Methodologie de Gestion de Projet Planification

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MTHODOLOGIE DE GESTION DE PROJET

SECTION 3 PROCESSUS DE PLANIFICATION

Section 3 : Planification du projet Table des matires

Prsentation.............................................................................................................................1Vue densemble....................................................................................................................................................... 1 Processus de planification et plan de projet......................................................................................................... 1 Objectifs et contenu du projet............................................................................................................................... 1 Organigramme des tches ..................................................................................................................................... 1 Organigramme fonctionnel ................................................................................................................................... 1 Dfinition et ordonnancement des activits ......................................................................................................... 1 Analyse cots-avantages ........................................................................................................................................ 1 Planification des ressources ................................................................................................................................... 1 laboration du calendrier du projet..................................................................................................................... 1 Planification des risques ........................................................................................................................................ 1 Planification des approvisionnements .................................................................................................................. 1 Planification de la qualit ...................................................................................................................................... 2 Planification des communications......................................................................................................................... 2 Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 2 Planification budgtaire......................................................................................................................................... 2 Planification pour la dure du projet................................................................................................................... 2 Liste de contrle de la planification de la transition........................................................................................... 2 Composantes de technologies de linformation pour la planification du projet............................................... 2

Vue densemble........................................................................................................................3Processus de planification...................................................................................................................................... 3 Raison dtre de la planification du projet........................................................................................................... 3 Importance de la planification du projet.............................................................................................................. 4 Rles et responsabilits de la planification du projet.......................................................................................... 4 Terminologie........................................................................................................................................................... 5

Processus de planification et le plan de projet .......................................................................7Le processus de planification................................................................................................................................. 7 tapes du processus de planification.................................................................................................................... 8 Plan de projet.......................................................................................................................................................... 9 Rvision du plan de projet..................................................................................................................................... 10

Objectifs et contenu du projet .................................................................................................16Objectifs du projet.................................................................................................................................................. 16 Dfinition du contenu du projet............................................................................................................................ 17 nonc du contenu du projet................................................................................................................................. 17 Gestion du contenu du projet................................................................................................................................ 17 Modle dnonc de contenu du projet................................................................................................................. 17 Facteurs critiques de succs................................................................................................................................... 19 Modle de facteurs critiques de succs................................................................................................................. 19

Organigramme des tches.......................................................................................................21Dfinition de lorganigramme des tches ............................................................................................................. 21 laboration de lorganigramme des tches.......................................................................................................... 21 Format de lorganigramme des tches................................................................................................................. 23 Conseils utiles pour laborer la structure dun organigramme des tches....................................................... 25 Organigramme des tches Dveloppement du format tableau....................................................................... 30

Organigramme fonctionnel ....................................................................................................42Dfinition de lorganigramme fonctionnel ........................................................................................................... 42 Impact organisationnel sur lorganigramme fonctionnel ................................................................................... 42 Exemple dorganigramme fonctionnel................................................................................................................. 42 Marche suivre pour la cration de lorganigramme fonctionnel .................................................................... 43

Dfinition et ordonnancement des activits ...........................................................................45Dfinition et ordonnancement des activits ......................................................................................................... 45 Dfinition des tches du projet.............................................................................................................................. 45 Dfinition des relations entre les tches ............................................................................................................... 47 Dfinition des livrables........................................................................................................................................... 47

Analyse cots-avantages .........................................................................................................48Dfinition de lanalyse cots-avantages................................................................................................................ 48 But de lanalyse cots-avantages........................................................................................................................... 49

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Planification/Table des matires

Section 3 : Planification du projet Table des matiresComment dmarrer................................................................................................................................................ 49 Format et contenu .................................................................................................................................................. 49 tapes de lanalyse cots-avantages ..................................................................................................................... 50 Rsum .................................................................................................................................................................... 51 tape 1 : Dfinir le projet...................................................................................................................................... 52 tape 2 : Rechercher et chiffrer les lments cots-avantages .......................................................................... 54 tape 3 : Dterminer les inducteurs de cot majeurs ......................................................................................... 56 tape 4 : Analyser le risque et la sensibilit ......................................................................................................... 56 tape 5 : Analyser les solutions de rechange ....................................................................................................... 58 tape 6 : Prsenter les rsultats............................................................................................................................ 59 Modle danalyse cots-avantages........................................................................................................................ 59

Planification des ressources....................................................................................................62Planification des ressources ................................................................................................................................... 62 Vue densemble de la planification des ressources.............................................................................................. 62 Ressources en main-duvre ................................................................................................................................. 62 Actifs hors main-duvre ...................................................................................................................................... 67 Critres additionnels.............................................................................................................................................. 67 laboration de lquipe.......................................................................................................................................... 68 Modle de planification des ressources ................................................................................................................ 69

laboration du calendrier du projet .......................................................................................72Prsentation de llaboration du calendrier du projet........................................................................................ 72 Vue densemble du calendrier du projet.............................................................................................................. 74 Processus dlaboration du calendrier................................................................................................................. 76 Techniques dlaboration du calendrier.............................................................................................................. 76 Entres de calendrier............................................................................................................................................. 81 laboration et entretien du calendrier................................................................................................................. 81 Calendrier de rfrence ......................................................................................................................................... 87 Autres conseils utiles pour la cration dun calendrier de projet...................................................................... 88

Planification du risque............................................................................................................93Prsentation de la planification du risque dans un projet.................................................................................. 93 tape 2 : Dtermination des risques..................................................................................................................... 98 tape 3 : Analyse qualitative et quantitative des risques ................................................................................... 100 tape 4 : Planification des stratgies de rponse................................................................................................. 105 Modle de plan de gestion des risques.................................................................................................................. 107

Planification des approvisionnements....................................................................................111Dfinition de la planification des approvisionnements ....................................................................................... 111 Quoi approvisionner ?............................................................................................................................................ 111 Quand approvisionner (outils dcisionnels) ?...................................................................................................... 112 Comment approvisionner (types de contrats) ?................................................................................................... 112 Quelle quantit ?..................................................................................................................................................... 113 Programme d'approvisionnement ........................................................................................................................ 113 Planification des appels doffres ........................................................................................................................... 114 Format du plan dapprovisionnement.................................................................................................................. 114 Modle de plan dapprovisionnement .................................................................................................................. 114

Planification de la qualit.......................................................................................................116Planification de la qualit ...................................................................................................................................... 116 Gestion de la qualit ............................................................................................................................................... 116 Outils et techniques de contrle de la qualit ...................................................................................................... 118 Responsabilit devant la qualit ............................................................................................................................ 121 Listes de contrle .................................................................................................................................................... 121 Modle de plan de qualit ...................................................................................................................................... 121

Planification des communications .........................................................................................124Planification des communications......................................................................................................................... 124 Besoins en information dans les communications ............................................................................................... 124 Plan de communication.......................................................................................................................................... 125 Modle du plan de communication ....................................................................................................................... 126

Rapports davancement...........................................................................................................129Septembre 2003 Page 3-ii Planification/Table des matires

Section 3 : Planification du projet Table des matiresRapports davancement......................................................................................................................................... 129 Rapports dtat davancement.............................................................................................................................. 129 Instructions pour les rapports dtat davancement des travaux ...................................................................... 129 Modle de rapport sur l'tat d'avancement du projet........................................................................................ 130 Cots........................................................................................................................................................................ 131

Planification de la gestion de la configuration......................................................................133Planification de la gestion de la configuration ..................................................................................................... 133 Oprations de gestion de configuration................................................................................................................ 135 Plan de gestion de la configuration....................................................................................................................... 136 Tches pendant le processus de planification...................................................................................................... 137 Rapports entre la qualit et la gestion de la configuration................................................................................. 138 Autorit et responsabilit ....................................................................................................................................... 138 lments de configuration..................................................................................................................................... 138 Procdures de gestion de la configuration ........................................................................................................... 139 Procd de cheminement de la gestion de la configuration................................................................................ 139 Gestion de la configuration.................................................................................................................................... 140 Entreposage et archivage ....................................................................................................................................... 140 Gestion de la configuration dont la porte dpasse le cadre du projet.............................................................. 141 Modle de plan de gestion de la configuration..................................................................................................... 141

Planification budgtaire..........................................................................................................144Prsentation de la planification budgtaire ......................................................................................................... 144 Vue densemble dune budgtisation de projet.................................................................................................... 144 Dtermination des facteurs de cots ..................................................................................................................... 144 tablissement dun modle des cots ................................................................................................................... 146 Application dune analyse du risque .................................................................................................................... 146 Documentation des hypothses.............................................................................................................................. 147 Rvision des estimations des cots........................................................................................................................ 147 Format du budget................................................................................................................................................... 148 Modle de prvision budgtaire de projet en TI.................................................................................................. 148

Planification pour la dure du projet .....................................................................................152Planification tout au long du projet...................................................................................................................... 152 Planification dans le processus de dmarrage ..................................................................................................... 152 Planification dans le processus de planification .................................................................................................. 152 Planification du contrle et de la ralisation des processus du projet............................................................... 153 Planification dans le processus de clture ............................................................................................................ 153

Liste de contrle de la planification de la transition .............................................................154Liste de contrle de la planification de la transition........................................................................................... 154 Utilit des listes de contrle de projet................................................................................................................... 154 Dfinition de la liste de contrle de transition pour la planification du projet................................................. 154 Cration de la liste de vrification de transition de la planification du projet................................................. 155 Prsentation dune liste de vrification de transition de la planification du projet......................................... 155 Modle de liste de vrification de transition de la planification du projet........................................................ 155

Composantes de technologies de linformation pour la planification de projet ...................161Planification d'un projet en technologies de l'information ................................................................................ 161 nonc de contenu dun projet de technologies de linformation...................................................................... 162 Organigramme des tches pour un projet de technologies de linformation ................................................... 162 Analyse cots-avantages pour les technologies de linformation ....................................................................... 163 Plan de ressources pour la technologie de linformation .................................................................................... 163 laboration du calendrier dans les projets en TI................................................................................................ 165 Gestion du risque en technologies de l'information ............................................................................................ 165 Planification de la qualit en technologies de l'information............................................................................... 166 Planification des communications en technologies de l'information................................................................. 166 Budgtisation d'un projet en technologies de l'information............................................................................... 166 Rsum de la planification en technologies de linformation............................................................................. 167

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Planification/Table des matires

Section 3 : Planification du projet PrsentationPrsentation

Vue densemble

Cette sous-section dcrit lobjectif de la planification du projet, les rles et les responsabilits qui sy rattachent, ainsi que de la terminologie.

Processus de planification et plan de projet

Cette sous-section dcrit le processus de planification et la cration du plan de projet. Le plan fournira la structure pour les autres documents de planification ainsi que pour les autres processus du projet.

Objectifs et contenu du projet

Cette sous-section examine le besoin, lintrieur dune agence, de comprendre lobjectif du produit ou du procd en cours de cration et dans quelle mesure il sintgre aux objectifs de lagence. La cration des documents, des objectifs et du contenu du projet y est dfinie. Cette sous-section dcrit en quelques dtails, la ncessit dun organigramme des tches et la procdure pour en crer un.

Organigramme des tches

Organigramme fonctionnel

Cette sous-section dcrit lorganigramme fonctionnel (OF) et son impact sur lagence et fournit une comparaison graphique avec lorganigramme des tches.

Dfinition et ordonnancement des activits

Cette sous-section dcrit plus en dtails la fonction de lorganigramme des tches, y compris les explications de tches dtailles, les diffrents types de tches, la priorit des tches accomplir et le systme de contrle (tableaux).

Analyse cots-avantages Planification des ressources

Cette sous-section explique les raisons de produire une analyse cotsavantages et dcrit les tapes de haut niveau pour en conduire une. Cette sous-section discute de la ncessit dassigner les rles dans le projet, expose en dtail linformation sur le choix dun chef de projet et ses responsabilits ainsi que les relations imposes lintrieur de linfrastructure du projet.

laboration du calendrier du projet Planification des risques

Cette sous-section de la mthodologie dcrit le processus entrepris pour laborer un calendrier du projet et le diagramme rseau du projet.

Cette sous-section dcrit le processus et les plans quune bonne planification des risques doit inclure.

Planification des approvisionnements

Cette sous-section dcrit le rle jou par les approvisionnements dans un projet, ainsi que ce qui doit tre inclus dans une planification des approvisionnements adquate.

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Planification/Prsentation

Section 3 : Planification du projet PrsentationPlanification de la qualitCette sous-section explique la faon de dterminer les standards de qualit en rapport avec le projet et de prvoir comment y satisfaire.

Planification des communications

Cette sous-section dcrit le processus de la planification des communications, y compris qui aura besoin de quelle information, quelle frquence, etc.

Planification de la gestion de la configuration Planification budgtaire

Cette sous-section dcrit la planification de la gestion de la configuration de haute visibilit qui servira plus tard lors du processus de contrle.

Cette sous-section dcrit les diffrents types de budgets utiliss dans la planification du projet, et elle explique ce que sont les rserves et le moment o elles devraient tre utilises.

Planification pour la dure du projet

Cette sous-section dcrit la planification tout au long des diffrents processus du projet pour permettre de mieux comprendre comment elles sont troitement lies.

Liste de contrle de la planification de la transition

Cette sous-section dcrit une liste de contrle utile aux chefs de projet qui rendra la transition entre le processus de planification et le processus de ralisation beaucoup plus simple.

Composantes de technologies de linformation pour la planification du projet

Cette sous-section dcrit quelques considrations importantes concernant les projets de technologies de linformation. Tout spcialement, elle donne loccasion de dvelopper des processus qui faciliteront la gestion des efforts dploys pour le projet.

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Planification/Prsentation

Section 3 : Planification du projet Vue densembleVue densemble

Processus de planification

Le processus de la planification du projet qui succde au processus de dmarrage est considr comme le processus la plus importante de la gestion de projet. Le temps consacr ds le dpart dterminer la structure et les besoins appropris lorganisation et la gestion de projet vite de perdre dinnombrables heures dans la confusion et le recommencement au cours des processus de ralisation et de contrle du projet. La Figure 3.1 reprsente le processus de gestion du projet abord dans la prsente section de la mthodologie.

Processus de la gestion de projet DMARRAGEPLANIFICATION

CONTRLE

RALISATION

CLTURE

Figure 3.1 Processus de planification de la gestion de projet Ce processus du processus de gestion du projet vise organiser les exigences daffaires, tablir le cot et le calendrier prcis du projet (y compris une liste des livrables et leurs dates de livraison), planifier lorganisation du travail et obtenir lautorisation des gestionnaires.

Raison dtre de la planification du projet

Sans planification, la russite dun projet sera difficile, voire mme impossible raliser. Les membres de lquipe auront une comprhension limite des attentes, les activits nauront peut-tre pas t correctement dfinies et les exigences en matire de ressources nauront peut-tre pas t entirement comprises. Mme si le projet est complt, les conditions pour sa russite nauront peut-tre pas t dfinies. La planification du projet dtermine plusieurs secteurs de concentration spcialiss pour cerner les besoins dun projet. La planification exigera la dtermination et la documentation du contenu, des tches, du calendrier, des risques, de la qualit et des besoins en personnel. Le processus de dtermination devrait se poursuivre jusqu ce que le plus de secteurs possibles du projet mandat aient t abords.

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Planification/Vue densemble

Section 3 : Planification du projet Vue densembleImportance de la planification du projetUne planification inadquate et incomplte du projet conduit la ruine de nombreux projets importants haute visibilit. Un processus de planification adquat et un plan de projet acceptable doivent prvoir que les ressources et les membres de lquipe soient dtermins afin que le projet russisse.

Rles et responsabilits de la planification du projet

Tous les membres de lquipe de projet et, dans la plupart des cas, plusieurs parties prenantes, auront un rle jouer dans la contribution de la planification du projet. Vous trouverez ci-dessous, le sommaire des responsabilits pour la planification du projet :

Les chefs de projet ont la responsabilit dlaborer un plan pour un projetspcifique. Le chef de projet a la responsabilit de sassurer que toutes les exigences de la planification sont observes. Cela comprend la dlgation de responsabilits pour la documentation spcifique du plan et la signature dautorisation au terme du processus de planification.

Les organismes provinciaux sont responsables de llaboration desprocdures internes afin de sassurer que le processus de planification est complt en conformit avec le plan daffaires de lorganisme. Tous les projets doivent tre bien penss, conformes aux objectifs principaux des parties prenantes et inclure le processus document permettant le suivi et le contrle du projet jusqu sa compltion. Lorsque la situation lexige, le personnel de lorganisme doit tre impliqu dans lautorisation du plan de projet.

Les gestions fonctionnelle et organisationnelle ont galement laresponsabilit de sassurer que des ressources adquates ont t assignes un projet. Cela inclut galement les tches de gestion et de dveloppement de produit. On recommande lajout dun article de gestion distinct, afin que les cots de gestion ne soient pas intgrs dans les frais gnraux. Pour la plupart des projets, la gestion est un travail temps plein il ne sagit pas dune activit qui saccommode dtre traite en petite partie par diffrents employs.

Les parties prenantes majeures sont une partie intgrante de laplanification dun projet. Elles devraient obtenir un apport reprsentatif, lapprobation du plan de projet et les documents relatifs au projet avant la mise en marche du processus de ralisation du projet.

Dans cette section de la mthodologie, la description des relations entre les processus de planification est illustre la Figure 3.2 (page suivante).

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Planification/Vue densemble

Section 3 : Planification du projet Vue densemble

Processus de baseObjectifs et contenu Dfinition et ordonnancement des activits Organigramme des tches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget laboration du calendrier du projet

Processus de ralisation

Planification de l'approvisionnement

Processus facilitants

Planification de la gestion de la configuration

Analyse cotsavantages

Planification des communications

Planification du risque

Planification de la qualit

Figure 3.2 Relations entre les processus de planification

Terminologie

Comme pour toutes les sections de cette mthodologie, un glossaire complet est fourni . Cependant, vous trouverez ci-dessous un sous-ensemble des termes relatifs la planification du projet. Activit Le travail ou leffort ncessaire pour atteindre un rsultat. Une activit prend du temps et prend habituellement des ressources. Budget Lorsque non qualifi, vous rfrer une estimation de fonds planifis pour couvrir un projet pour une priode prcise dans le temps. Gestion de la configuration Lapplication technique et administrative du contrle de la configuration. Cela comprend lentretien de lunit de contrle de la configuration, les standards de contrle des versions et des changements et la configuration des quipements de contrle. La gestion de la configuration est une discipline formelle qui permet aux membres de lquipe de projet et aux clients dutiliser des mthodes et des outils afin de dterminer le produit dvelopp, dtablir des rfrences, de contrler les modifications apportes ces rfrences, denregistrer et de faire le suivi du statut et de vrifier le produit. Diagramme rseau du projet Tout schma qui montre les relations logiques des activits du projet. Les activits sont toujours illustres de gauche droite pour respecter la chronologie du projet. Ce diagramme est souvent appel incorrectement diagramme PERT . Plan de projet Un document officiel et approuv qui est utilis pour guider la ralisation et le contrle du projet. Le plan de projet sert principalement documenter les hypothses et les dcisions de la planification, faciliter les

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Planification/Vue densemble

Section 3 : Planification du projet Vue densemblecommunications entre les parties prenantes et documenter les rfrences du contenu, du cot et du calendrier. Qualit Un mlange des qualits requises (y compris les particularits et les caractristiques des performances) du produit, le processus ou les services ncessaires pour satisfaire les besoins pour lesquels le projet a t entrepris. Document des besoins Un document formel qui expose les grandes lignes des besoins de haute importance dun projet technique. Ressources Ce qui nattend qu tre utilis ou qui peut tre puis en cas de besoin. Planification des ressources Dterminer de quelles ressources (personnel, quipements, matriels) nous aurons besoin et en quelle quantit afin dtre en mesure daccomplir les activits du projet. Risques Conditions ou vnements ventuels qui, sils surviennent, ont un effet positif ou ngatif sur les objectifs du projet. vnement risque Un vnement unique qui peut affecter le projet pour le meilleur ou pour le pire. Gestion des risques Lart et la science de cerner les facteurs de risque, de les analyser et de ragir eux tout au long du projet, et ce, dans les meilleurs intrts des objectifs qui ont t fixs. Calendrier Les dates au programme pour accomplir les activits et pour sacquitter des livrables. Parties prenantes Particuliers ou organismes qui sont impliqus dans les activits du projet ou qui peuvent tre concerns. Organigramme des tches (OT) Un regroupement dlments du projet centr sur les livrables qui organise et dfinit le contenu entier du projet. Chaque niveau dcroissant reprsente une dfinition de plus en plus dtaille des composantes du projet. Les composantes dun projet peuvent tre des produits ou des services.

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Planification/Vue densemble

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projetProcessus de planification et le plan de projet

La planification du projet nest pas une activit ou une tche isole. Il sagit projet nest ni le produit ni le processus livrable en lui-mme, mais plutt toutes les activits, les documents et les pices qui contribuent gnrer le produit ou le processus. De mme, le but de la mthodologie de la gestion de projet dans son intgralit est de crer un processus de gestion de projet qui soit reproductible et assez stable pour tre utilis par tous les organismes et leur personnel. Ce processus vise des gens de plusieurs professions diffrentes et de secteurs fonctionnels varis. Le processus est cr pour assurer le flux des efforts de planification du dbut la fin de faon ce que tous les domaines ncessaires au processus de planification touchs (ou crs par celui-ci) soient pris en considration. Il en va de mme pour les projets individuels lintrieur des organismes. La planification du projet dfinit les activits du projet qui seront effectues et les produits finaux qui seront livrs et dcrit de quelle faon ces activits seront accomplies. La raison dtre de la planification de projet est de dcrire chaque tche principale, estimer les ressources et les dlais requis et fournir la structure pour la rvision et le contrle de la gestion. La planification du projet comprend les activits suivantes :

Le processus de planification dun processus qui demande du temps et de lattention. Noubliez pas que le

Tches spcifiques accomplir et objectifs qui dfinissent le projet; Estimations tre documentes pour la planification, le reprage et le contrle du projet; Engagements qui sont planifis, documents et approuvs par les groupes concerns; Possibilits, options et contraintes du projet; Cration des plans de rfrence do sera puise la gestion du projet.

Les relations entre les processus de planification sont illustres la Figure 3.3 la page suivante.

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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projetProcessus de baseObjectifs et contenu Dfinition et ordonnancement des activits Organigramme des tches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget laboration du calendrier du projet

Processus de ralisation

Planification de l'approvisionnement

Processus facilitants

Planification de la gestion de la configuration

Analyse cotsavantages

Planification des communications

Planification du risque

Planification de la qualit

Figure 3.3 tablissement de la planification du projet dans le processus de planification Le processus de planification comprend les tapes destimation de la taille du projet, du contenu du projet, des ressources requises pour complter le projet, ltablissement du calendrier, la dtermination des risques et la ngociation des engagements. La compltion de ces tapes est essentielle ltablissement de la planification du projet. Habituellement, plusieurs rptitions du processus de planification sont accomplies avant la clture du projet.

tapes du processus de planification

Le processus de planification comprend les tapes de base suivantes :

Dfinition de lapproche technique utiliser dans la rsolution de problme; Dfinition et ordonnancement des tches accomplir et inventaire des livrables concernant le projet; Dfinition des relations dpendantes lgard des tches; Estimation des ressources requises pour accomplir chaque tche; tablissement du calendrier de toutes les tches accomplir; Dfinition dun budget pour laccomplissement des tches; Dfinition du ou des domaines fonctionnels utiliss pour la ralisation du projet; Estimation de la dure de chaque tche; Reprage des risques connus dans la ralisation du projet; Page 3-8 Planification/ Processus de planification et plan du projet

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Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet Dfinition du processus pour sassurer de la qualit; Dfinition du processus utilis pour spcifier et contrler les attentes.Ces tches sont dcrites dans des sous-sections ultrieures et chaque processus est dfini tout au long du modle du plan de projet. Le plan de projet reprsente loutil de russite du projet.

Plan de projet Quest-ce quun plan de projet ? Un plan de projet est un document officiel approuv et utilis comme guide pour la ralisation et le contrle du projet.Le rfrentiel prcise galement que le plan sert : Guider la ralisation du projet; Documenter les hypothses de la planification; Expliquer les choix de la planification au vu des diverses solutions choisies; Faciliter la communication entre les parties prenantes; Dfinir les principales vrifications du projet en fonction du contenu, du niveau de dtail et de la frquence; Fournir une rfrence de base pour la mesure de lavancement et le contrle du projet. Le chef de projet assign, appuy de lquipe de projet, doit crer le plan de projet. Il devra tre aussi complet et prcis que possible tout en tant concis. Le plan de projet doit documenter linformation pertinente au projet; il ne devrait pas tre un document prolixe. Le document doit permettre au chef de projet de grer les dtails. Le plan de projet devrait au moins couvrir les sujets suivants :

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Informations gnrales du projet (contacts, numros de tlphone, etc.); Sommaire du projet; nonc du contenu du projet; Facteurs critiques de succs; Organigramme des tches; Organigramme fonctionnel; Analyse cots-avantages; Plan des ressources; Calendrier du projet; Plan des risques; Plan des approvisionnements; Plan de la qualit; Plan de communication; Plan de gestion de la configuration; Prvisions budgtaires du projet; Liste de contrle transitoire de la planification du projet. Page 3-9 Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projetFormat du plan de projetVous trouverez un modle de format de plan de projet dans les pages suivantes. Le modle est prsent dans une forme abrge. Le modle exact, surtout certaines sections, une fois rempli avec les donnes du projet, sera plus long quil apparat sur le modle vide. Il est suggr de rviser en dtail tous les secteurs du processus de planification du projet avant de crer le vrai plan de projet. En fait, la rvision et les documents/plans crs subsquemment peuvent tre rsums dans le plan du projet ou dans certains cas annexs au plan de projet. Toutefois, il est impratif que tous les secteurs ncessaires au plan de projet soient abords. Tel que mentionn, le plan de projet est une source prcieuse dinformations qui rsume les processus et les plans qui soulignent les processus dtaills lintrieur de la mthodologie de la gestion de projet. Linformation lie au plan de projet volue au fil des diffrents stades du projet et doit tre mise jour au fur et mesure que de nouvelles informations au sujet du projet sont connues. Ceci demandera bien sr de rviser le plan de projet lui-mme. Comme il a dj t soulign, le plan de projet est un document dynamique, et il est prvu quil traverse plusieurs changements pendant la dure du projet. Une fois que le plan de projet est approuv et sert de rfrence de base, son contenu initial ne devrait pas tre chang. Le plan de projet a t approuv par les gestionnaires et a t sign. Si le contenu doit tre modifi, le calendrier ou le budget pourrait tre rvis galement. Ces rvisions sont traites en tant quaddenda au plan de projet.

Rvision du plan de projet

Une fois le plan de projet complt par le chef de projet, il devrait tre approuv par le niveau dautorit appropri. Les modalits de rvision du plan sont bases sur la taille du projet, celle-ci tant nonce en argent ou en temps. Finalement, le processus de rvision permet de rallier tous les cadres de direction et dobtenir leur approbation du plan. Une fois que le projet est approuv et sign, lautorit est donne au chef de projet dexcuter les activits du projet en cours et de passer au processus de ralisation.

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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Plan du projet A.Dans cette section, linformation inclure concerne les secteurs fonctionnels du projet qui ressortent dans le processus de conception du projet et qui comprennent le nom du projet, les prvisions prliminaires, les membres du plan de rvision, les noms des contacts, etc. Nom du projet : Prpar par : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Date : Autoris par : Date dautorisation :

Informations gnrales

Veuillez rpondre aux questions suivantes en cochant oui ou non et en fournissant une brve rponse lorsque cest ncessaire. Est-ce une mise jour dun plan de projet ? Si oui, raison de la mise jour : Oui NonQuel est le budget du projet pour lanne fiscale et est-il financ ? Si oui, pour quel montant et quelle(s) priode(s) ?

Montant prvu au budget : Montant prvu au budget : Montant prvu au budget :

Anne fiscale : Anne fiscale : Anne fiscale :

Financ ? Financ ? Financ ?

Oui Oui Oui

Non Non Non

Contacts de lorganisme Cette liste devrait comprendre toutes les personnes qui seront impliques au cours du processus de ralisation du projet. Fonction Chef de projet Reprsentant de la haute direction Reprsentant de lquipe technique Contact des approvisionnements Membre de lquipe de projet Membre de lquipe de projet Nom Tlphone Courriel

Septembre 2003

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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projetClients :

Autres parties prenantes :

Autres :

Informations de lentrepreneur principal Nom de lentreprise : Fonction Chef de projet Reprsentant de lquipe technique Contacts du contrat Autres Nom Tlphone Courriel

B.

Les informations sur les secteurs du sommaire du projet accumules pendant le processus conceptuel du projet doivent tre incluses ici. Linformation comprend le nom du projet, les estimations prliminaires, la rvision du plan, les contacts, etc.

Sommaire

Besoin/problme de lentreprise Dterminez le besoin de l'entreprise/le problme rsoudre.

Description des travaux This statement should be short and to the point. It should not contain language or terminology that might not be understood.

Objectifs du projet Provide a brief, concise list of what the project is to accomplish.

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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projetApproche du projet Dcrivez la stratgie d'excution du projet. Par exemple, on peut aborder la stratgie par phases, l'approche pour la soustraitance, des rfrences la mise en application, etc. Des sous-sections peuvent tre utilises pour prsenter la stratgie.

C.

Fournissez une liste dtaille des exigences du projet avec des rfrences sur la description des travaux, lorganigramme des tches et les spcifications. Vous devez aussi y inclure tous mcanismes utiliss dans lassistance du contrle de la gestion du projet. Les procdures dintervention progressives, les rapports cycliques de gestion et les rapports sur le statut du projet devraient aussi tre inclus.

Exigences supplmentaires du projet

N

Exigences

Rfrence Rfrence Rfrence de la s des de descriptio tches spcificatio n des n travaux

Date Commentaires/ dachvement claircissement s

1. 2. 3. 4. 5.

D.

Composantes techniques du projet

Fournissez une liste dtaille des exigences. Dfinition, spcifications, plan et plans de ralisation et de formation inclure dans les activits du projet.

E.

Signatures

Les signatures des personnes ci-dessous reprsentent une comprhension de la raison dtre et du contenu de ce document par ses signataires. La signature du prsent document indique votre acceptation quil constitue le plan de projet formel. Nom/Titre demploi Signature Date

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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projet

E.

Sommaire des documents du plan de projet

Cocher la case pour chaque document inclus dans le plan de projet.

NONC DU CONTENU DU PROJET Fournit une description documente du projet tels le rendement, lapproche et le contenu. FACTEURS CRITIQUES DE SUCCS Fournit lquipe de projet et aux gestionnaires les facteurs critiques de succs (les objectifs) que tous les membres de lquipe comprennent, acceptent et auxquels ils adhrent. ORGANIGRAMME DES TCHES Dcrit un groupement dlments livrables qui organise et dfinit le contenu total du projet. ORGANIGRAMME FONCTIONNEL Fournit un organigramme qui dfinit les canaux de communication, les responsabilits et lautorit de chaque personne/unit participante. ANALYSE COTS -AVANTAGES Fournit lquipe de projet linformation pour prendre des dcisions senses propos des cots et des avantages, ou la valeur, de diffrents choix conomiques. PLAN DES RESSOURCES Dcrit les ressources ncessaires la ralisation du projet. CALENDRIER DU PROJET Fournit le calendrier du projet laide du diagramme de Gantt. Le calendrier doit comprendre lchancier, la dpendance des tches, la dure des tches, les dates de livraison du produit, lchancier de qualit, lchancier de gestion de la configuration et les lments dactions. PLAN DES RISQUES Fournit une description de tous les risques reprs du projet et un plan dintgration de la gestion des risques pour la dure du projet. PLAN DES APPROVISIONNEMENTS Dtermine les besoins du projet qui peuvent tre fournis par lachat de produits ou de services lextrieur de lorganisme. PLAN DE LA QUALIT Fournit un plan de la qualit qui dfinit la ou les personnes responsables de lassurance de qualit du projet, les procdures utilises et les ressources requises pour sassurer de la qualit. PLAN DE COMMUNICATION Dfinit linformation ncessaire aux parties prenantes du projet et aux membres de lquipe en documentant quoi, quand et comment linformation sera distribue. PLAN DE GESTION DE LA CONFIGURATION Septembre 2003 Page 3-14 Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Le processus de planification et le plan de projetFournit lquipe de projet une mthodologie de gestion rvise afin quelle puisse dterminer et contrler les caractristiques fonctionnelles et physiques dun lment livrable. PRVISIONS BUDGTAIRES DU PROJET Dcrit les considrations budgtaires et de cot, dont une vue densemble, des exigences de ressources supplmentaires et un cot estim de la compltion. LISTE DE CONTRLE TRANSITOIRE DE LA PLANIFICATION DU PROJET La liste de contrle transitoire de la planification du projet permet de sassurer que les activits de planification sont termines, rvises et compltes afin que le projet puisse passer au processus de ralisation.

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Planification/ Processus de planification et plan du projet

Section 3 : Planification du projet Objectifs et contenu du projetObjectifs et contenu du projet

Objectifs du projet

Comme il a t mentionn prcdemment, les objectifs du projet sont ces critres qui dterminent si le projet est une russite ou un chec. Si le processus ou le produit conu natteint pas les objectifs attendus par les parties prenantes, la satisfaction du client sera alors compromise. On peut dcrire les objectifs de deux faons :

Objectifs tangibles Ils sont lis au temps, au cot et aux objectifs Objectifs intangibles Ils sont plutt lis la faon dont les objectifssont atteints, ce qui peut comprendre lattitude, le comportement, les attentes et les communications. Noubliez pas que les objectifs devraient tre fixs un niveau raisonnable en gardant en tte que la livraison du produit ou du processus devrait atteindre les objectifs. Les objectifs devraient tre documents et accepts afin de livrer un produit appropri. En rsum, la planification des objectifs du projet se veut la dfinition de limites acceptables et la recherche de moyens pour les atteindre. La Figure 3.4 montre la relation entre les objectifs de projet et le contenu du projet et les composantes du processus de planification. oprationnels (contenu) du produit ou du processus.

Processus de baseObjectifs et contenu Dfinition et ordonnancement des activits Organigramme des tches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget laboration du calendrier du projet

Processus de ralisation

Planification de l'approvisionnement

Processus facilitants

Planification de la gestion de la configuration

Analyse cotsavantages

Planification des communications

Planification du risque

Planification de la qualit

Figure 3.4 Objectifs et contenu du projet fixs dans les processus de planification

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Planification/Objectifs et contenu du projet

Section 3 : Planification du projet Objectifs et contenu du projetDfinition du contenu du projetLes membres des quipes de projet sont souvent confus en ce qui a trait la diffrence entre les objectifs du projet et le contenu du projet. Le terme contenu du projet concerne lampleur de leffort ncessaire lachvement dun projet. Inversement, le terme objectifs du projet concerne la description du rsultat dsir du projet. Par exemple, lobjectif pourrait tre la construction dun nouvel difice de cinq tages dans le stationnement arrire dici dcembre prochain. Le contenu pourrait tre de construire ldifice en utilisant une charpente de mtal prfabrique et un sol en ciment. Cest pourquoi il est impratif que les objectifs du projet et le contenu du projet soient clairs pour tous afin dassurer la russite du projet.

nonc du contenu du projet

Le dveloppement dun nonc crit, quon appelle nonc du contenu du projet, fournit la base pour les dcisions futures du projet. Comme il a t mentionn prcdemment, cet nonc est dune importance capitale pour le projet parce quil tablit les lignes de conduite gnrales comme la taille du projet. Lnonc doit contenir au moins les lments suivants :

Rsultats du projet/Critres dachvement : Ce qui sera cr en termes dlments livrables (et leurs caractristiques) et/ou ce qui constitue un processus dachvement russi. Lapproche utiliser : Quel type de processus ou de technologie sera utilis, si le projet sera ralis linterne ou lexterne, etc. Contenu du projet : Ce qui est et nest pas inclus dans le travail faire.

Sources dinformation pour le contenu Les documents suivants peuvent savrer utiles la dfinition du contenu du projet :

nonc des travaux du projet; Objectifs du projet (y compris les contraintes et les hypothses); Document de faisabilit du projet; Document conceptuel du projet; Charte du projet.

Il est impratif que lnonc du contenu du projet soit complt et sign par les principales parties prenantes afin de sassurer que le contenu du projet est complt correctement et entirement.

Gestion du contenu du projet

La gestion du contenu du projet peut tre aussi importante pour la planification du contenu que pour lnonc du contenu lui-mme. Cette charge dcrit la faon dont le contenu du projet sera gr et comment les changements seront intgrs dans le projet. Il sagit dun simple nonc qui voque la possibilit de changements de contenu dans le projet et comment ces changements seront dtermins. Les charges de la gestion du contenu devraient bien sintgrer au plan de gestion de la configuration qui sera cr plus tard dans le processus de planification. Des processus de gestion du contenu plus formaliss sont gnralement utiliss pour des projets plus gros o le risque de demandes ou de changements dans le contenu est beaucoup plus grand. Voir lnonc du contenu du projet la page suivante.

Modle dnonc de contenu du projetSeptembre 2003

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Planification/Objectifs et contenu du projet

Section 3 : Planification du projet Modle dnonc du contenu du projet (Insrez ici le nom du ministre ou de l'organisme)nonc du contenu du projet

A.

Informations gnrales

Linformation fournir dans cette section donne un nom spcifique du projet ainsi que les informations pertinentes des personnes concernes. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Prpar par : Date : Autoris par : Date dautorisation :

B.

Rsultats du projet/Critres de ralisation

noncez ce qui sera cr comme lments livrables (et leurs caractristiques) et/ou ce qui constitue lachvement russi dun processus.

C.

Lapproche utiliser

noncez en dtail quelle genre dapproche sera utilise pour grer les changements du contenu. noncez si le projet sera excut linterne ou sil exigera de laide externe.

D.

Contenu du projet

Dfinissez le travail faire. Inclure les exigences daffaires pertinentes.

E.

Exceptions

Dfinissez le travail ne pas faire. Inclure les exigences daffaires pertinentes.

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Planification/Objectifs et contenu du projet

Section 3 : Planification du projet Objectifs et contenu du projetFacteurs critiques de succsEn fixant les objectifs et le contenu, cest toujours une bonne ide de fixer les facteurs critiques de succs qui peuvent dterminer si un processus particulire du projet sera russie. Les lments livrables noncs dans les documents tels que lnonc du contenu du projet ou le plan du projet peuvent savrer de bons indicateurs pour dterminer si un projet atteint les facteurs de succs noncs. Il est aussi possible de fixer des dates de ligne de conduite pour les facteurs de succs afin de sassurer que le projet atteint ses critres de succs. Par exemple, des objectifs de succs pour un projet en particulier peuvent tre davoir un plan de projet et un calendrier approuvs et qui servent de rfrence de base deux semaines aprs le dmarrage. Par la suite, le succs dun projet pourrait tre atteint en ayant un prototype en fonction dun produit (base de donnes) ou un groupe test bta dun processus (programme de formation de lorganisme) complt dici une date particulire du calendrier pendant la priode de ralisation. Ces objectifs de succs doivent tre noncs clairement, et les membres de lquipe de projet doivent avoir une comprhension claire de la raison pour laquelle ils sont pertinents pour le projet. Les objectifs devraient tre accrocheurs et constituer un dfi relever, et ils peuvent tre difficiles raliser certains moments. Toutefois, ils constitueront les repres pour latteinte du succs de votre projet. De plus, ils devraient concider et correspondre avec lensemble des calendriers et du contenu du projet. Les objectifs de succs nont pas ncessairement besoin dtre documents de manire formelle et ajouts au plan de projet. Les objectifs devraient tre une source de motivation pour les jalons du succs.

Modle de facteurs critiques de succs

Le modle des facteurs critiques du succs se trouve la page suivante.

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Planification/ Objectifs et contenu du projet

Section 3 : Planification du projet Modle de facteurs critiques (Insrez ici le nom du ministre ou de lorganisme) Facteurs critiques de succs A. Informations gnralesLinformation inclure dans cette section donne le nom spcifique du projet ainsi que linformation pertinente sur le personnel impliqu. Nom du projet : Chef de projet : Promoteur de projet : Mandataire de projet : Prpar par : Date : Autoris par : Date dautorisation :

B.

Facteurs critiques de succs

Dcrivez quels seront les facteurs critiques de succs ncessaires pour sassurer de la russite du projet

C.

Membres responsables de lquipe

Dcrivez qui, en plus du chef de projet, est responsable de latteinte des objectifs et pourquoi.

D.

Date de livraison ou de processus prvu

Relatez la date de livraison du produit ou du processus du projet le plus prcisment possible.

E.

Date de livraison ou de processus effectif

Mise jour en cours de projet. Relater quelle date le projet a effectivement t livr.

F.

Impact

Dcrivez quel impact les facteurs de succs auront sur la russite du projet sils ne sont pas atteints temps.

G.

Commentaires

Tout autre commentaire en rapport avec le succs du projet.

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Planification/ Objectifs et contenu du projet

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tchesOrganigramme des tches

Dfinition de lorganigramme des tches

Lorganigramme des tches (OT) du processus de planification donne la possibilit de diviser le contenu en activits grables, dassigner la responsabilit de livraison du contenu du projet et dtablir des mthodes de structuration du contenu du projet de faon amliorer la vision du projet pour sa gestion. LOT demande aussi ce que le contenu du projet entier soit document. La relation de lorganigramme des tches avec le reste des composantes du processus de planification est illustre dans la Figure 3.5.

Processus de baseObjectifs et contenu Dfinition et ordonnancement des activits Organigramme des tches Planification des ressources Organigramme fonctionnel Processus facilitants Plan du projet Planification du budget laboration du calendrier du projet

Processus de ralisation

Planification de l'approvisionnement

Processus facilitants

Planification de la gestion de la configuration

Analyse cotsavantages

Planification des communications

Planification du risque

Planification de la qualit

Figure 3.5 Organigramme des tches (OT) fix dans les processus de planification Un OT est une reprsentation hirarchique des produits et des services dlivrer dans un projet. Les lments du contenu sont dcomposs jusqu ce quils fournissent une comprhension claire de ce qui doit tre livr en terme de planification, de contrle et de gestion du contenu du projet. Dans sa totalit, un OT reprsente le contenu total dun projet. Un OT nest ni un calendrier, ni une reprsentation organisationnelle du projet; il sagit plutt dune dfinition de ce qui doit tre livr. Une fois que le contenu du projet est clairement compris, le chef de projet doit dterminer qui livrera le projet et de quelle faon il sera livr. Il sagit ici de lunique outil de planification qui doit tre utilis pour sassurer du succs du projet, peu importe sa taille.

laboration de lorganigramme des tches

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Planification/Organigramme des tches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tches

laboration de lOT de haut niveau

Assignation de la responsabilit de haut niveau

Dcomposition de lOT

Assignation de la responsabilit aux lments

Cration du dictionnaire de lOT

Rvision et approbation de lOT

OT de rfrence

Figure 3.6 Processus de dveloppement dun OT laboration dun OT de haut niveau Comme dhabitude, la charte du projet fournit le contenu du projet dans son ensemble, et il est utilis comme base pour dfinir les lments de haut niveau de lOT du contenu du projet. LOT de haut niveau peut tre rapidement dfini en utilisant les modles prdfinis. Assignation de la responsabilit de haut niveau Une fois que les lments de haut niveau de lOT sont dfinis et que lorganisation de la livraison du projet est tablie, les entits de lorganisme responsable pour lensemble des lments du contenu sont assignes pour la responsabilit des lments de haut niveau de lOT. Cela assurera la concentration de la gestion sur la dcomposition des lments de haut niveau en produits et services uniques, et donc complter la tche de dfinition du contenu du projet entier. Dcomposition de lOT LOT est dcompos en produits et services uniques tre livrs pendant la dure du projet. Les lments de haut niveau reprsentent des groupements de produits et services livrer. La dcomposition dtermine les produits et services discrets. Les lments sont dcomposs de la faon suivante :

Produit ou service unique dtermin; Responsabilit de la livraison du produit ou du service assigne une personne ou un secteur fonctionnel; Contenu clairement compris; Cot estim de faon raisonnable; lment grable; lments haut risque ou plus critiques dcomposs un niveau infrieur.

Assignation de la responsabilit aux lments Aprs la dcomposition de lOT jusquau plus bas niveau, la responsabilit est donne pour tous les lments. La mission un niveau plus lev assure que la gestion est responsable de tout le contenu du projet. Les personnes assignes aux lments du niveau infrieur du projet sont responsables de la planification, du contrle et de la livraison du produit. Pour plus dinformation ce sujet, vous rfrer la sous-section de la planification des Septembre 2003 Page 3-22 Planification/Organigramme des tches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tchesressources. Cration dune description de tches Une fois dfini, un lment du contenu du projet est dcrit. Cette description est souvent appele le dictionnaire de lorganigramme des tches . Sa fonction est de dcrire clairement quel contenu est livrer pour chaque lment afin que chaque secteur fonctionnel soit responsable de la livraison du plan de projet. Il est souvent cr pendant du processus de dfinition de lactivit (vous rfrer la sous-section dfinition et ordonnancement des activits ). Le dictionnaire de lOT dfinit les limites et les responsabilits de chaque rpondant aux lments. Le dictionnaire de lOT est en gnral un document indpendant de lOT lui-mme. Rvision et approbation de lOT Les hauts responsables du projet rvisent et approuvent lOT et la description de tches qui laccompagne. Tout personnel qui est assign une tche doit accepter lengagement datteindre les objectifs de chacun des lments. Cette tape est essentielle pour assurer limplication des participants au projet. OT de rfrence Une fois dfini et accept par les secteurs fonctionnels responsables, lOT sert de source de rfrence de base et est plac sous les changements de contrle. Cela veut dire que le travail de chaque membre de lquipe est cohrent avec les objectifs dfinis dans lOT. Les changements du contenu sont contrls par un processus dfini et lOT procure un outil afin de dfinir, estimer, rviser et instaurer le changement.

Format de lorganigramme des tches

LOT a des objectifs simples et sa prsentation peut-tre labore. LOT peut tre une simple liste dactivits ou un tableau dtaill de tches et de soustches suivant lampleur du projet. Peu importe sa taille, limportance de lOT ne doit pas tre sous-estime. LOT vient en plusieurs formats. Un exemple dOT est fourni la fin de cette section. Une reprsentation graphique est prsente la Figure 3.7 de la page suivante.

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Planification/Organigramme des tches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tchesOrganigramme des tches (OT)

Dmarrage

Planification

Ralisation

Contrle

Clture

nonc descriptif laborer l'nonc descriptif Document de faisabilit laborer le document de faisabilit Document conceptuel laborer le document conceptuel Mandat du projet laborer le mandat du projet

Bloc-notes du projet laborer le bloc-notes du projet Objectifs et contenu laborer les facteurs critiques au succs laborer l'nonc de contenu du projet Organigramme des tches laborer l'organigramme des tches Organigramme fonctionnel laborer l'organigramme fonctionnel Dfinition et ordonnancement des activitsDfinition des activits et des lments livrables

Planification des approvisionements laborer le plan des approvisionnements Planification de la qualit laborer le plan de qualit Plan des communications laborer le plan des communications Planification budgtaire Dterminer les facteurs de cots Examiner les estimations de cotslaborer les prvisions budgtaires

Planification de l'excution Distribuer les tches Excuter les tches Administration du projetAdministrer continuellement le projet

Contrle des activitsEffectuer les mesures et produire le rapport d'tat

Clture administrative Effectuer la clture administrative Clture financire Audit des finances Archivage Personnel et installations Rapport d'valuation suivant la mise en uvre Leons apprisesProduction du rapport d'valuation suivant la mise en uvre

Excuter l'assurance qualit Surveiller le rendement Surveiller les risques Diffuser continuellement de l'information Dveloppement et intgration Crer le logiciel Acqurir le matriel Acqurir les logiciels Effectuer les essais d'intgration Convertir les donnes Crer le manuel d'utilisation Grer la transition Tests d'acceptation

Effectuer le contrle des changements Effectuer le contrle du contenu Effectuer le contrle de la qualit Effectuer le contrle du calendrier Effectuer le contrle des cots Effectuer le contrle des risques Administrer les contrats Grer la configuration

Maintenance Maintenance du matriel Maintenance du logiciel

Liste de vrification de la transitionTerminer la liste de vrification de la planification du projet

Ordonnancement des activits Calendrier du projet laborer le calendrier du projet Planification des ressources laborer le plan des ressources Analyse cotsavantages laborer l'analyse cots-avantages Gestion de la configurationlaborer le plan de gestion de la configuration

Dfinition des exigences Dfinir les exigences laborer les exigences Spcifications Dfinir les spcifications laborer les spcifications Conception Prparer le concept prliminaire Prparer le concept en dtail Documenter le concept Examiner le concept

Planifier les tests d'acceptation Efectuer les tests d'acceptation Produire les rapports de tests Installation laborer le plan d'installation Prparer le site Installer aux emplacements

Planification des risques Dterminer les risqueslaborer la stratgie d'attnuation des risques

Tches relies aux technologies de l'information

Colliger le plan des risques

Figure 3.7 Exemple dun organigramme des tches

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Planification/Organigramme des tches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tchesConseils utiles pour laborer la structure dun organigramme des tchesModles Chaque projet est unique. Toutefois, plusieurs projets peuvent tre similaires certains niveaux. Des organismes qui implantent des projets similaires devraient se munir de modles pour les assister dans le processus de planification. Un modle dOT et une dfinition gnrale du contenu du projet procurent un excellent point de dpart pour dterminer les spcificits dun projet particulier. Un modle doit dtre gnral et dun format facilement modifiable. cause du grand nombre de types de projets qui peuvent exister au sein dun seul organisme, diffrents modles peuvent tre crs. Si le raffinement dun modle requiert trop de travail, crez votre propre OT. Celui-ci pourra tre utilis comme modle pour un projet ultrieur. Le modle dOT fournit les lments suivants :

Structure gnrique des lments qui facilite la communication au sein delorganisme;

Faon de sassurer que le contenu du projet est dfini en entier en le comparant dautres OT de projets similaires crs partir du mme modle. Rduction du temps pass dvelopper un OT.

Le diagramme suivant, Figure 3.8, illustre une faon dutiliser un modle dOT.

Figure 3.8 Utilisation dun organigramme des tches Dans lexemple ci-haut, les cercles ligns dsignent les lments du modle qui devraient tre supprims en mme temps que les sous-lments dcoulant de ceux-ci. Les cases non ombrages reprsentent des lments qui sont spcifiques au projet et qui ont t ajouts au modle. Rvision des informations Pour sassurer que tout le contenu a t dfini et que lOT est structur de Septembre 2003 Page 3-25 Planification/Organigramme des tches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tchesfaon amliorer sa visibilit pour la gestion, toute information dfinissant le projet devrait tre revue. La rvision devrait tre faite avant de dvelopper lOT pour sassurer que les stratgies de dveloppement soient bien comprises. La transposition juste des objectifs et des stratgies dans lOT est ltape la plus importante dans son dveloppement. Les informations typiques au dveloppement dun OT sont dcrites dans la section Processus de dmarrage de cette mthodologie. Approche gestionnelle Chaque organisme a une approche unique en matire de gestion de projet. Les approches peuvent affecter la faon dont les produits et services sont livrs et comment ils sont grs et contrls. LOT devrait tre conu pour complter lapproche de gestion du projet. titre dexemple, un projet de dveloppement de logiciel peut envisager une stratgie dimplantation du produit qui procure diffrentes fonctionnalits, en deux tapes. Lorganisme peut utiliser une approche de dveloppement structure en cascade qui ncessite la cration dun document des besoins, dun document de conception et un code source. LOT qui en rsulte doit illustrer la stratgie et la faon dont elle est contrle comme illustr en Figure 3.9.

Projet de logiciel

Version 1

Version 2

Document des exigences Document conceptuel Code source

Document des exigences Document conceptuel Code source

Figure 3.9 Stratgie de lorganigramme des tches Si lapproche nincluait quun seul document des besoins sans gard sa ralisation, lOT changerait pour liminer deux documents, un sous chacun des processus et avoir un troisime lment de second niveau qui ninclurait quun seul document.

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Planification/Organigramme des tches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tchesOrientation des produits et services La meilleure faon de voir lobjectif dun OT est de comprendre quil est ax sur quels produits et services livrer pour ce projet. Si la gestion fixe son attention sur les lments livrer, le projet sera de toute vidence livr. Si, loppos, la gestion porte son attention plutt sur comment les lments doivent tre livrs, ils peuvent tre dans lincapacit de voir lensemble au lieu de chaque lment. Les plans se limitent la faon dont un produit ou service est livr. De par leur conception, les plans se concentrent sur les activits et les actions caractrises par un format verbe-nom. Les produits et services ne sont pas des verbes. Pour cette raison, les verbes ne font pas partie dun OT. Une fois les verbes introduits lintrieur dun OT, il peut y avoir une tendance insister sur la faon dont un projet est livr au dtriment de quel produit doit tre livr. Il ne sagit pas dun organigramme LOT dcrit les produits et les services livrables dans le cadre dun projet. de plus hauts niveaux, des produits et services similaires sont regroups pour amliorer la communication. Par exemple : un logiciel de haut niveau pourrait reprsenter le dveloppement et lapprovisionnement du logiciel; au plus bas niveau, la distinction entre le dveloppement et lapprovisionnement est faite. Le dveloppement et lapprovisionnement du logiciel seront probablement la responsabilit de diffrentes units fonctionnelles au plus bas niveau. De ce fait, on peut comprendre que lOT nest pas un organigramme mme si les produits et services sont assigns des units fonctionnelles. Dans plusieurs cas, cause du regroupement de produits et services similaires, certains secteurs fonctionnels peuvent tre responsables de toute ou dune grande partie dune branche de lOT. Grce lautomatisation la reprsentation graphique dun OT nest pas difficile. De ce fait, il ne devrait pas tre conu en fonction de lorganisation. Encore une fois, un OT est bas sur les produits et services. Grer la concurrence Habituellement le chef de projet et les reprsentants techniques du projet dveloppent lOT. Typiquement, le chef de direction est celui qui bnficie le plus des avantages de lOT. Donc, tous les niveaux, jusquau directeur de projet, devraient comprendre lOT incluant sa structure, ses objectifs, et son utilit dans les rapports. Lquipe de gestion doit sentendre sur la proprit et lutilisation de lOT comme outil de gestion de projet. Sans cette appropriation de lOT par la gestion, les objectifs et leur livraison peuvent tre moins quoptimales. Dictionnaire de lOT Le dictionnaire de lOT dcrit en dtail les objectifs de chaque lment de lOT. La description inclut ce qui doit tre livr, les attributs des produits ou services et, dans certains cas, ce qui nest pas inclus dans ces lments. Dfinir ce qui nest pas inclus assure que le responsable ne permettra laddition daucun autre objectif. Le lexique de lOT limine les ambiguts. Il peut tre utilis pour communiquer les objectifs aux sous-traitants, dans plusieurs cas, jetant les bases pour les accords de travail.

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Planification/Organigramme des tches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tchesSimplicit Dfinir lobjectif dun projet peut tre difficile (mme pour des projets simples). En tant quoutil de gestion, la taille de lOT est importante. Sil est trop grand, il peut devenir un fardeau dans la gestion. Plusieurs OT on t faits plus complexes que le projet lui-mme. Un OT devrait tre cr et ses lments dcomposs, bass sur le total de risques lis llment du contenu. titre dexemple, dans la plupart des cas, distribuer des ordinateurs personnels ne comporte pas un risque trs lev. Pour cette raison, llment du contenu pourrait aisment demeurer au niveau dordinateur personnel. Les lments administratifs livrables, tels que les caractristiques de chaque poste de travail, les commandes pour se procurer les PC, les bons de rception, les listes de contrle dinstallation, mme si elles sont des lments livrables, ne devraient pas tre dsignes dans lOT (mme si elles sont probablement dcrites dans le lexique de lOT) comme des lments spars. La distribution de matriel nest normalement pas haut risque. Le dveloppement de logiciels est de risque lev, et il devrait tre dfini plus en dtail d au risque accru. Le dveloppement du logiciel pourrait tre plus labor pour dterminer le document des besoins, le document de conception et le code source. Un quilibre doit tre fait entre la dfinition de lobjectif lui-mme et la cration dun OT complexe qui serait trop grand pour tre utile la gestion. Procd dencodage Plusieurs projets sont complexes et requirent des outils automatiss pour grer et gnrer des rapports sur les informations relatives au projet. Un OT, cause de sa nature hirarchique, exige que toutes les relations (hirarchiques) parent-enfant soient tablies et illustres sur le schma. Pour obtenir la relation parent-enfant, un procd dencodage peut tre dvelopp et assign aux lments. Plus le procd dencodage est simple, meilleur il est. Les codes ne devraient pas tre assigns tant que lOT nest pas un tant soit peu stable, ncessitant trs peu de modifications. Cette approche limine lusage de schmas complexes et le besoin de rassigner des codes cause de changements dans lOT. Tel que dmontr dans lexemple de procd dencodage ci-dessous, un OT est aussi un arbre dlments livrables lis qui forment un projet entier. Organigramme des tches du projet XYZ 1.0 Projet CMS 1.1 Gestion du projet 1.2 Communications 1.3 Documentation 1.4 Matriel 1.5 Logiciel 1.7 quipements 1.8 Formation LOT devient la base commune pour dfinir tous les lments livrables majeurs du projet. Cest aussi la base pour valuer les cots et les avantages pour des considrations parallles. Le niveau de dtail dpend de la Septembre 2003 Page 3-28 Planification/Organigramme des tches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tchescomplexit du projet et de la quantit de dtails ncessaire une estimation adquate et complte des cots et des avantages. Le plus bas niveau dans un OT est le travail entier des activits requises pour accomplir un lment livrable. La somme des cots pour complter les activits lintrieur dun travail est le cot de llment livrable, et la somme de tous les lments livrables est la somme totale du projet. Automatisation Puisque lOT reprsente la porte entire du projet et est cod en utilisant une structure hirarchique, des bases de donnes automatises et des outils de gestion de projet peuvent assister la gestion en illustrant le statut du projet. En utilisant une base de donnes et le code de lOT en tant que dsignateur unique, lOT en entier peut tre associ la plupart des lments de l'information de gestion de projet. Utilisant un poste de travail, un client-serveur et des outils Internet, lOT peut dpeindre tous les aspects de la livraison de projet. LOT devrait tre plac dans un environnement o des outils peuvent tre utiliss pour contrler l'information rsultant du projet. Organigramme des tches et rapport de projet Parce que lOT dfinit tous les produits et services livrables et structure ses attributs de faon significative pour la gestion, il devrait tre utilis comme une base pour des rapports de statut du projet. La Figure 3.10 fournit une vue fonctionnelle des types dattributs du projet qui peuvent tre lis et rapports contre des lments de lOT.

Suivi des cots OT Calendriers du projet

Gestion des changements

Gestion de la qualit

Figure 3.10 Attributs de lorganigramme des tches

Tel que mentionn prcdemment, si la gestion contrle les produits et les services livrables, le projet sera livr. Si des lments qui affectent la livraison sont rapports contre les produits et services, le contrle de la gestion peut tre amlior.

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Section 3 : Planification du projet Organigramme des tchesTous les attributs ci-dessus, requirent une association avec un lment de lOT. Les systmes de suivi des cots font gnralement partie du systme de gestion de linformation de lorganisme, et on peut y accder pour obtenir des donnes sur des lments de lOT. Bien que des systmes financiers ne puissent tre adapts pour dpister des lments de cot sur un OT, une certaine ngociation peut tre faite pour obtenir l'information dsire. Ainsi, elle peut tre employe (une autre raison de maintenir lOT simple). Calendrier de projet, qualit et systmes de gestion des changements sont typiquement employs sur des projets et ont les possibilits inhrentes pour rapporter l'information de projet sur une varit d'lments dfinis par le client, y compris lOT. Dautres types de relations existent; ceci nest quun exemple. Les bases de ce scnario ne font que permettre la gestion de voir les lments affectant la livraison du projet. LOT procure le mcanisme pour le faire. Comme nous lavons mentionn prcdemment, si la direction contrle les produits et services livrer, le projet aboutira. Si les lments, qui ont un impact sur la livraison sont imputables aux produits et services, il en rsultera un meilleur contrle administratif. Cumul Rapporter le cot, le programme, la qualit, et les changements dans l'information la gestion par l'intermdiaire de lOT ncessitent le rassemblement en commun de linformation. On nomme cette tape le cumul, car linformation est accumule. titre dexemple, un programme existe pour livrer chaque produit de lOT (les services peuvent ne pas toujours avoir de programmes). Le programme dtermine les tches de livraison du produit. Ceci est un rapport de plusieurs un (beaucoup de tches livrent un produit). L'information du statut du calendrier rapporte la gestion devrait tre agrge l'lment de lOT pour montrer la ligne de conduite planifie et la fin et le dbut pour l'lment de lOT. De cette faon, la gestion peut passer en revue le statut de la livraison de produits contre la ligne de base. Sil y a un problme, la gestion peut en comprendre la raison et prendre les mesures correctives ncessaires.

Organigramme des tches Dveloppement du format tableau

Il y a certaines informations requises pour dcrire les lments livrables de lOT et pour le documenter dans un format tableau :

lments ou nombre de lorganigramme des tches De lOT que Nom de lorganigramme des tches De lOT que lorganisme a cr (ex. : logiciel). Charge de la tche / Dure De lOT que lorganisme a cr (ex. : 65 heures de charge). Nom des ressources La personne responsable de la tche spcifique. lment ou description du lexique La dfinition, en termes simples, de llment et de son rle dans le projet. Cot Le cot total de llment de lOT. lorganisme a cr (ex. : 1.5).

Autres lments du format tableau de lorganigramme des tches Comme il sera dcrit dans la sous-section Analyse cots-avantages, lOT est Septembre 2003 Page 3-30 Planification/Organigramme des tches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tchesla base pour estimer les cots pour chaque groupe de travail (lments) du projet. En consquence, le format tableau de lOT peut tre tendu pour inclure les diverses colonnes qui annotent des cots lis chaque lment. Ces lments incluraient des choses telles que cot de l'lment, estimation du cot, mthodologies utilises dans lestimation des cots et dure du cot de l'lment du projet (c.--d., comment les cots se sont tendus avec le temps). Pour une reprsentation format tableau dun OT, voyez les pages suivantes. Vous trouverez un modle la fin de la prsente section.

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Planification/Organigramme des tches

Section 3 : Planification du projet Organigramme des tchesLes zones ombres sont lies aux tches de technologies de linformation OT Nom de la tche (WBS) 1 DMARRAGE 1.1 nonc de la description du projet 1.1.1 1.1.2 1.2 laborer un nonc de la description du projet Clture de lnonc de la description du projet Faisabilit du projet Charge / Dure Nom des ressources Description de tches de lOT Dcrit les caractristiques du produit/processus crer. Chef de projet, analyste daffaires Chef de projet Cot

Jalon Dtermine les contraintes du projet, les choix et les hypothses lis la discussion et lanalyse de faisabilit du projet.

1.2.1

laborer le document de faisabilit du projet Approbation du document de faisabilit du projet Concept du projet

1.2.2 1.3

Chef de projet, analyste budgtaire, analyste daffaires Chef de projet

Jalon Dfinit la raison dtre du projet et compare pour sassurer de la constance avec le plan daffaires de lorganisme tout au long de la dtermination des facteurs critiques de succs, lnonc de la description du produit et dautres informations de planification importantes.

1.3.1

Prparation du document conceptuel du projet Document conceptuel du projet termin Charte du projet

1.3.2 1.4

Chef de projet, analyste budgtaire, analyste daffaires Chef de projet

Jalon Dtermine le nom et le but du projet. tablit galement lnonc du soutien (gestion).

1.4.1

Prparatio