LES BAROMÈTRES DE LA PERFORMANCE

David Autissier

Mesurer la performance du contrôle de gestion

Autissier53845.book Page 3 Mardi, 3. avril 2007 4:34 16

© Groupe Eyrolles, 2007

ISBN : 978-2-212-53845-8

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Introduction

Cet ouvrage a été initié en réponse à de nombreuses questionsd’entreprises quant à la performance de leurs fonctions supportstelles que le système d’information, les ressources humaines, lecommercial, le contrôle de gestion, la comptabilité.

La recherche d’outils d’évaluation porte sur les fonctions sup-ports, mais également sur des dispositifs transverses dont laperformance est difficile à formaliser. Ces dispositifs peuventconcerner la qualité, la gestion de la connaissance, la responsabi-lité sociale des entreprises, la gestion du changement, la gestionde projet. Cette demande de propositions de démarches etd’outils est souvent mentionnée lors de l’intégration de ces fonc-tions supports ou dispositifs transverses dans la stratégie del’entreprise. Il s’agit de déterminer le niveau de ressourcesnécessaires pour l’obtention d’objectifs conditionnant la réussitede la stratégie. Perçus comme des centres de coûts qu’il fautchercher à minimiser, leur appréhension peut parfois fairel’objet d’interrogations, comme le montre le discours d’un direc-teur général d’un grand groupe.

« Tous vos tableaux de bord et techniques de pilotageme disent à quel prix je produis et mes niveaux demarges, mais je ne sais pas si je dois conserver monservice informatique et les autres fonctions supportsen l’état. Dois-je les transformer ? Sont-elles perfor-mantes ? Dois-je externaliser tout ou en partie ? Je n’aique peu d’indications concernant la performance demes fonctions supports alors qu’elles représentent uncoût non négligeable, mais surtout elles jouent un rôlede coordination important voire primordial pour laréalisation de mon activité. »

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Les outils de pilotage formalisés et packagés s’intéressent aubusiness général de l’entreprise sans faire de focus particulier surla mesure de la performance et l’évaluation des fonctions sup-ports dites « périphériques » et considérées comme des centresde coûts à optimiser.

Les techniques d’évaluation sont d’ordre financier, avec des éva-luations économiques qui concernent toute l’entreprise sous laforme de ratios comme l’EBITDA ou l’EVA, sur lesquels nousreviendrons plus en détail dans le chapitre 1. Les méthodes deconstruction des tableaux de bord du type Balanced Scorecard ounavigateur Skandia proposent des réseaux d’indicateurs à diffé-rents niveaux, mais ne traitent pas particulièrement l’évaluationfonctionnelle.

Absente des techniques de comptabilité analytique, des évalua-tions financières et des tableaux de bord, nous nous sommesintéressés à ce que pourrait être l’évaluation d’une fonction sup-port et avons proposé à ce sujet un modèle d’évaluation fonc-tionnelle qui préconise une mesure selon quatre axes, dontl’ensemble permet une appréciation générale et prospective.

Ce modèle est valable pour toutes les fonctions supports et lesdispositifs de gestion transverses d’une entreprise. Il permetd’apprécier leur niveau de performance en termes de presta-tions, de compétences, d’organisation et de satisfaction client.Par des techniques de questionnaires qui permettent de compa-rer une réalité à un modèle idéal, nous obtenons, pour chaqueaxe, une mesure quantitative qui permet de procéder à un dia-gnostic de performance de la fonction et de proposer des pistesd’amélioration.

Ce livre, qui traite de l’évaluation de la fonction contrôle de ges-tion, est le premier d’une collection qui vise à donner, pour lesdifférentes fonctions supports et dispositifs de gestion transver-ses, une technique d’évaluation à partir d’un modèle de pilotagefonctionnel standard.

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Pour vous aider à évaluer votre fonction contrôle de gestion,nous vous proposons un premier chapitre expliquant les origineset le contenu du modèle de l’évaluation fonctionnelle. Le chapi-tre 2 donnera une définition de la fonction contrôle de gestionafin d’en apprécier le périmètre. Les évaluations des prestations,des compétences, de l’organisation et de la satisfaction clientsont abordées respectivement dans les chapitres 3, 4, 5 et 6. Lechapitre 7 engage une synthèse des évaluations des quatre axespour constituer un diagnostic global. Le chapitre 8 présente descas d’utilisation de ce modèle. Enfin, l’annexe donnera des clésde réponse à l’amélioration de la fonction.

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