestrielles par code comptable. ........ 70

Figure 16: Tableau de suivi des approvisionnements familles d'achats. .................................. 73

Figure 17: Tableau de suivi des commandes. .......................................................................... 74

Figure 18: Tableau de suivi des prix de revient par fournisseurs. ............................................ 74

Figure 19: Mix Achats de la SODACOM. ............................................................................... 76

Figure 20: Tableau de comparaison des fournisseurs. ............................................................. 80

Figure 21: Etiquette d'identification des échantillons. ............................................................. 82

Figure 22: Comparaison d'offres de deux fournisseurs selon le coût global. ........................... 85

Figure 23: Calcul du coût de commande de la SODACOM. ................................................... 87

Figure 24 : Calcul du taux de possession de la SODACOM. .................................................. 88

Figure 25: Conséquences de la réduction de la valeur du stock. .............................................. 88

Figure 26: Calcul des besoins selon la méthode du MRP ........................................................ 89

Figure 27: Organisation du magasin selon la famille de produits ............................................ 91

Figure 28: Chaîne logistique : .................................................................................................. 93

Page 11: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

I

RESUME DU MEMOIRE :

Pour produire, l'entreprise doit disposer de facteur travail, de capital et également de matières

premières, d'énergie, de produits semi-finis, de marchandises…La Fonction

Achats/Approvisionnements est responsable de l’acquisition de ces biens. Par conséquent,

tout gain réalisé lors de ces acquisitions a un impact direct sur le résultat de l’entreprise.

Ainsi, la problématique se résume à l’étude de l’impact de la Fonction

Achats/Approvisionnements dans l’entreprise notamment sous l’angle du triptyque « QCD »

logistique qui désigne la triple contrainte des entreprises de répondre en termes de qualité, de

coûts et de délais face aux clients.

Afin de pouvoir aborder les différentes questions soulevées durant nos recherches, nous

avons posé comme hypothèse principale que seule l’existence d’une fonction

Achats/Approvisionnements permettra à la SODACOM SA de réduire ses coûts d’achats, les

délais d’approvisionnement et d’améliorer la qualité aussi bien des produits que les relations

avec ses fournisseurs.

Et comme hypothèses secondaires, d’abord le fait d'affecter une personne exclusivement aux

achats et aux approvisionnements permettra de réaliser un vrai travail de fond dans l’analyse

des besoins, puis l’existence d’une fonction Achats/Approvisionnements à part entière

permettra de mieux gérer les relations avec les fournisseurs, et enfin si les achats sont

regroupés au sein de la fonction Achats/Approvisionnements, cela permettra de conduire une

démarche d’optimisation des coûts globaux (coûts de revient, stockage).

Pour vérifier les hypothèses, des entretiens ont été faits avec tous les acteurs du processus

Achats/Approvisionnements de la SODACOM SA dans le but d’avoir des résultats parlants.

A l’analyse et à l’interprétation des résultats de l’étude, des problèmes ont été identifiés :

d’abord dans le management des besoins, ensuite dans le management du panel fournisseurs

et enfin dans le management du coût global.

Les recommandations vont aller dans ce sens afin que le service Achats/Approvisionnements

de la SODACOM joue pleinement son rôle dans la rentabilité de l’entreprise.

Page 12: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 1

Introduction générale :

Depuis quelque temps, la fonction Achats/Approvisionnements fait l’objet d’une nouvelle

prise de conscience et constitue une fonction émergente dans les PME.

L’émergence de cette fonction est en premier lieu, la conséquence du passage d’une économie

de production à une économie de marché. Avant les années 60, l’économie était gouvernée

par l’offre, aujourd’hui elle est guidée par la demande. Cette évolution a totalement modifié le

système de calcul de prix.

� Economie de production : Prix de vente = Coûts des produits achetés + Coûts de

fonctionnement+Main d'œuvre+Amortissement+Marge.

� Economie de marché : Objectif de marge de l'entreprise = Prix de vente accepté

par le marché - Amortissements - Main d'œuvre - Coûts de fonctionnement -

Coûts des produits achetés.

Suite à cette évolution de la situation économique, les entreprises n’avaient plus qu’un seul

but : conserver leurs parts de marché. Pour cela, elles ont dans un premier temps (début des

années 80) mis l’accent sur la vente puis ont essayé de se différencier grâce à la qualité. Ainsi,

deux modes de production vont permettre d’améliorer la productivité des entreprises.

La gestion en flux poussés…

Selon Vincent Giard et Gisèle Mendy Bilek « On parle de flux poussés lorsque la production

d’un processus est décidée sur la base d’une anticipation, et non en réponse à une commande

passée par l’un de ses processus-clients. »2. L’objectif était d’avoir un taux de service client

de 100%. Mais ce mode de production a comme caractéristiques principales :

� L’augmentation des tailles de lot afin de diluer les coûts fixes de lancement.

� Une augmentation de tous les postes de stocks (matières premières, composants,

en cours, produits finis).

De plus, les dirigeants ont été confrontés à plusieurs constats allant plus ou moins contre leurs

croyances initiales :

2

Vincent Giard et Gisèle Mendy Bilek, « Revue Française de Gestion Industrielle », 2006, Page 3.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 2

� La constitution de stock ne permettait pas de livrer toutes les commandes à temps.

� Les stocks coûtent chers à l’entreprise du fait de l’immobilisation financière qu’ils

entrainent et de leur détérioration si la rotation n’était pas assez rapide.

� Les délais de livraisons étaient extrêmement longs pour les commandes qui

n’étaient pas standards.

� La qualité des produits n’était pas linéaire et les taux de rebuts relativement

importants.

Tous ces constats les ont amenés à repenser à leur mode de production. La solution est venue

principalement de l’industrie automobile, notamment les firmes japonaises, Toyota en tête,

qui arrivait à livrer des véhicules quelques semaines après la commande du client,

commandes qui étaient par ailleurs toutes différentes les unes des autres. Grâce à un

Benchmarking3 efficace, beaucoup d’entreprises ont alors compris que l’élément qui

déclenchait la production était la commande.

La gestion en flux tirés…

Avec l’apparition des normes ISO, la satisfaction client est devenue le maître mot à la fin du

20 éme siècle. C’est ainsi que, beaucoup d’entreprises vont opter pour un système de gestion en

flux total ou flux partiel :

� Total, si l’entreprise attend la commande du client pour lancer sa production.

� Partiel, si elle fabrique ou assemble des sous-ensembles communs à tous les

produits d’une gamme en amont de la commande.

Les entreprises satisfaites des résultats obtenus grâce à ce nouveau mode de gestion, vont

encore plus loin dans l’optimisation de leur mode de production et c’est ainsi que pour

pouvoir diminuer encore un peu plus leur prix de revient, elles commencent à parler de « Juste

A Temps » et des outils qui lui sont associés comme le KANBAN modélisés et testés au début

des années 80 par le Dr Shingeo Shingo4 lorsqu’il travaillait chez Toyota.

3 Benchmarking : Méthode consistant à appliquer à son activité, un process ou une solution utilisé avec succès

par une entreprise issue d’un secteur d’activité totalement différent de celui sur lequel on opère. 4 Shingeo Shingō (1909-1990) était un ingénieur japonais peu connu qui fut l'un des plus importants dans le

domaine des systèmes de qualité et de production.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 3

Dans ce contexte hyper concurrentiel, la guerre des prix est toujours l’un des maîtres mots.

Malgré l’efficacité des modes de gestion de la production, des outils présentés précédemment

et de la logique d’amélioration continue de ces concepts, les gains réalisés ne sont plus

suffisants aux yeux des entreprises et surtout à ceux des actionnaires.

Par conséquent, les entreprises sous peine d’être abandonnées par leurs actionnaires, ont dû

trouver de nouveaux leviers car même avec un système de production optimisé et des

gaspillages à leurs niveaux minimums, elles ne parvenaient plus à présenter une profitabilité

avec deux chiffres. Un de ces leviers n’est autre que l’optimisation des achats et des

approvisionnements.

En effet, des pôles comme la fonction Achats/ Approvisionnements ne peuvent désormais se

permettre de rester en retrait. C’est généralement, le plus gros poste du prix de revient, selon

les secteurs d’activités, les achats peuvent représenter 30 à 70% du chiffre d’affaires.

Le rapport mis à votre disposition est articulé en trois grandes parties.

La première fait le point sur la fonction Achats/Approvisionnements, comme elle est vécue

dans l’entreprise en faisant allusion d’abord aux biens industriels achetés, et à la planification

de la production qui détermine la politique d’achats et les stratégies d’approvisionnements de

l’entreprise, ensuite à la problématique des achats à partir de la mise en relation des différents

phénomènes et concepts, et enfin aux hypothèses de travail.

La deuxième partie quant à elle, présente la SODACOM, terrain de notre étude, et son

environnement aussi bien micro que macro, puis définit les moyens utilisés pour réaliser

l’étude, en décrivant le cadre précis du travail, en délimitant les fonctions sur lesquelles les

investigations ont été faites ainsi que les méthodes mises en œuvre.

La troisième partie enfin, expose les résultats de l’étude ainsi que leurs analyses et les

recommandations faites afin que la Fonction Achats/Approvisionnements soit un véritable

levier de rentabilité pour les PME.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 4

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 5

PREMIERE PARTIE : CADRE THEORIQUE ET METHODOLOGIQUE :

Chapitre I : Les achats et les approvisionnements au sein de

l’entreprise.

La revue de la littérature traitant de la fonction Achats/Approvisionnements nous a révélé que

le concept d’achats et d’approvisionnements n'a cessé d'évoluer depuis des années. Cette

évolution semble être une évolution catastrophique due aux crises qu'a connu le monde des

affaires (crise de 1929, crise de 1973, guerres, pénuries,...).

De ce point de vue, ce chapitre est élaboré de façon à éclairer à un certain degré, d’abord sur

les biens et services achetés, ensuite sur la fonction responsable de ces achats au sein de

l’entreprise et enfin sur les effets de ces achats sur le résultat de l’entreprise.

Section 1 : Qu’est-ce-que l’entreprise achète ?

L’entreprise achète dans le marché industriel. Selon P.KOTLER et B.DUBOIS, « Le marché

des entreprises également appelé marché Business to Business ou marché industriel, se

compose de toutes les organisations qui acquièrent des biens et services en vue de produire

d’autres biens et services fournis à autrui »5. En d’autres termes, dans le marché industriel, le

producteur ou vendeur et l’acheteur sont des entreprises ou organisations engagées dans la

production de biens ou de services qui seront vendus à d’autres organisations.

Ainsi, cette section est répartie en deux parties :

La première (A) illustre les différents types de biens et de services industriels.

La seconde partie (B) quant à elle classifie les biens de production.

A. Typologies de biens industriels:

Le terme générique de biens industriels présente l’intérêt de véhiculer simplement la notion

globale de biens destinés à des professionnels. Les biens industriels, dans leur acception la

plus large, comprennent l’ensemble des biens, produits ou services, fabriqués et vendus par

des entreprises à d’autres entreprises : industriels, organismes ou professionnels.

5 P.KOTLER et B.DUBOIS, Marketing Management, édition Publi-Union, 10

e édition, Paris, 2000, page 224.

Page 17: Memoire de Master II en Gestion Du Transport Et de La Logistique

Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 6

1. Les matières premières :

Les matières premières sont essentiellement distinguées par leurs origines :

� Origine minérale : minerais, métaux ferreux et non ferreux, calcaire, granit,

sable….

� Origine végétale : coton, betterave à sucre, céréales…

� Origine animale : laine, viande, peaux…

Elles sont achetées par des industries de première transformation, et leurs caractéristiques

techniques sont définies à l’avance.

2. Les biens d’équipements lourds :

On peut citer par exemple : les machines, les centrales à béton, les locomotives, etc. Le

marché des biens d’équipements lourds est très concurrentiel, en vue des exigences sur les

caractéristiques des produits établis sur un cahier des charges.

3. Les biens d’équipements légers :

Ils sont également appelés biens d’équipement complémentaires, il s’agit de petits appareils

(moteurs électriques), d’équipements et de mobiliers de bureau, de machines, d’outillages à

main, de matériaux de manutention. La clientèle de ces produits est très nombreuse, dispersée,

hétérogène, et la concurrence est très vive.

4. Les produits intermédiaires, incorporés et semi-ouvrés :

Leurs caractéristiques principales sont qu’ils entrent de manière définitive dans la fabrication

d’un produit, sans qu’on puisse les récupérer dans leur état initial, exemple : les barres de fer

pour le béton armé, les profilés aluminium ou de fer pour les huisseries métalliques. Ces

produits intermédiaires ne sont pas identifiables dans le produit final. Ils sont vendus

directement par le producteur aux gros clients.

5. Les composants, les accessoires, les éléments d’assemblage et sous-

ensembles :

Ils peuvent être classés de la manière suivante :

� Composants élémentaires : comme les agrafes, les boulons… ;

� Composants complexes : comme les boites de vitesses, les pompes à injection… ;

� Composants standards : comme les vis et les bouchons qui sont vendus à toutes

les branches industrielles.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 7

� Composants spécifiques : qui sont vendus à une branche industrielle spécifique

pour des besoins particuliers, comme les essuie-glaces pour les véhicules

automobiles.

� Composants complexes autonomes : avec leur assemblage, ils aboutiront à un

équipement original. Exemple : assemblage d’un moteur diesel avec un réducteur,

un mélangeur et une bande transporteuse, etc.

6. Les biens de consommations pour l’industrie :

En plus des produits que l’industrie incorpore dans ses fabrications, elle consomme des

matières qui se détruisent dans le processus de fabrication. Ces matières sont :

� Les fournitures d’exploitation : les lubrifiants (huiles et graisses), les carburants

(essence, gasoil, charbon), les fluides de coupe (pour le refroidissement des outils

et de leur préservation.

� Les fournitures d’entretien : peinture, détergents pour le nettoyage, etc.

Le marché de ces produits est très vaste et atomisé, ils sont très souvent vendus aux détaillants

pour des raisons de commodité : facilité et rapidité d’approvisionnement.

7. Les services industriels :

Les services industriels sont classés comme suit :

� Les services de conseil : juridique, fiscal, organisation, etc. ;

� Les services d’ingénierie : pour l’optimisation des investissements, des

processus,…

� Les services d’entretien : réparation du matériel ou nettoyage des locaux ;

� Les contrats d’assurance, de transport et de leasing.

Ces biens et services peuvent être classés en groupes homogènes.

B. Classification des biens industriels :

Après l’énumération des types de biens et services industriels, ces derniers peuvent être sous

formes de différents groupes.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 8

1. Les biens de production :

Qui représentent l’outil de travail (machines…) et constituent un investissement parfois très

lourd de la part des entreprises.

2. Les biens de transformation :

Dont les matières premières, les produits intermédiaires, les demi-produits incorporés, les

produits semi-ouvrés, les composants, les accessoires, les éléments d’assemblage et les sous-

ensembles. Ces biens sont livrés à l’utilisateur final, soit achetés une autre fois par une autre

entreprise de transformation qui va les introduire dans ses propres fabrications.

3. Les biens de consommation :

Comme par exemple, les graisses, les combustibles, les détergents…que les fabricants vont

user et détruire au cours du processus de leurs activités.

4. Les services :

Ce sont les services d’entretien, d’ingénierie, de conseil…

Section 2 : La planification de la production ; quoi, combien, quand

acheter ? :

Première étape selon le modèle SCOR6 , la planification des opérations consiste à définir, en

fonction des délais et des priorités, les dates de début des opérations d’un ordre (OT = Ordre

de Travail ; OF = ordre de fabrication, OM = Ordre de maintenance, OA = Ordre d’achat

…), afin que celles-ci soit terminées dans les délais prévus.

Dans la fonction production, la planification est faite de façon séquentielle et en suivant une

hiérarchie à trois niveaux. Globalement, elle obéit à la démarche suivante :

- Estimation des besoins de consommation par famille de produits ;

- Décomposition des besoins de chaque famille de produit en références finales (produit

fini) ;

- Calcul des besoins bruts sur la base de la nomenclature ;

- Evaluation des stocks, calcul des besoins nets et planification des ordres ;

6 SCOR a été développé en 1996 par le Supply Chain Council (SCC), organisation sans but lucratif regroupant à l’origine deux

cabinets de conseil et 69 sociétés américaines. Il est un outil de modélisation. Il définit une démarche, des processus, des indicateurs et les meilleures pratiques du moment pour représenter, évaluer et diagnostiquer la Supply Chain.

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- Planification des charges (main d’œuvre, machines, temps opératoires) sur la base des

gammes d’opération ;

- Exécution du plan de fabrication.

A. Le PIC, Plan Industriel et Commercial:

Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation future des activités

de production et vente des produits fabriqués. Il permet de prévoir sur un horizon de deux à

trois ans l’évolution du marché et donc de la demande. Il sert à :

- Effectuer les prévisions de vente par famille de produit ;

- Intégrer les nouvelles opportunités commerciales décelées grâce aux études de marché

(conquête d’un nouveau marché, lancement de nouveau produits…) ;

- Etudier l’évolution des ressources d’approvisionnement, de transport, de production, de

stockage… et évaluer les besoins matériels, humains et financiers;

- Planifier les investissements futurs.

Le plan industriel et commercial est élaboré par une équipe pluridisciplinaire de l’entreprise

composée des responsables commerciaux, logistiques, financiers, techniques, administratifs,

juridiques et des responsables de la production.

Les informations chiffrées fournies par le PIC sont par la suite déversées dans les différents

plans de chaque fonction de l’entreprise : plan d’approvisionnement, plan financier, plan

d’investissement, plan de recrutement et formations… et aussi, ce dernier qui particulièrement

nous intéresse : le Programme Directeur de Production (PDP).

B. Le PDP, Programme Directeur de Production (P.D.P.)

Alors que le Plan Industriel et Commercial propose une vision à long terme des activités, le

PDP reprend les données commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois mois par

exemple) et les convertit en données de production. En résumé, Le PDP sert pour chaque

référence finale à :

- Déterminer les besoins bruts et les dates réelles de ces différents besoins sur l’horizon de

planification ;

- Calculer les besoins nets. C'est-à-dire les quantités réelles de produits finis à fabriquer si

les stocks disponibles ne permettent pas de couvrir entièrement les besoins bruts ;

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- Equilibrer les stocks sur la base de données de planification (stock mini, maxi, délais,

stock de sécurité, stratégie de calcul des lots de commande …) ;

- Equilibrer les charges par l’entremise du MRP, Manufacturing Ressource planning et sur

la base des gammes opératoires.

Après le PDP, les informations sont reportées sur le PDC afin d’organiser la fabrication.

C. Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier)

Après calcul des besoins nets en produits finis, et sur la base de la nomenclature de chacun,

les besoins en composants nécessaires pour la fabrication sont à leur tour calculés par la

méthode MRP, Manufacturing ressource planning. Les matières et composants ainsi évalués

peuvent être approvisionnés de deux manières :

- Approvisionnement externe : Un achat sera effectué auprès de fournisseurs. Le

système MRP lance alors des demandes d’approvisionnement externes (demandes

d’achat) ;

- Approvisionnement interne : Les composants sont fabriqués par les ateliers ou livrés

par le stock déjà constitué. Le système MRP génère dans ce cas des ordres planifiés.

Pour les composants à fabriquer, et sur la base des gammes d’opérations, un plan de charges

est réalisé. Le plan de charge détermine l’adéquation entre la quantité de travail à affecter et la

capacité nominale des ressources de production. Dans le cas d’un dépassement de cette

capacité, on peut :

- Procéder par un lissage en transférant une partie des tâches sur des périodes précédentes

moins pleines ;

- Augmenter la capacité de certaines ressources (recrutement de personnel, augmentation

du nombre de magasin pour le stockage, acquisition de nouveaux équipements…) ;

- Avoir recours à la sous-traitance d’une partie de la production ou seulement de certaines

opérations jugées peu critiques.

Le plan de charge est l’outil de pilotage des ateliers. Il contient des informations détaillées sur

la nature et les quantités de composants à fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le

planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa

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mise à jour est quotidienne. Les nouvelles générations d’ERP, Entreprise Ressource Planning

permettent d’afficher et d’imprimer le plan de charge par ressource. Ce dernier prend

généralement la forme d’un graphe de Gantt.

D. Le MRP (Material Requirements Planning) :

En tant qu’objet technique de la production, chaque produit fini est représenté par une

structure arborescente (nomenclature) qui le relie à un certain nombre de composants ou

articles indispensables pour sa fabrication. L’éclatement de cette nomenclature permet

d’observer les différents niveaux d’assemblages des composants du produit fini, ainsi que le

nombre de composants requis pour chaque sous ensemble.

A partir de cette arborescence ordonnée qui indique le processus de production du produit, et

des coefficients qui l’alimentent, on parvient à déduire, pour une quantité demandée de

produits finis, quelle quantité des différents sous-ensembles et composants il sera nécessaire

de disposer. Cette méthode de calcul des besoins basée sur la nomenclature est la méthode du

MRP (Material Requirements Planning), ou en français, Planification des Besoins en

Composants).

Section 3 : Les achats au sein de l’entreprise :

Selon Olivier Bruel « La fonction achats est la fonction responsable de l'acquisition des

biens ou services nécessaires au fonctionnement de toute entreprise »7. Acheter pour acheter,

c'est dépenser de l'argent. Acheter pour vendre, c'est gérer un levier de compétitivité et de

rentabilité, c'est créer de la valeur ajoutée.

Les achats conditionnent de ce fait la rentabilité de l’entreprise, la qualité et le prix des

produits vendus, les délais de fabrication et de livraison. Même si de nombreuses entreprises

ont conservé à la fonction achats un caractère purement administratif, les directions générales

tendent de plus en plus à intégrer les activités d’achats dans une réflexion plus globale de

l’entreprise. Cette nouvelle conception de la fonction achats n’est pas sans conséquence sur le

métier même de l’acheteur. L’acheteur moderne intervient très en amont de l’acte d’achat, au

7 O.BRUEL, Politique d'achat et gestion des approvisionnement s , Éditions DUNOD, 2e édition, Paris, 1996, page 3.

(Bruel, 1996)

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niveau de la définition des besoins (A) et plus seulement pour la négociation(B) et

l’élaboration des contrats (C).

A. Analyse des besoins ou cahier de charges :

Il est le fil rouge de la démarche achat. En effet, d’abord il permet de définir et de formaliser

le besoin, ensuite il est un support de la négociation et de la formalisation de l’accord, et

enfin, il sera l'un des supports essentiels pour vérifier que le fournisseur a tenu ses

engagements. Le cahier de charges émane généralement des utilisateurs ou des demandeurs.

Cependant il est souhaitable que l'acheteur participe à sa rédaction afin qu'il s'imprègne de la

demande et qu'il participe à la mise en forme du document. Le cahier de charges est

susceptible d'évoluer entre le moment où il est élaboré et sa version définitive qui fera l'objet

d'un contrat. Il y a deux types de cahier de charges :

� Le cahier de charges technique : il exprime le besoin en termes de caractéristiques

techniques : dimensions, plans, matériaux. Il décrit le besoin en termes de

« produit fait de... ».

� Le cahier de charges fonctionnel : il exprime le besoin en décrivant l'utilisation

qui sera faite du produit et les fonctionnalités que l'on en attend. Il décrit le besoin

en termes de « produit fait pour... ».

Le choix entre cahier de charges techniques et cahier de charges fonctionnel dépend du

produit à acheter : plus le cahier de charges des composants d'un produit fini est fait en amont

de la conception, plus il peut être fonctionnel. Pour cela, il faut d’abord spécifier le besoin,

ensuite faire les prévisions en quantité et enfin standardiser le besoin et aussi essayer de

trouver des produits de substitution.

1. Formalisation des spécifications :

a. Référence à une marque commerciale :

La marque est le signe distinctif d’une entreprise, d’un fabricant ou d’une industrie. Elle

permet au client de bien différencier les différentes offres. Aux yeux des acheteurs, elle joue

un rôle déterminant dans l’acte d’achat. La marque d’un produit ou d’un service est une

garantie, elle est généralement associée à des notions de qualité, de performance.

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b. Cas de produits testés et satisfaisants :

Ce sont les produits qui ont déjà été achetés. Ainsi à ce niveau, les fournisseurs ont été déjà

côtoyés et ils s'efforcent de maintenir la qualité du produit et du service, afin de faciliter le ré-

achat. Les fournisseurs ne figurant pas sur la liste de l'entreprise ont de grandes difficultés à

pénétrer et à convaincre l'entreprise pour un achat. Ils s'efforcent d'obtenir au moins une petite

commande initiale.

c. Caractéristiques techniques, physiques et chimiques :

Un produit est défini en fonction de ses caractéristiques physiques, chimiques et techniques

essentielles ainsi que de son utilisation finale et peut recouvrir plusieurs types de produits

présentant tous les mêmes caractéristiques essentielles.

d. Implication des techniciens du bureau d’études : Plan, mesures :

Le bureau d’études est considéré comme le principal prescripteur dans l’acte d’achat. Leur

avis est très important dans le cahier des charges car concepteur des plans et connaissant

mieux la destination des produits à acheter.

e. Normes de références : AFNOR, ISO, etc.

Une norme est un référentiel publié par un organisme de normalisation comme AFNOR, ISO,

etc. Selon Georges Javel, « la certification, est l’attestation de conformité à un référentiel

donné (cahier des charges, spécifications techniques, normes...) délivrée par un organisme

tiers indépendant »8. Il y’a classiquement trois types complémentaires de certification : la

certification de produits, la certification de personnes, la certification d’entreprise (ISO 9000

pour le management et ISO 14000 pour le management environnemental).

2. Standardisation/substitution :

a. La standardisation :

L'entreprise qui applique une politique de standardisation de ses achats demande une version

unique d'un produit à un fournisseur donné. La standardisation du produit peut se faire sur

plusieurs de ses composantes : par exemple, au niveau du design du produit ou de son

emballage (ex : emballage multilingue) comme Mc Donalds.

Les trois principaux avantages générés par la standardisation du produit sont les suivants :

8 Georges javel, Organisation et gestion de la production, 4

é édition, page 270.

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� économies de coûts, en profitant des économies d’échelle.

� cohérence auprès des fournisseurs, pour avoir aussi des pouvoirs de

négociation.

� simplification de la planification et du contrôle, permettant de maitriser les

entrants de production.

b. La substitution : Ce sont les produits pouvant être achetés et consommés en lieu et place d'un autre, pour des

raisons économiques, fonctionnelles, ou simplement de disponibilité matérielle, sans que la

satisfaction des besoins de production ne soit fondamentalement altérée. Exemple : la

margarine par rapport au beurre. Philippe Aurier précise que : « Le concept de substituabilité

est issu de l'analyse économique où il constitue un corollaire à la notion d'élasticité croisée au

prix positive » et il propose la définition suivante : « Deux alternatives sont substituables

quand elles présentent des combinaisons de caractéristiques qui les rendent acceptables à des

niveaux identiques pour un contexte d'utilisation particulier. Cette définition repose sur la

comparaison du niveau d'acceptabilité et non pas de similarités des alternatives. »9

Et vu la variation et surtout des matières premières, prévoir les entrants de substitution peut

permettre à l’entreprise d’éviter les ruptures de stocks par exemple ou veille par le marketing

achats.

B. Marketing achats :

Historiquement, l’apparition du marketing est liée à une situation de faiblesse de l’entreprise

par rapport à son marché amont. Selon P.Kotler et S. Levy10, le besoin d’optimiser l’échange

se rencontre dans deux circonstances :

� Tout d’abord, lorsque le volume global de la demande excède celui de l’offre ;

dans ce cas, le vendeur rationne les produits en les réservant à ses clients les plus

importants ;

� Enfin, lorsque la demande de l’acheteur tend à être « singulière et complexe ».

Dans ce contexte où l’acheteur se trouve en position de faiblesse par rapport au marché

amont, faire preuve d’un état d’esprit marketing c’est aller à la rencontre des fournisseurs 9 Aurier Ph. (1991), La recherche de variété: un concept majeur de la théorie en marketing, Recherche et Applications en

Marketing, janvier 10

KOTLER P ET LEVY S, Buying is marketing too, Journal of Marketing, vol.37, P.54-59.

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réticents afin de les inciter, de les persuader ou même de les éduquer à prendre en compte les

attentes de l’entreprise. Ainsi, le marketing achats est orienté aussi bien vers l’intérieur que

vers l’extérieur et dispose de nombreux outils.

1. Fonctions internes du marketing achats:

a. Orienter la définition des besoins pour ajuster la demande à l’offre :

En apportant sa connaissance du marché fournisseur, l’acheteur permet à l’entreprise de s’y

adapter au lieu de subir. Il peut aussi anticiper la demande des utilisateurs en détectant, dans

son environnement externe, certaines innovations technologiques susceptibles d’apporter une

réponse à des besoins latents repérés dans l’organisation. La démarche marketing achat

concerne aussi le contrepoids à exercer, face à l’esprit de production manifesté par les

techniciens de l’entreprise.

b. Promouvoir la fonction achats :

Pour que des techniciens acceptent de se remettre en cause en prenant en compte les menaces

et opportunités de l’environnement fournisseur, les acheteurs doivent être crédibles.

Ils ne pourront jouer un rôle de conseil et d’expert que s’ils sont reconnus comme des acteurs

connaissant bien l’univers de l’offre et de la demande. Il leur faut donc rendre visible la

contribution apportée aux autres services. L’acheteur doit vendre à l’intérieur de l’entreprise

ce qu’il a su faire, ainsi que ses compétences.

Mieux se vendre dans l’entreprise et valoriser son service constituent deux éléments

importants du volet interne de la démarche marketing.

2. Fonctions externes du marketing achats :

Abordé selon une perspective externe, le marketing achat conduit l’acheteur à conquérir le

marché amont en développant de nouvelles sources d’approvisionnement ou en aidant le

fournisseur à améliorer sa performance.

a. Développer de nouvelles sources d’approvisionnement :

Dans une vision traditionnelle, l'acheteur ne recherche de nouveaux fournisseurs que s'il ne les

trouve pas sur le marché amont. Dans une approche de "reverse marketing", il essaye de

développer d'autres relations pour contrecarrer une situation de faiblesse ou pour anticiper

d'éventuels changements de ses besoins.

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Grâce au développement d'une nouvelle source d'approvisionnement, l'acheteur est capable

d'obtenir mieux que ce que le marché propose. Il peut aussi améliorer le paramètre prix quand

une ou plusieurs entreprises dominent un marché et limitent le jeu de la concurrence.

b. Aider les fournisseurs à progresser :

L'action marketing privilégie les comportements d'achat destinés à susciter des progrès chez

les fournisseurs. Il entre même dans la mission marketing de l'acheteur, d'amener le

fournisseur à réaliser des investissements compatibles avec ceux de l'entreprise cliente.

3. Les outils du marketing achats :

Au cours des années 1980, les techniques associées au marketing achat s'affinent et se

diversifient. Il est possible de distinguer les outils informationnels (a), et organisationnels (b)

ainsi que les supports de communication (c).

a. Outils informationnels :

A partir de la démarche de marketing achat proposée par M. PINGEOT (1984)11, les outils

informationnels peuvent être classés en deux catégories, selon qu'il s'agisse de collecter ou de

traiter l'information.

� Outils de collecte de l'information :

Pour accéder à l'information, l'acheteur dispose d'une approche documentaire ou d'une

enquête terrain. En ce qui concerne la première de ces deux techniques, il existe différentes

sources comme, la presse, les annuaires, les banques de données ou les questionnaires

adressés aux fournisseurs.

Sur le terrain, l'acheteur obtient l'information auprès des fédérations, des syndicats

professionnels, des ambassades et des fournisseurs eux-mêmes. Les congrès, les salons et les

expositions sont d'autres outils également utilisés.

� Outils d'analyse de l'information :

Après avoir collecté les informations concernant les familles de son portefeuille d'achat,

l'acheteur peut utiliser différents outils de présentation pour formaliser les informations

recueillies. Pour visualiser un portefeuille d'achat, Il faut quantifier des contraintes internes et

11

PINGEOT M. (1984) - Approche "marketing d'achat", Revue internationale de l'achat, 1984, T. 3, n° 4, p. 9-14

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externes afin de positionner ensuite les familles de produits dans différentes matrices. Les

contraintes internes sont constituées par l'ensemble des conditions que doit remplir une

fourniture achetée pour être acceptable. Les contraintes externes concernent la complexité

technique et marché fournisseur correspondant à la famille analysée.

� La "matrice des achats" schématise les risques encourus en matière de complexité

interne. Elle met en évidence la nature et l'importance des difficultés à traiter.

� La "matrice des marchés" met en évidence la complexité externe caractérisant les

différents marchés fournisseurs.

Précieux outils de synthèse des informations collectées, les matrices précédentes servent aussi

à identifier et à hiérarchiser les interventions de l'acheteur. En effet, en regroupant la matrice

des achats et celle des marchés dans une matrice unique, la "matrice des approvisionnements",

celui-ci peut définir les grandes orientations des actions à conduire pour chacune de ses

familles de produits.

b. Outils organisationnels :

Au cours des années 1980, deux types d'outils organisationnels sont principalement associés

au marketing achat : le concept de centre d'achat d'une part, et les groupes d'analyse de la

valeur d'autre part.

� Centre d'achat :

L'action de marketing interne s'adresse à un ensemble de personnes intervenant dans le

processus achat et constituant un "centre d'achat". Celui-ci est défini comme "l'ensemble des

acteurs, appartenant ou non à l'entreprise, participant, formellement ou informellement, à

tout ou partie du processus d'achat et exerçant de ce fait une influence sur la décision

d'achat"12.

� Groupe d'analyse de la valeur :

Par l'instauration de structures d'échanges telles que les groupes d'analyse de la valeur

l'acheteur doit amener les autres membres du centre d'achat à prendre en compte les menaces

et les opportunités du marché amont. L'analyse de la valeur est "une méthode de compétitivité,

12

VALLA J-P. (1978) - Une analyse du comportement de l'acheteur industriel, Revue française de gestion, septembre-octobre 1978, p. 77-84

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organisée et créative, visant la satisfaction du besoin de l'utilisateur par une démarche

spécifique de conception à la fois fonctionnelle, économique et pluridisciplinaire"13.

La méthode consiste à déterminer et analyser les fonctions à assurer, à estimer la répartition

des coûts et des gains, à identifier et classer les améliorations significatives, à élaborer un

cahier des charges fonctionnel14 puis à valider les besoins et les objectifs.

c. Outils de communication :

Cherchant à déterminer dans quelle mesure le marketing peut être appliqué à l'achat de façon

profitable pour l'entreprise, B. BLACKBURNE15 a élaboré un modèle d'investigation du

marché amont fondé principalement sur l'étude de la politique commerciale des partenaires

potentiels.

Dans le modèle, l'acheteur prend en compte les priorités d'approvisionnement de l'entreprise

et les éléments jugés importants pour les fournisseurs. Le compromis ainsi défini est alors

concrétisé par l'élaboration d'un "mix de l'achat" destiné à "vendre en externe" les besoins en

approvisionnement de l'entreprise. Basé sur la prise en compte systématique de sept

composantes, un tel mix permet d'exprimer, le plus clairement possible, le besoin de

l'entreprise au fournisseur et d'expliciter le cadre de leurs relations.

Figure 1: Composantes du mix achat proposé par B. BLACKBURNE (1981).

Après avoir sélectionné les fournisseurs, l’acheteur est amené à négocier et contracter

éventuellement avec eux.

13

Norme AFNORNF X 50-150, décembre 1991.

14 Alors qu'un "cahier des charges fonctionnel" exprime le résultat attendu, un "cahier des charges techniques" expose le moyen d'obtenir

le résultat. 15

BLACKBURNE B. (1981) - L'approvisionnement : un nouveau champ d'application pour le marketing, Th. doctorat : Sciences

Economiques et Sociales : Université de Genève : 1981

Politique Qualité, standardisation, substitution ...

Acheminement Eléments définissant le transport des produits

Services Facilités de choix, d'adaptation, d'utilisation ...

Prix Proposition d'une fourchette de prix

Crédit Durée, montant, coût ...

Relations Capacité du fournisseur à comprendre et à résoudre les problèmes

Promotion Faire connaître et faire valoir les besoins en approvisionnement

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C. Négociation / contrats :

1. Négociation :

a. La préparation de la négociation : La préparation de la négociation est sans doute la phase la plus importante mais elle est

souvent négligée. Cette préparation, quand elle est bien faite, permet au négociateur d’être

plus performant car il a précisément tous les éléments de la négociation en mémoire :

� Ce qu’il doit négocier,

� Ce qu’il veut obtenir,

� Ce qu’il peut concéder,

� Comment il souhaite conduire l’entretien.

L’acheteur doit réunir l’ensemble des informations dont il aura besoin pour préparer, puis

conduire sa négociation :

� Les informations techniques concernant l’objet de la négociation (définition du

besoin et cahier de charges éventuel) ;

� Les informations commerciales concernant l’achat ;

� Les prévisions des consommations annuelles ;

� Les prix et conditions d’achat actuels ;

� Les prix et conditions d’achat proposés par les autres fournisseurs ;

� Les comparaisons d’offres s’il s’agit d’une négociation après appel d’offres ;

� Les informations concernant le fournisseur.

La préparation de la négociation sera d’autant plus efficace qu’elle sera résumée par écrit. Elle

pourra être réalisée en plusieurs étapes :

� Préparer les questions à poser aux fournisseurs.

L’acheteur aura sans doute besoin d’un certain nombre de précisions concernant à la fois la

proposition du fournisseur et son entreprise. Afin de n’oublier aucun de ces points, il est

souhaitable de lister les informations à recueillir auprès du fournisseur.

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� Définir un objectif à atteindre pour chaque clause à négocier.

Cet objectif doit être ambitieux mais raisonnable. Lorsque la négociation a lieu suite à la

consultation de plusieurs fournisseurs, la comparaison des offres permet de se fixer des

objectifs de négociation avec les différents fournisseurs.

� Réfléchir aux arguments qui pourront permettre d’atteindre ces objectifs.

Il est essentiel de choisir judicieusement les arguments susceptibles de persuader le vendeur

car négocier, c’est convaincre. Pour être pertinents, ils doivent être véridiques et objectifs. Ce

sont des arguments que le vendeur présentera à son entreprise pour justifier ses nouvelles

concessions.

b. La négociation proprement dite :

Selon Dominique Chalvin, « négocier, c’est reconnaitre la nécessité de compter sur

l’autre… »16. Cette définition de la négociation est tout à fait pertinente. Il en découle un

certain état d’esprit de la négociation. L’acheteur doit d’abord connaitre le fournisseur, puis le

convaincre avant de conclure.

� Connaitre :

Faire parler son interlocuteur va permettre de tirer le maximum d’informations pour connaitre

celui que l’on a en face de soi, ses atouts, ses points forts, son degré de technicité, son niveau

de délégation, sa capacité à négocier mais surtout sa position psychologique.

� Convaincre :

Pour mettre au point un bon argumentaire, il faut classer les arguments en trois familles :

- Les arguments généraux : ils sont utilisables séparément avec tous les fournisseurs

entrant dans la négociation, exemple : le volume…

- Les arguments spécifiques au produit : ils sont liés à la famille du produit que

l’entreprise souhaite acquérir après négociation. Ces arguments sont techniques et

crédibilisent la démarche de l’acheteur et le différencie, ainsi que son entreprise, des

concurrents à l’achat.

- Les arguments liés au fournisseur : ils soulignent la nécessité, le caractère

indispensable pour le fournisseur de voir figurer son produit dans votre entreprise

aujourd’hui et demain. 16

Dominique Chalvin, l'entreprise négociatrice, Editions Dunod, 1984.

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� Conclure :

Il faut savoir conclure, rapidement sans pour autant aller trop vite. En effet, chaque contact,

chaque discussion, chaque pas dans la négociation, comporte un objectif précis qu’il est

impératif d’atteindre. Les négociations qui s’éternisent dans le temps n’ont qu’un seul effet,

elles apportent un désintérêt du fournisseur. Toute négociation devra donner lieu à une trace

écrite et signée permettant d’officialiser l’accord.

c. Sélection des fournisseurs : Dans le but d’éviter tout risque de perturbation, l’entreprise a intérêt à se fier à des

fournisseurs capables de satisfaire pleinement et régulièrement ses besoins. Les acheteurs

évaluent les fournisseurs potentiels afin de juger de leur fiabilité et de la qualité de leur

service. Cette évaluation comporte trois aspects : un aspect économique, un aspect technique

et un aspect administratif.

� Evaluation économique et financière : solvabilité, liquidité, politique de crédit,

réputation, situation financière, relations avec les banques, ses clients…

� Evaluation technique : capacité de production, équipement et outillage,

compétence de la main d’œuvre, processus de fabrication, méthodes de travail et

de manutention, utilisation de l’informatique (Electronique Data Interchange),

fiabilité du produit…

� Evaluation administrative : planification et contrôle, organisation, système

d’assurance qualité, climat de travail, service après vente….

2. Elaboration des contrats :

a. Le contrat d’achat : « Le contrat d’achat est un contrat commercial qui précise par écrit les engagements de

chacune des parties prenant à part à l’échange. Il n’a de valeur juridique que s’il est signé par

toutes les parties qu’il implique17 ». Du point de vue légal, il n’est pas indispensable à

l’échange de consentement. Un achat peut donc tout à fait être réalisé sans aucun contrat

d’achat ne soit signé.

17

Hélène Person, Guide Pratique des achats et des approvisionnements en PME, 2008, Edition Maxima, page

120.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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b. La rédaction du contrat d’achat :

Un bon contrat d’achat doit posséder trois qualités :

� La clarté, son contenu doit être sans équivoque ;

� L’exhaustivité, il doit recouvrir l’ensemble des points de l’accord ;

� L’équilibre , il doit refléter la relation gagnant-gagnant et l’équilibre entre les

obligations des deux parties.

Il est souhaitable d’élaborer un contrat type et de le faire valider par un avocat. Ce contrat

pourra ensuite être décliné pour différents fournisseurs en modifiant les annexes. Les clauses

les plus importantes qui peuvent se retrouver dans la quasi-totalité des contrats sont :

� Les parties, le contrat doit débuter par la présentation des deux parties ;

� Préambule, il précise les intentions des parties ;

� Objet du contrat, il faut énoncer dans cette clause, la liste des objets entrant dans

le cadre du contrat ;

� Durée du contrat, les contrats sont généralement établis pour un an ;

� Quantité, le contrat doit mentionner les quantités de marchandises dont il fait

objet ;

� Niveau de qualité, le niveau de qualité peut se définir par rapport à une norme ou

par rapport au cahier de charges élaboré par l’entreprise acheteuse ;

� Prix , les prix doivent être exprimés hors taxe et doivent être fermes et définitifs

pendant toute la durée du contrat ;

� Délai de livraison, il convient de préciser le délai de rigueur à compter de la

réception de la commande par le fournisseur. En cas de non respect, il peut être

appliqué des pénalités ;

� Facturation et règlement, cette clause précise les conditions de facturation et le

nombre d’exemplaires de facture qui doivent être émis ainsi que les modes et

délais de règlement ;

� Clause résolutoire, cette clause précise les conditions dans lesquelles l’acheteur

peut résilier le contrat ;

� Attribution d’une juridiction , pour les litiges survenant au sujet de l’exécution

du contrat, les parties choisissent les tribunaux seuls compétents.

� La garantie, le point de départ de ce délai correspond à la date d’admission des

fournitures ;

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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� Les incoterms (cf. annexe I), les obligations contractuelles sont pour l’essentiel

consignées, contenues dans l’incoterm choisi par les parties au contrat. Les

incoterms définissent généralement les trois grands points suivants :

- Le transfert des risques liés à la marchandise, du vendeur à l’acheteur ;

- Les frais liés à la marchandise ;

- Les obligations documentaires.

c. Les conditions générales d’achat :

Les conditions générales d’achat sont l’équivalent des conditions générales de vente mais

elles concernent les achats. Elles constituent un cadre légal qui régit les relations de

l’entreprise avec l’ensemble de ses fournisseurs. On retrouvera dans les conditions générales

d’achat les mêmes clauses que dans le contrat d’achat mais elles seront plus générales (cf.

annexe II).

Après l’étude de la fonction Achats, l’étude de la Fonction Approvisionnements en découle

logiquement.

Section 4 : Les approvisionnements au sein de l’entreprise :

A. Passation des commandes :

1. Les méthodes de gestion des approvisionnements :

Selon Georges Javel, « Approvisionner, c’est assurer la programmation des besoins de

livraison et des stocks dans le cadre de la planification générale de l’entreprise »18. Définir

une politique d’approvisionnement consiste essentiellement à répondre à trois questions :

� Quoi (quel produit) faut-il approvisionner ?

� Quand faut-il approvisionner ?

� Combien faut-il approvisionner ?

Après avoir répondu au « quoi », nous pouvons répondre aux autres questions :

� Date ou quantité fixe.

� Date ou quantité variable.

18

Georges Javel, Organisation et gestion de la production, 2004, 4e édition, Dunod, p.49.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

Il est donc possible de définir, suivant les combinaisons de ces réponses, 4 politiques

d’approvisionnement.

Figure 1: Les quatre politiques d'approvisionnement

Il est bien évident que chaque politique est adaptée à un produit ou à une catégorie de

produits. Cela conduit souvent les entreprises à utiliser ces 4 politiques simultanément. La

difficulté consiste donc à choisir la meilleure politique adaptée à chaque produit qui permet

d’éviter les ruptures de stock sans immobilisation financière importante.

a. La méthode de réapprovisionnement (date fixe et quantité fixe)

Ce type de contrat prévoit de commander à date fixe (par exemple le 20 de chaque mois pour

un article donné) une quantité fixe dudit article (voisine de la quantité économique). Il est

évident qu'on étale dans le temps les ordres d'achat ou de fabrication correspondant à

l'ensemble des articles. C’est la méthode d’approvisionnement la plus simple, mais elle

présente des inconvénients comme

b. La méthode de recomplètement périodique (date fixe, quantité variable)

A date fixe (par exemple le 20 de chaque mois), le responsable du stock lance un ordre visant

à ramener le stock d'un article à son niveau maximum. A nouveau, les ordres correspondant à

l'ensemble des articles sont étalés dans le temps. Un des inconvénients est que l'on est amené,

à certains moments, à lancer des ordres pour des quantités très différentes de la quantit

économique.

c. La méthode du point de commande (dates variables, quantité fixe)

C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock (le point de commande) qui déclenche l'ordre

d'achat ou de fabrication. Le point de commande est le niveau de stock nécessaire à

couverture des besoins (sans entamer le stock de sécurité) entre le lancement de l'ordre et la

réception correspondante. La quantité commandée est la quantité économique.

Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

Il est donc possible de définir, suivant les combinaisons de ces réponses, 4 politiques

: Les quatre politiques d'approvisionnement

que chaque politique est adaptée à un produit ou à une catégorie de

produits. Cela conduit souvent les entreprises à utiliser ces 4 politiques simultanément. La

difficulté consiste donc à choisir la meilleure politique adaptée à chaque produit qui permet

’éviter les ruptures de stock sans immobilisation financière importante.

La méthode de réapprovisionnement (date fixe et quantité fixe)

Ce type de contrat prévoit de commander à date fixe (par exemple le 20 de chaque mois pour

tité fixe dudit article (voisine de la quantité économique). Il est

évident qu'on étale dans le temps les ordres d'achat ou de fabrication correspondant à

l'ensemble des articles. C’est la méthode d’approvisionnement la plus simple, mais elle

inconvénients comme : l’inflation du stock et la rupture de stock.

La méthode de recomplètement périodique (date fixe, quantité variable)

A date fixe (par exemple le 20 de chaque mois), le responsable du stock lance un ordre visant

un article à son niveau maximum. A nouveau, les ordres correspondant à

l'ensemble des articles sont étalés dans le temps. Un des inconvénients est que l'on est amené,

à certains moments, à lancer des ordres pour des quantités très différentes de la quantit

La méthode du point de commande (dates variables, quantité fixe)

C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock (le point de commande) qui déclenche l'ordre

d'achat ou de fabrication. Le point de commande est le niveau de stock nécessaire à

couverture des besoins (sans entamer le stock de sécurité) entre le lancement de l'ordre et la

réception correspondante. La quantité commandée est la quantité économique.

mpact d’un nouveau levier de rentabilité.

né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des 24

Il est donc possible de définir, suivant les combinaisons de ces réponses, 4 politiques

que chaque politique est adaptée à un produit ou à une catégorie de

produits. Cela conduit souvent les entreprises à utiliser ces 4 politiques simultanément. La

difficulté consiste donc à choisir la meilleure politique adaptée à chaque produit qui permet

La méthode de réapprovisionnement (date fixe et quantité fixe) :

Ce type de contrat prévoit de commander à date fixe (par exemple le 20 de chaque mois pour

tité fixe dudit article (voisine de la quantité économique). Il est

évident qu'on étale dans le temps les ordres d'achat ou de fabrication correspondant à

l'ensemble des articles. C’est la méthode d’approvisionnement la plus simple, mais elle

: l’inflation du stock et la rupture de stock.

La méthode de recomplètement périodique (date fixe, quantité variable) :

A date fixe (par exemple le 20 de chaque mois), le responsable du stock lance un ordre visant

un article à son niveau maximum. A nouveau, les ordres correspondant à

l'ensemble des articles sont étalés dans le temps. Un des inconvénients est que l'on est amené,

à certains moments, à lancer des ordres pour des quantités très différentes de la quantité

La méthode du point de commande (dates variables, quantité fixe) :

C'est l'atteinte d'un certain niveau de stock (le point de commande) qui déclenche l'ordre

d'achat ou de fabrication. Le point de commande est le niveau de stock nécessaire à la

couverture des besoins (sans entamer le stock de sécurité) entre le lancement de l'ordre et la

réception correspondante. La quantité commandée est la quantité économique.

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d. La méthode à quantités et dates variables :

Cette méthode, qui requiert une attention permanente, ne s'utilise que pour des articles

coûteux. D’une manière triviale, cette méthode revient à acheter n’importe quoi, n’importe

quand. Bien sûr, dans ce cas, on ne cherche pas à minimiser l’effet du coût de passation d’une

commande. Cette méthode est principalement utilisée pour deux catégories de produits :

� Les articles dont les prix d’achat varient fortement ou dont la disponibilité n’est

pas permanente ;

� Les articles entrant dans la fabrication de produits unitaires à la commande.

Cette méthode permet, éventuellement, de profiter de tarif très intéressant et de ne pas avoir

en stock des produits qui risquent de ne jamais être utilisés. Mais il faut faire un suivi

permanent des coûts du marché pour effectuer les achats les plus intéressants, elle ne peut être

utilisée que pour un nombre réduit d’article sinon l’entreprise risque de se fragiliser, elle peut

favoriser la spéculation aussi. A cela, il faut ajouter que cette méthode ne permet pas de

répondre à une demande aléatoire à délai rapide. Il faut tenir compte des délais

d’approvisionnement.

e. La notion de QEC (Quantité économique à commander)

Les stocks sont onéreux pour l’entreprise en raison des coûts de possession (lieux de stockage,

besoin en fonds de roulement…), ainsi que de gestion administrative (passation des

commandes,…). L’entreprise doit donc, pour une bonne gestion, tenter de limiter ces coûts au

maximum. Pour chaque produit, la quantité économique à commander Q qui minimise le total

du coût de possession et de passation est obtenue par le modèle de WILSON :

2. Passation des commandes :

a. Les demandes d’achat :

Deux conditions sont nécessaires pour que les achats puissent satisfaire une demande d'achat

(D.A.) :

- que la dépense ait été prévue et soit autorisée,

- que les informations fournies soient suffisantes pour bien acheter.

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Toutes les dépenses concernant l'achat doivent être budgétisées. Selon le montant des

dépenses, la décision revient à un responsable plus ou moins élevé dans la hiérarchie. Pour

que les achats puissent agir, il est nécessaire que la demande d'achat mentionne :

� L'imputation budgétaire,

� L'identité du demandeur et sa signature,

� L'identité et la signature du responsable autorisant la dépense.

S'il s'agit d'un achat de renouvellement, la désignation de la quantité et du numéro de code

suffit, accompagnée de la mention du délai demandé.

b. Comment établir la commande ?

Le bon de commande (cf. annexe III) est le moyen de transmettre le besoin au fournisseur. Il

faut apporter une attention particulière à sa rédaction car en l'absence de contrat, le bon de

commande fait foi. Il doit comporter les informations suivantes :

� Informations générales : le numéro de commandes et date d'édition de la

commande, le nom et adresse du fournisseur, code fournisseur, contact, le nom et

téléphone de l'émetteur de la commande, le nom et adresse de l'entreprise qui

passe commande.

� Informations concernant l'article commandé : le code article du fournisseur, la

désignation, la quantité commandée, le prix unitaire hors taxe, le montant total de

la commande, les informations concernant la livraison, le lieu et adresse de

livraison, la date de livraison, les conditions de livraison (franco/départ usine, ou

autre pour les achats à l'étranger), fourchette horaire de réception.

� Informations concernant le règlement : le nom et adresse de facturation, mode

et conditions de règlement, compte bancaire.

� La signature du bon de commande : Il est important que l'acheteur ait une

délégation de signature totale ou jusqu'à un certain palier déterminé en fonction

du montant des commandes. Sinon le faire signer par la personne qui s'occupe de

la trésorerie de l'entreprise.

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c. Comment transmettre la commande du fournisseur ?

Une commande ne devra jamais être orale, passée par téléphone ou de vive voix, sans aucune

confirmation écrite. Le bon de commande peut être adressé au fournisseur par fax ou par

courrier. En revanche quand les conditions générales d'achat figurent au dos du bon de

commande il est impératif de l'adresser par courrier. Le bon de commande pourra être émis en

trois exemplaires. Le premier au fournisseur, le second conservé par l'acheteur tant que la

commande n'est pas soldée, et le troisième est transmis à la réception pour identification de la

commande à la livraison. Un quatrième exemplaire peut être transmis au service comptabilité

au cas où l'acheteur tient à conserver le troisième exemplaire.

3. Suivi des commandes :

Une fois que la commande a été adressée au fournisseur, l'acheteur doit s'assurer que le

fournisseur respecte la date de livraison, et la quantité commandée. En effet, on omet souvent

le principal fondamental du droit : « qui ne dit mot consent.. » .Cela signifie que le dernier

document émis entre les deux parties fait foi si la partie qui le reçoit ne manifeste pas son

désaccord. Le suivi de livraisons et facturation peuvent aujourd'hui s'effectuer en ligne grâce à

l'Internet. En effet, après enregistrement de la commande par le fournisseur, une confirmation

de commande est envoyée au client en précisant la disponibilité de différents articles, la date

de livraison et le prix total de la commande.

B. Traitement des factures / Paiements :

1. Liquidation / mandatement :

Il faut établir une distinction entre un instrument et une technique de paiement.

- L'instrument de paiement est la forme matérielle qui sert de support au paiement.

Certains instruments de paiement ont une réalité physique, comme le chèque. Le

développement de la télématique et de l'Echange Electronique de Données (EDI) fait

cependant progressivement disparaître les supports matériels au profit de transactions

entièrement informatisées (recouvrant la plupart des virements bancaires

internationaux).

- La technique de paiement est la procédure à suivre pour que le paiement puisse être

réalisé. Il s'agit donc des modalités d'utilisation de l'instrument de paiement, qui

résultent de l'accord des parties au contrat.

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Les instruments et les techniques de paiement ne présentent pas tous les mêmes

caractéristiques, notamment en termes de sécurité de paiement. Le choix des instruments et

techniques de paiement n'est donc pas anodin.

a. Les instruments de paiement :

Le développement des opérations internationales requiert des instruments adaptés aux

conditions de paiement et facilitant la rapidité et la sécurité.

� Le virement bancaire :

Il s’agit d’un transfert de fonds du compte d’un débiteur sur celui d’un créancier. Il y a 3

possibilités de transférer des fonds :

� par courrier : il est lent et falsifiable.

� par télex : pratique mais repose sur du papier et il coûteux.

� par SWIFT (Society for Worlwide Interbank Financial Télécommunication):

rapide, sûr, confidentiel et peu coûteux.

� Mandat poste international :

Emis par un bureau de poste à destination d’un autre bureau de poste ; solution simple, avec

sécurité auprès du maillage très serré du réseau.

� Le chèque :

Titre émis sous forme d’un mandat de paiement d’un tireur au profit d’un bénéficiaire ; la

dette n’est éteinte qu’après virement au compte du bénéficiaire. C’est un moyen de paiement

lent.

� Billet à ordre :

Reconnaissance de dette entre deux parties, ses particularités sont proches de celles de la lettre

de change ; le souscripteur s’engage à payer une somme au bénéficiaire à une échéance

convenue.

� Lettre de change :

Ecrit par lequel un tireur donne l’ordre à un tiré de payer à une date déterminée un montant à

un bénéficiaire.

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b. Les paiements par techniques documentaires :

� L’encaissement simple :

Le règlement étant réalisé à l'initiative de l'acheteur, ce mode de paiement peut être utilisé

lorsque les partenaires se connaissent. Il est néanmoins conseillé dans ce cas au vendeur de

souscrire une assurance-crédit qui lui garantit une indemnisation en cas d'incident de

règlement.

� Remise documentaire (Voir annexe F):

Par ce moyen, l’exportateur mandate sa banque pour encaisser le montant dû par son acheteur

au moment de la présentation des documents représentatifs de la marchandise. Le traitement

de l’opération se fait, sauf conditions expresses, conformément aux « Règles unifiées

relatives aux encaissements » publiées par la Chambre de commerce international.

Il n’y a pas d’engagement de l’acheteur de payer ferme, ni de garantie bancaire. L’acheteur ne

paie que s’il a l’intention de se voir délivrer les marchandises. Il n’y a aucune obligation à son

encontre si ce n’est moral. En conséquence, la remise documentaire ne sera utilisée que

lorsque l’acheteur est sûr, et que son intention d’acheter ne fait aucun doute. Les deux formes

sont :

� Documents contre paiement (Documents against Payment) : la banque de

l’acheteur (banque présentatrice) informe le tiré de l’arrivée des documents et ne

les lui remet que contre paiement immédiat.

� Documents contre acceptation (Documents against acceptance). La banque

présentatrice remet à l’acheteur les documents contre une lettre de change.

� Le contre remboursement (cash on delivery) :

C’est une vente où l’acheteur ne se voit délivrer sa marchandise que contre paiement au

transporteur. Le transporteur a un mandat de délivrer la marchandise et d’obtenir en

contrepartie le paiement et de la transmettre au chargeur ou à l’expéditeur. Cette technique

n’est valable que pour les expéditions de faible valeur et lorsque le contrôle des changes le

permet dans le pays d’arrivée.

� Le crédit documentaire (Voir Annexe G):

C’est un moyen de paiement qui permet de distinguer deux opérations : celle entre l’acheteur

et le vendeur avec l’expédition et la réception des marchandises, et celle entre le banquier de

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l’acheteur et celui du vendeur pour la bonne exécution du paiement. Le grand intérêt de ce

mécanisme est qu’il permet au vendeur de ne pas à se soucier du comportement de son client

qui refuserait la marchandise ou le paiement de la prestation pour quelle que cause que ce soit.

Le crédit documentaire peut être :

� révocable : c'est-à-dire peut être amendé ou annulé par la banque émettrice à

tout moment. Pas de sûreté, ni de garantie pour le bénéficiaire.

� Irrévocable : c’est un engagement ferme de la banque émettrice, ne pouvant

être amendé qu’avec l’acceptation du bénéficiaire.

� Irrévocable et confirmé : la banque notificatrice, généralement dans le pays du

bénéficiaire, s’engage de manière ferme à payer suivant les termes du crédit,

quels que soient les évènements.

� Les coûts du crédit documentaire :

- La banque émettrice : commission d'ouverture, commission d'utilisation,

commission de risque, commission d'échéance frais divers, TVA, ...

- La banque notificatrice : commission de notification, commission de confirmation,

commission de négociation, commission de levée de document, frais divers, TVA, ...

� La lettre de crédit commerciale :

A la différence du crédit documentaire, la lettre de crédit n’est pas régie par les Règles et

Usances Uniformes de la Chambre de Commerce International et ne fait pas intervenir de

banque notificatrice, la banque émettrice payant directement le vendeur. La banque de

l’acheteur n’agit que comme intermédiaire. Cette technique est plus simple que le crédit

documentaire, mais s’il y a confirmation elle s’en rapproche et la souplesse disparaît.

2. Traitement des litiges (facturation / paiements) :

Trois principaux types de litige peuvent apparaître dans le cas d'une opération.

a. Anomalie constatée au moment de la réception.

Il peut s'agir d'un écart constaté entre la quantité livrée et celle notifiée sur le Bordereau de

livraison, ou d'une anomalie qualitative sur l'aspect de l'objet livré. Dans ces deux cas une

mention de réserve doit être immédiatement apposée sur le bordereau de transport (BT) avant

le départ du transporteur. Elle doit être précise, datée, signée et apparaître sur tous les

exemplaires du BT. Dans un délai de trois jours ouvrables suivant ce constat de réserve,

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l'acheteur doit adresser un courrier au transporteur expliquant l'objet de sa réserve et cela sous

pli recommandé avec accusé de réception. Le transporteur réglera le litige avec le fournisseur.

b. Anomalie constatée au moment du contrôle qualitatif ou pendant

l'utilisation.

Le responsable qualité, ou à défaut l'acheteur, devra adresser un courrier au fournisseur sous

pli recommandé avec accusé de réception précisant le ou les points sur lesquels porte

l'anomalie. Il devra décrire de façon précise cette anomalie ainsi que les conditions dans

lesquelles le contrôle a été réalisé. L'envoi d'un échantillon non conforme pourra être

envisagé. Le responsable qualité devra également être capable d'évaluer la quantité non

conforme et de communiquer au fournisseur les références de la livraison et du lot éventuel

dont proviennent les articles non conformes.

c. Facture non conforme.

La non-conformité de la facture peut avoir différentes causes :

� La quantité facturée ne correspond pas à la quantité livrée, ou à la quantité

commandée,

� Une partie des articles facturés n'est pas exploitable du fait d'une non-conformité

découverte après livraison,

� Le prix unitaire facturé n'est pas conforme à ce qui a été négocié.

L'acheteur ne devra en aucun cas renvoyer la facture, mais en bloquer le règlement et

demander un avoir au fournisseur en lui précisant les raisons de cette requête. Dans la majeure

partie des cas, la facture non conforme sera bloquée jusqu'à réception de l'avoir. Le règlement

en sera alors effectué en déduisant le montant de l'avoir de celui de la facture.

3. Suivi du paiement :

Deux règles doivent être respectées pour le paiement des factures fournisseurs.

� Une facture ne doit être réglée que si elle correspond à des marchandises

commandées, reçues et reconnues conformes,

� Dès lors que la première condition est remplie, le fournisseur doit être réglé dans

les délais convenus. Si le paiement se fait par traite, elle doit être retournée signée

dans les plus brefs délais pour que le fournisseur puisse l'escompter s'il le

souhaite.

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Dans la mesure où le fournisseur a respecté ses engagements, il est essentiel que l'entreprise

cliente respecte également les siens. C'est un gage de crédibilité. Il est nécessaire qu'un

contrôle des factures sérieux soit réalisé, mais ce dernier doit être facilité et réalisé une seule

fois de façon à ne pas alourdir le temps de traitement des factures.

C. Réception, stockage des produits et archivage des dossiers :

1. Réception :

La réception des produits est l’acte par lequel l’entreprise accepte ceux-ci avec ou sans

réserve, et donc s’engager à les payer. Avant d'accepter le déchargement d'une livraison, le

réceptionneur doit s'assurer qu'elle correspond bien à une commande en attente. Il doit

consulter le « Bordereau de livraison ou BL» joint à la marchandise et recherche la commande

à laquelle il correspond. Si la livraison ne correspond à aucune des commandes de l'entreprise,

la livraison devra être rejetée. Cette identification des livraisons dès la réception est

importante car elle évite les erreurs qui génèrent un travail administratif long et inutile.

a. Le contrôle quantitatif :

La quantité livrée est comparée avec la quantité commandée. Ce travail peut demander du

temps et le transporteur n'est en aucun cas la cause de l'écart éventuel. Lorsque la quantité

livrée, le bon de livraison et le bon de commande sont conformes, le réceptionneur doit

apposer un tampon sur le bon de livraison du fournisseur indiquant « conforme à la

commande ». Si la quantité livrée est supérieure à la quantité commandée : le réceptionneur

doit en informer l'approvisionneur. Le surplus pourra être accepté ou rejeté suivant les besoins

de l'entreprise. S'il est refusé, l'approvisionneur devra en informer le fournisseur qui se

chargera de rapatrier ce surplus à ses propres frais. Si la quantité livrée est inférieure à la

quantité commandée : le bon de livraison doit mentionner qu'il s'agit d'une livraison partielle.

Le réceptionneur doit en informer l'approvisionneur qui pourra selon les besoins de

l'entreprise demander une livraison urgente au fournisseur. Afin de faciliter le contrôle des

factures lorsque la livraison n'est pas conforme à la commande, le réceptionneur doit indiquer

sur le bon de livraison, selon le cas : « livraison acceptée mais non conforme à la

commande », « livraison non conforme à la commande, partiellement refusée ; voir bon

de réception ».

b. Le contrôle qualitatif.

Le contrôle qualitatif doit porter sur trois points :

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� Vérifier que les articles reçus correspondent bien au bon de commande,

� Inspecter les matières afin de détecter les anomalies visibles,

� Contrôler les articles les plus sensibles avec une plus grande rigueur.

Ce contrôle ne peut s `appliquer à tous les produits, on retiendra principalement :

� Les articles dont la non conformité est préjudiciable à l'entreprise,

� Les articles dont le risque de non conformité est relativement fréquent.

Les critères de contrôle sont les plus divers : Organoleptiques (aspect, couleur, odeur, goût...),

dimensionnels, composition chimique, solidité...

2. Le stockage :

Il s’agit de biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise pour être

vendus en l’état ou après transformation, ou être consommés à la première utilisation. Ils

doivent appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au moment de

l’inventaire, ce qui signifie en particulier que doivent être compris dans les stocks les produits

en cours d’acheminement ou reçus, mais dont la facture n’a pas encore été comptabilisée et à

l’inverse doivent être exclus les produits qui ont été livrés aux clients encore non facturés.

a. Typologie des stocks :

La qualification de stock pour un bien ne dépend pas de la nature du bien, mais de sa

destination : sont considérés comme des stocks, les biens destinés à être revendus, et non à

être conservés dans l’entreprise pour y être utilisés (immobilisations). Exemple : dans une

entreprise d’achat et de vente de matériel informatique, les ordinateurs sont des éléments de

stocks, sauf ceux qui sont mis en service pour ses propres besoins, qui sont des

immobilisations. Les stocks se différencient selon leur origine :

� Stocks achetés : marchandise (Compte 31), matières premières et fournitures

(Compte 32), autres approvisionnements (Compte 33).

� Stocks produits : produits en cours (Compte 34), produits finis (Compte 36),

produits intermédiaires et résiduels (Compte 37), stocks en cours de route, en

consignation ou en dépôt (Compte 38).

b. La gestion des stocks :

L’objectif de la gestion des stocks est de réduire les coûts de possession (stockage,

gardiennage,…) et de passation des commandes, tout en conservant le niveau de stock

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nécessaire pour éviter toute rupture de stock, pouvant entraîner une perte d’exploitation

préjudiciable. Pour cela, l’entreprise définir des indicateurs précis, et contrôler le mieux

possible les mouvements de stocks leur état réel.

� Les indicateurs de gestion des stocks :

Pour une bonne maîtrise de ses stocks, l’entreprise utilise différents indicateurs :

- Stock de sécurité : c’est la quantité en dessous de laquelle, il ne faut pas descendre.

- Stock d’alerte : c’est la quantité qui détermine le déclenchement de la commande, en

fonction du délai habituel de livraison.

- Stock minimum : c’est la quantité correspondant à la consommation pendant le délai

de réapprovisionnement, donc stock minimum= stock d’alerte-stock de sécurité.

- Stock maximum : il est fonction de l’espace de stockage disponible, mais aussi du

coût que représente l’achat par avance du stock.

� Les documents de gestion des stocks :

Pour un bon suivi des mouvements de stocks, l’entreprise utilise des documents plus ou moins

normalisés :

- Bon de livraison (ou de réception ou d’entrée) des matières, marchandises, produits,

où l’on enregistre par type d’élément, les caractéristiques, la date d’entrée en stock, les

quantités et prix unitaires de chaque élément.

- Bon de sortie (ou d’enlèvement ou de matière) : date, caractéristiques, quantités, prix

unitaires.

� Les méthodes de gestion des stocks :

Pour réduire ses coûts de gestion, l’entreprise peut mettre en place des méthodes globales de

suivi administratif des stocks, en classant les articles stockés selon les quantités et les chiffres

d’affaires concernés pour chaque article :

- Méthode des 20/80 : 20% des articles en nombre représentant 80% des articles en

valeur seront suivis de façon approfondie, les autres seront suivis de façon plus souple.

- Méthode ABC : 3 groupes sont distingués, le groupe A représentant 10% des

produits(les plus utilisés) pour un CA de 60 à 70% sera très contrôlé, le groupe B (25

à 30% des produits pour 25 à 30% du CA) sera géré de façon plus souple, et pour le

groupe C (60% des produits pour 10% du CA), l’entreprise évitera simplement la

rupture de stocks.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 35

L’entreprise peut également, dans le cadre de certains types d’activités ou de production,

essayer de faire quasiment disparaître les coûts de stockage en pratiquant la méthode du

« juste à temps », également nommée flux tendu ou zéro stock, en utilisant les fournitures ou

matières dés leur livraison. Pour cela, les entreprises passent des accords avec leurs

fournisseurs pour être livrées juste à temps, à l’aide d’une gestion informatisée de la

production (GPA)19 et un déclenchement des livraisons par systèmes télématiques.

c. L’évaluation des stocks :

� L’inventaire :

L’entreprise doit obligatoirement procéder à l’inventaire physique (en quantités et en valeurs)

de ses stocks au moins une fois par an, à la clôture de l’exercice20. C’est l’inventaire

intermittent . Elle peut aussi faire un suivi comptable à tout moment de ses stocks par

l’inventaire permanent. A leur date d’entrée dans le patrimoine de l’entité, les biens acquis à

titre onéreux sont évalués à leur coût d’acquisition, et les biens produits par l’entité à leur

coût de production.

19 GPA (Gestion Partagée des Approvisionnements): Système de pilotage par lequel le distributeur délègue au producteur

le calcul des quantités de réapprovisionnement au niveau de l'entrepôt du distributeur, voire au niveau du linéaire de

chaque magasin. 20

Code des obligations civiles et commerciales.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 36

� Les méthodes d’évaluation :

Figure 2: La méthode du coût moyen unitaire pondéré (CUMP) après chaque entrée.

La valeur unitaire du stock reste inchangée (aux arrondis prés), tant qu’il n’y a pas d’entrée :

dans cette méthode, ce sont seulement les entrées qui modifient le CUMP.

Figure 3:La méthode première entrée-première sortie (PEPS).

Les sorties sont parfois composées d’éléments à des prix unitaires différents. C’est une

méthode qui s’applique plutôt à des produits périssables, car la mémoire de l’antériorité dans

les stocks est conservée et les plus anciens sont éliminés en premier.

D. Archivage :

Après avoir réceptionné, les dossiers de commandes doivent être classés selon le mode voulu

par l’entreprise (par numéro de commande, par fournisseur, par importance). Ces documents

archivés sont un important moyen d’information et surtout que la loi sénégalaise par exemple

exige que les dossiers de transit soient conservés durant cinq ans.

F IC H E D E S T O C K E N C O U T U N IT A I R E M O Y E N P O N D E R E A P R E S C H A Q U E E N T R E E

A r t i c le : C A R T O U C H E S D ' EN C R E C O U L E U R A B X 2 5 F o u r n is s e u r : B U R O T I C D I F F U S I O N

M o i s : M A I S t o c k m in im u m : 2 S t o c k m a x i m u m :

2 0

D a t e s M o u v e m e n t s E N T R E E S S O R T I E S S T O C K S

Q t é P .U . H . T M o n t a n t Q t é P .U . H .T M o n t a n t Q t é P . U .H .T M o n t a n t

0 1 -m a i S t o c k in i t i a l 8 4 5 0 0 0 3 6 0 0 0 0

0 6 -m a i E n t r é e 0 6 05 1 0 5 0 0 0 0 5 0 0 0 0 0 1 8 4 7 7 7 8 8 6 0 0 0 0

1 1 -m a i S o r t i e 1 1 0 5 5 4 7 7 7 8 2 3 8 8 9 0 1 3 4 7 7 7 8 6 2 1 1 1 4

1 3 -m a i S o r t i e 1 3 0 5 8 4 7 7 7 8 3 8 2 2 2 4 5 4 7 7 7 8 2 3 8 8 9 0

1 5 -m a i E n t r é e 1 5 05 1 0 5 5 0 0 0 5 5 0 0 0 0 1 5 5 2 5 9 3 7 8 8 8 9 0

1 7 -m a i S o r t i e 1 7 0 5 6 5 2 5 9 3 3 1 5 5 5 6 9 5 2 5 9 3 4 7 3 3 3 4

2 4 -m a i S o r t i e 2 4 0 5 4 5 2 5 9 3 2 1 0 3 7 1 5 5 2 5 9 3 2 6 2 9 6 3

2 7 -m a i E n t r é e 2 7 05 1 5 6 0 0 0 0 9 0 0 0 0 0 2 0 5 8 1 4 8 1 1 6 2 9 6 3

3 1 -m a i S o r t i e 3 1 0 5 4 5 8 1 4 8 2 3 2 5 9 3 1 6 5 8 1 4 8 9 3 0 3 7 1

T O T A U X 3 5 1 9 5 0 0 0 0 2 7 1 3 7 9 6 3 3

FICHE DE STOCK EN PREMIER ENTRE-PREMIER SORTI

CARTOUCHES D'ENCRE COULEUR ABX25 Fournisseur: BUROTIC DIFFUSION

MAI Stock minimum: 2 Stock maximum: 20

Mouvements ENTREES SORTIES STOCKS

Qté P.U.H.T Montant Qté P.U.H.T Montant Qté P.U.H.T Montant

Stock initial

8 45 000 360 000

Entrée 0605 10 50 000 500 000

8 45 000 360 000

10 50 000 500 000

Sortie 1105

5 45 000 225 000 3 45 000 135 000

10 50 000 500 000

Sortie 1305

3 45 000 135 000 5 50 000 250 000

5 50 000 250 000

Entrée 1505 10 55 000 550 000

5 50 000 250 000

10 55 000 550 000

Sortie 1705

5 50 000 250 000 9 55 000 495 000

1 55 000 55 000

Sortie 2405

4 55 000 220 000 5 55 000 275 000

Entrée 2705

15

60 000

900 000

5 55 000 275 000

15 60 000 900 000

1 55 000 55 000

Sortie 3105

4 55 000 220 000 15 60 000 900 000

TOTAUX 35

1 950 000 27

1 355 000

955 000

CUMP après

chaque entrée =

(360 000+500 000

)/ (8+10)=47 778

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Section 5 : Exploitation comptable des achats :

A. La comptabilisation des achats :

La comptabilisation des achats se fait au vue d’une facture de « DOIT ». La facture

représente le document de comptabilité générale par excellence. Elle implique à sa réception

l'obligation de payer à échéance et doit donc être comptabilisée à ce jour. Si elle concerne une

immobilisation, il y a acquisition ou cession. Si elle concerne un achat de biens ou services

d'utilisation non durable, il y a produit. Pour pouvoir comptabiliser correctement, il faut aussi

tenir compte à la réception de la facture de la date de paiement (au comptant ou non) et de la

taxe sur la valeur ajoutée (TVA). En cas de retour de marchandise, une note de crédit doit être

fournie au client lui accordant un avoir sur la facture établie.

B. Le règlement des fournisseurs :

S’il s’agit d’une dette ordinaire, le montant est prouvé par une facture. Les conditions

commerciales habituelles liant l’entreprise au fournisseur définissent la date limite de

paiement. Elles figurent généralement sur la facture.

Plusieurs modes de paiement différents peuvent être utilisés ; ils déterminent le compte de

trésorerie qui sera crédité pour constater l’émission du paiement. Pour les paiements par carte

bancaire, l’opération s’effectue en deux temps :

� Emission de l’ordre de paiement (double de la facturette établie par le

bénéficiaire),

� Prélèvement sur le compte bancaire du paiement différé (le relevé bancaire

informe l’émetteur que le paiement a été effectué).

S’il s’agit d’une dette à échéance fixée, son montant est prouvé par un effet de commerce

(lettre de change ou billet à ordre) sur lequel la date d’échéance est clairement précisée.

Le traitement de ce type de dette se fait en deux temps :

Montant du

paiement

Annulation

de la dette

Net à payer

5...Compte de trésorerie 401 Fournisseurs

Montant du Montant du Nominal de Nominal de Net à

paiement paiement l'effet l'effet payer

5…Compte de trésorerie 403 Fournisseurs, effets à payer 401 Fournisseurs

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� Transformation de la dette normale en une dette dont l’échéance est clairement

fixée.

� Paiement du montant de la dette à l’échéance due.

C. La gestion quantitative des stocks :

Deux principes de gestion sont appliqués :

� Seule la valeur monétaire du stock est retenue, les quantités ne sont pas prises en

compte.

� Le stock est évalué une seule fois à la fin de l’exercice comptable.

1. Constatation des variations de stocks :

Figure 4:Constatation des variations de stocks dans le compte de résultat.

En comptabilité générale, les comptes de stocks et de variation de stock ne sont mouvementés

que deux fois par exercice comptable :

� Une fois en début d’exercice pour prendre en compte le stock initial existant ;

� Une fois en fin d’exercice pour constater l’existence d’un stock final.

Ces comptes ne sont jamais mouvementés lors des opérations d’achats ou de ventes.

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� Les comptes de stock (classe 3) ont des comptes de bilan.

� Les comptes de variation des stocks (classe 6 ) sont des comptes de gestion, repris

dans le compte de résultat.

2. Effet sur le résultat :

Au bilan, l’appréciation du stock final appartient au patrimoine de l’entreprise. Au compte de

résultat : la reprise du stock initial (charge différé de l’exercice précédent) vient augmenter le

niveau des charges de l’exercice en cours, alors que le stock final (charge non consommée de

l’exercice en cours à reporter sur l’exercice suivant) vient diminuer les charges de l’exercice.

Cette évolution de la valeur du stock est reportée dans un compte de variation des stocks

(603).Le compte de résultat se présente ainsi :

RESULTAT AU 31/12/N+1

CHARGES PRODUITS

Achats de marchandises 17 000 Ventes de marchandises XXX

Variation des stocks 500

Achats nets 17 500

SYNTHESE : LES ENJEUX DE LA FONCTION ACHATS/APPROVISIONNEMENTS.

La fonction Achats/Approvisionnements est stratégique car son impact sur la performance de

l’entreprise est significatif à bien des égards. Elle est au service de la politique de

développement de l’entreprise. Ces principaux enjeux peuvent être situés de manière

suivante :

� Le montant des achats représente généralement plus de 50% du chiffre d’affaires.

� L’impact des gains sur achats au niveau du résultat de l’entreprise est nettement

supérieur à celui d’une augmentation du chiffre d’affaires.

� Les achats constituent généralement le poste le plus important du prix de revient.

� Les achats stockés ont un coût pour l’entreprise. Toute réduction de stock

constitue un gain financier sensible, si elle ne nuit pas à la réactivité de

l’entreprise.

Les enjeux pour l’entreprise ne sont pas uniquement financiers. Les achats ont également un

impact chiffrable sur la performance. C’est en particulier le cas des achats de production.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 40

� Une bonne gestion de l’environnement fournisseur peut permettre d’apporter des

avantages compétitifs aux produits fabriqués.

� L’impact de la qualité des matières utilisées sur la qualité du produit final est

déterminant.

� Les clients et donneurs d’ordre sont de plus en plus souvent amenés à contrôler la

performance de leurs fournisseurs au niveau des achats. La façon de gérer les

achats est donc un gage de performance pour les clients.

� Les achats peuvent jouer un rôle décisif dans le développement des services à la

clientèle, qui doit désormais accompagner le produit.

� Il ne faut en aucun cas négliger le rôle des achats comme véhicule de l’image de

l’entreprise.

La fonction Achats/Approvisionnements joue également un rôle d’interface dans l’entreprise.

Elle est le fournisseur attitré de l’entreprise. Selon Hélène Person « Le service achats est un

service ouvert à tous, prêt à rendre service à tout instant à sa nombreuse clientèle ».21

Figure 5:Fonction Achats/Approvisionnements et les autres services de l’entreprise.

Source : ALLEAUME A., Présentation générale de la fonction achats : enjeux, concepts et

méthodes, CNAM, Mars 2011, page 13.

21

Héléne Person, Guide pratique Fonction achats et approvisionnements en PME, Editions Maxima,2008, page

15

Fonction Achats/Approvis

ionnements

Production

Recherche & Développement

Services généraux

Marketing /Ventes

Juridique

Comptabilité & Finance

Qualité

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 41

Chapitre II : Cadre méthodologique :

Section 1 : Elaboration de la problématique :

La rentabilité de l’entreprise dépend en grande partie des choix réalisés lors de l’acquisition

des matières premières, des produits semi-finis ou des marchandises nécessaires à son

fonctionnement. Afin d’identifier précisément la part des achats et des approvisionnements

dans le chiffre d’affaires, il suffit de reprendre le compte de résultat, d’additionner les

montants des comptes suivants et de rapporter la somme au chiffre d’affaires :

� (60) ACHATS ET VARIATIONS DE STOCKS.

� (61) TRANSPORTS.

� (62) SERVICES EXTERIEURS A.

� (63) SERVICES EXTERIEURS B.

� (64) IMPÔTS ET TAXES.

Parallèlement, avec l’apparition de nouveaux concepts comme « le juste à temps », la qualité

totale, le développement durable (Ecologistique), la fonction Achats/Approvisionnements

prend une dimension stratégique dans l’entreprise.

Au Sénégal, les PME, du point de vue de leur importance numérique, constituent la base du

tissu économique. Elles représentent 80 à 90% du tissu industriel22.Mais elles rencontrent des

difficultés énormes d’accès aux marchés du fait de la qualité inférieure de leurs produits, des

problèmes de marketing et surtout de logistique. La question des achats et des

approvisionnements est très mal comprise chez certains managers surtout dans les Petites et

Moyennes Entreprises (PME). Cette fonction du quotidien et du moyen terme, d’interface,

d’ouverture, d’analyse, d’action et de communication demande que les managers lui prêtent

une oreille plus attentive.

La problématique se résume à l’étude de l’impact de la Fonction Achats/Approvisionnements

dans l’entreprise notamment sous l’angle du triptyque logistique « QCD » qui désigne la triple

contrainte des entreprises de devoir répondre en termes de qualité, de coûts et de délais afin

que l’entreprise soit rentable.

22

http://www.adepme.sn/dossier.html (30% des emplois, 25% du chiffre d’affaires et 20% de la valeur ajoutée nationale).

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Section 2 : Hypothèses de travail :

Les hypothèses de recherche nous permettent d’avoir des présumés réponses par rapport aux

différents questions que nous nous sommes posées durant notre recherche. Ainsi pour que les

PME soient beaucoup plus rentables, nous avons posé comme hypothèses :

Hypothèse principale :

Seule l’existence d’une fonction Achats/Approvisionnements permettra à la SODACOM SA

de réduire ses coûts, les délais et d’améliorer la qualité aussi des biens que les relations avec

ses fournisseurs afin qu’elle soit plus rentable.

Hypothèses secondaires :

� Le fait d'affecter une personne exclusivement aux achats et aux approvisionnements

permet de réaliser un vrai travail de fond dans l’analyse des besoins.

� L’existence d’une fonction Achats/Approvisionnements à part entière permettra de

mieux gérer les relations avec les fournisseurs.

� Si les achats sont regroupés au sein de la fonction Achats, cela permettra de conduire

une démarche d’optimisation des coûts globaux (coûts de revient, stockage).

Section 3 : Pertinence du sujet :

La fonction Achats/Approvisionnement fait l'objet d'une nouvelle prise de conscience et

constitue une fonction émergente dans un bon nombre d'entreprises de nos jours comme en

atteste la création du service Achats/Approvisionnements au sein de la SODACOM SA,

terrain de l’étude, il y a 9 mois, c’est-à-dire dés notre arrivée dans la société. Il était donc

nécessaire de faire une étude sur l’impact que peut avoir cette création d’un service dédié à la

gestion des achats et des approvisionnements dans le résultat de l’entreprise.

Section 4 : Finalité du mémoire :

Notre étude a pour but d’une part de vulgariser la logistique ou encore la Supply Chain en

général et d’autre part de faire comprendre aux managers des entreprises que tout gain réalisé

dans les achats et les approvisionnements a un impact direct sur le résultat de leur entreprise.

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DEUXIEME PARTIE : PRESENTATION DE L’ETUDE ET CADRE ANALYTIQUE :

Chapitre I : Présentation de l’entreprise et de ses activités :

Section 1 : Présentation de la SODACOM SA :

La SODACOM (Société Dakaroise de Construction Métallique) est une entreprise familiale

crée en 1959. Société anonyme au capital de 15.525.000 millions F CFA, la SODACOM est

une société de BTP (Bâtiments et Travaux Publiques). Elle se situe sur le boulevard du

Centenaire de la Commune de Dakar. Le métier de l'artisanat s'est transmis de père en fils

depuis des générations. C'est un art qui se perpétue.

Le savoir faire est issu de génération en génération. Le métier est appris auprès du père Rak

qui a su avec beaucoup de patience apporter toute son expérience avec l’aide de son épouse

Mme Monique Rak qui a apporté une gestion administrative rigoureuse qui a propulsé la

société. Depuis maintenant quelques années, la SODACOM est dirigée par le fils, Christian

RAK, afin de continuer et de reprendre le flambeau de cette belle histoire familiale.

Les années ont permis à la SODACOM de s’entourer d'une équipe de techniciens sérieuse et

compétente où toutes les personnes œuvrent chacun dans leur domaine technique et ont

permis de forger une société forte et dynamique. La ligne stratégique de la SODACOM a pour

fondement l’expertise et la capacité d’adaptation de ses hommes, la qualité du service au

client et la mise en œuvre d’une politique rigoureuse de qualité, valorisant ainsi leur image

d’entreprise citoyenne, responsable et professionnelle

La SODACOM est une société qui emploie environ 100 personnes, spécialisée dans la

fabrication et la pose de menuiseries. Ses activités représentent la fermeture de l'habitat

(fenêtres, portes d'entrée, volets, gardes corps et portail entre autre). L'entreprise ne cesse

d'apporter des améliorations à ses produits afin de garantir une satisfaction maximum à sa

clientèle.

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Section 2 : Les activités de la SODACOM SA.

Entreprise de second œuvre, la SODACOM intervient dans plusieurs domaines de finition et

de fermeture.

A. Menuiserie Aluminium :

La SODACOM SA a comme activité phare la menuiserie aluminium, et met au service de sa

clientèle sa qualité de fabrication et son sérieux dans la réalisation des ouvrages. Une équipe

composées d’assembleurs et de poseurs personnes est à la disposition des clients et propose la

fabrication sur mesure et la pose de portes, fenêtres, vérandas et menuiseries coulissantes en

aluminium. Les réalisations sont fabriquées au sein de l’atelier par une équipe expérimentée,

spécialisée dans la menuiserie en aluminium.

B. Menuiserie Bois :

Matériau de caractère, le bois a connu d’importants progrès technologiques qui en font un

matériau très performant aujourd’hui.

Chez SODACOM, la gamme BOIS est le résultat d’un savoir-faire artisanal et de procédés

techniques de pointe. De plus, la variété d’essences proposée permet une harmonisation avec

tous les styles, tant pour votre décoration intérieure que pour le charme de votre façade.

C. Menuiserie Métallique :

Première activité de la SODACOM comme son nom l’indique d’ailleurs (Société Dakaroise

de Constructions Métalliques), l’entreprise est un est spécialiste dans le travail du métal avec

des fabrications sur mesures de : portails, grille de défense, rampes, garde corps, escaliers,

clôtures, charpentes...

D. Stores :

La SODACOM propose une large gamme de store d'intérieur sur mesure pour votre habitat.

Les stores d'intérieur permettent de moduler la lumière, de donner une touche d'harmonie à

votre domicile tout en ayant une utilité fonctionnelle mais également de donner une ambiance

agréable. Les stores d'intérieur s'adaptent à toutes vos ouvertures. Ils ont un mécanisme

simple d'utilisation et ont une forte longévité. Les différents types de stores d’intérieur

existants : store vénitien (à lames horizontales en 1 aluminium ou en bois), store à lames

verticales (en textile, en fibre ou en aluminium), store plissé, store textile, store enrouleur et

store de fenêtre de toit.

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E. Quincaillerie d’ameublement :

Activité innovatrice au Sénégal, la quincaillerie pour ameublement est la dernière du

portefeuille de la SODACOM. Avec toute une gamme de charnières, ferrures et coulissants,

ainsi que des accessoires de cuisine de haute qualité, la SODACOM vient conforter avec cette

nouvelle activité son image d’entreprise qui innove.

F. Thermolaquage :

Activité innovatrice, la SODACOM fait partie des rares entreprises à disposer d’une unité de

thermolaquage.

Le thermolaquage est une opération de traitement de surface qui consiste à appliquer une

peinture poudre sur une pièce métallique galvanisée ou sur l’aluminium ayant subi une

préparation préalable, puis à cuire au four ce revêtement. La qualité du thermolaquage dépend

d'abord de la qualité de la préparation de la surface galvanisée avant poudrage, puis des

caractéristiques techniques de la poudre. L'utilisation d'une peinture poudre polyester qualité

architecturale permet d'offrir les meilleures caractéristiques de tenue aux atmosphères

extérieures.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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Chapitre II : le cadre analytique.

Section 1 : Le Sénégal.

A. Géographie :

Le Sénégal, officiellement la République du Sénégal, est un pays d'Afrique de l'Ouest

appartenant à l'Afrique subsaharienne. Il est bordé par l'océan Atlantique à l'ouest, la

Mauritanie au nord et à l'est, le Mali à l'est et la Guinée et la Guinée-Bissau au sud. La

Gambie forme une quasi-enclave dans le Sénégal, pénétrant à plus de 300 km à l'intérieur des

terres. Les îles du Cap-Vert sont situées à 560 km de la côte sénégalaise. Le pays doit son

nom au fleuve qui le borde à l'est et au nord et qui prend sa source dans le Fouta Djallon en

Guinée. Le climat est tropical et sec avec deux saisons : la saison sèche et la saison des pluies.

Le Sénégal a une importante façade maritime à l'ouest avec l'océan Atlantique (530 km de

côtes). Le fleuve Sénégal constitue une frontière au nord avec la Mauritanie et à l'est avec le

Mali. Au sud-est, la frontière avec la Guinée est traversée par les contreforts de la montagne

du Fouta-Djalon et au sud-ouest avec la Guinée-Bissau par une forêt tropicale. La Gambie

forme une enclave et sépare la région de la Casamance du reste du pays.

Le territoire sénégalais est compris entre 12°8 et 16°41 de latitude nord et 11°21 et 17°32 de

longitude Ouest. Sa pointe ouest (la presqu'île du Cap-Vert constitue la partie la plus

occidentale de toute l’Afrique continentale.

Le pays s’étend sur 196 722 km². Si on le compare à ses voisins, le Mali et la Mauritanie, le

Sénégal est un pays de petite taille.

B. Politique :

Le Sénégal est une République laïque, démocratique et sociale qui assure l’égalité de tous les

citoyens devant la loi, sans distinction d’origine, de race, de sexe, de religion et qui respecte

toutes les croyances. La Constitution consacre le principe de la démocratie en rappelant que la

souveraineté nationale appartient au peuple sénégalais qui l’exerce par ses représentants ou

par la voie du referendum. La forme républicaine de l’Etat prend appui sur le caractère

démocratique du système politique marque par la séparation et l’indépendance des pouvoirs

exécutif, législatif et judiciaire.

La capitale du Sénégal, Dakar, est en même temps la capitale de la région du même nom,

presqu’ile de 550 km2 située a l’extrême Ouest du pays.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 48

C. Economie :

Au plan économique, en 2009, le produit intérieur brut (PIB) s’élevait à 6.023 milliards de

CFA, soit un PIB par tête de 494.871 CFA. Pour la même année, le taux de croissance

économique s’est établi à 2,2%, après 3,2% en 2008 et 4,9% en 2007.

L’indice de Développement Humain (IDH, 2005, Rapport PNUD) est de 0,499. Le taux

d’inflation en 2009 est de -1,0%.

L’économie sénégalaise reste dominée par les activités tertiaires qui contribuent pour 60% à

la formation du PIB. Les activités primaires et secondaires contribuent chacune pour 20%.

Des infrastructures modernes et performantes :

���� Le Sénégal possède un réseau routier dense de 14.500 km. La route assure plus de 90%

des mouvements de personnes et de marchandises.

���� Le réseau de chemin de fer couvre 1057 km de voies dont 905 km représentant le réseau

principal et 152 km de voies secondaires. Il est composé de deux axes principaux : la

ligne Dakar – Kidira (frontière malienne) et la ligne Thiès – Saint-Louis, qui ne fait pas

actuellement l’objet d’une exploitation commerciale.

���� Le Sénégal dispose de 3 aéroports internationaux : Dakar, Saint-Louis et Ziguinchor.

Cependant 15 aéroports sont théoriquement ouverts à la circulation aérienne publique.

L’aéroport international Léopold Seder Senghor de Dakar génère l’essentiel du Trafic car

il est en mesure de recevoir tous les types d’avions y compris les gros porteurs.

���� Le port de Dakar bénéficie d’une position géographique exceptionnelle parce que situé

sur la pointe la plus avancée de la côte ouest africaine, il est un véritable carrefour pour

nombre de routes maritimes entre l’Europe, l’Amérique du nord, l’Amérique latine et le

continent Africain. Le domaine terrestre du port couvre une superficie de 3 millions 260

mille mètres carrés. Le port de Dakar est essentiellement fréquenté par des porte –

conteneurs, des cargos, des rouliers, des Tankers, des navires de pêche. De grandes

entreprises y sont implantées pour offrir une gamme de prestations et diverses facilités

portuaires.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 49

D. Social :

1. Population :

Le Sénégal compte environ 12.000.000 d’habitants avec un taux de croissance de 3%.

25% de la population est concentrée dans la région de Dakar. L’autre pôle de concentration

est le centre du pays (le bassin arachidier) avec plus de 35 % de la population. L’est du pays

est très faiblement peuplé. Les disparités sont nombreuses: 60 % des habitants ont moins de

25 ans, près de 70 % vivent dans le tiers occidental du pays et 39 % résident dans les 36

communes que compte le pays.

2. L’éducation

Le système éducatif sénégalais est aujourd’hui caractérisé par l’existence de deux grandes

universités nationales de référence et de plusieurs grandes écoles de formation à vocation

universitaire. Celles – ci assurent une formation dans les disciplines comme l’informatique,

les sciences, la médecine, l’économie/gestion, le management, le marketing…

Les étudiants y reçoivent un enseignement bilingue et des cours dispensés via les satellites. La

plupart des grandes écoles fonctionnent en partenariat avec d’éminentes universités

européennes ou américaines et délivrent des diplômes visés par ces structures de formation.

Cette expertise est très présente dans les entreprises de pointe et dans les multinationales

représentées à Dakar.

Section 2 : Le secteur des BTP au Sénégal :

Le marché du BTP est en pleine expansion grâce aux nombreux investissements effectués

dans l’immobilier et grâce également aux programmes financés par les institutions

internationales pour construire ou réhabiliter les infrastructures routières et de transport. Les

perspectives sont très bonnes pour les années à venir avec notamment les projets présidentiels

tels que l’autoroute à péage, le nouvel aéroport international ou encore les projets

d’aménagement portuaire et de l’agence nationale pour l’organisation de la Conférence

islamique (A.N.O.C.I) à Dakar.

A. L’offre et la demande :

L’offre locale est assez complète mais très hétérogène dans sa qualité. On distingue tout

d’abord les grosses entreprises telles que Fougerolle Sénégal (groupe français EIFFAGE),

SOSETER, Jean Lefèvre Sénégal (JLS), la Compagnie Sahélienne d’Entreprises (CSE) et le

Consortium d’Entreprises (CDE), dont les effectifs se situent entre 120 et plus de 500

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 50

employés permanents. Ces entreprises reconnues se voient réserver les chantiers les plus

importants tels que les infrastructures de transport ou la construction de centres commerciaux

et de villas de luxe. Viennent ensuite de nombreuses petites entreprises, formelles ou

informelles qui œuvrent sur des chantiers moins importants, tels que la construction pour des

particuliers.

L’offre internationale se manifeste à l’occasion des appels d’offres ou en gré à gré, à travers

des entreprises comme Fougerolle, Sogea-Satom (groupe Vinci) ou ETDE (groupe

Bouygues), qui a ouvert récemment un bureau à Dakar.

B. Investissement :

L’investissement privé dans le BTP, avec 340 milliards de FCFA (520 millions d’euros) en

2003, représente 63% de l’investissement total. Ce niveau élevé traduit la volonté des

Sénégalais d’accéder à la propriété privée. Depuis la mise en œuvre des programmes de

l’AGETIP (Agence D’Exécution des Travaux d’intérêt Public) et du deuxième Programme

d’Ajustement Sectoriel des Transports (PAST II), l’investissement public connaît une forte

croissance.

C. Accès au marché :

L’accès au marché est en principe ouvert, mais il est clair que tout nouvel arrivant devra

concurrencer des entreprises déjà implantées. Il devra aussi affronter un contexte complexe

avec un manque de rigueur dans l’application des règles, des normes et des contrôles. Les

autorités compétentes recherchent des solutions à une situation préoccupante pour la sécurité

des personnes. Les professionnels du secteur proposent la mise en place de normes et de

contrôles obligatoires plus stricts. Le code des marchés publics précise logiquement que la

participation aux marchés publics n’est possible qu’à condition d’être en règle avec

l’administration et de respecter le droit du travail et fiscal. Ce code ne prévoit aucune clause

de préférence nationale. Cependant, certains bailleurs de fonds conditionnent leur aide à des

critères de nationalité en dérogation aux règles de l’OMC. Le marché est donc accessible sans

contraintes particulières mais, en pratique, il est nécessaire d’avoir un réseau d’influence

solide pour réussir, et des partenariats s’avèrent utiles.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

Section 3 : Le service Achats/approvisionnements au sein de la

SODACOM :

A. La place dans l’organigramme

L’organigramme de la SODACOM se présente comme suit

Figure 6: Organigramme de la SODACOM SA.

B. Les missions :

Cette mission consiste à :

� Répondre à un besoin exprimé

� Participer à la consultation et à la sélection des fournisseurs

� Négocier les conditions d’achats (prix, conditions de paiement…)

� Calculer la quantité à commandée

� La passation des commandes

� Le suivi de livraison et des paiements

� La gestion des stocks.

Cette tâche doit en général s'exécuter dans le respect des points

� Niveau de qualité exigée

� Livraison des quantités souhaitées dans les délais attendus

� Dans les meilleures conditions de service et de sécurité d'approvisionnement.

BUREAU D'ETUDES

SERVICE INFORMATIQUE

Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

: Le service Achats/approvisionnements au sein de la

La place dans l’organigramme :

me de la SODACOM se présente comme suit :

: Organigramme de la SODACOM SA.

Répondre à un besoin exprimé ;

Participer à la consultation et à la sélection des fournisseurs ;

er les conditions d’achats (prix, conditions de paiement…)

Calculer la quantité à commandée ;

La passation des commandes ;

Le suivi de livraison et des paiements ;

La gestion des stocks.

Cette tâche doit en général s'exécuter dans le respect des points suivants :

Niveau de qualité exigée ;

Livraison des quantités souhaitées dans les délais attendus ;

Dans les meilleures conditions de service et de sécurité d'approvisionnement.

DIRECTION GENERALE

BUREAU D'ETUDES

ATELIERS DE PRODUCTION

SERVICE COMPTABILITE

PAIE

SERVICE ACHATS/APPROV

MAGASIN

mpact d’un nouveau levier de rentabilité.

né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des 51

: Le service Achats/approvisionnements au sein de la

er les conditions d’achats (prix, conditions de paiement…) ;

Dans les meilleures conditions de service et de sécurité d'approvisionnement.

SERVICE ACHATS/APPROV

MAGASIN

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 52

Cette mission de base doit être adaptée, selon les types de produits achetés, selon les enjeux

stratégiques, et selon l'importance et les caractéristiques des marchés fournisseurs.

Section 4 : Délimitation du champ d’étude :

Notre champ d’étude tourne autour du service Achats/Approvisionnements de la SODACOM.

Ainsi l’étude se limitera sur le processus d’achat et d’approvisionnement des biens importés à

partir de nos fournisseurs qui se trouve à l’étranger notamment la France, l’Italie, l’Espagne et

la Tunisie.

Section 5 : Techniques d’investigations :

Par rapport aux techniques d’investigations, nous avons eu des entretiens avec tous les acteurs

du processus c’est-à-dire les différents chefs d’ateliers qui sont les initiateurs des commandes,

le responsable du bureau d’études qui définit les caractéristiques des produits à acheter, le

comptable qui effectue les paiements des factures fournisseurs, le commissionnaire de

transport, le commissionnaire en douane, le magasinier, la banque et enfin avec certains de

nos fournisseurs.

Section 6 : Difficultés rencontrées :

A part le fait que nous ne pouvons pas divulguer les noms de nos fournisseurs à cause de la

concurrence et des informations financières exactes, nous avons rencontré peu de problèmes

car étant responsable du service Achats/Approvisionnements même, nous étions au cœur du

processus.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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Synthèse : Analyse SWOT23 de la SODACOM SA.

Figure 7: Analyse SWOT de la SODACOM SA.

FORCES FAIBLESSES � Notoriété dans son domaine d’activité avec

plus de Cinquante ans d’expériences.

� Personnel qualifié, flexible et très

expérimenté.

� Très forte culture d’entreprise.

� Entreprise qui innove (Thermolaquage,

quincaillerie pour ameublement).

� Bonne situation financière, rentabilité

assurée et endettement maîtrisée.

� Pouvoir de négociation par rapport aux

fournisseurs car la SODACOM n’a pas

une puissance d’achat suffisante.

� Situation de mono-source pour certains

articles due au choix technique.

� Manque de standardisation des matières et

des produits achetés, elle achète un grand

nombre de références différentes mais une

faible quantité de chacune d’elles.

� Pourcentage de stocks obsolètes élevé.

� Absence de politique d’achat et

d’approvisionnement formelle.

� Personnel vieillissant.

� Niveau d’études moyen du personnel

opérationnel.

OPPORTUNITES MENACES � Secteur du BTP au Sénégal est en pleine

expansion.

� Très forte demande.

� Barrières à l’entrée très élevées pour les

potentiels nouveaux entrants qui veulent

être formels.

� Réglementation très stricte par rapport aux

paiements des fournisseurs.

� Une durée de vie des produits trop courte.

� Un marché de technologie à évolution

rapide.

� La concurrence des produits chinois.

� Les droits et taxes gonflent le prix de

revient de la marchandise.

� Congestion du Port de Dakar, et instabilité

de Gaïndé.

23

Le mot SWOT est un sigle signifiant en anglais Strenghts, Weaknesses, Opportunities and Threats. La

traduction française donne forces, faiblesses, opportunités et menaces. Il permet d’apprécier la situation de

l’entreprise.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 55

TROISIEME PARTIE: ANALYSE, INTERPRETATION DES RESULTATS ET

RECOMMANDATIONS :

Chapitre I : Présentation et interprétation des résultats :

Avant de présenter les résultats de notre étude, il convient de préciser que la SODACOM

vient juste de créer un service dédié à ses achats et à ses approvisionnements.

Section 1 : Présentation des résultats:

La présentation des résultats de l’étude consiste à décrire l’état factuel du processus achats et

approvisionnements de la SODACOM.

A. Comment est organisée la production de la SODACOM ?

L’étude de l’organisation de la production montre que la SODACOM a des systèmes de

production dérivés de plusieurs facteurs notamment par rapport aux clients.

1. Une demande dépendante :

Par rapport au type de demande, la SODACOM a une demande dépendante car elle regroupe

l’ensemble des besoins internes émis par les unités de l’entreprise et commerciale (ateliers de

fabrication, ateliers d’assemblage, entrepôts de stockage intermédiaire).

2. Une production dite convergente :

La SODACOM a une production dite convergente car la fabrication des produits finis (Portes,

fenêtres, volets…) demande l’utilisation d’un nombre très élevé de références. Par exemple la

production d’une porte en aluminium nécessite des profilés dormants, des profilés ouvrants,

des équerres, des vis, des bouchons, une serrure,…

3. Production sur commande :

L’achat et l’approvisionnement de matières premières/composants/consommables et la

fabrication ne sont déclenchés qu’après la réception d’une commande ferme des entités ou

postes de travail situés en aval, la SODACOM travaille principalement sur commande.

4. Production à flux tiré :

La fabrication des produits en amont de la chaîne est déclenchée uniquement par une

commande du poste de travail client situé en aval. Pour revenir à notre précédent exemple, le

débit des profilés aluminium n’est déclenché que quand l’atelier d’assemblage en a besoin.

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Les choix sur les systèmes d’organisation de la production ont un impact direct sur les achats

et les approvisionnements de l’entreprise.

B. Comment s’effectuent les achats au sein de la SODACOM ?

La SODACOM achète directement chez les fournisseurs. L'intermédiaire entre l’entreprise et

le fabriquant est inexistant.

1. Analyse des besoins :

A ce niveau, dés la réception d’une commande client, les besoins bruts en matières et

composants sont donnés par le logiciel de GPAO. Dés lors, le bureau des études transmet les

prévisions en quantités au service Achats et Approvisionnements qui consulte les

fournisseurs potentiels si c’est un nouveau produit et/ou passe la commande si c’est un

fournisseur déjà consulté. Le calcul des besoins se faisant sur la base des besoins bruts

majorés de 5 à 10 % pour pallier certaines erreurs durant les calculs du bureau d’études.

Figure 8: Calcul des besoins à commander de la SODACOM.

Articles Besoins A commander

Profilés dormants 100 110

Profilés ouvrants 100 110

Lisse haute et basse 50 55

Joint 3mm 1000 1100

Serrure à rouleau 100 110

Vis 10 mm 1000 1100

Bouchon 400 440

Après l’analyse des besoins, vient l’autre phase qui consiste à prospecter le marché et à

répondre aux besoins des autres services de l’entreprise.

2. Marketing achats :

Le marketing achats consiste à prospecter le marché afin de permettre à l’entreprise de

s’adapter au marché au lieu de subir. Dans cette étape, la SODACOM ne fait pas une veille

technologique rigoureuse sur le marché. Elle ne prospecte de nouveaux fournisseurs que

quand il y a une commande concrète du poste client. La SODACOM ne va pas trop souvent

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chez les fournisseurs pour faire valoir ses besoins en approvisionnements, c’est-à-dire qu’elle

a une démarche défensive car elle attend les offres des fournisseurs.

3. Sélection des fournisseurs :

Le premier critère de sélection des fournisseurs est la qualité. En effet, la SODACOM

travaille dans un secteur marqué par la concurrence et l’abondance de produits chinois qui ne

respectent pas toujours les normes de qualité. En choisissant de ne travailler qu’avec des

fournisseurs européens, la SODACOM privilégie la qualité des produits avant tout. Il faut

aussi noter l’éparpillement des informations sur les fournisseurs et leurs produits et

l’inexistence de contrat formel entre les fournisseurs et l’entreprise.

Après l’analyse du processus achat, il convient d’étudier les approvisionnements qui en

découlent logiquement.

C. Comment s’effectuent les approvisionnements au sein de la SODACOM ?

1. Passation des commandes :

La SODACOM achète en quantités et à dates variables. Ainsi dés qu’il y a besoin de matières

et de composants, des demandes d’achat sont émises par les initiateurs qui peuvent être les

chefs d’ateliers ou le bureau d’études. Ensuite, le service achats/approvisionnements prend le

relais pour contacter le fournisseur et lui transmettre le bon de commande dûment signé par

l’approbateur qui est l’administrateur général de l’entreprise pour demander une facture

proforma et fait les formalités du Programme de vérification des importations (PVI).

Mais pour pouvoir être livrée, la SODACOM doit faire soit des avances, soit payer au

comptant.

2. Traitement des factures/paiements :

Dés la réception de la facture proforma, le service achats/approvisionnements transmet cette

dernière à l’initiateur de la commande et à l’approbateur qui peut être le bureau d’études ou

l’administrateur général pour le bon pour accord. Dés lors l’ordre de virement est fait et signé

par la comptabilité.

Après avoir fait l’ordre de virement pour l’avance à la commande ou le règlement total de la

facture, la facture proforma est transmise au commissionnaire de transport de la SODACOM

en France qui organise le transport des marchandises jusqu’à Dakar car l’entreprise achète

souvent en valeur Départ Usine. Arrivée à Dakar, le transitaire de l’entreprise fait les

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formalités pour le dédouanement et la livraison des marchandises au siège de la société pour

l’entreposage (réception, stockage, distribution).

3. Entreposage :

Après le dédouanement des marchandises, les marchandises sont livrées dans l’entrepôt privé

de la SODACOM qui se trouve au siège de l’entreprise.

a. La réception :

Après avoir reçu le bon à enlever de la douane, le service achats/approvisionnements transmet

au magasinier la liste de colisage pour la réception des marchandises.

Ainsi après le déchargement de la livraison, le magasinier s’assure qu’elle correspond bien à

la liste de colisage que lui a donnée le service achats/approvisionnements puis indique sur la

liste de colisage si la livraison est conforme ou non au bon.

b. Le stockage :

Si la livraison est conforme, la liste de colisage est transmise au service qui gère

l’informatisation des stocks. Ce service suit les sorties hebdomadairement.

Après chaque réception, le magasinier met à la disposition de l’initiateur de la commande la

marchandise, si le stockage n’est pas nécessaire ou range l’article à n’importe quel

emplacement libre. Il y a risque même de trouver la même pièce à différents endroits,

c. La distribution :

Toutes les marchandises qui sortent du magasin doivent faire l’objet d’un bon de sortie qui est

ensuite transmis au service informatique qui gère les stocks. Sur les bons de sorties, sont

indiqués la référence de l’article, la quantité, la destination de la marchandise.

Après avoir décrit le processus achats et approvisionnements de la SODACOM, il convient de

présenter le processus d’achat et d’approvisionnements dans le cas d’un achat de profilés

aluminium par exemple avant de segmenter les achats et de faire une analyse ABC des achats.

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Figure 9: Exemple d'un achat de profilés d'aluminium auprès de notre fournisseur.

Mise à la disposition des marchandises à l'initiateur de la commande ou stockage.

Réception de la commande.

Informer le transitaire C.Steinweg et Kandé de la commande en cours.

Paiement sur la base de la facture proforma par la comptabilité.

Faire les formalités du Programme de Vérification des Importations si nécessaire par le service Achats/Approvisionnements.

Validation et confirmation de la commande par le service achat en accord avec le bureau d'études et la direction générale ou la comptabilité.

Accusé de réception par le fournisseur et émission de la facture proforma.

Emission du bon de commande par le service Achats/Approvisionnements.

Choix du ou des fournisseurs par le bureau d'études en accord avec le service achat et la direction générale.

Examen des offres et négociations préliminaires par la direction générale et le service Achat/Approvisionnement.

Recherche et comparaison critique des fournisseurs par le bureau d'étude en binôme avec le service Achats/Approvisionnement.

Définition des caractéristiques du produit(Service devant répondre à ce besoin) par l'initiateur de la commande.

Apparition, reconnaissance, identification et formulation d'un besoin par les chefs d'ateliers ou le bureau technique.

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Figure 10: Tableau des acteurs et leurs rôles dans le processus.

ACTEURS ROLES

SERVICE ACHATS/

APPROVISIONNEMENTS

il a la responsabilité de la négociation des conditions d'achats. il donne son avis sur les spécifications, mais intervient surtout dans les relations avec les fournisseurs, dans le suivi des livraisons, la coordination entre les transitaires et les fournisseurs et l’entreposage.

FOURNISSEURS Ils fournissent des marchandises à la SODACOM moyennant un prix.

BUREAU D’ETUDES

c’est le prescripteur, il participe à l'élaboration du cahier des charges et à la recherche des fournisseurs. Il a aussi un pouvoir de décision sur le choix des fournisseurs.

CHEFS D’ATELIERS ils sont les approbateurs, ils donnent leur accord sur une recommandation d'achat.

DIRECTION GENERALE ET

COMPTABILITE

ils sont les approbateurs, ils donnent leur accord sur une recommandation d'achat.

BANQUE elle assure les paiements aux fournisseurs par le biais des ordres de virement et sont un maillon important du processus.

COTECNA

elle est chargée du PVI (Programme de vérification des Importations) et fournit les documents suivants : Déclaration Préalable d’Importation (pour une valeur>1 000 000), Autorisation de change (valeur> 300 000), Attestation d’importation (3 000 000), Attestation de vérification.

COMMISSIONNAIRE DE

TRANSPORT

il est l’intermédiaire, professionnel qui organise de façon libre et autonome, pour le compte de la SODACOM, la totalité du transport. Il met en place et coordonne le transport avec les sous-traitants de son choix jusqu’à Dakar (Port ou aéroport).

COMMISSIONNAIRE EN

DOUANES

Il se substitue à la SODACOM pour faire les formalités douanières à l’import.

DOUANES

Elle est chargée de liquider les droits et taxes exigibles à l'occasion de l'importation ou de l'exportation des produits ou marchandises. Le dédouanement peut se faire dans plusieurs bureaux (Cf. Annexe IV).

LE MAGASINIER Il est responsable de la réception, du stockage et de la distribution ou encore de la mise en disposition des marchandises aux utilisateurs.

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D. Segmentation et analyse ABC des achats de la SODACOM :

1. Segmentation des achats de la SODACOM :

Le découpage par familles grâce aux codes comptables et à la destination (Ateliers

aluminium, bois, volets roulants, métallique, laquage) nous permet de sortir neuf familles :

� Profilés Aluminium.

� Barres Inox.

� Verrerie.

� Accessoires Aluminium.

� Volets roulants.

� Profilés Polycarbonate.

� Peinture RAL.

� Quincaillerie générale.

Après avoir identifié les différentes familles d’achats, il convient de les analyser sous

différents aspects particulièrement l’aspect financier.

2. Analyse ABC de la SODACOM :

L’analyse ABC consiste tout simplement à distinguer l’essentiel de l’accessoire, c’est

l’application au niveau des achats de la loi universelle de PARETO dite loi des 80/20.

Figure 11:Tableau des familles d’achats.

Familles de produits

achetés

Montant des achats

par famille de produits

Part sur la totalité

des achats (en %)

Part cumulée sur les

achats totaux (en %)

Profilés Aluminium 200 000 000 40% 40%

Barres Inox 100 000 000 20% 60%

Verrerie 75 000 000 15% 75%

Accessoires Alu 50 000 000 10% 85%

Volets roulants 25 000 000 5% 90%

Profilés Polycarbonate 25 000 000 5% 95%

Peinture RAL 15 000 000 3% 98%

Quincaillerie générale 10 000 000 2% 100%

TOTAL 500 000 000 100%

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Figure 12:Illustration graphique de l’analyse ABC.

A l’observation de ce graphique, il apparait trois catégories :

� La catégorie A (Profilés Aluminium, Barres Inox, Verrerie) regroupe 20% des

familles : celles qui représentent 80% du chiffre d’affaires achats.

� La catégorie B (Accessoires Alu, Volets roulants, Profilés Polycarbonate)

regroupe 30 % des familles d’achats qui représentent 15% du chiffre d’affaires

achats.

� La catégorie C (Peinture RAL et Quincaillerie générale) qui représentent 5% du

chiffre d’affaires achats.

Section 2 : Interprétation des résultats:

Après l’analyse des résultats de l’étude, des questions se posent sur le processus achats et

approvisionnements des biens importés.

A. La SODACOM analyse-t-elle bien ses besoins ?

Si cette phase peut sembler anodine, elle est pourtant essentielle, car la qualité du travail

réalisé par la suite en dépend.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Part cumulée sur les achats totaux (en %)

A CB

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 63

1. Définition du besoin :

La SODACOM ne s’approvisionne que quand il y a une commande du poste client à des

quantités variables. Lorsque l’entreprise dispose d’un service des achats et des

approvisionnements, son rôle consiste à aider le demandeur à définir précisément le besoin.

Pour l’utilisateur, la qualité et le service comptent avant tout, le prix est secondaire alors que

pour l’acheteur la priorité est d’obtenir le meilleur prix compte tenu du niveau de qualité et de

service demandé. Ainsi, l’inexistence du service des achats et des approvisionnements faisait

que ce travail en équipe dans la définition des besoins n’était pas fait. Cela peut avoir comme

conséquences la sous-qualité des produits (insuffisance par rapport au besoin) et la sur-qualité

(excès de qualité par rapport au besoin). Or que c’est en évitant ces deux situations que la

SODACOM réalisera des gains.

2. Calcul des besoins :

Dans le calcul des besoins, les stocks ne sont pas pris en compte, cela est dû au fait qu’à

l’inexistence d’un service des achats et des approvisionnements le véritable travail de fond qui

consiste à calculer exactement les besoins n’était pas fait.

Ainsi la non prise en compte des stocks dans le calcul des besoins a fait que le magasin est

rempli d’articles qui alourdissent les coûts de stockage et qu’il y a beaucoup de stocks

obsolètes car la SODACOM évolue dans un secteur où les tendances et la technologie

réduisent le cycle de vie des produits.

Ensuite, l’inexistence d’un service achats et approvisionnements auparavant a fait qu’il n’y a

pas de politique d’achats et d’approvisionnements formelle. Ce qui fait que les achats

n’étaient pas regroupés, car seul l’existence d’un service achats/approvisionnements permet

de conduire une démarche de standardisation des produits achetés grâce à une vision

d’ensemble de tous les achats. Cette standardisation permettra de réaliser des économies.

Les achats étant faits par le comptable, ce dernier était beaucoup plus préoccupé par les

conditions de paiement et les prix.

3. L’effet de volume et le pouvoir de négociation :

Enfin, le principal désavantage des PME est le pouvoir de négociation. Selon Ibrahima

Diallo, « le pouvoir de négociation est l’aptitude du client à imposer ses conditions au

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME

Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

fournisseur. S’il est fort, il permet à l’entreprise d’avoir des avantages considérables qui vont

accroître sa rentabilité »24. Ce qui n’est pas le cas pour la SODACOM.

Le facteur qui pénalise le plus est assurément le manque de volume. En ne traitant que des

petites séries la SODACOM ne profite pas des économies d'échelle dans les tarifs qui leur

sont proposés : c'est-à-dire que l'impact des frais fixes relatifs au lancement d'une production

reste important en comparaison du coût de production unitaire d'une pièce.

Pour bien comprendre ce phénomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une

même pièce pour 2 lots de quantité différente.

Figure 13:Calcul du coût unitaire d'une même pièce pour 2 lots de quantité différente.

Dans cet exemple, le prix de la pièce va revenir à 50% plus cher que si nous avions eu un

volume d’affaire dix fois supérieur.

De plus, le fait de traiter que des petites séries ou des affaires d’une faible valeur ne permet

pas d’obtenir le meilleur d’un fournisseur. E

qu’une infirme partie du chiffre d’affaires d’un fournisseur surtout étranger, certaines

conditions logistiques comme le partage des frais de transport par exemple ou le fait d’être

prioritaire pour le traitement d’u

SODACOM.

Ceci peut s’avérer être un véritable handicap du point de vue de l’importance que cela revêt

de pouvoir être réactif face à la demande de nos clients par rapport aux délais et autres coûts

� Par rapport aux conséquences du groupage

En effet quand la SODACOM achète de petites quantités, les conséquences ne se limitent pas

au pouvoir de négociation, mais elles s’étendent aussi aux délais et aux coûts de transport.

24

Diallo I., (2007), Théories et Pratiques Mer25

Groupage : Action consistant à réunir les envois de marchandises en provenance de plusieurs expéditeurs ou

à l’adresse de plusieurs destinataires, et à organiser et faire exécuter l’acheminement du lot ainsi

un transporteur

Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

est fort, il permet à l’entreprise d’avoir des avantages considérables qui vont

. Ce qui n’est pas le cas pour la SODACOM.

Le facteur qui pénalise le plus est assurément le manque de volume. En ne traitant que des

s la SODACOM ne profite pas des économies d'échelle dans les tarifs qui leur

dire que l'impact des frais fixes relatifs au lancement d'une production

reste important en comparaison du coût de production unitaire d'une pièce.

en comprendre ce phénomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une

même pièce pour 2 lots de quantité différente.

:Calcul du coût unitaire d'une même pièce pour 2 lots de quantité différente.

ple, le prix de la pièce va revenir à 50% plus cher que si nous avions eu un

volume d’affaire dix fois supérieur.

De plus, le fait de traiter que des petites séries ou des affaires d’une faible valeur ne permet

pas d’obtenir le meilleur d’un fournisseur. En effet quand, la SODACOM ne représente

qu’une infirme partie du chiffre d’affaires d’un fournisseur surtout étranger, certaines

conditions logistiques comme le partage des frais de transport par exemple ou le fait d’être

prioritaire pour le traitement d’une commande très urgente sont difficiles à obtenir pour la

Ceci peut s’avérer être un véritable handicap du point de vue de l’importance que cela revêt

de pouvoir être réactif face à la demande de nos clients par rapport aux délais et autres coûts

Par rapport aux conséquences du groupage25 :

En effet quand la SODACOM achète de petites quantités, les conséquences ne se limitent pas

au pouvoir de négociation, mais elles s’étendent aussi aux délais et aux coûts de transport.

Diallo I., (2007), Théories et Pratiques Mercatiques, 2

e Edition, Dakar, Impressi’OR, p.77

: Action consistant à réunir les envois de marchandises en provenance de plusieurs expéditeurs ou

à l’adresse de plusieurs destinataires, et à organiser et faire exécuter l’acheminement du lot ainsi

mpact d’un nouveau levier de rentabilité.

né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des 64

est fort, il permet à l’entreprise d’avoir des avantages considérables qui vont

Le facteur qui pénalise le plus est assurément le manque de volume. En ne traitant que des

s la SODACOM ne profite pas des économies d'échelle dans les tarifs qui leur

dire que l'impact des frais fixes relatifs au lancement d'une production

en comprendre ce phénomène voici un petit comparatif entre le coût unitaire d'une

:Calcul du coût unitaire d'une même pièce pour 2 lots de quantité différente.

ple, le prix de la pièce va revenir à 50% plus cher que si nous avions eu un

De plus, le fait de traiter que des petites séries ou des affaires d’une faible valeur ne permet

n effet quand, la SODACOM ne représente

qu’une infirme partie du chiffre d’affaires d’un fournisseur surtout étranger, certaines

conditions logistiques comme le partage des frais de transport par exemple ou le fait d’être

ne commande très urgente sont difficiles à obtenir pour la

Ceci peut s’avérer être un véritable handicap du point de vue de l’importance que cela revêt

de pouvoir être réactif face à la demande de nos clients par rapport aux délais et autres coûts.

En effet quand la SODACOM achète de petites quantités, les conséquences ne se limitent pas

au pouvoir de négociation, mais elles s’étendent aussi aux délais et aux coûts de transport. Si

Edition, Dakar, Impressi’OR, p.77

: Action consistant à réunir les envois de marchandises en provenance de plusieurs expéditeurs ou

à l’adresse de plusieurs destinataires, et à organiser et faire exécuter l’acheminement du lot ainsi constitué par

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 65

les envois sont insuffisants pour remplir un conteneur, l'entreprise livre ses marchandises à un

centre de groupage par le biais du commissionnaire de transport. Elles sont conteneurisées

avec d'autres à destination d'un même port où elles sont dégroupées et remises au client.

Ainsi, la SODACOM n’a plus la maîtrise par rapport aux délais de transport. Par exemple

pour un envoi d’un colis de barre d’inox de 6 ml qui ne peuvent pas être transporté dans un

conteneur de 20 pieds, le temps d’un groupage dans un conteneur de 40 pieds augmentera les

délais de livraison.

Au-delà de l’analyse des besoins, il faut aussi se demander si la SODACOM travaille avec les

fournisseurs les mieux adaptés.

B. La SODACOM travaille-t-elle avec les fournisseurs les mieux adaptés ?

Le service Achats/Approvisionnements s’assurent de la qualité de l’expression des besoins et

de la bonne rédaction des cahiers de charges car il a la responsabilité juridique en rédigeant

les marchés et les contrats d’approvisionnement avec les fournisseurs. Ainsi, il doit

commencer par connaitre le marché des fournisseurs.

1. Connaissance du marché des fournisseurs :

Afin de minimiser les délais d’approvisionnement, le service achats/approvisionnements doit

avoir une faculté d’anticipation en recherchant des fournisseurs potentiels et en effectuant des

consultations de prix avant même l’expression exacte des besoins. Ce qui n’est pas le cas pour

la SODACOM. Bien qu’étant une PME, elle n’utilise pas à fond les outils du marketing achat.

En effet, il n’y a consultation de fournisseurs que quand il y a une commande concrète à

passer. Ainsi, la veille technologique des fournisseurs n’est pas faite.

2. Critères de sélection des fournisseurs :

Le manque de politique formelle pour les achats et les approvisionnements fait qu’il n’y a pas

de critères rigoureux et formels dans la sélection des fournisseurs. A part le critère de qualité,

car voulant faire de la qualité et se différencier de la concurrence, la SODACOM ne prend pas

assez en compte toutes les dimensions (financières, qualité de service) pour le choix de ses

fournisseurs. Bien que représentant une partie infime de leurs chiffres d’affaires, la

SODACOM doit définir des critères qui sont cohérents avec la politique de l’entreprise. Il faut

aussi définir les critères prioritaires dans le choix des fournisseurs et quels modes de relation

privilégier.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 66

3. Gestion des informations sur les fournisseurs et des échantillons :

a. Les informations sur les fournisseurs :

La SODACOM a plus de cinquante ans et a eu à travailler avec différents fournisseurs. Mais

l’absence d’un service achats/approvisionnements, les informations sur les fournisseurs sont

éparpillées dans l’entreprise. Alors que les documents sur les fournisseurs (contrats,

catalogues, historiques des commandes) sont incontournables dans la performance de la

fonction, le fait que les informations ne sont pas centrées constituent un frein à l’efficacité de

la fonction.

b. Les échantillons des fournisseurs :

Dans le secteur des BTP, les demandes d’échantillons aux fournisseurs sont fréquentes, il faut

donc organiser le classement de ces échantillons car les échantillons sont toujours plus

parlants que des commentaires sur la qualité du produit et les échantillons mal classés

amènent la SODACOM à demander plusieurs fois les mêmes échantillons à son fournisseur.

Cela a comme conséquence une perte de temps mais surtout la SODACOM pourrait avoir

l’image d’une entreprise mal organisée aux yeux des fournisseurs.

C. Les coûts globaux (transport, entreposage) sont-ils optimisés ?

Au-delà du prix d’achat, il convient de prendre en considération tous les coûts annexes au prix

d’achat. Ceci implique l’entreposage, le suivi des livraisons, le transport qui joue un rôle

important dans le prix de revient des marchandises car avec l’assurance et le prix d’achat, ils

sont la base taxable pour le calcul des droits et mais surtout la gestion de l’entreposage.

1. Le suivi des livraisons :

Ayant un impact direct sur les délais de livraison, le suivi des commandes demande beaucoup

de temps et de communication. En effet, les initiateurs de commande doivent être informés de

l’évolution de leur requête. Ainsi l’inexistence d’un service Achats/Approvisionnements fait

la communication sur les livraisons était une faille dans le respect des délais. Il faut aussi

souligner que les commandes de la SODACOM sont très petites par rapport aux volumes

souvent traités par les fournisseurs étrangers. Ainsi, les fournisseurs ont tendance à négliger

nos commandes. Un bon suivi permettra au magasinier de préparer la réception des

marchandises.

2. La réception :

Etape importante du processus, la réception permet de vérifier la conformité du bon de

commande et du bon de livraison. A ce niveau, le magasinier ne contrôle que les quantités

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livrées sur la base de la liste de colisage. Ce qui ne permet pas de déceler les erreurs si le bon

de commande n’est pas conforme au bon de livraison. Ce qui a un impact tant sur les besoins

en matières que sur le respect des délais par rapport aux clients de la SODACOM. Après la

réception, le magasinier procède au stockage des produits.

3. Le stockage :

Le stockage est l’étape la plus importante du processus d’Achats/Approvisionnements. Il est

très rare que dés la réception des marchandises, ces dernières soient directement mises à la

disposition de l’utilisateur. Presque 90% des produits importés sont stockés dans les

magasins. A ce niveau, la SODACOM a beaucoup de pertes sur stocks. Ce sont les

dégradations au cours du stockage, les accidents de manutention, les disparitions dues à des

vols ou à des erreurs de rangement et enfin l’obsolescence dues aux évolutions techniques et

aux modifications des produits finis.

Pour la gestion des stocks, afin que l’informatisation des stocks fonctionne, les mouvements

doivent être enregistrés en temps réel ou en tout cas dans un laps de temps le plus court

possible suivant le mouvement physique, sinon le stock informatique est totalement

inexploitable car il ne donne pas une image fiable de la réalité. Ainsi enregistrer les

mouvements de stock une fois par semaine est totalement aberrant car cela demande un travail

important pour un résultat inutilisable.

Au regard de toutes ces questions qui se posent, il est nécessaire pour la nouvelle fonction de

mettre en place un nouveau management des achats et des approvisionnements.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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Chapitre II : Quels managements pour la Fonction

Achats/Approvisionnements :

Dans cette chapitre, nous aimerions mettre un terme à certaines idées reçues selon lesquelles,

c’est uniquement pendant la phase de négociation que les coûts d’achats peuvent être réduits

comme l’illustre Alleaume A.26 dans le schéma ci-dessous. En effet, il y a bien possibilité de

réduction de coûts mais comme nous l’avons vu précédemment l’effet de volume de la

SODACOM ne lui permet pas d’avoir un pouvoir de négociation.

Figure 14: Courbe montrant la possibilité de gains.

Source : A. Alleaume, Achats et logistique d’approvisionnement, CNAM, 2010-2011.

Pour réduire les coûts directs ainsi que les coûts afférents aux achats, il faut que l’acheteur

travaille en amont et en aval de l’acte d’achat. Effectivement, de grosses économies sont

faites en définissant correctement les besoins (Section 1), en travaillant avec les fournisseurs

les plus adaptés (Section 2) et en surveillant les coûts afférents aux achats (Section 3).

Section 1 : Management du besoin :

A. Définir des politiques d’achats et d’approvisionnement et fixer des objectifs :

La rentabilité et la compétitivité des entreprises dépendent aujourd'hui, pour une large part,

d'une politique d'achat efficace et d'une bonne gestion des approvisionnements. La politique

26

Alleaume A., 18 ans d’expérience opérationnelle Responsable achats, est le dirigeant et fondateur du

cabinet ALTARIS depuis 12 ans, spécialisé dans l’amélioration de la performance et les systèmes d’information

associés.

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est la formulation de ce que veut le dirigeant pour son entreprise. Nous commençons nos

recommandations par la nécessité de définir des politiques achats et d’approvisionnements car

elle est à la base de la performance achats.

1. Elaborer et formaliser une politique d’achats cohérente avec la politique

générale

La politique d’achats est l’application au niveau des achats de la politique générale. Elle

définit un ensemble de règles, de principes directeurs destinés à orienter l’action de la

fonction achats. Pour que la politique soit efficace, elle doit être formalisée.

Par exemple : La SODACOM SA qui intervient dans le second œuvre (Menuiserie bois,

aluminium, etc.), fixe pour la politique générale d’accorder des délais de règlement allongés

à ses clients, d’avoir un système de production à flux tirés et qui gagne ses marchés par

appels d’offres.

La politique générale a évidemment des implications financières, mais elle a également des

implications au niveau des achats qui peuvent se traduire par la politique achats suivante :

� Allonger les délais de règlement des fournisseurs de façon à couvrir en partie, les

délais accordés aux clients aussi.

� Réaliser des économies de 5% sur la totalité des achats de façon à faire face à la

concurrence accrue dans les appels d’offres et obtenir les marchés en baissant

ainsi les prix de vente.

� Privilégier les fournisseurs réactifs, capables d’offrir de courts délais de livraison

et de dépanner rapidement l’entreprise en cas d’urgence.

En résumé, la politique achats va consister à impliquer les fournisseurs dans la nouvelle

orientation de l’entreprise. Mais aussi elle va influencer la politique d’approvisionnements.

2. Elaborer et formaliser une politique d’approvisionnements cohérente

avec la politique d’achats :

La performance en achats est une source d’économie capitale pour l’entreprise. Mais pour que

les gains soient effectifs, la fonction achats doit être couplée d’une stratégie

d’approvisionnements efficace. L’élaboration d’une politique d’approvisionnement permet

d’orienter son action en définissant clairement la priorité de l’entreprise et sera d’autant plus

cohérente si les objectifs visés sont connus.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 70

La méthode d’élaboration d’une politique d’approvisionnement est la même que pour la

politique achats. Elle consiste :

� A fixer une orientation de travail générale en accord avec la politique de

l’entreprise selon les critères de taux de service (taux d’approvisionnement sans

rupture de stock) et le niveau de stock.

� A recueillir les informations qui permettent de cerner la situation actuelle comme

la valeur moyenne des stocks et le nombre de jours de stock.

� A fixer des objectifs clairs et précis permettant d’atteindre la politique fixée

comme la valeur du stock global, la valeur du stock pour certaines familles, la

rotation du stock et le taux de service.

Ces points seront développés au paragraphe suivant sur la limitation des stocks.

3. Etablir le budget achats :

Le budget achat est une prévision des dépenses achats qui vont avoir lieu. Il est généralement

réalisé sur une année sur la base de l’historique et de l’évolution des marchés. Il sera établi

par la fonction financière avec l’aide du service Achats/Approvisionnements et permet :

� De se préparer aux dépenses à venir,

� De planifier la trésorerie mensuelle, semestrielle ou annuelle,

� D'affecter les dépenses achats aux produits finis.

Ainsi, le budget achats de la SODACOM sera présenté dans ce tableau où les dépenses sont

budgétisées semestriellement.

Figure 15: Présentation du budget achats : dépenses semestrielles par code comptable.

Comptes Libellé 1er Semestre 2e Semestre

602 Achat de matiéres premiéres et fournitures liés xxxxx xxxxx

611 Transports sur achats xxxxx xxxxx

625 Primes d'assurance xxxxx xxxxx

631 Frais bancaires xxxxx xxxxx

641 Impôts et taxes directs xxxxx xxxxx

xxxxxxxxx xxxxxxxxx

ACHATS 2011

TOTAL

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B. Optimiser les cahiers de charges :

1. Identifier précisément les besoins :

Il est important que le service achats/approvisionnements dispose d’outils l’aidant à cerner le

besoin sans n’en oublier aucun aspect. Une méthode simple mais efficace consiste à se poser

un certain nombre de questions sur le produit ou service à acheter. En voici quelques-unes qui

permettent de bien appréhender le besoin.

� QUOI : De quel produit ou service s’agit-il ?

� POUR QUOI FAIRE : Quelle utilisation sera faite du produit ? Quel est le but

recherché ? Quelles fonctionnalités ?

� COMMENT : Dans quelles conditions de service ? Avec quelles modalités de

paiement ? Avec quelle réactivité ? Avec quelles facilités de logistique ?

� COMBIEN : Quelle est la quantité nécessaire (quantités annuelles ou de

livraison) ? Quelle fréquence de livraison ?

� QUAND : Dans quels délais réels doit-on disposer du produit ou du service ?

Quel est le délai de fabrication maximum toléré ?

� OU : Quel lieu de fabrication ? Quels lieux de livraison ?

� QUELLES PERFORMANCES : Quelle performance attendue ? Comment cette

performance sera-t-elle mesurée ? Quel est le niveau de qualité nécessaire ?

Pourquoi ?

� SOUS QUELLES CONTRAINTES : Quel est le budget approximatif prévu ?

Quelles sont les contraintes d’utilisation ? Quelles normes doivent être

respectées ?

Ces questions permettent de passer en revue les différents aspects du besoin. Plus le service

aura d’informations sur le produit, ses conditions d’utilisation, les contraintes…, plus il sera

performant au cours de la négociation et évitera la surqualité et la sous-qualité. Cette étape

exige que le service exige que le service Achats/Approvisionnements travaille en équipe.

2. Travailler en équipe ou le centre d’achat:

Le service Achats/Approvisionnements doit travailler en équipe avec les différents acteurs

tout au long du processus d’achat. L'objectif est que le produit fourni corresponde totalement

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au besoin réel de l'entreprise. Le centre d'achat n'est pas fixe, il varie en fonction des

personnes différentes qui y entrent et en sortent. Il regroupe tous ceux qui assument l'un des

cinq rôles-clés dans le processus :

� L'initiateur : il émet la demande d'achat initiale. Il s'agit souvent de l'utilisateur

du produit qui très souvent à la source de la détection des besoins, c'est celui qui

utilise le produit ou le service. Dans beaucoup de cas, il élabore le cahier des

charges initial.

� Le prescripteur : Il participe à l'élaboration du cahier des charges et à la recherche

des fournisseurs. Il est souvent un spécialiste du domaine concerné. Il peut être à

l'intérieur qu'à l'extérieur de l'entreprise (bureaux d'études, cabinets

d'engineering...).

� Le décideur : il a le pouvoir de décision sur le choix des fournisseurs et les

conditions d’achat. Il peut s’agir du directeur général ou du comptable ou le

bureau d’études.

� Le service Achats/Approvisionnements : il a la responsabilité de la négociation

des conditions d'achats. Il donne sont avis sur les spécifications, mais intervient

surtout dans la conclusion du contrat commercial. Pour les achats importants, il

doit se rapporter à ses supérieurs hiérarchiques et jouera les rôles de relai.

� L'approbateur : il donne son accord sur une recommandation d'achat. C’est

souvent le directeur ou encore le responsable financier.

Ce travail en équipe va permettre au service Achats/Approvisionnements de mieux préparer le

calcul des besoins nets pour une meilleure gestion des stocks.

3. Suivre les performances du service Achats/Approvisionnements :

a. Les tableaux de bord:

Il est important pour le service d’avoir d’abord un tableau de suivi des familles d’achats, un

tableau de suivi des commandes, et enfin un tableau de suivi des prix de revient.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

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Figure 16: Tableau de suivi des approvisionnements familles d'achats.

Familles % du total

des achats

Catégorie

d’achat

Nombre de

fournisseurs

Contraintes

internes

Contraintes

externes

Profits

potentiels Risques

Profilés Aluminium

40% A 3 Produits qui

encombrent le stock.

Délais de réception trop

longs.

Optimiser les stocks.

Produits complémen

taires.

Barres Inox 20% A 2 Produits très

chers. Prix instables. Veille

technologi que.

Rareté.

Verrerie 15% A 2 Produits très

fragiles.

Rigueur dans les conditions logistiques.

Produit à très forte valeur

ajoutée.

Détoriation au cours du transport.

Accessoires Alu

10% B 3 Produits

indispensables. Fournisseurs

diverses.

Profiter des économies d’échelle.

Pertes.

Volets roulants

5% B 1 Produits

complémentaires Panel

fournisseurs. Optimiser les stocks.

Rupture de stocks.

Profilés Polycarbonate

5% B 1 Conditionne

ment très sophistiqués.

Rigueur dans les conditions logistiques.

Bien couper les profils.

Rupture de stocks.

Peinture RAL 3% C 1

Demande des conditions de

stockage coûteux (-18°).

Produit venant par mode aérienne.

Optimiser les coûts de transport.

Détoriation au cours du stockage.

Quincaillerie générale

2% C 10 Demande très

forte.

Produits chinois de

qualité moindre.

Profiter des économies de marché.

Pertes.

Ce tableau va permettre de suivre les familles d’achats, suivant leur évolution dans les

achats, de savoir aussi si leur nombre de fournisseurs augmente, mais surtout cela va

permettre de bien maîtriser les contraintes internes et externes ainsi les profits potentiels et

les risques. Ce tableau permet aussi de pérenniser les stratégies du service.

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Figure 17: Tableau de suivi des commandes.

NUMERO DE CDE 20/11 21/11 22/11 INITIATEUR ATELIER LAQ ATELIER BOIS ATELIER ALU FOURNISSEUR ABCDEFG HIJKLMN OPQRST DATE DE COMMANDE 01/08/2011 15/08/2011 31/08/2011 DATE PROFORMA 04/08/2011 17/08/2011 01/09/2011 MODE D’EXPEDITION AVION MER MER REGLEMENT 100% 70% 50% DATE DPI --- 20/08/2011 02/09/2011 DATE DE DEPART 10/08/2011 01/09/2011 12/09/2011 PREVISION D’ARRIVEE 11/08/2011 11/09/2011 22/09/2011 AVIS D’ARRIVEE 12/08/2011 20/09/2011 DATE DE RECEPTION 13/08/2011

Ce tableau est un excellent moyen de communication entre le service

Achats/Approvisionnements et tous les autres services de l’entreprise, surtout les initiateurs

de commande. Il permet de faire le suivi des commandes étape par étape.

Figure 18: Tableau de suivi des prix de revient par fournisseurs.

Fournisseurs COMMANDES

1 2 3 4 5 ABCDEF 1,15 1,17 1,30 GHIJKL 1,27 1,29 1,28 1,45 MNOPQ 1,5 2

Ce tableau permet de suivre les prix de revient d’un produit d’un fournisseur donné. C’est un

excellent moyen de contrôle car il permet de sonner l’alerte dés que le coefficient est trop

élevé par rapport à la normale et de rectifier le tir à temps.

b. Les indicateurs de performance:

Il n’y a pas de progrès sans mesure. Le suivi de la performance du service

Achats/Approvisionnements se fera d’abord par rapport au chiffre d’affaires, ensuite par

rapport aux fournisseurs et enfin par rapport aux stocks.

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� Par rapport au chiffre d’affaires : CA facturé/CA ventes.

� Par rapport à l’évolution des prix d’achats dans le prix de revient:

Bénéficiant d’une expérience riche de plus de cinquante-ans, le suivi de l’évolution du

coefficient permettant d’avoir le prix de revient par rapport au prix départ usine est un bon

indicateur (voir Figure n°= 18).

� Par rapport à l’évolution du portefeuille de fournisseurs :

- Nombre total de fournisseurs actifs au cours des 12 derniers mois.

- Nombre de nouveaux fournisseurs/Nombre de fournisseurs actifs au cours des 12

derniers mois. Ce ratio nous permettra de mesurer le taux de renouvellement.

� Par rapport aux délais de règlement :

Dettes fournisseurs x 365/ Montant des achats annuels TTC

� Par rapport à la performance des fournisseurs :

- Taux de livraisons conformes : Nombre de livraisons conformes/ Nombre total de

livraisons.

- Taux de respect des délais : Nombre de commandes livrées à temps/ Nbre total de

commandes.

� Par rapport aux stocks.

- Taux de rotation des stocks : Consommation annuelle/ Stock moyen.

- Temps d’écoulement du stock : Stock moyen/Consommation annuelle.

La SODACOM peut utiliser aussi d’autres indicateurs comme :

� Valeur des stocks fin de mois, fin de semaine

� Valeur des stocks fin de mois pour les produits de catégorie A, B, ou C

� Valeur des stocks par gammes de produits.

� Produits en dessous du niveau des stocks de sécurité : quantité en dessous de

laquelle il ne faut pas descendre,

� Produit au niveau des Stock d’alerte (moment auquel il faut passer commande).

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Section 2 : Management du panel fournisseur :

A. Modifier les modes de relation (Faire ou faire faire) :

Si les PME n’ont pas les moyens de mettre en place des actions de marketing achats comme le

font certaines grandes entreprises, le service Achats/Approvisionnements de la SODACOM

doit malgré tout agir dans l’état d’esprit du Marketing Achats27.

1. Le Marketing Achats pour « faire faire » ?

Dans un contexte où la SODACOM se trouve en position de faiblesse par rapport au marché

amont, faire preuve d'un état d'esprit marketing c'est aller à la rencontre des fournisseurs

réticents afin de les inciter, de les persuader ou même de les éduquer à prendre en compte les

attentes de l'entreprise. Ce qui peut générer des profits incommensurables. En transposant le

Mix Marketing en Mix Purchasing, le service Achats/Approvisionnements nous pouvons voir

sur le tableau suivant, les stratégies par rapport à chaque élément :

Figure 19: Mix Achats de la SODACOM.

MIX PURCHASING STRATEGIES

PRODUIT Standardiser, substituer, afin de bénéficier des effets de volume.

PRIX Proposer des fourchettes de prix, et des conditions et des garanties de

paiement.

COMMUNICATION Faire connaitre et faire valoir les besoins en approvisionnement.

ACHEMINENENT Transport des marchandises, incoterms, le partage des frais de port…

A l'issue de sa démarche marketing achats, le service Achats/Approvisionnements dispose de

deux instruments pour influencer les sources d'approvisionnement :

� Le partenariat est une politique consistant à se lier durablement à un fournisseur

et à coopérer avec lui afin de réaliser des progrès profitant aux deux parties.

� La mise en concurrence conduit à stimuler la rivalité entre les fournisseurs et à

reporter continuellement les commandes de l'entreprise vers la source

d'approvisionnement la plus compétitive.

Pour cela, il doit aussi connaitre les fournisseurs et leurs offres et mieux se faire connaitre.

27

Marketing achats : une démarche à la disposition de l'acheteur, qui lui permet de prévoir et d'intervenir de façon active dans la relation d'échange avec le marché amont afin d'adapter les besoins de l'entreprise aux possibilités du marché ou d'influencer l'offre du marché pour l'adapter à ses besoins dans l'intérêt de son entreprise.

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2. Connaitre les fournisseurs et leurs offres et se faire connaitre auprès

d’eux :

Le service Achats/Approvisionnements dispose de différents moyens pour recueillir des

informations et se faire connaitre auprès des fournisseurs :

� La presse : deux types de revue sont utiles à la veille technologique. D’une part

des revues assez générales telles que le Bulletin de la Chambre de Commerce et

de l’Industrie de Dakar et des revues spécialisées correspondant au secteur

d’activité qui n’existent pas encore au Sénégal.

� Les salons et manifestations : Ils sont tout à fait intéressants car ils sont pour le

service l’occasion de rencontrer les acteurs du marchés, de découvrir des

innovations technologiques, de rencontrer de nouveaux fournisseurs et de se

procurer des catalogues

� Les syndicats professionnels : ils sont une source d’information non négligeable.

On peut obtenir l’annuaire des groupements professionnels auprès du SEBTP28,

du CNP29...

� L’internet : Il est une source d’informations incontournable pour acheter. Voici

plusieurs moyens d’obtenir de l’information sur Internet : utilisation de moteur de

recherche comme « Google »,

� Utilisation des annuaires de recherche comme les annuaires fournisseurs comme

« pages jaunes », les sites d’appels d’offres comme www.tpsnet.org, les listes de

diffusion : ce sont les mails envoyés périodiquement par les entreprises.

Nous précisons les différents intérêts de l’utilisation d’internet aux achats aux points traitant

de l’E-sourcing.

B. Accroitre la compétition :

Avant tout il convient de distinguer deux types d’évaluation de fournisseur. La première est

une évaluation a priori, réalisée afin de sélectionner un fournisseur. La seconde est une

28

SEBTP : Syndicat des entreprises de bâtiment et de travaux publics. 29

CNP : Conseil National du Patronnât au Sénégal.

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évaluation a posteriori, réalisée à partir de la performance constatée du fournisseur avec

lequel la SODACOM travaille.

1. Evaluer les fournisseurs en vue d’une sélection :

Cette évaluation demande du temps, elle ne devra donc être effectuée que pour des achats

stratégiques pour lesquels la SODACOM doit juger le fournisseur lui-même comme

l’aluminium, le verre et l’inox. Différents types d’évaluation peuvent être mis en œuvre.

a. Comment évaluer financièrement les fournisseurs de la SODACOM ?

Le principal objectif de cette évaluation est de s’assurer de la pérennité du fournisseur et donc

de la pérennité de l’approvisionnement ou du suivi de l’achat dans le cas d’un équipement.

S’il est au bord de la faillite, il aura beaucoup de mal à offrir un service satisfaisant. Il

convient de sélectionner un faible nombre de ratios, simples à obtenir et facilement

interprétables qui sont :

� La rentabilité commerciale de l’entreprise :

OU

� La gestion de stocks de matières premières et de produit finis : Ce ratio

permet de savoir si le fournisseur a une gestion de stock performante. Si le stock

est très élevé, cela génère un coût financier et une immobilisation de la trésorerie.

� La durée moyenne du crédit client : Elle peut être comparée au délai de

règlement accordé par le fournisseur à l’entreprise.

Excédent Brut d’Exploitation

Chiffres d’affaires

Marge nette

Chiffres d’affaires

Stock de MP ou PF x 360

Achats HT

Créances clients x 360

Chiffre d’Affaires TTC

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b. Comment évaluer les compétences des fournisseurs de la SODACOM ?

Alors que l’évaluation financière permet de s’assurer de la pérennité du fournisseur,

l’évaluation des compétences permet de se faire une idée plus précise sur la qualité du produit

et la qualité de service au sens large qu’il pourra offrir.

� Les compétences techniques : le service Achats/Approvisionnements (avec

l’aide de technicien) cherchera à recueillir :

- Le niveau de compétence technique du fournisseur (formation du personnel,

complexité technique des produits réalisés.)

- La capacité du fournisseur à apporter une aide technique à l’entreprise,

- La capacité d’innovation.

� La capacité d’adaptation : le service Achats/Approvisionnements devra

s’attacher à évaluer chez le fournisseur :

- Surtout sa motivation à travailler avec la SODACOM.

- Sa volonté de dialogue et de recherche de compromis satisfaisant les deux entreprises

- Sa volonté de s’adapter aux exigences clientèles.

- Ses délais de réaction.

� La capacité et la fiabilité de la production : le service

Achats/Approvisionnements avec l’aide du technicien devra évaluer la capacité de

production du fournisseur en fonction des critères suivants :

- L’équipement dont il dispose.

- Le personnel dont il dispose.

- La place dont il dispose.

- La propreté des locaux.

- Les contrôles réalisés avant, pendant et après la fabrication.

L’évaluation qui sera ainsi faite pourra être formalisée en attribuant une note et un coefficient

à chaque critère d’évaluation afin d’attribuer une note globale dans la mesure des

performances.

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2. Mesurer la performance des fournisseurs:

Le service Achats/Approvisionnements doit en priorité évaluer les performances des

fournisseurs stratégiques identifiés dans l’analyse ABC (Aluminium, Verre, Inox). Afin que

l’évaluation soit parlante et simple à réaliser, nous avons choisi le triptyque logistique

(Qualité, Coût, Délais) comme critère.

� La qualité concernera ici : le niveau de qualité des produits et la régularité, le

service après-vente, la réactivité en cas de dépannage, rigueur dans

l’établissement des documents administratifs (confirmation de commande, bon de

livraison, factures, et surtout le PVI30…).

� Le coût, en ce qui concerne d’abord le niveau de prix par rapport à la

concurrence, puis le prix global d’acquisition, et enfin les conditions de

règlement.

� Les délais, il faudra étudier le délai moyen et le respect des délais.

Puis, il faut centrer toutes les informations sur un tableau, où chaque critère sera pondéré.

Figure 20: Tableau de comparaison des fournisseurs.

FOURNISSEURS CRITERES NOTES Fournisseur A

QUALITE 1

Fournisseur B 2 Fournisseur C 3 Fournisseur A

COUT 3

Fournisseur B 2 Fournisseur C 1 Fournisseur A

DELAIS 4

Fournisseur B 5 Fournisseur C 2

1 : Inacceptable ; 2 : Insuffisant ; 3 : Correct ; 4 : Satisfaisant et 5 : Irréprochable.

Cette évaluation va permettre aux services Achats/Approvisionnements de restructurer son

panel de fournisseur.

30

PVI : Programme de Vérification des Importations à l’issu duquel, les documents permettant d’importer

(Déclaration Préalable d’Importation(DPI), Attestation de Vérification (AV) sont délivrés.

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C. Restructurer le panel fournisseur :

1. Créer le fichier fournisseurs et l’échantillonthèque :

Comme nous venons de le voir, le service Achats/Approvisionnements est amené à recueillir

un très grand nombre d’informations. Il doit donc mettre en place un système de classement

lui permettant d’exploiter ces informations. C’est l’objet des fichiers fournisseurs et de

l’échantillonthèque.

a. Comment créer des dossiers fournisseurs :

Les dossiers de commande classés constituent le premier fournisseur de l’entreprise. Il est

incontournable car, même si l’entreprise dispose d’un fichier informatique (Access31), il ne

contient pas les échanges de courriers et les documentations des fournisseurs.

� Intérêt des dossiers fournisseurs :

La constitution de dossiers fournisseurs est un outil simple mais essentiel pour le service

Achats/Approvisionnements, même si cela peut sembler rudimentaire. Les dossiers sont

destinés à centraliser et à organiser l’information concernant l’ensemble des achats. Ils

permettent de savoir :

� Où classer l’information lorsqu’on la recueille.

� Où trouver l’information lorsqu’on la recherche.

Mais pour que cette information soit exploitable, elle doit être structurée de façon logique et

accessible à tous car d’autres fonctions peuvent être amenées à consulter ces dossiers.

� Comment classer des dossiers fournisseurs :

Différentes méthodes peuvent être utilisées pourvu qu’elles soient logiques et simples. Nous

proposons le classement ci-dessous :

� Dossiers de commande : Ces dossiers sont spécifiques à la commande, ils sont

constitués de tous les documents relatifs à la commandes (Bon de commande,

correspondances, Factures, Documents d’expédition) et sont archivés par année.

Ils sont identifiables par le numéro de commande et l’année. Exemple : Cde n°

10/11.

� Dossier Prix de Revient : Ces dossiers sont toujours spécifiques à la commande,

ils comprennent tous les documents permettant de calculer le prix de revient d’une

commande c’est-à-dire la facture du fournisseur, la facture frêt, la mise à la

31

Access est un programme de Microsoft permettant de créer une base de données.

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consommation, et les factures de transit à l’import). Dans ce dossier, sont

répertoriés aussi le coefficient d’importation par rapport au prix départ usine pour

chaque fournisseur et chaque commande.

� Dossier Bon de commande : Dans ce dossier, sont regroupés tous les bons de

commandes envoyés aux fournisseurs, par année.

� Dossier technique et de suivi-évaluation : Ce dossier comprend les catalogues

fournisseurs, les documentations techniques, les informations sur leurs produits,

historique des évaluations et des problèmes.

� Dossier Fournisseurs : Ici, nous retrouvons toutes les factures des fournisseurs et

les traces de paiement de ces factures.

A coté de ce classement sous format papier, les informations sont regroupées dans la base de

données sous format Access ou dans un échantillonthèque si les fournisseurs ont déjà envoyé

leurs produits pour des tests.

b. Comment créer un échantillonthèque :

La SODACOM demande fréquemment des échantillons aux fournisseurs, il faut donc que le

service Achats/Approvisionnements sache organiser le classement de ces échantillons car

d’abord ils sont beaucoup plus parlant, ensuite pour ne pas perdre ces échantillons et enfin

pour pouvoir les identifier rapidement. Pour pouvoir identifier les échantillons rapidement,

nous proposons cette étiquette suivante :

Figure 21: Etiquette d'identification des échantillons.

ETIQUETTE D’IDENTIFICATION Désignation : Date de réception :

Fournisseur : Prix unitaire à cette date :

Référence article : Commentaires :

Caractéristiques :

Ce sens de l’organisation fait appel à des aptitudes que doit avoir le manager du service et des

compétences qu’il doit acquérir.

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2. Les aptitudes, compétences de l’acheteur et l’éthique dans les achats :

a. Les aptitudes que doit avoir l’acheteur :

L’acheteur doit avoir des aptitudes intellectuelles et personnelles.

� Les aptitudes intellectuelles :

- La rigueur.

- L’organisation.

- Les capacités d’analyse et de synthèse.

� Les aptitudes personnelles :

- La sociabilité et les aptitudes à la communication.

- La curiosité et l’ouverture d’esprit.

- La fibre commerciale.

- Le goût du risque.

- Le sens de l’essentiel.

- L’esprit du travail en équipe.

- L’éthique.

- Polyvalence et autonomie.

b. Les compétences que doit acquérir l’acheteur:

Afin de mener à bien l’ensemble des missions qui lui incombent, l’acheteur doit acquérir des

compétences dans domaines très variés. Il ne sera pas un spécialiste dans chacun d’eux, mais

il devra en savoir suffisamment pour utiliser ces notions dans la gestion quotidienne des

achats :

� Connaissances techniques générales des produits qu’il achète.

� Maitrise des méthodes et techniques d’achat.

� Connaissances des marchés fournisseurs.

� Compétences linguistiques : la pratique de l’anglais est indispensable car

l’acheteur sera amené à être en contact avec des fournisseurs étrangers.

� Notions juridiques pour être capable de rédiger des contrats d’achat et de

déchiffrer les contacts et conditions générales de vente de ses fournisseurs.

� Notions financières pour pouvoir comparer des offres chiffrées de façons

différentes et évaluer l’impact financier des choix qu’il peut faire.

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Le management des fournisseurs est une deuxième étape, il faut ensuite réfléchir sur la

réduction des coûts globaux des produits.

Section 3 : Management du coût global :

A. Sélectionner les fournisseurs en fonction des coûts globaux :

1. Le prix de revient entrée magasin :

Au delà de la proposition technique du fournisseur, le service Achats/Approvisionnements

doit se pencher sur le coût global de l’offre des différents fournisseurs. En effet l’étude de ce

coût ne se réduit pas à une simple comparaison de prix d’achat. Il convient de prendre en

considération, tous les coûts annexes au prix d’achat.

a. Le prix de l’acheminement (CFR):

Il s’agit d’abord des coûts de pré-acheminement de l’usine au port de chargement et du prix

du transport principal. Ces coûts viennent gonfler le prix d’achat initial. Ainsi, il est important

pour le service de négocier des conditions logistiques permettant d’optimiser ces coûts. Par

exemple, il faut proposer le partage des frais logistiques à partir d’un certain montant de

commande. L’optimisation des coûts du pré-acheminement et du transport principal a un

impact important sur le calcul des droits et taxes à l’importation.

b. Les droits et taxes :

Calculés sur la base de l’incoterm CAF (Coût Assurance Frêt), les droits et taxes viennent

s’ajouter aux coûts du prix d’achat. Ils comprennent :

� Les droits de douanes qui peuvent être de 20%, 10%, 5% du prix CAF.

� La redevance statistique qui est de 1% du prix CAF.

� La TVA32 qui est de 18% du prix CAF, en plus du montant des droits de douanes

et de redevances statistiques.

� Les taxes communautaires pour la CEDEAO et l’UEMOA qui sont

respectivement 1% et 0,5% du prix CAF.

� A cela, il faut ajouter les taxes du COSEC33 si la marchandise est arrivée par mer

et le 6 %0 qui va aller au trésor.

Le montant à payer est clairement alors affiché sur la mise à la consommation (voir annexe D)

de GAINDE34.

32

Taxe sur la valeur ajoutée. 33

COSEC : Conseil Sénégalais des Chargeurs.

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c. Les frais de transit à l’arrivée :

Ce sont les frais qui sont payés aux consignataires, au COSEC pour le Bordereau de suivi des

cargaisons (BSC), les frais de visite, et surtout les frais de dégroupage lorsqu’il s’agit d’une

expédition LCL c’est-à-dire en groupage. A ce niveau, il faut surtout gérer les flux

d’informations entre le transitaire pour éviter des frais comme les surestaries ou

d’emmagasinage.

Ainsi, nous vous proposons le tableau de comparaison entre deux fournisseurs qui ont les

mêmes qualités de produit, mais le premier (A) se trouve en France et le deuxième (B) se

trouve en Italie :

Figure 22: Comparaison d'offres de deux fournisseurs selon le coût global.

Libellé FOURNISSEUR A FOURNISSEUR B

Prix Départ Usine 2 000 000 1 700 000

Mise en FOB 100 000 200 000

Frêt 200 000 700 000

Assurance (0,5%) 11 500 13 000

Droits et Taxes (44,48%)35 1 028 155 1 162 262

Frais à l'arrivée 150 000 150 000

Total 3 489 655 3 925 262

Coefficient 1,74 2,31

Ainsi, nous voyons dans ce tableau que même si le fournisseur B se trouvant en Italie a un

prix de vente moins faible que le fournisseur A se trouvant en France, le prix de revient de

l’article provenant d’Italie est plus élevé globalement avec un coefficient de 2,34 contre 1,74

pour le fournisseur A.

La comparaison du prix de revient entrée magasin n’est qu’une étape, il convient aussi

d’évaluer les coûts de commande.

34

GAINDE : Gestion automatisée des Informations Douanières et des Echanges. 35

Taux cumulé des droits et taxes sur la mise à la consommation d’un produit à 20% de droits de douanes.

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2. Le coût de commande :

Le coût de commande désigne le coût de l’ensemble des actions effectuées entre le moment

où nait le besoin dans, et celui où celle-ci s’est acquittée de l’ensemble des obligations

entrainées par la satisfaction du besoin (c’est-à-dire au paiement de la facture).

a. Le coût du temps passé :

Il s’agit du temps qui s’écoule entre la consultation des fournisseurs et la confirmation de la

commande au fournisseur. Ce temps peut être facilement optimisé par l’E-sourcing pour la

recherche de fournisseurs, l’E- purchasing pour la négociation et enfin l’E-procurement pour

l’approvisionnement (passation, suivi et paiement). Ces concepts seront développés dans la

troisième section sur les solutions alternatives.

b. Le coût de l’utilisation des appareils :

Il s’agit surtout de l’utilisation des moyens de communication comme le téléphone et le fax.

Et avec la hausse probable des taxes sur les appels, l’internet devient aussi incontournable (Cf

Section 3).

c. Le coût des documents :

Avant toutes importations supérieures à 1 000 000 francs CFA, il faut d’abord remplir un

formulaire de DPI 36(Voir annexe E) de COTECNA37. A partir de ce formulaire, l’entreprise

fournit toutes les informations relatives aux fournisseurs, aux aspects financiers et aux aspects

logistiques. Il est important de bien maîtriser les flux d’informations à ce niveau car, l’impact

des erreurs sur la DPI est considérable par rapport aux délais. Il est important pour le service

Achats/Approvisionnements de s’assurer que les fournisseurs connaissent la procédure de

COTECNA afin que cette dernière puisse faire ses vérifications sur les marchandises et

délivrer l’attestation de vérification.

Pour chiffrer ce coût, on va additionner:

- Les frais de gestion du service Achats/Approvisionnements38.

- Les frais de gestion de la réception.

- Les frais de gestion du service comptabilité fournisseurs (idem)

Puis diviser le total par le nombre de commandes par année.

36

DPI: Déclaration préalable d’importation. 37

COTECNA : Inspection et vérification des importations. 38

salaires, frais de fonctionnement, amortissement matériel, loyer des locaux éventuellement, frais de

déplacement, c'est à dire la totalité des dépenses nécessaires au service achat pour exister.

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Figure 23: Calcul du coût de commande de la SODACOM.

FRAIS MONTANT

Les frais de gestion du service Achats/Approvisionnements[1]. 10 000 000

Les frais de gestion de la réception. 1 000 000

Les frais de gestion du service comptabilité fournisseurs 2 400 000

13 400 000

Nombre de commandes par année 35

Coût de commande 382 857

Les frais de passation de commande s’élèvent approximativement de 382 857 francs CFA,

mais il est aussi important de calculer le taux de possession de stocks.

3. Le coût de possession :

Il désigne l’ensemble des coûts liés à l’existence de stocks.

a. Les frais de stockage :

Il s’agit des frais de gestion de l'entrepôt ou magasin de stockage (salaires, frais de

fonctionnement, amortissement matériel, loyer des locaux c'est à dire la totalité des dépenses

nécessaires pour fonctionner).

b. Les pertes sur stocks :

La SODACOM doit obligatoirement éviter les pertes sur stocks. Ce sont les dégradations au

cours du stockage, les accidents de manutention, les disparitions dues à des vols ou à des

erreurs de rangement et enfin l’obsolescence dues aux évolutions techniques et aux

modifications des produits finis.

c. Les frais financiers :

Le montant de ce stock est une immobilisation financière, si l'entreprise n'avait pas investi son

argent pour acheter ce stock, elle aurait pu l'utiliser pour des placements sur le marché

financier, l'absence de ce profit est bien une perte pour l'entreprise et la prive de capacités

financières supplémentaires. Cette perte est évaluée à 7% selon le responsable.

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Figure 24 : Calcul du taux de possession de la SODACOM.

FRAIS MONTANT

Frais de stockage 5 000 000

Pertes de stocks 5 000 000

Frais financiers 10 000 000

TOTAL 20 000 000

Valeur moyenne du stock 150 000 000

Taux de possession 13%

Le taux de possession des stocks est approximativement de 13%.

Selon Hélène Person dans Guide Pratique des Achats et des Approvisionnements en PME,

« le stock coute chaque année à l’entreprise environ 20% de sa valeur moyenne ».

Par exemple la SODACOM qui dispose en 2011 d’un stock d’environ de 150 000 000 Francs

CFA, le coût de stockage sera de 30 000 000 Francs CFA (150 000 000 x 20%).

Figure 25: Conséquences de la réduction de la valeur du stock.

Année 2011 2012

Valeur du stock 150 000 000 100 000 000

Coût du stock 30 000 000 20 000 000

Ainsi toute réduction du stock génère une économie d’environ 20 % du montant de la

réduction de stock. Par exemple si le service Achats/Approvisionnements parvient à réduire le

stock à 100 000 000 Francs CFA en 2012, le stock ne coûtera que 20 000 000 Francs CFA

chaque année (100 000 000 x 20%). La SODACOM réalisera donc, chaque année, une

économie de 10 000 000 Francs CFA soit 30 000 000- 20 000 000. D’où la nécessité

d’optimiser les stocks.

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B. Optimiser les stocks :

1. Calcul des besoins selon le MRP39 :

Entreprise sous-traitante de second œuvre produisant sur commande, la SODACOM bénéficie

d’une situation très avantageuse car elle a des délais de livraison au client supérieur aux délais

d’approvisionnement des composants et de fabrication. Disposant d’un logiciel de GPAO

(Gestion de Production assistée par Ordinateur), qui permet d’élaborer un planning de

fabrication prévisionnel et de calculer les besoins à partir des nomenclatures, des délais de

livraison des différents composants et du stock disponible, le service

Achats/Approvisionnements de la SODACOM doit calculer ses besoins selon la méthode

MRP qui est une méthode anglo-saxonne qui signifie Material Requirements Planning, c’est-

à-dire le planning des composants nécessaires. Ce calcul se fera à l’aide d’un tableur Excel.

Par exemple, la SODACOM reçoit une commande d’EIFFAGE et doit produire 100 portes en

aluminium. L’entreprise a mis en place une nomenclature grâce à son logiciel pour chacun

des modèles qu’elle fabrique. Celle-ci liste l’ensemble des composants nécessaires à la

fabrication d’un exemplaire du modèle de porte en question.

Cette nomenclature permet de définir le besoin brut pour les composants du modèle de porte à

fabriquer. L’état du stock de chacune de ces pièces permet d’en déduire le besoin net.

Figure 26: Calcul des besoins selon la méthode du MRP

Référence Désignation Besoins EIFFAGE Stock A

commander

P457891 Profilés dormants 100 15 85

P457892 Profilés ouvrants 100 15 85

P457893 Lisse haute et basse 50 5 5

J457801 Joint 3mm 1000 350 650

S987654 Serrure à rouleau 100 5 95

V457899 Vis 10 mm 1000 250 750

B457885 Bouchon 400 50 350

39

Material Requirements Planning, est un simulateur de fonctionnement de l’entreprise ayant pour objectif de définir les

quantités suffisantes de produits à approvisionner dans un contexte de juste-à-temps créé par Joseph Orlicky.

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Ce calcul de besoin permet de définir la quantité d’articles à commander pour le chantier

d’Eiffage. Grâce à cette méthode de calcul, la SODACOM se basera sur un calcul des besoins

futurs et non sur une estimation approximative, réalisée en fonction de la consommation

moyenne. Ainsi les stocks seront réduits car, l’entreprise ne commandera que ce dont elle a

besoin réellement, et surtout au coût le plus économique.

Après avoir calculé les besoins, il serait beaucoup plus rassurant de majorer les quantités de 1

à 5% afin de réduire les marges d’erreurs en cas de détoriation, pertes, etc.

2. Organiser le magasin :

Le magasin de la SODACOM, pris dans son ensemble, est composé d’une zone emménagée

pour le stockage des produits encore appelé zone de stockage ou aire de stockage. Cet espace

doit être ordonné, matérialisé par des couloirs de circulation et des emplacements bien

identifiés grâce à des étiquettes ou des plaques de signalisation.

a. L’adressage des marchandises :

Après le contrôle et la réception, les marchandises destinées au magasin doivent être rangées

suivant un emplacement fixe et invariable car c’est une méthode de rangement claire, les

articles affectés à un emplacement régulier sont plus faciles à trouver physiquement, il y a peu

de chance de les oublier. Puis les ranger selon des critères bien définis.

b. Critères de choix des emplacements :

Le choix de l’emplacement dans le magasin doit être fonction de la nature des articles et plus

précisément de la famille auxquelles appartiennent les articles. (Voir figure n°=11)

c. Systèmes d’entreposage des marchandises :

Le système d’entreposage est lui aussi fonction de la nature des marchandises stockées. Nous

proposons deux types de rangement :

� Rangement de petites pièces pour les accessoires et la quincaillerie : Les pièces

de petites tailles sont rangées dans des magasins fermés. L’emploi des systèmes

de rayonnage à casiers ouverts ou à tiroirs est bien adapté pour cette catégorie

d’articles. Car il faut au final peu d’espace pour un grand nombre de pièces

stockées. Par défaut, chaque tiroir ou alvéole d’un rayonnage (casier) a une

adresse fixe, unique et invariable. Exemple : A1 où « A » indique l’armoire et

« 1 » la rangée.

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� Rangement de matières unitaires : Les matériaux unitaires dont nous faisons

allusion ici sont des unités logistiques, déjà conditionnées dans un emballage ou

tout autre dispositif visant à facilité la manutention et le transport. Se retrouvent

donc dans cette rubrique : les profilés aluminium, les barres inox, les plaques

polycarbonates et la verrerie.

Pour illustrer l’organisation du magasin nous vous proposons ce tableau ci-dessous :

Figure 27: Organisation du magasin selon la famille de produits

Familles de produits achetés Zone de stockage Niveau Rayon

Profilés Aluminium Parc Etage 1 1, 2, 3, 4, 5

Barres Inox Parc RDC 1, 2

Verrerie Parc RDC 3, 4

Accessoires Alu Yard RDC 1, 2

Volets roulants Yard Etage 1 3

Profilés Polycarbonate Parc RDC 5

Peinture RAL Yard Etage 1 440

Quincaillerie générale Yard RDC 4, 5

Dans ce tableau, chaque famille d’achats est rangée d’abord selon la zone qui peut le parc

(espace ouvert) et le yard (espace clos), ensuite selon le niveau qui peut être le rez-de-

chaussée (RDC) ou la première étage et enfin selon le rayon qui sont au nombre de cinq.

Après l’organisation du magasin, il convient de mettre en place une méthode rigoureuse de

gestion ou encore de suivi des stocks.

3. Mettre en place une méthode de gestion informatisée des stocks :

C’est un pré-requis à notre recommandation de calculer les besoins selon le MRP car cette

méthode se base sur le stock pour calculer les besoins nets de l’entreprise.

a. Les entrées en stocks :

Lorsque toutes les étapes de la réception ont été réalisées, l’entrée des articles doit être

enregistrée en stock (en reprenant la commande passée sur informatique, puis en validant les

40

Zone climatisée.

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lignes d’articles tout en corrigeant si nécessaire les quantités réceptionnées). Les articles

pourront être alors rangés dans le stock une fois cet enregistrement réalisé.

b. Les sorties en stocks :

L’enregistrement des sorties de stock demande plus de rigueur que l’enregistrement des

entrées en stock car bien souvent les réceptions sont concentrées sur un faible nombre de

personnes alors que les sorties de stock sont réalisées par un plus grand nombre

d’intervenants. La première mesure à prendre pour s’assurer que les sorties de stock soient

correctement enregistrées consiste à limiter le nombre de personnes ayant accès au stock. Cela

passe souvent par une fermeture du lieu de stockage. Il convient de mettre en place une

procédure précise :

� Les utilisateurs doivent établir un bon de préparation qui liste l’ensemble des

éléments dont ils ont besoin.

� Ces bons de préparation sont transmis au magasinier qui pourra ainsi préparer la

marchandise.

� Une fois la marchandise préparée, la sortie de stock doit être enregistrée (en

validant le bon de préparation tout en corrigeant si nécessaire les quantités

sorties).

Une fois les stocks optimisés, il est important pour le service Achats/Approvisionnements de

recourir aux solutions alternatives.

C. Supply Chain, l’internet, au groupement d’achat ou externaliser, quels

avantages pour la SODACOM ?

1. La Supply Chain

a. Le concept de Supply Chain :

La chaine logistique est un concept issu de cette manière de penser les activités, alignées de

manière transversale vers la création de valeur41. Elle est destinée à livrer, le produit attendu,

en quantité désirée, au niveau de qualité attendu, au bon endroit, en temps et à l’heure. En

respectant les exigences et/ou engagements de service, et tout cela au moindre coût global. Il

41

La valeur étant « ce que le client est prêt à payer pour obtenir le produit » ou la prestation qu’il souhaite, la chaine est

construite « au plus juste » pour éliminer tous types de gaspillages : inefficience, stocks pléthoriques, fonctions inutiles ou

mal dimensionnées, et.

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s’agit pour la SODACOM qui souhaitera l’initier et pour ses partenaires qui y contribuent, de

se construire un avantage concurrentiel différenciant que la concurrence aura du mal à imiter :

réactivité, délais de livraison, conception de nouveaux produits, coût de revient plus faible,

services additionnels aux clients, devancer les besoins et désirs des clients.

La chaîne logistique peut se schématiser à l’aide de trois maillons de base : approvisionner,

produire ou transformer et distribuer avec des flux de trois natures : flux d’informations,

financiers et physiques. Ces trois maillons collaborent de façon à obtenir la meilleure

performance globale même si chacun d’eux est encore intégré dans une structure hiérarchique

fonctionnelle classique.

L’approvisionnement couvre les besoins en matières et/ou produits nécessaires à la production

ou à leur transformation. La distribution se charge de mettre ces produits à la disposition du

client final.

Figure 28: Chaîne logistique :

b. Comment intégrer la SODACOM dans une démarche de Supply Chain ?

Dans une démarche d’intégration de Supply Chain, la SODACOM doit :

� Commencer la Supply Chain au sein même de l’entreprise, c’est la chaîne interne

ou restreinte à l’entreprise. Une fois cette chaine maitrisée, l’ouverture de la

SODACOM à ses fournisseurs immédiats ainsi qu’à ses clients directs, sous

forme de collaboration ou de partenariat, crée une chaîne étendue. On relie alors

les trois maillons de base de chaque partie.

� Faire une meilleure stratégie d’homologation, d’achat et de suivi de ses

fournisseurs en réalisant des audits de processus. L’audit consistera à analyser en

détail les principaux processus des fournisseurs et à vérifier que dans le

déroulement normal des opérations aucune anomalie ne risque de gêner la bonne

exécution des commandes passées. Le service Achats/Approvisionnement

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analysera dans ce type d’audit d’abord les différents processus internes, les outils

et méthodes mis en œuvre, et surtout les modes de transmission de l’information.

� Privilégier le mode du partenariat dans le choix des fournisseurs, car fiabiliser la

qualité et les délais n’est possible qu’en partant d’une relation de partenariat.

2. L’apport de l’internet pour les achats et les approvisionnements:

L’internet est un outil susceptible d’être utilisé tout au long du processus

Achats/Approvisionnements. Ses possibilités sont différentes à chaque étape. Nous

séquencerons le processus en trois grandes étapes :

� L’E-sourcing pour la recherche de fournisseur,

� L’E-purchasing pour les achats : mise en concurrence et négociation.

� L’E-procurement pour les approvisionnements.

a. L’E-sourcing :

Les outils d’E-sourcing demandent peu d’investissements financiers. Il s’agit essentiellement

d’outils permettant de faciliter la recherche de produits et de fournisseurs. Les outils

disponibles sont :

� Les moteurs de recherche qui permettent d’avoir accès à toute information

disponible sur le Web42. Exemple : Google.

� Les bases de données qui sont tout simplement des annuaires en ligne. Ils

permettent de faire une recherche multi-critères pour trouver des fournisseurs

suivant les produits recherchés et la zone géographique souhaitée. Exemple :

Europages.net.

� Les forums de discussion qui sont des espaces de dialogue dédiés à la diffusion et

à l’échange d’information sur un thème précis. C’est un moyen d’obtenir une

information souvent de qualité.

42

Web : il désigne le réseau mondial de serveurs d’informations Internet.

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� Les listes de diffusion qui sont des lettres ou bulletins d’informations envoyés

périodiquement dans les boîtes électroniques qui permettent de maintenir une

veille sur les domaines qui nous intéressent.

� Les services de gestion de connaissances qui sont des sites qui fournissent des

documents de référence relatif au domaine questionné (études de marché,

indicateurs, mises à jour de réglementations, benchmarks…) souvent payants.

Exemple : tpsnet.org

b. L’E-purchasing : L’internet nous offre de nouvelles possibilités concernant les modes de consultation et de

négociation avec les fournisseurs. Ces outils permettent :

� De réaliser, dans certains cas, des économies substantielles sur le prix d’achat,

� De gagner du temps car le temps de négociation est très réduit, la prise de

décision est donc plus rapide. La productivité du service achats peut donc s’en

trouver améliorée.

Les outils sont :

� Les places de marchés qui sont des bourses d’échanges électroniques

(informations, services et produits) entre acheteurs et vendeurs. Exemple :

www.achatpro.com

� Les appels d’offres en ligne où l’acheteur définit clairement son besoin en

utilisant éventuellement un cahier de charges types.

� Les enchères en ligne où internet offre la possibilité réunir virtuellement

plusieurs interlocuteurs et de leur distribuer simultanément des informations.

c. L’E-procurement: Les intérêts de l’e-procurement sont multiples :

� L’automatisation des processus d’approvisionnement permet de gagner du temps

et de réduire le coût d’acquisition.

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� La possibilité pour tous les services de la SODACOM de réaliser eux-mêmes

leurs achats parmi des produits sélectionnés et négociés permet de réduire le

temps du service Achats/Approvisionnements consacré au traitement des

demandes d’achat tout en bénéficiant de tarifs négociés.

� Le suivi des dépenses consacrées aux achats est rendu possible par les outils de

reporting.

Les principaux outils sont :

� Les catalogues en ligne qui simplifient la gestion des commandes d’achat puisque

le demandeur établit lui-même sa commande en fonction de ses besoins.

� La commande en ligne qui permet d’accélérer le traitement de la commande chez

le fournisseur pour un meilleur service au client.

� Le suivi des livraisons en ligne après l’enregistrement de la commande par le

fournisseur, une confirmation de commande est envoyée au client en précisant la

disponibilité des différents articles, la date de livraison et le prix total de la

commande.

� Le paiement en ligne qui est encore peu développé du fait des craintes liées à la

sécurisation des transactions.

� Le reporting achat qui permet généralement d’obtenir des données chiffrées sur

les montants d’achat, leur répartition par demandeur, par fournisseur…

3. Possibilité d’acheter en groupement ou d’externaliser:

Le groupement d’achat et l’externalisation sont deux solutions alternatives différentes car

leurs objectifs ne sont pas les mêmes.

a. Les avantages d’adhérer à un groupement d’achat pour la SODACOM :

Le groupement d’achat permet de regrouper la puissance d’achat de l’ensemble des adhérents

afin de réaliser des économies d’échelles. La SODACOM souffre souvent d’avoir des faibles

quantités d’achats qui ne nous permettent pas d’avoir un pouvoir de négociation avec le

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fournisseur. Le groupement d’achat nous permettra donc d’avoir plus de poids auprès des

fournisseurs pour obtenir :

� De meilleurs prix aussi bien pour les produits que pour le transport des

marchandises.

� Une meilleure qualité de service.

� Des délais plus courts, car les marchandises viendront en LCL/FCL (Plusieurs

destinataires, un seul fournisseur).

Les avantages du groupement d’achat sont nombreux mais sa création et son fonctionnement

ne sont pas faciles à mettre en place car il doit surtout rassembler des entreprises d’un même

secteur d’activité afin que des économies d’échelle puissent être réalisées.

b. Les avantages d’externaliser les achats pour la SODACOM :

L’externalisation des achats consiste pour la SODACOM à confier tout ou partie de ses achats

à une autre société spécialisée en achats. Cette solution présente de nombreux avantages :

� La SODACOM disposera des compétences d’un acheteur professionnel.

� Les charges fixes que lui coûte le personnel du service

Achats/Approvisionnements sont transformées en charges variables.

� Si la société qui se charge de traiter les achats est spécialisée dans le secteur des

BTP, elle mènera une veille technologique dont elle pourra faire bénéficier ses

clients.

Pour que l’externalisation soit un succès, les relations entre la SODACOM et la société de

gestion des achats doivent être particulièrement étroites et basées sur la confiance.

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CONCLUSION :

Pour produire, l'entreprise doit disposer de facteur travail et capital et également de matières

premières, d'énergie, de produits semi-finis, de marchandises...Jusqu'à une période récente, les

achats et les approvisionnements de l'entreprise étaient assimilés à une simple fonction

administrative : il s'agissait seulement de commander les matières premières ou les produits

semi-finis nécessaires à la production pour éviter qu'il y ait des ruptures dans le processus de

production. La production ne peut être bloquée, ainsi que les ventes, à cause d'une

insuffisance de stocks, ce qui ferait perdre des clients.

Mais aujourd’hui, l’importance de la fonction n’est plus à démontrer. Avoir une politique

d’achats et d’approvisionnements bien menée, ce sont des coûts réduits et une marge plus

importante dégagée. Il faut aussi noter que son intérêt n’est pas seulement financier. Cette

fonction stratégique permet aussi à l’entreprise de se démarquer de ses concurrents dans les

appels d’offre grâce à des achats de qualité aussi bien pour les produits que pour le service.

Le contexte actuel évolue très rapidement. Les préoccupations environnementales et éthiques

n’ont jamais été aussi présentes. Les mots comme « Hygiène Qualité Environnement,

Responsabilité sociétale » seront incontournables tôt ou tard .L’intégration de ces critères

parmi les critères d’achat permet de valoriser le produit, l’entreprise auprès des clients et

surtout de se distinguer de ses concurrents à la vente.

Ainsi au terme de notre étude, nous avons pu vérifié que la rentabilité de la SODACOM

dépendra en grande partie des choix réalisés lors de l’acquisition des matières premières, des

produits semi-finis ou des marchandises nécessaires à son fonctionnement. Ceci est d’autant

plus vrai, que la part des achats dans le chiffre d’affaires est d’environ de 60%. Et ce qui

surement amené la direction à créer le service Achats/Approvisionnements.

Nos recommandations vont dans le sens du management des besoins, des fournisseurs et

surtout de la réduction du coût global des achats et donnent de bonnes pistes de réflexion

stratégique pour cette fonction. Nous restons convaincus que la SODACOM a bien fait de

créer un service dédié à la gestion des achats et des approvisionnements, et qu’avec ce

nouveau service, l’entreprise va s’améliorer surtout tous les aspects notamment l’aspect

financier.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique. 99

BIBLIOGRAPHIE :

Ouvrages :

• Bruel, O. (1996). Politique d'achat et gestion des approvisionnements, Dunod, Paris.

• Diallo, I. (2007). Théories et Pratiques mercatiques, Impressi'OR, Dakar.

• Javel, G. (2004). Organisation et gestion de la production, Dunod, Paris.

• Person, H. (2008). Guide Pratique des achats et des approvisionnements en PME.

Maxima. Paris.

Articles :

• Giard V. et Bilek G.M (2003), Revue française de gestion industrielle, 2006, page 3.

• Barriol N., Marketing Achats : Vingt cinq-ans d’histoire, cahier n°= 98-05, page 10-30

• Alleaume A., Achats et Logistique d’approvisionnement, CNAM LTR 111, Page 12-46.

• Kotler P. et Levy S., Buying is marketing too, Journal of marketing, vol 37 P 54-59.

Sites Internet :

• www.cat-logistique.com

• www.décisionsachats.com

• www.adepme.sn

Cours:

• Gestion des opérations et de la production, M. Niang.

• Comptabilité générale, M. Guéye.

• Analyse des processus et Rengeneering, M. Cheikh Tacko Fall.

• Logistique globale, M. Alassane Fall.

• Commerce international, M. Ousmane Cissé.

• Pilotage des flux multimodaux, M. Babacar Guéye.

• Entreposage et distribution, M. Mouhamadou Lamine Sano.

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LISTES DES ANNEXES :

ANNEXE A : Bon de commande.

ANNEXE B : Conditions générales d’achat.

ANNEXE C : Bureau de dédouanement.

ANNEXE D : Mise à la consommation.

ANNEXE E : Formulaire de déclaration préalable d’importation.

ANNEXE F : La technique de la remise documentaire peut être synthétisée en 6 étapes.

ANNEXE G : Mécanismes du crédit documentaire avec l'intervention d'une autre banque.

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ANNEXE A : Bon de commande.

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ANNEXE B : Conditions générales d’achat.

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ANNEXE C : Bureau de dédouanement.

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ANNEXE D : Mise à la consommation.

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ANNEXE E : Formulaire de déclaration préalable d’importation.

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

ANNEXE F : La technique de la remise documentaire peut être synthétisée en 6 étapes.

Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

La technique de la remise documentaire peut être synthétisée en 6 étapes.

mpact d’un nouveau levier de rentabilité.

né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des VII

La technique de la remise documentaire peut être synthétisée en 6 étapes.

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affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

ANNEXE G : Mécanismes du crédit documentaire avec l'intervention d'une autre banque.

Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des

affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

Mécanismes du crédit documentaire avec l'intervention d'une autre banque.

mpact d’un nouveau levier de rentabilité.

né Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des VIII

Mécanismes du crédit documentaire avec l'intervention d'une autre banque.

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TABLE DES MATIERES :

Introduction générale : ........................................................................................................... 1

Première partie : Cadre théorique et méthodologique : ..................................................... 5

Chapitre I : Les achats et les approvisionnements au sein de l’entreprise: ........................... 5

Section 1 : Qu’est-ce-que l’entreprise achète ?.................................................................. 5

A. Typologies de biens industriels: .......................................................................................... 5

1. Les matières premières : .................................................................................................... 6

2. Les biens d’équipements lourds : .................................................................................... 6

3. Les biens d’équipements légers : .................................................................................... 6

4. Les produits intermédiaires, incorporés et semi-ouvrés : .................................. 6

5. Les composants, les accessoires, les éléments d’assemblage et sous-

ensembles : ....................................................................................................................................... 6

6. Les biens de consommations pour l’industrie : ......................................................... 7

7. Les services industriels :..................................................................................................... 7

B. Classification des biens industriels : .................................................................................. 7

1. Les biens de production : ................................................................................................... 8

2. Les biens de transformation : ........................................................................................... 8

3. Les biens de consommation : ............................................................................................ 8

4. Les services : ........................................................................................................................... 8

Section 2 : La planification de la production ; quoi, combien, quand acheter ? : .............. 8

A. Le PIC, Plan Industriel et Commercial: ............................................................................. 9

B. Le PDP, Programme Directeur de Production (P.D.P.) ................................................ 9

C. Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication et planning d’atelier) .................... 10

D. Le MRP (Material Requirements Planning) : ............................................................... 11

Section 3 : Les achats au sein de l’entreprise : ................................................................. 11

A. Analyse des besoins ou cahier de charges : .................................................................. 12

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1. Formalisation des spécifications : ................................................................................ 12

2. Standardisation/substitution : ...................................................................................... 13

B. Marketing achats : .................................................................................................................. 14

1. Fonctions internes du marketing achats:.................................................................. 15

2. Fonctions externes du marketing achats : ................................................................ 15

3. Les outils du marketing achats : ................................................................................... 16

C. Négociation / contrats : ........................................................................................................ 19

1. Négociation : ......................................................................................................................... 19

2. Elaboration des contrats : ............................................................................................... 21

Section 4 : Les approvisionnements au sein de l’entreprise : .......................................... 23

A. Passation des commandes : ................................................................................................ 23

1. Les méthodes de gestion des approvisionnements : ............................................ 23

2. Passation des commandes : ............................................................................................ 25

3. Suivi des commandes : ..................................................................................................... 27

B. Traitement des factures / Paiements : ........................................................................... 27

1. Liquidation / mandatement : ......................................................................................... 27

2. Traitement des litiges (facturation / paiements) : ................................................ 30

3. Suivi du paiement : ............................................................................................................ 31

C. Réception, stockage des produits et archivage des dossiers : ............................... 32

1. Réception : ............................................................................................................................ 32

2. Le stockage : ........................................................................................................................ 33

D. Archivage : ................................................................................................................................. 36

Section 5 : Exploitation comptable des achats : ............................................................... 37

A. La comptabilisation des achats : ....................................................................................... 37

B. Le règlement des fournisseurs : ........................................................................................ 37

C. La gestion quantitative des stocks : ................................................................................. 38

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1. Constatation des variations de stocks :...................................................................... 38

2. Effet sur le résultat : .......................................................................................................... 39

Synthèse : les enjeux de la fonction achats/approvisionnements. .................................... 39

Chapitre II : Cadre méthodologique : ................................................................................... 41

Section 1 : Elaboration de la problématique : .................................................................. 41

Section 2 : Hypothèses de travail : .................................................................................... 42

Section 3 : Pertinence du sujet : ....................................................................................... 42

Section 4 : Finalité du mémoire : ...................................................................................... 42

Deuxième partie : Présentation de l’étude et cadre analytique : ...................................... 44

Chapitre I : Présentation de l’entreprise et de ses activités : .............................................. 44

Section 1 : Présentation de la SODACOM SA : .................................................................. 44

Section 2 : Les activités de la SODACOM SA. .................................................................... 45

A. Menuiserie Aluminium : ....................................................................................................... 45

B. Menuiserie Bois : ..................................................................................................................... 45

C. Menuiserie Métallique : ........................................................................................................ 45

D. Stores : ........................................................................................................................................ 45

E. Quincaillerie d’ameublement : ........................................................................................... 46

F. Thermolaquage : ..................................................................................................................... 46

Chapitre II : le cadre analytique. ........................................................................................... 47

Section 1 : Le Sénégal. ....................................................................................................... 47

A. Géographie : .............................................................................................................................. 47

B. Politique : ................................................................................................................................... 47

C. Economie : ................................................................................................................................. 48

D. Social : ......................................................................................................................................... 49

1. Population : ........................................................................................................................... 49

2. L’éducation ........................................................................................................................... 49

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Fonction Achats/Approvisionnements en PME : Impact d’un nouveau levier de rentabilité.

Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

Section 2 : Le secteur des BTP au Sénégal : ...................................................................... 49

A. L’offre et la demande : .......................................................................................................... 49

B. Investissement : ...................................................................................................................... 50

C. Accès au marché : ................................................................................................................... 50

Section 3 : Le service Achats/approvisionnements au sein de la SODACOM : ................. 51

A. La place dans l’organigramme : ......................................................................................... 51

B. Les missions : ........................................................................................................................... 51

Section 4 : Délimitation du champ d’étude : .................................................................... 52

Section 5 : Techniques d’investigations : .......................................................................... 52

Section 6 : Difficultés rencontrées : .................................................................................. 52

Synthèse : Analyse SWOT de la SODACOM SA. .................................................................... 53

Troisième partie: Analyse, interprétation des résultats et recommandations : ................. 55

Chapitre I : Présentation et interprétation des résultats : ................................................... 55

Section 1 : Présentation des résultats: ............................................................................. 55

A. Comment est organisée la production de la SODACOM ?........................................ 55

1. Une demande dépendante : ............................................................................................ 55

2. Une production dite convergente : .............................................................................. 55

3. Production sur commande : ........................................................................................... 55

4. Production à flux tiré : ...................................................................................................... 55

B. Comment s’effectuent les achats au sein de la SODACOM ? ................................... 56

1. Analyse des besoins : ........................................................................................................ 56

2. Marketing achats : .............................................................................................................. 56

3. Sélection des fournisseurs : ............................................................................................ 57

C. Comment s’effectuent les approvisionnements au sein de la SODACOM ? ...... 57

1. Passation des commandes : ............................................................................................ 57

2. Traitement des factures/paiements : ......................................................................... 57

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Abdoulaye Ndéné Samb Diayela/ Mémoire de Master II en administration des affaires. Option : Gestion du Transport et de la Logistique.

3. Entreposage : ....................................................................................................................... 58

D. Segmentation et analyse ABC des achats de la SODACOM : ................................... 61

1. Segmentation des achats de la SODACOM : .............................................................. 61

2. Analyse ABC de la SODACOM : ...................................................................................... 61

Section 2 : Interprétation des résultats: ........................................................................... 62

A. La SODACOM analyse-t-elle bien ses besoins ? ........................................................... 62

1. Définition du besoin : ........................................................................................................ 63

2. Calcul des besoins : ............................................................................................................ 63

3. L’effet de volume et le pouvoir de négociation : .................................................... 63

B. La SODACOM travaille-t-elle avec les fournisseurs les mieux adaptés ? ........... 65

1. Connaissance du marché des fournisseurs : ............................................................ 65

2. Critères de sélection des fournisseurs : ..................................................................... 65

3. Gestion des informations sur les fournisseurs et des échantillons : .............. 66

C. Les coûts globaux (transport, entreposage) sont-ils optimisés ? ........................ 66

1. Le suivi des livraisons : .................................................................................................... 66

2. La réception :........................................................................................................................ 66

3. Le stockage : ......................................................................................................................... 67

Chapitre II : Quels managements pour la Fonction Achats/Approvisionnements : ............. 68

Section 1 : Management du besoin : ................................................................................ 68

A. Définir des politiques d’achats et d’approvisionnement et fixer des objectifs :

68

1. Elaborer et formaliser une politique d’achats cohérente avec la politique

générale .......................................................................................................................................... 69

2. Elaborer et formaliser une politique d’approvisionnements cohérente avec

la politique d’achats : ................................................................................................................. 69

3. Etablir le budget achats : ................................................................................................. 70

B. Optimiser les cahiers de charges : .................................................................................... 71

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1. Identifier précisément les besoins : ............................................................................ 71

2. Travailler en équipe ou le centre d’achat: ................................................................ 71

3. Suivre les performances du service Achats/Approvisionnements : .............. 72

Section 2 : Management du panel fournisseur : ............................................................... 76

A. Modifier les modes de relation (Faire ou faire faire) : ............................................. 76

1. Le Marketing Achats pour « faire faire » ? ................................................................ 76

2. Connaitre les fournisseurs et leurs offres et se faire connaitre auprès d’eux :

77

B. Accroitre la compétition : .................................................................................................... 77

1. Evaluer les fournisseurs en vue d’une sélection : .................................................. 78

2. Mesurer la performance des fournisseurs: .............................................................. 80

C. Restructurer le panel fournisseur : .................................................................................. 81

1. Créer le fichier fournisseurs et l’échantillonthèque : ........................................... 81

2. Les aptitudes, compétences de l’acheteur et l’éthique dans les achats : ...... 83

Section 3 : Management du coût global : ......................................................................... 84

A. Sélectionner les fournisseurs en fonction des coûts globaux : ............................. 84

1. Le prix de revient entrée magasin : ............................................................................. 84

2. Le coût de commande : ..................................................................................................... 86

3. Le coût de possession : ..................................................................................................... 87

B. Optimiser les stocks : ............................................................................................................ 89

1. Calcul des besoins selon le MRP : ................................................................................. 89

2. Organiser le magasin : ...................................................................................................... 90

3. Mettre en place une méthode de gestion informatisée des stocks : .............. 91

C. Supply Chain, l’internet, au groupement d’achat ou externaliser, quels

avantages pour la SODACOM ? ................................................................................................... 92

1. La Supply Chain ................................................................................................................... 92

2. L’apport de l’internet pour les achats et les approvisionnements: ................ 94

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3. Possibilité d’acheter en groupement ou d’externaliser: ..................................... 96

Conclusion : .................................................................................................................... 98

Bibliographie : ................................................................................................................ 99

Listes des annexes :............................................................................................................ I

Table des matières : ................................................................................................................. I