MEMOIRE GROUPE5 Les Defis de La Gestion Des Ressources Humaines

UNIVERSITE PARIS DAUPHINE ________________________________________ MBA MANAGEMENT DES RESSOURCES HUMAINES 2004 2005 ________________________________________

MEMOIRE

LES DEFIS DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES FACE AUX MUTATIONS DES ENTREPRISES A LINTERNATIONAL Comment identifier, attirer et fidliser les talents ?

Florence FRIEDMAN, Patricia HART, Isabelle VERRIER

SOMMAIRE

INTRODUCTION CHAPITRE I MODELES DE STRATEGIES INTERNATIONALES ET INTERNATIONALISATION DE LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES A/ LES DIFFERENTES STRATEGIES DINTERNATIONALISATION 1 Les tapes de la mondialisation et leurs implications en matire de GRH a) Les dclencheurs de linternationalisation b) Les modes dinternationalisation c) Les stades dinternationalisation : de la spcialisation lintgration d) La dernire mutation des groupes internationaux : la transnationalisation ? 2 Les enjeux de la mondialisation et les diffrentes approches de la GIRH a) Les questions poses par la mondialisation : centralisation/dcentralisation, La dialectique global/local b) Formes culturelles/organisationnelles et approches de la GIRH c) Adaptation et flexibilit : faire coexister des organisations diversifies d) Comment aborder la Gestion des Ressources Humaines ? B/ SORGANISER POUR LINTERNATIONAL : LES DEFIS DE LA GIRH DANS LES ENTREPRISES INTERNATIONALES 1 - Grer la complexit interculturelle a) Internationalisation et relativit du management b) Prise en compte de la pluralit culturelle c) Un quilibre trouver ? 2 Dvelopper une mentalit internationale et faciliter le leadership international 3 Encourager lapprentissage organisationnel CHAPITRE II LES ACTIVITES DE GRH QUI ACCOMPAGNENT LES STRATEGIES INTERNATIONALES : COMMENT IDENTIFIER, ATTIRER ET FIDELISER LES TALENTS ? EXEMPLES DE PRATIQUES A/ LE SOURCING ET LE RECRUTEMENT : IDENTIFIER ET ATTIRER LES TALENTS 1 Quest ce qui caractrise la politique de sourcing et de recrutement linternational ? a) Quels sont les facteurs dterminants du recrutement ? b) Quel recrutement en fonction de quelle stratgie ? c) La complexit actuelle du recrutement sans frontires d) Comment concilier la diversit des acteurs impliqus ? e) Comment concilier la dimension locale et le march ? 2 Quest-ce qui caractrise une politique de recrutement russie ? a) Communication recrutement ou la marque employeur b) Comment les entreprises optimisent limpact de la communication recrutement ? c) Le dveloppement des NTICs : cration de rubriques RH et SIRHs

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B/ LA GESTION DES CARRIERES ET DES COMPETENCES : IDENTIFIER ET FIDELISER LES TALENTS 1 Lidentification des comptences spcifiques des managers internationaux a) Ncessit dun rfrentiel spcifique ? b) Le systme dvaluation dans un contexte international c) La collaboration RHs/oprationnels via les people reviews 2 La mobilit internationale a) La mobilit internationale comme levier de motivation b) Lexpatriation en pleine volution 3 Les formations destines aux cadres internationaux CHAPITRE III QUELLE GIRH POUR REPONDRE AUX DEFIS DE LA GESTION INTERNATIONALE DES ENTREPRISES ? A/ LES PRINCIPAUX CHANTIERS DE DEVELOPPEMENT DE LA GIRH 1 Le dveloppement des NTIC et des RHs 2 Les enjeux de la gestion des carrires face lvolution des comptences-cls 3 La question de la responsabilit sociale des entreprises et la GIRH 4 La mesure de la performance B/ QUELLE DRH ? VERS UNE MODIFICATION DES PROFILS ET UNE PROFESSIONNALISATION DE LA FONCTION 1 Ladaptation des quipes RH face la mondialisation 2 Le portrait du DRH international de demain 3 Un modle de certification des professionnels des RHs ? CONCLUSION ANNEXES / QUESTIONNAIRES BIBLIOGRAPHIE REMERCIEMENTS

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INTRODUCTION

Constamment questionne par l'actualit conomique et sociale et par les grandes mutations auxquelles elle est confronte, la fonction ressources humaines est en pleine transformation. La mondialisation des conomies et des entreprises a un fort impact sur les modes de gestion des ressources humaines. Dans une tude faite par CSC Liaisons sociales1, il est tabli que les missions prioritaires de la fonction RH sexpriment par laccompagnement des transformations de lentreprise, quil sagisse de rorganisations oprationnelles (pour 60% des DRH), de lamlioration de limplication de la hirarchie et des collaborateurs dans la gestion RH (55%), ou de lamlioration de la gestion des comptences cls (40%). Les mutations organisationnelles et du travail introduisent de nouvelles logiques fondes sur une approche comptence . Ces transformations, associes lavance des nouvelles techniques dinformation et de communication, et lvolution des facteurs dmographiques et socio-conomiques dans le monde engendrent la ncessit de sinterroger sur les moyens que peut mettre en oeuvre la gestion des ressources humaines. Par ailleurs, avec l'largissement du champ de la concurrence mondiale, il devient ncessaire de mener une rflexion permanente sur la faon dont la fonction des ressources humaines peut accompagner au mieux le rythme rapide de la mondialisation des affaires, si elle veut occuper une place stratgique dans les organisations. De fait, pour prosprer dans l'environnement concurrentiel mondial, les entreprises adoptent des politiques d'intgration et de coordination rgionale et mondiale. Dans le mme temps, elles doivent faire preuve de ractivit, de souplesse et de rapidit au niveau local. Elles peuvent aussi tenter d'encourager l'apprentissage en stimulant la crativit, l'innovation et la libre circulation des ides travers les frontires. Mais elles ont aussi besoin d'une approche mthodique et rigoureuse d'amlioration continue des cots et de la qualit. Pour russir face la concurrence internationale, elles doivent allier un climat organisationnel ouvert et autonome une culture concurrentielle extrmement prcise.2 Dans les entreprises internationales, les structures organisationnelles et le personnel sont confronts une multitude de nouvelles exigences (plus dautonomie, plus de responsabilits tous les niveaux de lencadrement, une vision plus globale du march et des produits de lentreprise.), sans avoir forcment beaucoup dinformations sur les objectifs stratgiques de la direction gnrale (pilotage avec de moins en moins de visibilit). Or, la globalisation actuelle des marchs atteste que linternationalisation est devenue incontournable pour les grandes entreprises. Les chiffres du Commissariat Gnral du Plan illustrent le degr dinternationalisation des entreprises franaises : Le stock dinvestissements directs franais ltranger, valu en valeur comptable, place la France, en lan 2000, en troisime position avec 511,6 milliards deuros ; elle est devance par les tats-Unis et le Royaume-Uni. Le stock dinvestissements directs ltranger ( IDE) est dfini par les prises de participation de plus de 10 % du capital dans des entreprises existantes. Un ratio utilis en comptabilit nationale qui rapporte ce montant au produit intrieur brut, montre le classement des diffrents pays concernant ce type dinternationalisation. Ainsi, la fin de lan 2000, les Pays-Bas se classaient la premire place avec un stock de 80,7 % du PIB, devant le Royaume-Uni (64,7 %), la Belgique (59,1 %), la France (36,4 %), qui devanait lEspagne (28,8 %), le Canada (28,5 %) et lAllemagne (22,6 %). En terme dvolution, cette mme publication3 arrivait la conclusion que les entreprises franaises se sont dveloppes en moyenne autant dans le monde quen Europe durant les annes 1990-2001.1

Portant sur 53 entreprises couvrant prs de 1,3 million de salaris qui ont rpondu au questionnaire fait par le C S C / Liaisons sociales en 2003. 2 Tir dun articles des chos lart de lentreprise globale de Vladimir Pucik 3 Mondialisation et recomposition du capital des entreprises europennes - rapport du commissariat gnral du plan publication 2004.

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Ce constat nous a amen btir notre rflexion sur le rle des Ressources Humaines dans les processus dinternationalisation. Dans un premier temps, nous pouvons caractriser linternationalisation en reprenant la dfinition donne par Michel SCARAMUZZA4 linternationalisation dune entreprise revt de multiples aspects mais peut sapprhender, dune manire gnrale, comme lintrusion dune firme sur des territoires gographiquement, culturellement, conomiquement et juridiquement diffrents de ceux de son march national dont ils sont spars par des frontires multiformes (tarifaires, sanitaires, administratives, fiscales et rglementaires) . Derrire ce terme, se trouvent donc toutes les actions dune entreprise ltranger, depuis le dmarrage, lexportation jusqu la construction dune organisation complte (regroupant toutes les fonctions des entreprises). Lexportation peut prendre plusieurs formes, et par exemple soprer par lintermdiaire dune socit de commerce externe, ou travers des bureaux propres la socit situs dans diffrents pays. Mme dans ce premier stade, on comprend que les organisations et les structures ne seront pas identiques selon la stratgie rige par la direction gnrale et que la gestion des ressources humaines naura pas les mmes sujets de proccupation. Dans les diffrents autres stades dinternationalisation, les questions volueront aussi. Ainsi, pour quune entreprise dcide de simplanter l'international, il faut quelle y trouve un avantage, li une imperfection de march, que lexportation ne permettrait pas. Ce peut tre un avantage de cot (une main-duvre moins chre, par exemple), laccs une ressource propritaire (technologie, information sur la demande) ou simplement laccs un march protg des importations par des barrires institutionnelles. Dans tous ces domaines, des changements importants se sont produits ces dernires annes. Mais, dans tous les cas, les stratgies dinternationalisation ont une caractristique commune : la volont daccder de nouveaux territoires, quil sagisse de marchs, de dveloppement de nouveaux produits, doptimisation du personnel. Ce mouvement dinternationalisation rvle les transformations rcentes des modalits dorganisation de lconomie mondiale. Ce phnomne est expliqu, notamment, par les thoriciens du management par la recherche de lavantage comparatif, par la ncessit de suivre le cycle de vie international du produit ou par la recherche de loptimisation fiscale. Historiquement, les annes soixante dix ont vu sacclrer le dveloppement international des entreprises. Leur dveloppement peut sexpliquer par de nombreux facteurs : la mondialisation et son expression contemporaine qui se traduit par la libralisation, la privatisation et la drgulation des marchs nationaux. Elle s'appuie sur l'acclration du progrs technique, notamment par la diffusion des nouvelles technologies de l'information et de la communication (NTICs). Celles-ci compriment le temps et l'espace ; elles relativisent la notion de frontire politique et donnent naissance une nouvelle conomie. La mondialisation a eu pour consquences lapparition de grandes structures productives, organises en divisions de plus en plus indpendantes qui ont modifi les schmas organisationnels (prdominance des rles de coordination, dlgation engendrant notamment, une augmentation du niveau de formation des salaris). Cest cette priode quon sest intress aux problmes de contrle et des relations entre maison mre et filiales en mettant laccent sur les contraintes financires et organisationnelles. Nous tudierons dans une premire partie les dclencheurs, les modes et les stades de linternationalisation afin den dgager leurs implications en matire dorganisation. Les multinationales franaises, aprs un dbut tardif dans leur processus dinternationalisation, ralisent encore leurs investissements directs en Europe de faon fortement concentre. En 2000, plus de 38 % des filiales franaises ltranger sont localises dans lUnion Europenne. Elles sont principalement implantes dans les pays limitrophes (Royaume-Uni, Belgique, Allemagne, Italie, Espagne). Dans le pays daccueil, ces investisseurs privilgient essentiellement la rgion de la capitale et les rgions les plus industrialises. Audel des phnomnes de globalisation, les stratgies dinternationalisation des firmes se ralisent en gnral Organiser et dvelopper l'entreprise Alain Henriet, Chantal Sauviat, Michel Scaramuzza. Foucher enseignement suprieur, 20034

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de faon concentrique cest--dire par tches gographiques et par diffusion progressive dactivits en dehors du territoire national. Au dbut de linternationalisation, les units implantes ltranger restent trs concentres autour du territoire national, puis le processus se diffuse au-del des pays de proximit pour prendre une ampleur plus internationale. Ainsi, linternationalisation des entreprises franaises sest dabord ralise en Europe, et cette zone constitue encore aujourdhui lune des principales destinations des multinationales franaises ; ce qui explique les volutions de notion de frontires ; lorsque lon questionne certains DRH de groupes franais, sur leur dploiement en France et linternational, ils nous rpondent que la vraie frontire est, dsormais, lEurope et les autres continents. Les diffrents stades dinternationalisation ont donc engendr une modification des organisations et des mtamorphoses dans les relations entre les holdings et les filiales. Par ailleurs, confrontes linternationalisation, les fonctions classiques de lentreprise se complexifient et doivent prendre en compte de nouvelles variables dcisionnelles et de gestion. La fonction Ressources Humaines n'chappe pas la rgle. Selon Michael Porter, lavantage concurrentiel rsiderait dans des activits stratgiques que les concurrents auraient du mal copier ou imiter facilement. Les sources traditionnelles davantage concurrentiel sont soit des cots bas, soit la diffrenciation par la valeur intrinsque du produit, mais peuvent aussi tre dans une mise au point de management et de gestion adapte la stratgie. Longtemps focalise sur les problmes et les enjeux de lexpatriation, la Gestion internationale des ressources humaines (GIRH) sort peu peu, de son rle technique, juridique et fiscal pour dvelopper et assurer une dimension stratgique, et contribuer lavantage concurrentiel de lentreprise dans le champ international. Une telle gestion des ressources humaines doit sappuyer sur ce que lon appelle en anglais employee value proposition pour que lentreprise soit considre comme un employeur de premier choix (employer of choice). Aprs avoir dcrit les modles dorganisation des firmes linternational, nous tudierons les enjeux quils gnrent sur la gestion des ressources humaines. La dcennie 1990 a t identifie par les professionnels de la GRH, comme celle de la monte en puissance progressive de la Gestion Internationale des Ressources Humaines (GIRH). Celle-ci peut tre dfinie comme lensemble des politiques et des instruments de GRH visant contribuer la performance de lentreprise dans le contexte de son internationalisation . Dans ce contexte, o lentreprise sinterroge sur lamlioration de sa comptitivit, de sa ractivit et de sa flexibilit dans la poursuite de ses objectifs stratgiques, mieux connatre cette GIRH est essentiel pour comprendre sa participation la performance globale et en faire un levier plus efficace. Dun point de vue stratgique, la direction de la GRH est tiraille entre lharmonisation des diffrents systmes de la maison mre et de ses filiales et la coexistence de systmes autonomes. Dun ct, on assiste un mouvement invitable de mondialisation de lconomie et des changes. De lautre, on constate galement la permanence de certaines ralits nationales cherchant souvent sorganiser dans un cadre plus rgional. Selon la maxime de la socit japonaise Sony : penser local, agir mondial ; penser mondial, agir local . Quelles pourraient alors tre les politiques et pratiques de GIRH qui contribueraient cet avantage concurrentiel ? Seraient-elles homognes travers lensemble des territoires couverts par la multinationale ? La dialectique sarticule en fait autour de deux thmes : la centralisation/dcentralisation, dune part et les directives globales/locales, dautre part. Nous avons abord ces deux thmes en considrant que le rle de la GIRH, si elle voulait faire partie intgrante du pilotage des organisations et de la stratgie tait dassurer ladquation entre les ressources humaines et les besoins de lentreprise. En effet, on peut rappeler que linternationalisation qui est au cur de la dcision stratgique engage et mobilise lensemble des ressources de la socit ; savoir les grer est un avantage concurrentiel, il revient la GRH de rsoudre lquation : trouver la bonne personne, au bon endroit et au bon moment. 6/152

Ainsi, dans notre deuxime partie, nous avons cherch traduire les pratiques RH qui ont permis de rpondre ce que nous avons identifi comme le dfi des RHs linternational cest--dire, comment identifier, attirer et fidliser les talents dans une entreprise internationale. Dans notre troisime partie, nous avons recueilli auprs de nos interlocuteurs des informations concernant leur vision des dfis venir et nous en avons dgag quatre thmes correspondant des chantiers mettre en place ou dmarrer dans le domaine de linternational. Ces quatre thmes sont : le dveloppement des NTIC (refonte des portails RH SIRH, et sites internet ddis au recrutement), le dveloppement des comptences-cls et pas uniquement managriales ou de leadership, la mesure de la performance des RHs et enfin lintgration des nouvelles contraintes lies au dveloppement durable/RSE et la gestion des risque. Nous verrons en effet que ces nouvelles contraintes peuvent aussi tre mises profit pour crer un nouveau mode de fidlisation du personnel. Lensemble de notre tude nous a amen terminer notre mmoire par une rflexion sur la ncessit ou non dadapter les quipes RH aux mutations des entreprises linternational, et sur la pertinence dune dmarche de certification des DRHs linternational.

METHODOLOGIENous avons constat que dans la littrature relative la GIRH, notre disposition, on ne trouve pas de grille danalyse simple permettant dapprhender de manire synthtique le dispositif Ressources Humaines lchelle internationale. Il existe en effet dans ce domaine de nombreuses tudes, dveloppes sparment, principalement par de grands cabinets de conseils, mais pas de caractrisation densemble du systme de GIRH. Lobjectif de notre travail est de resituer ltat actuel de la pense stratgique qui donne un cadre conceptuel aux proccupations de la GIRH, notamment par une analyse du contexte de la mondialisation et des diffrents stades dinternationalisation qui en dcoule. Nous avons essay ensuite de faire apparatre les liens entre les aspects stratgiques et organisationnels dans les diffrentes configurations de socits et leurs implications en matire de la GIRH. Des cas dentreprises multinationales ont servi de support pour mettre en relief les diffrentes options prises par la GIRH. Dans cette perspective, il sest agit dexaminer la cohrence interne des dimensions cls de la GIRH et davoir une base de comparaison entre diffrentes pratiques dentreprise en la matire. A partir de trois axes de rflexion (sourcing, gestion des carrires et mobilit internationale), un questionnaire bilingue5 a t construit en vue de conduire des entretiens semi-directifs auprs de responsables de ressources humaines internationaux, et de responsables oprationnels. Le questionnaire a t construit autour des thmes suivants : lments de description de lentreprise (effectifs, CA lexport, internationalisation, nombre de filiales) ; organisation de la fonction ressources humaines linternational, organisation de la GIRH et des diffrentes directions des ressources humaines, rapports siges-filiales, composition du Comit de direction, existence ou non dune politique formalise en la matire ; grandes composantes de la GIRH : recrutement, gestion des carrires, gestion des expatris, facteurs cls de succs, difficults rencontres5

Questionnaire mis en annexe.

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Notre objectif a t de collecter dune part des lments factuels et descriptifs, et dautre part de recueillir la perception de la GIRH par nos interlocuteurs. Dans un souci de confidentialit, et sur la demande des entreprises, les rponses aux questionnaires ne sont pas communiques. Toutefois, les informations ont t consolides pour faire merger les grandes tendances, enjeux et problmatiques lis linternationalisation.

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CHAPITRE I MODELES DE STRATEGIES INTERNATIONALES ET INTERNATIONALISATION DE LA GESTION DE RESSOURCES HUMAINES.Le succs d'une entreprise vocation internationale dpend largement de l'organisation mise en place, c'est-dire de la manire dont elle a conu le fonctionnement et les relations entre ses diffrentes composantes. La structure de l'entreprise peut tre dfinie comme la somme totale des moyens employs pour diviser le travail en tches distinctes et pour ensuite assurer la coordination entre ces tches (H. Mintzberg)6. Traiter de la GIRH implique la prise en compte de son positionnement stratgique au sein du systme de management et dorganisation de lentreprise. Elle doit accompagner la stratgie du groupe. La stratgie est entendue au sens de THIETART7, cest--dire, comme lensemble des dcisions et des actions relatives au choix des moyens et larticulation des ressources en vue datteindre un objectif . Elle implique galement que lon reconnaisse la double appartenance de la gestion des ressources humaines la fonction RH et au management oprationnel des hommes et des femmes. La GIRH concerne dsormais autant les spcialistes de la fonction RH que les oprationnels. Les entreprises en voie d'internationalisation croissante passent gnralement par diffrentes tapes, voluant d'une organisation lgre charge de dvelopper les ventes (ou les achats) l'tranger, vers une structure plus sophistique qui englobe toutes les fonctions de lorganisation prsentes linternational. Au fur et mesure qu'volue l'environnement concurrentiel international, les entreprises dveloppent des rponses stratgiques, modifient leurs structures et leur utilisation des ressources humaines. Diffrents auteurs ont dfini des modles pour caractriser les rponses que les entreprises ont trouves face ces dfis. Aux diffrentes typologies de structures d'entreprise : fonctionnelle, divisionnelle, matricielle...se sont ajoutes des typologies nouvelles, comme les structures en rseau, propres au contexte international. On est pass de l'entreprise internationale l'entreprise multinationale, transnationale, globale. Cette volution peut tre retrace au fil du temps : Ainsi, la premire priode, de 1920 1950, correspondait ladoption dun modle de type plutt multidomestique, li au contexte conomico politique protectionniste. La multinationale qui vise des rponses locales est alors constitue dunits indpendantes se concentrant sur leur propre march. La deuxime priode, qui stend de 1950 1980, rvle la mondialisation croissante de lconomie paralllement la rduction des nationalismes et des protectionnismes davant-guerre. Dans ce contexte, les multinationales adoptent plutt des stratgies mondiales, accompagnes dune forte autorit du centre et dun contrle troit des filiales trangres qui appliquent des dcisions prises au sige. La troisime priode, commence la fin des annes soixante-dix, illustre le passage vers lre de la transnationalisation, o la ncessit de rponses simultanment locales et globales se voit dsormais affirme. A noter que dans ce mmoire, on utilisera le terme d'entreprise multinationale de faon gnrique, pour dcrire toute entreprise dont l'activit industrielle et commerciale dpasse les frontires de son pays d'origine. Dans la partie A seront examines les stratgies et les tapes d'internationalisation qui s'imposent aux entreprises internationales. Ensuite nous traiterons des notions de congruence, d'adaptation et de flexibilit qui constituent des concepts incontournables pour mieux comprendre les dfis qu'a relever la GRH dans un contexte de mondialisation.

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Henri Mintzberg Structure et dynamique des organisations Raymond-Alain Thitart et Jean-Marc Xuereb Stratgies -Concepts . Mthodes . Mise en uvre

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A/ LES DIFFERENTES STRATEGIES DINTERNATIONALISATION 1 Les tapes de la mondialisation et leurs implications en matire de GRH a) Les dclencheurs de linternationalisation La stratgie d'internationalisation des grands groupes rpond une volont de croissance mais surtout de rentabilit et de profit. Ds que l'extension l'international est devenue plus facile, moins risque et plus rentable, l'aventure a pu commencer. Pourquoi la multinationalisation ? Pourquoi les organisations choisissent-elles de s'impliquer directement l'tranger plutt que d'exporter, quels sont les lments guidant les diffrentes options ? L'objectif n'est pas tant de procder une revue exhaustive des diffrentes thories de la multinationalisation que de fournir quelques pistes explicatives du phnomne multinational. De nombreuses analyses mettent en vidence l'influence des barrires douanires et non douanires, le rle de l'avantage concurrentiel, le poids des cots, le cycle de vie international du produit. Les barrires protectionnistes : une entreprise peut trouver un avantage dterminant devancer des obstacles tarifaires, pallier des entraves douanires et administratives. Les facteurs des cots : les oprations de dlocalisations ont souvent pour objectif de tirer davantage du diffrentiel de cot de main-d'oeuvre. De mme, la cration d'une filiale commerciale rpond la motivation de rduire les cots engendrs par exemple par la rmunration de l'agent importateur. L'internationalisation est intressante car elle permet de diminuer les cots de production et de distribution. Produire directement sur le lieu d'extraction des matires premires ou sur le lieu de vente permet de raliser des conomies sur les cots de transport, d'approvisionnement et de production. Avoir des sites sur les lieux de vente est indispensable pour pntrer des marchs parfois trs loigns et garder des tarifs concurrentiels. En privilgiant une croissance l'international, nombre d'entreprises cherchent galement atteindre une taille critique qui leur permet de raliser des conomies d'chelles globales. La mise en place de structures et de politiques corporate conduit des conomies de gestion substantielles. Les facteurs concurrentiels : la structure et l'intensit de la concurrence constituent un troisime facteur qui influe directement sur la stratgie de globalisation des entreprises. L'attrait croissant pour les pays dits mergents tmoigne de cette volont d'chapper aux lourdes contraintes d'un march concurrentiel et de prcder la concurrence sur de nouveaux marchs.

Le groupe DANONE est reprsentatif cet gard : le caractre mature des marchs occidentaux, rendant difficile tout gain significatif de part de march, le groupe s'est dvelopp dans les zones mergentes o il est devenu numro un dans chacun de ses trois mtiers (produits laitiers, boissons et biscuits). Sur des marchs dits dvelopps, la stratgie dveloppe est plutt celle de confrontation avec la concurrence. Pour rester comptitive face leurs concurrents, les grandes entreprises ont adopt une stratgie offensive de croissance externe, afin d'acqurir la taille critique ncessaire leur survie et leur succs dans la bataille commerciale.

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La thorie de cycle international de vie du produit (Vernont, 1966). L'innovation technologique est ici place au centre de l'analyse. L'avantage comparatif issu de la technologie explique l'investissement l'tranger. La vie d'un produit connat en effet trois phases successives : l'innovation, la maturit et la standardisation. A chacun de ces stades, la firme sera amene choisir entre exporter et dlocaliser la production. D'autres types d'explications considres comme plus compltes sont alors avances pour largir le nombre de facteurs explicatifs et mettre clairement en vidence l'importance des questions organisationnelles. Sous le terme gnrique de paradigme OLI (Ownership, Location, et Internalization), galement dnomm thorie clectique, et dfendue par John Dunning (1988), on distingue trois grandes catgories dincitations de linternationalisation et d'avantages spcifiques la firme par rapport aux firmes rivales. (O) La premire correspond lavantage spcifique, ou ownership , qui constitue un pr requis indispensable linternationalisation. Elle recouvre les actifs intangibles, dcoulant de la taille et des positions acquises par lentreprise (capacit dinnovation et matrise technologique, personnel qualifi, capacit de financement, etc.). Son impact se trouve dmultipli ds lors que lentreprise agit dj dans une perspective internationale et possde une capacit saisir les opportunits se prsentant hors de lespace dorigine. (L) La seconde est associe aux cots de production, la proximit des consommateurs, la qualit des infrastructures, les avantages rsultant de l'organisation interne et de l'internalisation. Elle recense les avantages de localisation (location advantage). Elle met laccent sur un dveloppement comportant une dimension spatiale : elle se focalise sur le transport, laccessibilit de la main doeuvre, les barrires culturelles et rglementaires, le potentiel du march, pour mesurer aussi bien leurs attraits que leurs aspects dissuasifs (ou les contraintes de contournement quils imposent) sur le dveloppement dexportations ou dimplantations). (I) La troisime, centre sur les avantages dinternalisation (internalization advantage), souligne, dans une perspective organisationnelle, le bnfice quest susceptible de tirer lentreprise de la cration, au sein mme de sa structure, de son propre systme de transaction. Celui-ci lui permet par exemple dorganiser indpendamment des marchs, dans le cadre mme de ses structures, sa production et ses approvisionnements, sa gestion des ressources humaines, et donc de tout ce qui peut tre mutualis (une gestion plus efficace de son risque de change ou encore la mise profit dun systme dinformation tendu). Ce qui induit la possibilit de contrler loffre, de ngocier avec les gouvernements. Lapproche est clectique en ce sens quelle recouvre toutes les formes dexploitation des marchs trangers selon la nature des avantages en prsence (Tersen et Bricout, 1996).

Le modle de choix de mode de pntration de DunningAvantages Mode de pntration des marchs trangers Investissement direct + Exportation + Cession de licenceSource : J.-H.Dunning, Explaining International Production, Unwin Hyman, 1988

Avantages spcifiques Avantage la localisation + + -

Avantage linternalisation + + -

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On peut synthtiser dans le tableau ci dessous les dclencheurs et facteurs qui sont dterminants dans les stratgies dinternationalisation :

Economiques

Politiques

La baisse des cots de transports internationaux. La rduction des temps de transport. Laccroissement des capacits de production.

La qualification de main-duvre. Le niveau des salaires. La saturation de la demande dans les pays industrialiss. Lingale dotation des pays en ressources productives.

La rduction des barrires douanires. La diminution des obstacles non tarifaires. La cration de zones de librechange et de communauts conomiques. Lidologie du libre-change. Les incitations des pouvoirs publics.

Les gains de productivit dans les Limportance croissante du savoir-faire transports. technologique trs ingalement rparti. Lapparition dun cycle de vie international des produits. Luniformisation partielle des modes de consommation.

Source : M.Darbelet, M.Scaramuzza, Notions fondamentales de gestion dentreprise, Foucher, 1998, France

b) Les modes dinternationalisation Les trois modes principaux d'internationalisation sont, les fusions/ acquisitions, les alliances et les implantations ltranger ex-nihilo. Ces deux premires permettent d'atteindre rapidement une position dominante sur les marchs mondiaux. Fusions/ acquisitions de socits existantes. C'est la fusion ou acquisition dune partie ou de la totalit dune entreprise. Elles reprsentent un moyen rapide et avantageux d'internationalisation, dans la mesure o les entreprises s'appuient sur des marchs dj existants, des sites dj rods, des savoirs acquis, des personnes formes et un rseau tabli avec les fournisseurs et les clients. Les acquisitions sont le mode d'internationalisation le plus utilis. Il est toutefois intressant de prciser que trois fusions sur cinq qui sont ralises chouent8. Dans le cas des fusions dans des secteurs similaires, seulement 20 25 % produisent des effets positifs (augmentation de la valeur de lentreprise). La premire cause dchec des fusions provient des diffrences culturelles. Pour optimiser les opportunits de succs, le DRH a un rle primordial. Mais en fait il est rarement impliqu en amont dans les processus de ngociation.9 Lintgration nest possible que si la culture dentreprise est renforce par des processus qui se dcomposent en 10 points : les rgles et politiques, les objectifs et mesures, les rcompenses et reconnaissance, la slection du personnel, la formation et le dveloppement, les vnements, les comportements et leadership, la communication, louverture et enfin la structure organisationnelle.8 9

Article Intgration interculturelle dans le cadre des fusions / acquisitions, IndiceRH.net du 05/03/04. Article du 05/03/04 dOlivier Soumah-Mis, directeur gnral dIBT ( intercultural business training).

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Partenariats et joint-ventures. Pour pntrer un march l'tranger, une entreprise peut prfrer s'associer avec un partenaire local (entreprise prive, personne publique...), plutt que de crer seule une succursale ou une filiale. Le recours une joint-venture donne une certaine lgitimit nationale l'implantation qui bnficie alors d'un traitement plus favorable que celui rserv aux trangers. Le partenaire local permet galement une meilleure connaissance du march, des pratiques de l'administration et des concurrents, facilitant ainsi l'entreprise trangre l'accs des comptences ou un rseau commercial sans qu'elle ait supporter le cot et la dure d'un dveloppement interne, tout en partageant les risques. En droit franais, ce terme ne correspond aucune situation juridique prcise : il dsigne, en fait, toute forme de coopration entre entreprises. Elles ont en commun : - Leur caractre contractuel : l'origine de toute association entre entreprises, il existe toujours un contrat fixant les modalits essentielles de cette coopration. Lorsque la coopration est destine durer, les partenaires peuvent, en plus, souhaiter s'appuyer sur une structure juridique (socit, GIE...). - Leur nature associative : il y a mise en commun tant des moyens que des risques. En contrepartie, la gestion est conjointe. - La recherche d'un objectif dtermin qui, le plus souvent, est limit dans le temps. On rencontre gnralement ces accords dans les secteurs des assurances, de la construction, la recherche et la production. Cration de nouvelles entits au nom de lentreprise. La cration de nouvelles entits l'tranger apparat comme un mode d'internationalisation plus risqu au regard dune recherche de rentabilit rapide. Les grands groupes automobiles franais ont ainsi construit l'tranger des usines telles que celle de RENAULT au Brsil ou des usines de montage du groupe PSA PEUGEOT CITROEN en Amrique Latine ou en Turquie. c) Les stades de linternationalisation : de la spcialisation lintgration L'volution des structures internationales a longtemps t prsente dans la littrature comme un processus squentiel correspondant une succession de phases de dveloppement lies la maturation des entreprises. Une fois que l'organisation a pris la dcision de se positionner sur les marchs internationaux, il existe de nombreuses dmarches qu'elle peut entreprendre : Etape I : l'exportation : premire phase d'internationalisation Le premier stade dveloppement correspond aux politiques d'exportation. Dans ce type de stratgies, l'entreprise exportatrice fabrique ses produits sur le march national et les diffuse vers les marchs trangers, sans qu'il y ait modification du processus de production. Elle peut exporter selon trois mthodes : l'exportation directe qui vite le recours des intermdiaires (participation des salons professionnels l'tranger, force de vente l'tranger via des agents commerciaux ou des reprsentants salaris), l'exportation indirecte par le recours des courtiers ou des socits de commerce internationale, l'exportation par partenariat (groupement d'exportateurs, portage d'exportation). Les activits de GRH sont souvent confies des firmes professionnelles plutt qu'aux salaris de l'entreprise elle-mme. La phase finale de cette tape fait intervenir la mise sur pied d'un service 13/152

d'exportation dont le personnel supervise les activits partir du sige social. Le service des ressources humaines gre alors les tches d'administration, de slection et de rmunration. Etape II : la cration de filiales l'tranger Le second stade concerne le dveloppement de rseaux de distribution l'tranger, l'approvisionnement et la production tant toujours effectus dans le pays d'origine. La constitution de ces rseaux peut prendre plusieurs formes, allant de la franchise internationale, aux licences trangres jusqu' la cration de succursales ou de filiales de distribution. Ce type de configuration est adapt aux entreprises souhaitant limiter leur dveloppement quelques pays cls et voulant limiter les cots de structure et de coordination. Elle concerne le premier stade de dveloppement de la firme en dehors de ses frontires nationales et peut donc concerner en priorit des entreprises rcentes ou des socits de taille modeste (PME, PMI, TPE) dsireuses de rduire leurs risques l'international. Les facteurs cls de succs dans ce type dorganisation portent principalement sur la gestion des ngociations commerciales avec des entreprises dautres pays. ----> On peut ces deux stades parler dinternationalisation de lentreprise qui est un processus par lequel la part des exportations ou des transactions ltranger dans le chiffre daffaires reprsente un pourcentage croissant, sans investissement international direct. En gnral, une entreprise est considre internationale, lorsque son chiffre d'affaires ltranger est au moins de 30% 40% de son chiffre d'affaires total. L'entreprise internationale est donc une organisation dont le centre de dcision et le systme de production et de commercialisation se trouvent dans le pays d'origine et qui tend ses activits d'autres pays. Dans ce type d'organisation, les savoirs et comptences sont dveloppes dans le pays d'origine et transfres aux units l'tranger. Il s'agit donc avant tout de s'appuyer sur les ressources (techniques, humaines et organisationnelles) de la socit-mre en les valorisant et adaptant aux diffrents marchs viss. On dcide alors si le personnel de ces succursales doit tre compos de ressortissants du pays de la socitmre ou de ceux des pays htes. Cette dcision dpend de l'ampleur des problmes que pose la connaissance du march tranger et de la langue, mais aussi de la sensibilit de la socit-mre aux besoins du pays hte, de questions d'ordre juridique, etc. Etape III : la division internationale : phase de multinationalisation Lorsque les ventes et le potentiel peru du march le justifient, l'entreprise passe de la commercialisation d'un produit l'tranger au stade de la fabrication locale, directement ou en partenariat. C'est le stade de dveloppement qui correspond l'apparition de firmes multinationales. La socit produit et vend dans diffrents pays sans qu'il existe pour autant de vritables liens conomiques, industriels et commerciaux entre les filiales de chacun des pays (stratgie multidomestique). Au fur et mesure que le dveloppement international se poursuit, commence se faire jour au sige de l'entreprise une expertise touchant dans un nombre croissant de pays, l'administration douanire et fiscale, la rglementation du travail et du commerce, aux relations avec les pouvoirs publics et les partenaires locaux. Paralllement l'accumulation des problmes traiter en matire d'assurances, de transport et de logistique fait natre des comptences spcifiques lies des individus porteurs d'une expertise nouvelle. Afin d'assurer l'activit internationale un statut lui donnant plus de pouvoir, une division internationale est alors cre, intgrant toutes les oprations de l'entreprise hors de ses frontires. Toutes ces activits internationales sont regroupes et gres par des cadres suprieurs du sige social de lentreprise. Si lorganisation poursuit son dveloppement dans plusieurs pays, elle tend employer des ressortissants de son propre pays parce que cela lui assure un plus grand contrle sur ses activits. Cette structure place entre le prsident du groupe et les directeurs de filiales l'tranger un directeur international. Le regroupement d'un personnel spcialis au sein d'une division internationale permet la fois 14/152

d'viter les duplications au sein de diffrents services de l'entreprise, mais aussi, ce qui est plus important stratgiquement, de donner une lgitimit et un statut l'activit internationale et de s'assurer que celle-ci bnficiera des ressources ncessaires son expansion. -----> Lentreprise multinationale est donc une organisation dont les oprations de production et de commercialisation sont situes dans diffrents pays. Elle utilise l'investissement direct pour implanter des units de production locale ou dvelopper des contrats de transferts de technologie avec des partenaires trangers. Les dcisions stratgiques sont prises au sige mais la gestion des activits courantes est confie aux units locales. Dans ce type d'organisation, l'entreprise entend dvelopper des stratgies multidomestiques en fonction des attentes et besoins des marchs locaux. Ce type de configuration a donc pour but de favoriser la diffrenciation (au dtriment de la standardisation) des produits et services, en vue de rpondre au mieux aux spcificits de chaque march national. Cette entreprise vise en gnral des marchs de taille importante ou forte croissance et d'intensit concurrentielle moyenne ou faible. Les facteurs cls de succs sont associs la gestion des relations sige-filiales, le management des mutations internationales (gestion des impatris/expatris) et positionnement et image des diffrentes filiales au sein de leurs pays d'accueil respectifs. Les questions relatives au mode de fonctionnement des filiales, la GRH et aux politiques de communication sont donc au centre du management de ces entreprises. Lorsque le personnel de lentreprise devient entirement autochtone, on procde galement des changements dans la direction des ressources humaines. Lorganisation des ressources humaines se transforme parce que plusieurs des fonctions exerces auparavant par le sige social sont transfres aux filiales mesure quelles sadaptent aux exigences propres au pays hte. Le personnel des ressources humaines du sige social exerce encore un contrle sur les activits, mais il na aucune autorit directe sur les ressources humaines dans chacun des pays htes. A cette tape, le service des ressources humaines du sige social soccupe de la slection des salaris et de la rmunration du personnel. Toutes les autres activits lies aux ressources humaines sont traites par le personnel de gestion des ressources humaines du pays hte.

Le groupe THALES se distingue par son approche multi-domestique. Le ple Dfense, en particulier, met en oeuvre une stratgie progressive d'implantation l'tranger. C'est une stratgie dont le but est de gagner des parts de march l'tranger dans des pays ayant les moyens suffisants pour dvelopper leur dfense. La stratgie d'implantation repose sur des partenariats avec les industries locales afin que THALES devienne le prime contractor du gouvernement du pays.

Etape IV : phase transnationale Lorsque le dveloppement de l'entreprise conduit progressivement rationaliser les structures nationales et les ressources des filiales trangres au profit d'une meilleure coordination des activits, on assiste alors au quatrime stade de dveloppement, avec l'avnement des firmes transnationales. Elles se caractrisent par linterdpendance des ressources et des responsabilits des diffrentes composantes de lorganisation au-del des frontires nationales, ainsi que par sa forte identit dentreprise. 15/152

-----> l'entreprise transnationale est une organisation qui perd peu peu son identit nationale au profit d'une mixit entre les cultures. Elle constitue une tape avance dans le processus d'internationalisation des firmes, et cherche concilier les forces de l'intgration globale avec les exigences d'adaptation certains marchs ou pays. Ce type de configuration a pour objectif de bnficier des avantages de cots lis la coordination gnrale des activits tout en veillant conserver une ractivit et une flexibilit lorsque les avantages spcifiques peuvent tre identifis et exploits au plan local. Les activits de gestion des ressources humaines sont encore plus dcentralises quauparavant, le service central des ressources humaines servant principalement dfinir les politiques organisationnelles et renforcer une gestion fortement axe sur les activits internationales. La transnationalisation suppose de trouver un compromis entre des impratifs apparemment opposs dintgration des activits, dadaptation aux conditions locales et de coordination des stratgies. Cest pourquoi elle centralise certaines ressources dans le pays dorigine, dautres ltranger en les rpartissant parmi les oprations nationales. Une configuration complexe, dactifs, de capacits et de ressources rpartis mais spcialiss merge ainsi. Lintgration repose sur de fortes interdpendances entre filiales, en termes de production, de flux dinformations et de ressources, de transferts de savoir-faire. Etape V : la globalisation La configuration globale partir de la moiti des annes 1980 voit le triomphe du discours nolibral, et le primat de la circulation des capitaux financiers, dont loutil est la drglementation diffuse par ce que Williamson appelle le Consensus de Washinghton , cest--dire le discours des institutions du FMI et de la Banque mondiale. Les marchs simposent contre les tats sous leffet de trois phnomnes : dcloisonnement, titrisation, dsintermdiation. Aujourd'hui, l'influence de la mondialisation et la tendance aux regroupements rgionaux des Etats (Union Europenne, Mercosur, etc.) des entreprises (grands groupes, centrales d'achats, etc.) et des associations (syndicats, consommateurs, ONGs, etc.) conduisent considrer le stade ultime du dveloppement international, avec les stratgies de globalisation. ----->La globalisation (ou mondialisation) peut tre alors dcrite comme le processus qui conduit les entreprises privilgier une stratgie non plus seulement adapte chaque pays dans lequel elles sont implantes, mais dlibrment mondiale : les filiales sintgrent partir de zones gographiques diffrentes, transcendant les frontires nationales, tandis que les exportations de capitaux et la division internationale du travail deviennent croissantes. La mondialisation touche alors lensemble des phases de conception, de dveloppement, de production, de distribution et de consommation de biens et de services. Lorganisation fonctionne dans le pays tranger peu de choses prs comme une entreprise nationale. Son champ daction couvre tout autant les questions relatives aux rglements du pays hte qu la direction et au contrle de lentreprise. La multinationale maintient toutefois un systme de contrle rigide en raison de sa stratgie mondiale et du flot de produits et de personnel qui circulent entre les filiales et le sige social. Dans la ralit pratique, ce type d'organisation reste extrmement minoritaire en raison de la difficult d'appliquer l'chelle mondiale un systme de croissance universel fond sur des critres essentiellement technico-conomiques. Selon Anne-Marie Schlosser, spcialiste de marketing international10, la globalisation ne concerne vraiment que quelques secteurs (aronautique, informatique, marchs financiers). La situation est diffrente pour les produits de grande consommation, en particulier lalimentaire . Plusieurs tudes montrent10

Extrait de lExpansion dossier spcial sur la Mondialisation, 2001

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dailleurs que le concept de globalisation nentrane pas la disparition des produits locaux qui rsistent aux marques mondiales, en innovant, se repositionnant ou en salliant avec dautres firmes. Quand l'activit internationale cesse d'tre un champ de dveloppement mineur pour devenir pleinement intgre la politique gnrale de la firme, on a vu que l'entreprise doit prendre de plus en plus de dcisions au niveau global. Une volont d'harmonisation des procdures et d'intgration internationale des fonctions domine alors. L'entreprise met en place des structures globales, regroupes autour de trois logiques, privilgiant soit le produit, soit l'aire gographique, soit la grande fonction, en fonction des orientations stratgiques. Ces structures peuvent tre : des organisations fonctionnelles mondiales : la structure globale par fonction met l'accent sur la grande fonction et titre secondaire sur la gestion des produits ou la pntration des zones de marchs. Cette structure permet d'exploiter efficacement l'expertise fonctionnelle (savoir-faire spcifique) de la firme. Elle assure un contrle troit des activits disperses, ainsi que des cots de fonctionnement plutt rduits. Les entreprises qui pratiquent fondamentalement un seul mtier ont tendance adopter ce type de structure. des organisations par division gographique : lorsque les facteurs-cls de succs sont plus discriminants par pays que par produit, la stratgie du groupe volue vers le concept de portefeuille de pays et la structure qui s'impose est une structure globale par pays et/ou zone gographique. Ce sont souvent les entreprises les moins diversifies qui adoptent cette structure. des organisations par division produits ou division marchs : si l'entreprise est diversifie, chaque division correspond un mtier spcifique. Elle opte pour une structure globale par produit. Cette structure est la plus logique lorsque la diversification de l'entreprise est totale, c'est--dire quand il n'y a pas de liens technologiques ou commerciaux entre ses diffrents groupes de segments stratgiques. La tendance la standardisation, au niveau mondial, de chaque groupe de produits, des processus de production et des politiques de vente, pousse les entreprises diversifies adopter de plus en plus cette forme de structure. Plus rcemment, les schmas plus complexes des organisations dites matricielles qui reconnaissent l'galit des enjeux entre la gestion des pays et celle des lignes de produit.

L'approche matricielle de l'organisation part du principe que les structures hirarchiques, dominante gographique ou dominante produit, sont trop rigides pour permettre une adaptation suffisamment rapide aux transformations de l'environnement, quel que soit son niveau de mondialisation. Dans la ralit, on voit souvent des structures mixtes : par zone gographique avec une division spare pour un produit particulier ou une structure divisionnelle par produit pour le pays de la maison-mre et une division internationale responsable des activits de tous les produits l'tranger. Les structures matricielles consistent donner chaque responsable oprationnel deux suprieurs hirarchiques (zone/produit, produit/zone ou zone/fonction). Le groupe DANONE a adopt cette structure. Il associe une division par produit une zone gographique. La zone gographique Asie-Pacifique, dont le taux de croissance est suprieur la moyenne, bnficie d'un soutien organisationnel particulier. Le problme majeur de ce type dorganisation tant le risque de confusion du pouvoir et des responsabilits Il semblerait que les organisations linternational voluent vers de plus en plus de souplesse, de moins en moins de hirarchie lourde et avec des responsabilits qui stendent tous les niveaux (lempowerment). Ce qui renforce la ncessit de bien identifier, attirer et fidliser les talents dans ce type de structure. 17/152

A titre dillustration des ces nouvelles organisations, on peut citer les rseaux dont lobjectif est de rechercher de la flexibilit et de la ractivit. Ce type dorganisation insiste sur le rle central des comptences-cls. Elle se dfinit comme une organisation non hirarchique dans laquelle les relations sont caractrises par la capacit des individus cooprer. Pour fonctionner, le rseau doit reposer sur la confiance avec lexistence de valeurs et normes partages de tous et par la complmentarit des ressources et des comptences. La structure en rseau reprsente une volution par rapport aux solutions structurelles traditionnelles telles que cites prcdemment. Elle vise remplacer lhsitation permanente entre centralisation et dcentralisation par une reconnaissance de l'organisation mondiale en tant que rseau fluide et dynamique. Elle se concentre sur le processus de management, et non sur les structures et les procdures organisationnelles.

Dveloppement international des entreprises

Dveloppement internationalEtape I oprations dexport

Structure

Caractristiques de lentreprise

Entreprise ayant un mode de prsence Structure centralise : la direction conserve le contrle des oprations lger hors frontires. Elle tend son ltranger march dautres pays en maintenant la production dans son pays dorigine Cration dune division internationale Entreprises peu diversifies qui dplacent une partie des ses oprations lextrieur de son pays dorigine

Etape II Filiale ou rseau dentreprises Etape III Oprations multinationales

Cration de divisions gographiques Entreprises dont les produits prsentent ou de divisions pays des degrs levs de diffrenciation rgionale. Oprations de production et commercialisation dans diffrents pays

Structure globale par fonctions

Etape IV et VPhase de transnationalisation et de globalisation Structure globale par produits

Entreprises pratiquant fondamentalement un seul mtier et dont le volume dactivit est trs fort ltranger Entreprises diversifies et dont le volume dactivit ltranger est moyen ou fort

Structure globale par zones gographiques Structure globale matricielle

Entreprises peu diversifies et dont le volume dactivit est trs fort ltranger Entreprises dont la diversification est trs forte ltranger

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La typologie dAdler et Fariborz (1993) constitue une assez bonne grille de lecture et permet de classer les entreprises en quatre groupes correspondant quatre stades dinternationalisation : une gestion nationale o la totalit du personnel ressort dun seul pays, une gestion internationale lorsque sesquissent les premiers changes entre filiales, une gestion multinationale quand le nombre de pays stend et enfin une gestion mondiale (global) quand lentreprise opre lchelle de la plante dans le cadre dun rseau complexe. Sur ce point, il existe des indicateurs, comme le rappelle le tableau suivant :

Stades dinternationalisation et GIRH selon Adler et Fariborz (1993)STADESGestion nationale La totalit du personnel ressort dun seul pays Gestion internationale Premiers changes entre filiales Gestion multinationale Le nombre de pays stend

CARACTERISTIQUES DE GIRHGestion strictement nationale avec un indice de transnationalit proche de 0% Apparition de la gestion des expatris

Gestion dimpatris (cadres des filiales venant nourrir les quipes de la maison-mre) et dexpatris, envoi de cadres haut potentiel dans les filiales Prsence dune varit de nationalits au sein du Comit de direction et obligation davoir une exprience internationale significative pour atteindre le sommet de lorganisation

Gestion transnationale ou mondiale Rseau global

d) La dernire mutation des groupes internationaux : la transnationalisation ? La complexit de la firme multinationale impliquerait des formes organisationnelles qui dpassent la dialectique simpliste centralisation/dcentralisation . Ainsi, des exigences inhrentes aux spcificits de la firme multinationale devraient-elles prises en compte dans lorganisation interne (Doz et Prahalad, 1991) : lindtermination structurelle, cest--dire labsence de structure stable, idale, tablie une fois pour toutes la diffrenciation interne, lie la varit des produits, des pays, des fonctions dans le processus de management la ncessit dintgration de faon fdrer des priorits multiples exprimes dans les divers groupes dacteurs lintensit de linformation caractrise par la densit des flux dinformation formels et informels linterdpendance et la ncessit de promouvoir des liens adquats entre filiales et siges lorganisation en rseau qui correspond au besoin dintgrer les fournisseurs, les clients et les soustraitants la conciliation entre le besoin de continuit et dinnovation, entre la stabilit et la nouveaut

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Christopher Bartlett et Sumantra Ghoshal 11, en dveloppant le concept de transnationalisation, aprs cinq annes de recherche, sintressant aux neuf plus importantes entreprises mondiales, se sont montrs fort prcis dans la caractrisation de ces modes dorganisation. Leur constat est simple : la limitation des ressources des units trangres et la rduction de leur rle celui de simples excutants empchent lentreprise dexploiter les opportunits dapprentissage lextrieur de son environnement domestique. En dautres termes, il sagit dradiquer le syndrome hirarchique du sige qui renforce la norme de prise de dcision au centre. La dialectique global/local ou le dilemme centralisation/dcentralisation sont dpasss au profit dun systme de diffrenciation interne intgrant des rles et des responsabilits distinctes pour les units. Dans une telle configuration, la coordination est un lment fondamental. La diffrenciation affirme des rles des entits ltranger rclame une diffrenciation des systmes dallocations des ressources et des processus de coordination. Le systme de management est diffrenci selon les fonctions, la recherche-dveloppement pouvant tre par exemple totalement centralise, la production rgionalise et le marketing localis, mais galement selon les pays puisquil sagit de reconnatre explicitement des diffrences entre marchs nationaux. 2 Les enjeux de la mondialisation et les diffrentes approches de la GIRH Le choix des structures est une dcision clef qui appartient la direction gnrale. Son importance est au moins gale celle des autres choix portant sur le contrle des investissements, la planification des oprations. Ses choix sont dcisifs concernant l'affectation des hommes et des femmes aux postes cls. Quelle que soit la qualit de la vision stratgique des dirigeants et celle de la formulation du plan stratgique qui en dcoule, la mise en oeuvre dpendra des choix fondamentaux qui auront t faits sur les structures, les procdures, l'allocation des responsabilits, les critres d'valuation des performances, les incitations (financires ou autres) qui influencent les comportements. Dans la stratgie et le processus dinternationalisation, un enjeu-cl est celui de la relation entre le sige d'une activit industrielle ou de service donne, sige historiquement mais plus ncessairement situ dans le pays d'origine de cette activit, et les filiales l'tranger. Cette relation doit prendre en compte de multiples aspects, lis au march, aux facteurs-cls de succs qui en crent la dynamique, aux sources de l'avantage concurrentiel de l'entreprise. Les dimensions gographiques, technologiques, administratives, gopolitiques offrent autant de paramtres venant irriguer les choix structurels qui seront faits. Deux thmes apparaissent particulirement : - le degr plus ou moins grand de centralisation des dcisions entre sige et filiales; les relations d'change entre les filiales elles-mmes. - la coexistence de formes organisationnelles diverses (ethnocentrique, polycentrique, rgiocentrique, gocentrique) et l'mergence de la gestion des grands comptes client comme facteur de coordination mondiale On retrouve ces thmes exprims par ailleurs avec les interrogations suivantes : a) Les questions poses par la mondialisation : centralisation-dcentralisation, la dialectique global-local Porter, repris et prcis par Doz et Prahalad, suggre que lon peut reprsenter le potentiel dinternationalisation de toute activit en la positionnant sur une grille dite global et local.

Bartlett, CA, &Goshal, Sumantra : Organizing for Worldwide Effectiveness : The Transnational Solution California Management Review, 1988

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Lorsque, au sein dune activit, les forces de globalisation jouent trs fortement et que les forces dadaptation locales ne sexercent que faiblement, nous considrerons quil sagit dune activit dominante globale. Dans ce type dactivit, la comptition est mondiale ; elle est le fait de grands acteurs qui dveloppent des stratgies de volume et de comptitivit par les cots, au travers dun effort de standardisation de leur offre et dune couverture gographique maximale du march. A loppos, lorsque les forces de globalisation jouent de manire limite, mais que la pression sexerce fortement dans le sens dune adaptation locale accrue, on peut considrer que nous sommes en prsence dune activit dominante locale. Dans ce type dactivit, la comptition est le fait dacteurs locaux bnficiant dune bonne proximit et familiarit avec le march. Entre ces deux configurations extrmes, se trouvent des activits statut mixte qui appellent des rponses fines, en matire de degr de dcentralisation et de choix de localisation des fonctions. Les caractristiques cls des activits dominante globale tiennent tout autant la nature des produits la fois standardisables et destins une demande large et peu diffrencie, de par le monde -, qu lampleur des moyens ncessaires, tant sur le plan financier et industriel que sur le plan des ressources humaines.

Grille global / local de M. PorterStructures mondiales Activit dominance globale Activits Structures multinationales Structures internationale Structures domestiques mixtes Activits dominances domestiques / ouvertures transfrontires

Pression des forces de globalisation

Dans ce contexte, comment les entreprises procdent-elles pour simultanment optimiser les conomies d'chelle et de primtre au niveau mondial et rechercher la meilleure adaptation aux spcificits locales pour leurs produits ou services ? Le war for talent , concept rendu clbre par le cabinet Mc Kinsey, est au coeur de la rflexion sur la coordination rgionale. Etant donn la raret des comptences de management l'international, l'existence d'une structure rgionale couvrant un ensemble de pays prsentant des similitudes d'enjeux constitue pour les multinationales diversifies un moyen de grer cette raret et d'viter que la comptence ne soit un frein majeur au dveloppement international.

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Think global

Dans le groupe DANONE l'interdpendance est globale : le sige et les filiales collaborent et cherchent dvelopper des outils de contrle et d'valuation la fois mondiaux et locaux. Le sige veille l'utilisation de concepts homognes dans le groupe et contribue mettre en place des pratiques de GRH convergentes. Toutefois, la Direction du groupe est en permanente hsitation concernant le champ de management des RHs au niveau central et au niveau local. DANONE possde des GRHs trs importantes et lobjectif est de rduire la taille de la structure centrale afin de rduire les cots dune part, mais aussi et surtout, de dcentraliser les dcisions. La socit possde trois ples dactivits (biscuits, boissons et produits laitiers) dont lvolution et le succs ne sont pas les mmes selon les rgions et les pays. Certains dirigeants affirment quil faudrait grer les ressources par ples car les besoins RHs associs ces volutions sont trs diffrencis. Mais la complexit de la mise en uvre dune telle stratgie tient beaucoup aux jeux de pouvoir qui sous-tendent les rapports entre les hommes qui sont censs la porter Comme le souligne lex DRH de la division Boissons, soit je considre que la politique RH est un vecteur de diffusion de la politique de mon groupe (ce qui a toujours t le cas chez DANONE) et je garde une RH centrale forte et les moyens associs. Soit je considre que les RHs sont un support au business mais ne sont pas un vecteur de diffusion de la politique de mon groupe, ce moment-l, jai des organisations locales plus fortes Act local En termes de GRH, ce principe s'applique au groupe ACCOR qui place le recrutement la charge des filiales. ACCOR recrute directement son personnel dans les pays o il s'installe. Ainsi, les filiales multinationales se trouvent soumises un double processus : d'une part une diffrenciation nationale permettant de rpondre aux exigences de leur environnement local, d'autre part une intgration mondiale favorisant la coordination et l'harmonie internationale

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b ) Formes culturelles/organisationnelles et approches de la GIRH On l'a vu, face la mondialisation de l'conomie, l'un des enjeux des entreprises consiste grer les relations entre le sige social et les filiales l'tranger selon les principes dfinir qui peuvent varier en fonction des choix et de la culture des entreprises. Le fait de se situer au niveau international complexifie le rle du sige et sa relation avec les filiales trangres, notamment dans les domaines du management, du contrle et de la communication. L'entreprise doit faire face des lieux et temps diffrents et surtout rpondre la dimension interculturelle de ses quipes et de son organisation, afin de faire face la diversit des attentes et besoins de marchs locaux et aux caractristiques de la population locale. Comment concilier les intrts de la maison mre, des filiales et des marchs globaux ? Pour faire face ces dfis, l'entreprise peut opter pour diffrents modes de relations avec ses filiales l'tranger dcrits par Perlmutter et Heenan12, et Bartlett et Ghoshal13. Le principe de base est de faire une distinction entre quatre types de relations entre maison-mre et filiales : le modle ethnocentrique , polycentrique , rgiocentrique , et gocentrique . Ces quatre types de relations expriment lattitude des dirigeants concernant les dcisions et lorganisation linternational. Les implications tournent autour de la question de l'intgration mondiale et des exigences en matire de diffrenciation. Elle dbouche en particulier sur l'importance accorder aux lments de centralisation/dcentralisation ainsi que l'intrt stratgique de recourir la standardisation et la formalisation des procdures et politiques.

Relations maison-mre/filiales et quivalences en matire dorientation des politiques RHApproche ethnocentrique Comme son nom l'indique, ce modle est centr sur la culture d'origine de l'entreprise (sige) qui dtient l'autorit principale (centre des dcisions) et diffuse les valeurs l'ensemble des filiales du Groupe. La dlgation est faible ou restreinte. Les dcisions stratgiques et lorganisation de lentreprise sont guides par les valeurs et les intrts de la socit-mre qui contrle les filiales. Le sige conserve les fonctions de planification et de dcision, et la filiale les exerce. Les structures organisationnelles, le systme dinformation, les mthodes de management, les systmes de rmunration, etc sont imposs par la maison-mre. Ce modle entend par consquent privilgier la conformit aux dpens de la diversit, en fdrant l'ensemble des acteurs autour de la culture d'origine de l'entreprise. La stratgie associe de la GRH favorise le recrutement et la formation des employs du sige social : les postes-cls dans le pays dorigine ou dans les filiales ltranger sont tenus essentiellement par des managers expatris issus du sige, ce qui constitue un moyen de transfrer les valeurs et attentes du groupe aux entits locales. Lexpatriation est un des leviers de la gestion des carrires des cadres. Le nombre de postes d'encadrement accords des cadres locaux est donc rduit. Lavantage est dinstaurer une forte culture dentreprise avec un systme d'autorit unique, clairement identifiable et de donner une image globale cohrente. Linconvnient est que les besoins de collaborateurs et clients des filiales ne sont gure pris en compte et considration. Lis lethnocentrisme, les conflits interculturels peuvent surgir, provoquant des rsistances locales.12 13

Multinational Organization Development : a Social Architectural Perspective, MA, 1979, Le Management sans frontires, 1989

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Il convient aussi de prciser que ce systme est particulirement efficace lorsque l'entreprise a faire un environnement simple et peu volutif. Dans ce cas, elle peut en effet s'appuyer sur l'exprience et les comptences du sige et les tendre aux autres marchs viss. En revanche, le modle atteint ses limites ds que l'entreprise se positionne sur des marchs trs diffrents qui impliquent des rponses locales spcifiques.

Attitude sige-filiales

Caractristiques

Leadership organisationnel Prise de dcisions Contrle Coordination

Sige comme centre de l'autorit et des dcisions Contrle exerc sur les filiales Dveloppement de la culture commune de la maison-mre

Communication et flux d'information

Du sige vers les filiales

Gestion des ressources humaines

Cadres de la maison-mre aux postes cls (centralisation)

Politique marketing et action commerciale

Stratgie de dveloppement partir des standards du pays d'origine

Approche polycentrique La deuxime approche suppose une latitude d'initiative aux filiales trangres. Ces dernires matrisent la gestion oprationnelle. C'est le cas des entreprises dites polycentriques , entranes au bi pilotage. Les dcisions stratgiques de lentreprise sont labores pour convenir aux cultures des diffrents pays dans lesquels lentreprise multinationale est implante. L'entreprise considre en effet que les valeurs et pratiques du pays d'accueil sont difficiles apprhender et ne permettent pas d'agir de manire efficace. Le sige coordonne faiblement lactivit des filiales et leur laisse une trs grande autonomie, concernant par exemple la recherche, la commercialisation, la politique de GRH, voire les dcisions dinvestissement. Il garde toutefois le contrle de certains aspects de la gestion, notamment de la gestion financire. Les filiales sont considres comme un portefeuille dactivits indpendantes, avec une grande autonomie de dcision, laccent tant mis sur les particularismes locaux. La GRH dans ces entreprises repose donc sur le principe que les valeurs, les normes et les coutumes varient d'un pays l'autre. Ce sont donc les cadres locaux qui sont chargs d'assumer la responsabilit des activits. La DRH recrute des candidats locaux qui occupent en gnral les postes importants. Le sige social conserve en direct certains aspects stratgiques et transversaux de la fonction (gestion des hauts potentiels, recrutement des dirigeants) mais dlgue aux units tout ce qui concerne les activits de gestion oprationnelle locale (recrutement, valuation).

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Lexpatriation ntant plus au centre du dveloppement international, il est difficile pour les cadres occupant un poste important dans une filiale davoir une promotion au sige. Bien que la filiale soit gre par des ressortissants du pays hte, la carrire des locaux demeure confine aux units locales. Lavantage est que la motivation des filiales est leve. Ce type d'organisation favorise l'initiative et l'adaptation. Comme il existe peu dinteractions directes entre sige et filiales, les conflits interculturels restent minimes. Elle prsente comme inconvnient de limiter les synergies et, les stratgies, ides et informations importantes pour linstauration et le maintien dune culture dentreprise commune ne circulant pas, cela rend plus difficile le sentiment d'appartenance au mme groupe. Le manque de cohsion et l'absence de cohrence interne constituent de ce point de vue les principaux risques associs ce modle. Ce qui se traduit souvent par un certain fdralisme dunits nationales indpendantes rendant lintgration des activits internationales difficiles.


Caractristiques


Forte autonomie de dcision accorde aux filiales Prservation des cultures organisationnelles et nationales des entits


Flux limit entre le sige et ses filiales


Cadres locaux aux postes cls (dlgation)


Adaptation de la politique marketing et commerciale aux spcificits locale

Approche rgiocentrique Ce modle se positionne entre la vision mondiale et la vision locale. Il entend rpondre l'mergence d'espaces supposs homognes (rgions) pour bnficier d'conomies d'chelle, sans pour autant ngliger la ralit des cultures. Selon ce modle, on ne peut ignorer le fait culturel, mais il est possible de rapprocher au sein d'une mme rgion des cultures de pays proches. L'approche repose donc sur la division du monde en blocs rgionaux (Europe, EMEA, Asie-Pacifique). Elle unit les intrts de la maison-mre avec ceux des filiales, au moins sur une base rgionale limite. La direction des entreprises est donc gre au niveau rgional. Ainsi observe-t-on la coexistence dun sige mondial , de plusieurs siges rgionaux et de filiales nationales. Le sige donne l'impulsion ; les pays ou les rgions dclinent la stratgie globale. Y figurent les entreprises japonaises ou encore les groupes RenaultNissan et PPR. En consquence, la GRH encourage la mobilit gographique entre filiales dune mme rgion. Elle gre les cadres par rapport un bassin gographique, culturel et parfois linguistique. La politique d'affectation du personnel, quant la nationalit des cadres, est rgionale dans le sens ou les individus issus d'une rgion font 25/152

plutt l'objet d'une mobilit l'intrieur de cette mme rgion. Par exemple, les mutations des cadres europens s'effectuent en Europe. Leur transfert dans les autres rgions du monde est de ce fait plutt rare, l'entreprise entendant favoriser une culture de proximit entre pays voisins, en recherchant dans ces grandes zones la ralisation de synergies sur le plan conomique, gographique et culturel. Lexpatriation est prsente dans ce type dorganisation, mais un salari europen se verra proposer une expatriation vers un pays europen. Ce modle prsente par consquent plusieurs avantages : il permet de disposer de firmes supranationales, tout en respectant les diffrences de cultures entre certains groupes de pays. Il donne galement la possibilit des responsables talentueux de pouvoir grer de vastes marchs avec un minimum de cohrence dans les actions engages. Le principal inconvnient de ce modle rside dans la dlimitation des frontires rgionales et la sousestimation de certaines diffrences entre pays qui peuvent conduire des erreurs d'analyse. Par exemple, associer trop rapidement des pays comme le Vietnam et le Japon peut tre prjudiciable dans une politique marketing, commercial et galement de ressources humaines !


Caractristiques


Fort pouvoir des siges rgionaux avec incitation pour contribution aux performances conomiques de la rgion


Flux gnralement issus des siges rgionaux ou des pas concerns


Cadres de la rgion aux postes-cls


Stratgie de dveloppement partir des synergies entre pays de la mme zone gographique

Approche gocentrique (transnationale) Le modle gocentrique entend positionner l'entreprise sur un march dsormais mondial, tout en veillant insrer l'ensemble des acteurs du groupe (sige et filiales) aux processus de dcisions et de mise en oeuvre. Ce modle se caractrise par la volont dintgrer plusieurs rgions du monde dans un systme global de prise de dcision. Il est par consquent construit autour d'une logique en rseau de filiales internationales, dont le sige n'est qu'une unit parmi d'autres. Les relations de coopration inter-firmes l'emportent de ce fait sur la logique hirarchique. Le sige prend les initiatives, donne des conseils aux filiales et coordonne les stratgies. Mme si la stratgie est mondiale, les objectifs sont tout aussi mondiaux que locaux. 26/152

L'entreprise transnationale se remodle constamment suivant une dynamique complexe de restructurations internes, de scissions, d'alliances stratgiques, de fusions-acquisitions et de dlocalisations. Ses choix de production et d'investissement ont un impact significatif sur l'conomie locale et sur les mouvements internationaux de main-d'oeuvre. La GRH sera caractrise de gocentrique lorsque les pratiques implantes travers les units de l'organisation favorisent l'change d'information, d'ides et de processus de travail. Elle encourage donc la promotion et lchange des meilleurs collaborateurs, indpendamment du pays dorigine, les diffrences de nationalits devenant secondaires. Les fonctions centrales RH ont pour mission de favoriser la mobilit, le travail en quipes multiculturelles, les changes transnationaux et l'organisation en rseau. Le principe tant de promouvoir lapprentissage organisationnel. Les postes sont attribus au regard de lexprience et de la comptence, aucun pays ne jouit dun quelconque privilge et ltat-major de lentreprise est compos de cadres dirigeants de nationalits varies. En GRH, les meilleures pratiques sont partages au sein du rseau. L'expatriation, dans cette perspective, ne se fait plus en sens unique, de la maison mre vers les filiales, mais aussi entre filiales, et des filiales vers la maison-mre le cas chant. Cette stratgie repose sur un raisonnement essayant de combiner les forces et comptences-cls des diffrentes units, afin dassurer une performance globale. La rencontre des collaborateurs de cultures diverses est forte. Cette diversit des approches ainsi que la volont de les combiner et de les intgrer peuvent mener des effets de synergies interculturelles. Lavantage est la possibilit de dtecter et de combiner les forces en vue datteindre des complmentarits. Linconvnient, en revanche, peut tre labsence dune main forte qui pourrait minimiser les conflits dacceptation et de loyaut.


Caractristiques


Systme global de prise de dcisions avec collaboration troite entre sige et filiales Mise en place d'indicateurs la fois globaux et locaux Dveloppement d'une culture groupe au plan mondial Flux bidirectionnels entre le sige et ses filiales



Cadres recruts en fonction de leur exprience et comptence, sans prise en compte de la nationalit


Stratgie de dveloppement au niveau mondial, avec cration d'interdpendances fortes entre le sige et ses filiales

Il est propos une synthse comparative des relations sige-filiales partir de la l'approche dveloppe par Perlmutter. La comparaison est ralise autour de trois principaux critres reprsentatifs des diffrences 27/152

d'approches en matire d'organisation (degr de complexit, autorit et prise de dcision, valuation et contrle) et de relations intra-firmes (orientation culturelle, degr d'interdpendance et d'autonomie, origine des flux) :

Synthse des 4 approches des relations sige-filialesAdapt de Heenan et Perlmutter (1979)Typologie de PERLMUTTER Complexit de lorganisation Modle ethnocentrique Modle Polycentrique Modle rgiocentrique Modle gocentrique

Complexit dans le pays, simplicit dans les filiales Fort pouvoir du sige central

Varit et indpendance des structures Faible pouvoir du sige central

Grande interdpendance rgionale

Grande interdpendance mondiale

Autorit et prise de dcision

Fort pouvoir du sige rgional

Collaboration sige/filiales

Evaluation et contrle

Standards du pays dorigine appliqus lensemble du personnel, indicateurs de performance nationaux

Indicateurs dtermins localement

Indicateurs dtermins rgionalement

Indicateurs la fois locaux et globaux

Systmes sanctions Incitations importantes Grande varit, les rcompenses au sige, faibles dans les incitations peuvent

filiales

tre leves ou faibles selon la performance de la filiale

Incitations pour contribution aux performances rgionales

Rcompenses destines aux cadres locaux et nationaux pour atteinte des objectifs

Communication et Grand nombre dordres Faible importance de Communication faible Flux de communication flux dinformations et conseils aux filiales la communication entre sige mondial et

importants partout dans entre filiales et de filiales mais lev le monde et dans tous sige filiales entre siges rgionaux les sens et filiales Vritable entreprise mondiale

Identification gographique

Nationalit du propritaire

Nationalit du pays daccueil

Entreprise rgionale

Manire de Cadres de la maisonpourvoir les postes mre tous les postes-

cls

Cadres locaux aux Pas de principe Cadres de la rgion postes-cls dans leur dominant hormis celui aux postes-cls dans pays de la comptence pour la rgion les postes-cls

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Le recours ces diffrentes approches a un effet sur les pratiques et les stratgies de GRH. Lencadr cidessous illustre les enjeux internationaux en GRH qui accompagnent les tapes dinternationalisation des entreprises et les diffrentes approches que nous avons voques prcdemment. Nous les aborderons en dtail dans le Chapitre II.

Les enjeux internationaux de la GRH

Exportation Entreprises internationales Filiales l'tranger - Grer la mobilit l'chelle internationale Entreprises multinationales Divisions internationales Divisions rgionales - Apprivoiser les diffrences culturelles- mettre en place des formations interculturelles. Entreprises transnationales - Dvelopper un leadership international

Ethnocentrisme

Gocentrisme

c) Adaptation et flexibilit : faire coexister les formes organisationnelles diversifies L'histoire de l'internationalisation des entreprises a vu merger tour tour les entits gographiques qui sadaptent la structure politique et administrative du pays d'accueil, les lignes de produit dont l'optimisation ncessite un management mondial, plus rcemment, les grands comptes clients internationaux dont la gestion coordonne exige un traitement homogne partout o ces grands comptes sont servis. Ces trois formes structurelles doivent tre confrontes au degr de centralisation ou de dcentralisation ncessaire et la dialectique global-local. Dans les multinationales, la GRH semble jouer un rle plus diversifi mesure que des mcanismes sont mis en place pour permettre l'entreprise de traiter des questions de contrle et de rapports interculturels qui se posent la fois l'intrieur et l'extrieur de l'entreprise. Les concepts d'adaptation et de flexibilit aident rsoudre ces questions. En raison de la dispersion gographique de leurs activits, des problmes interculturels qui se manifestent, de la comptition mondiale et de leur plus grande dpendance envers les divisions trangres, les multinationales doivent s'attendre des difficults relatives lapplication de ces concepts quelles ne rencontreraient pas sur une gestion nationale. Un des dfis les plus fondamentaux que doit relever la gestion stratgique est celui de l'harmonisation de la stratgie d'entreprise, de sa structure et des ses ressources humaines. La cration de pratiques de ressources humaines stratgiquement efficaces requiert la gestion de deux processus d'adaptation simultans, l'un exogne et l'autre endogne.

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L'adaptation externe s'effectue entre les activits de gestion des RHs et le contexte organisationnel, chaque tape du dveloppement de l'organisation L'adaptation interne suppose que les composantes de RH s'accordent les unes aux autres et se compltent. Ainsi, l'adaptation interne concerne la relation entre les diverses fonctions de RH, par exemple, la slection, la formation, l'valuation du rendement et la rmunration. En ce qui concerne l'adaptation externe, il faut noter qu'un objectif central des pratiques de GIRH est de favoriser une interaction culturelle efficace. Les multinationales doivent composer non seulement avec un environnement multiculturel, mais aussi avec un environnement multinational, qui est dtermin par les exigences sociales, juridiques et politiques des divers pays dans lesquels elles poursuivent leurs activits. Parmi les lments propres l'environnement multinational, il faut mentionner la nature et l'histoire des syndicats et du patronat, les barrires dresses contre l'importation sur le territoire national, les programmes et politiques gouvernementaux des pays htes (traitement prfrentiel en matire d'achats, subsides, dpenses de recherche, etc.) et les fdrations d'industries.

d) Comment aborder la Gestion Internationale des Ressources Humaines ? Enfin, est-il pertinent de sparer la gestion internationale de la GRH dans le contexte national ? Si tel est le cas, quelles sont les diffrences ou les enjeux particuliers dun systme de GIRH ? La recherche de la synergie des logiques global/local au niveau de la gestion des ressources humaines ouvre de nouvelles perspectives, dans la mesure o un certain nombre de problmes spcifiques apparaissent. Il sagit deffectuer la slection du personnel qualifi et de le former la ralit internationale laquelle il va tre rapidement confront. Il est essentiel galement de mettre en uvre une vritable gestion des comptences adapte la globalisation qui tienne compte notamment des ncessaires adaptations aux diffrences culturelles. Le management des ressources humaines mis en uvre peut tre prsent partir dlments structurants. Le modle de Garett Morgan (1986) Dans cette optique, le modle de Garett Morgan est instructif et constitue une grille de lecture intressante pour reprer les lments modifis par rapport la gestion en milieu domestique. Ce modle, prsent en trois dimensions, est constitu par : trois fonctions principales associes la gestion des ressources humaines sommairement assimiles au recrutement, lallocation et lutilisation des ressources. sur le plan gographique, trois catgories de pays apparaissent, savoir le pays daccueil o est situe la filiale, le pays dorigine o se trouve le sige du groupe, et les autres pays, sources de capitaux et de ressources humaines. sur le plan du personnel enfin, on trouve trois catgories de salaris impliqus dans un tel systme de gestion : les salaris du pays daccueil (host country nationals), les expatris (parent-country nationals) et les salaris dun pays tiers (third country nationals). Au total, la gestion internationale des ressources humaines apparat comme la gestion de linteraction entre ces trois dimensions : les politiques de gestion des ressources humaines, les types de salaris, ainsi que les pays constituant le champ daction. Certains diraient que les entreprises se trouvent confrontes une hyper-GRH (Thvenet 1991). Surtout, les distinctions essentielles avec la GRH classique proviennent dans cette acception des diffrences quant aux catgories de pays et demploys concerns par la gestion internationale. 30/152

Peter Dowling et Randall Schuler (1990) ont prcis ce quils entendaient par complexification de la fonction RH : un nombre accru de fonctions et dactivits, puisque le dpartement des ressources humaines se trouve engag dans des activits inexistantes dans le contexte national stricto sensu, telles que la fiscalit internationale, la cration dun service pour expatris, les relations avec le gouvernement des pays daccueil des perspectives largies, car les cadres de la fonction ressources humaines dans le champ domestique ont en charge la gestion dun seul groupe de salaris accompagn dun systme de rmunration unique et dont la fiscalit dpend dun seul gouvernement. En milieu international, la varit des populations gres implique une vision plus globale des problmes, comme lillustre bien la question de lquit entre populations htrognes. le recours du personnel gographiquement dispers, ce qui induit un recrutement, une formation et un dveloppement de carrire des cadres locaux en mme temps que la gestion dun personnel expatri. une exposition au risque plus importante, car lchec dune expatriation entrane par exemple des cots durables en termes financiers, commerciaux mais aussi humains. des influences externes accrues, enfin, si lon considre le type de gouvernement et la situation conomique dun pays.

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B/ SORGANISER POUR LINTERNATIONAL : LES DEFIS DE LA GIRH DANS LES ENTREPRISES INTERNATIONALES 1 Grer la complexit interculturelle Avec la mondialisation, les entreprises dsormais organises sur un plan international sont confrontes au problme de la coexistence de cultures nationales et de cultures de gestion diffrencies selon les sites, les pays et les acteurs. Lexprience des expatris, les manires diffrentes de valoriser et de rcompenser la prise de risques, les conflits culturels entre dominants et domins apparaissent avec la multiplication des fusions acquisitions, et des rachats dentreprise. La culture devient un enjeu et un atout stratgique entre les acteurs dorigine, de parcours et de mtiers diffrents. Lomniprsence du fait culturel transmis, appris, prescrit, dans les ra

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MEMOIRE GROUPE5 Les Defis de La Gestion Des Ressources Humaines