MIAGE MASTER 1 Cours de gestion de projet Session 7 : Planification et Gestion des ressources 1

MIAGE MASTER 1Cours de gestion de projet

Session 7 : Planification et Gestion des ressources

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MIAGE 1: Cours de gestion de projetSession 7 : Planification et gestion des ressources d’un projet

Questions sur le cours précédent

• Une ressource d’encadrement gère combien de personnes en moyenne ?

• Règle de la racine carrée ?• Les trois phases de l’estimation des charges ?


Sommaire

• Affectation des « ressources »• Optimisation des ressources• Gérer les changements de ressources• Suivre un planning• Les comités de suivi et les outils de suivi du projet

3

4


• Une tâche est confiée à une ressource.

• Le niveau de détail d’une tâche correspond à un élément identifiable et homogène avec un résultat.

• L’affectation d’une tâche à une ressource doit se faire en « délégation de responsabilitédélégation de responsabilité »de façon adaptée à son profil.

Ressources humaines - Tâches


• La manière d’affecter une ressource à une tâche dépend essentiellement de l’objectif principal retenu pour le projet :

– Respect du délai fixé par le client

– Prise en compte de contraintes dues à des ressources limitées

• La charge de travail étant connue : affectation de la charge avec :– une durée de tâche fixée – ou un taux de ressource fixé.

Ressources humaines - Tâches


Règle d'affectation

• L'affectation d'une personne sur une tâche s'effectue

en répartissant toute la charge sur la tâche

Durée 5 jours

La charge de cette tâche est de 20h.h (2,5j.h)La ressource affectée est : Moi

Combien d'heures par jour consacrerai-je à la tâche?Quelle est ma disponibilité restante si je suis à mi-temps sur le projet?

Tâche

Ressources humaines - Concepts


• Nombre d'heures par jour = 4 heures

• Disponibilité restante = aucune

Tâche

Durée 5 jours

Plan de charge : Moi4h



200%

20

50%5

10

20

20

100%

/=

=

=

Charge de travail Durée tâche Taux d'occupation

/


Exemple basé sur l'affectation d'une seule ressource disponible à plein tempsExemple basé sur l'affectation d'une seule ressource disponible à plein temps

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S1 S2 S3 S4 S5

Ressource 1Ressource 1

Ressource 1

Ressource 1

Ressource 1

Taux d’occupation

Fin prestation

Plan de charge

100%

Plein Temps Mi Temps

Surcharge à lisser

Penser au calendrier des congésPenser au calendrier des congés

Tâche ATâche B

Tâche C

Tâche D

Tâche E


En synthèse

• Bien planifier nécessite de tenir compte

– De la disponibilité des ressources

– De leur expérience réelle

Pour bien assumer ses engagements

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Rappel

Objectifs

MoyensDélais

Point d’équilibre


Optimisation du délai

• L’optimisation du délai se fait par une recherche de diminution de la durée des tâches présentes sur le « chemin critique »

• Chemin critique– Chemin allant du début à la fin d’un graphe et dont la durée est plus

grande que celle de tout autre chemin.– C’est le temps minimum pour atteindre l’objectif du projet.


Optimisation du délai

• La diminution de la durée peut résulter :

– D’une diminution des « temps morts » liés à la mise en œuvre de la tâche, exemple

– Anticipation des travaux avant retours de validation client

– D’un ajout de ressources pour absorber plus rapidement la charge de travail.

– D’une parallélisation des tâches

– D’une automatisation de tâches répétitives

– ...


Optimisation des moyens

• L’optimisation de la consommation des ressources peut avoir ou non comme contrainte le respect du délai.

• Il y a 2 manières de procéder :

– le LISSAGE

– le NIVELLEMENT



• LISSAGE

– Procédé d’utilisation des marges permettant une mobilisation des ressources aussi uniforme que possible.

– La fin du projet est respectée

– Mais certaines ressources peuvent rester « surchargées ».


S1 S2 S3 S4 S5

Ressource R1

Taux d’occupation

Fin prestation

Lissage du plan de charge

100%

Ressource R1

Ressource R1

Ressource R1

Ressource R1

Tâche 1

Tâche 2

Tâche 3

Tâche 4

Tâche 5


S1 S2 S3 S4 S5

Ressource R1

Taux d’occupation

Fin prestation

Lissage du plan de charge

100%

Ressource R1

Ressource R1 Ressource R1


Tâche 1Tâche 2

Tâche 3

Tâche 4

Tâche 5



• NIVELLEMENT

– Dans un premier temps les marges sont utilisées et si cela ne suffit pas, les tâches critiques sont décalées.

– La fin du projet peut ne pas être respectée

– Seules restent « surchargées » les ressources qui sont trop affectées sur une même tâche.


S1 S2 S3 S4 S5

Taux d’occupation

Fin prestation

Nivellement du plan de charge

Tâche T1Tâche T2

Tâche T3

100%

Ressource R1



Tâche 1Tâche 2

Tâche 3

Tâche 4

Tâche 5


S1 S2 S3 S4 S5

Taux d’occupation

Fin prestation

Nivellement du plan de charge

Tâche T1Tâche T2

Tâche T3

100%

Ressource R1


Ressource R1 Ressource R1 Ressource R1

Tâche 1Tâche 2

Tâche 3

Tâche 4

Tâche 5


Optimisation

• L’optimisation des délais et des moyens a un impact direct sur les objectifs de la prestation

• Si une priorité est donnée à une composante, c’est toujours au détriment des deux autres

• Nécessité d’arbitrer

Impact sur délais ou objectifs : concertation anticipée avec le client.

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Pourquoi changer les ressources ?

• Au sein d’une SSII : – Raisons externes (subies) :

• Prendre en charge les arrivées et les départs de personnels (turn-over) • Impacts des arrêts de travail (maladie, maternité)

– Raisons internes• Sur des projets au forfait, le lissage et le nivellement provoquent des

« échanges » de personnels à gérer entre les projets• Eviter la lassitude des personnes quand elles sont sur un projet depuis

longtemps (6 mois – 1 an - …)

• Par rapport à un client (ex : projet de TMA) : Organiser le lien entre plusieurs équipes projet– Phase de prise de connaissance– Phase de réversibilité

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Projet TMA : affectation / retrait d’une équipe

• Prise de connaissance : – montée en charge de notre équipe projet (savoir détenu

précédemment par le client ou un autre prestataire)– Responsabilité pendant cette phase : client ou prestataire précédent

• Réversibilité : – transfert de compétences vers client ou nouveau prestataire– Responsabilité pendant cette phase : prestataire en cours

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TMA opérationnelle Réversibilité

… Temps

Effort

Autre prestataire Prise de connaissance

TMA


Rotation des personnels

• Baisse de motivation des personnels => Baisse de qualité • Le management de l'équipe peut intégrer une rotation des

personnels organisée (et non subie) sous forme de réversibilité interne

• 2 niveaux de rotation :– interne (entre les projets du client)– externe (montée en charge de nouveaux profils sur le compte client)

• Les intérêts :– pour SSII : niveau de motivation élevé sur un projet et un intérêt

soutenu des équipes– pour le client : généralisation du doublement des postes.

• Inconvénient : coût de management

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Le planning global

• Le référencement initial correspond au planning global de la prestation (planning de référence) approuvé par les différents partenaires

• Implique un engagement des partenaires

Elément en sortie de la réunion de lancement externe


S’assurer que :

– Les engagements pris sont respectés

– Le contrat se déroule conformément au budget, aux délais et au PAQ

– Les problèmes rencontrés sont pris en compte et traités

– Le client est satisfait

Maîtriser et gérer les activités de la prestationainsi que les aléas

Rappel - Qu’est-ce que le suivi ?


• Consiste à comparer ce qui est prévu à ce qui est réalisé afin de déterminer d’éventuels écarts de planning et de coûts.

• Mise en place d’une procédure de collecte des informations d’avancement auprès des différents intervenants.

• Le contenu doit être compris et accepté de tous et la période doit être régulière.

Suivi de l’avancement des travaux


• Le suivi doit se faire au travers de 2 approches :

– Une approche statique : c’est le constat qu’à un instant « t », la prestation est en avance ou en retard.

– Une approche dynamique qui, au delà de l’instant, cherche à connaître la tendance.

Etre en ligne / objectifs



• Bases du suivi de l’avancement des travaux :

– Au préalable, organisation et planification des travaux,

– Un avancement à rythme régulier avec analyse de l’avancement pour toutes les tâches,

– Une valorisation de l’avancement,

– Une consolidation de tous les avancements.



• Un point interne et formel du Chef de Projet avec son équipe doit être réalisé au moins mensuellement

• Recommandé d’effectuer un suivi adapté au profil des membres de l’équipe et au type de prestation, en général hebdomadaire.

• Sur la base des suivis internes, au moins mensuellement, le CP doit :– Effectuer le suivi des consommations de ressources basé sur des

rapports d’activité formels des équipiers– analyser la productivité sur les tâches passées et en cours– extrapoler sur les tâches non commencées



Evaluation de la prestation

• Le Chef de Projet doit émettre mensuellement les tableaux de bord de la prestation (interne et client)– Tableau d’avancement de la prestation

– Tableau de bord qualité

• Suivi des indicateurs qualité interne ou client (définis dans le PAQ ou dans la convention de service)

Permet d’avoir une vision synthétique du déroulement et de la situation de la prestation

Permet de suivre si les objectifs qualité seront atteints ou non


• Les informations à collecter :

– Production reconnue

– Facturation

– En cours (production reconnue restant à facturer)

– Consommé en charge de travail

– Reste à Faire en charge de travail

– % Etat d’avancement en charge = Consommé / (Consommé + Reste à faire)

– Projet sensible?

– Maîtrise des charges

– Maîtrise des délais

Valorisation de l’avancement


• Une fois les informations de suivi collectées, l’avancement du projet peut être visualisé sous 2 formes :

– Le Diagramme Dates-Dates ou Diagramme de dérive des jalons

– La « Norme C » ou « C Spec » ou « C/SCSC » (Cost/Schedule Control System Criteria) ou Courbe en « S »



• C’est une représentation de la succession des projections de jalons à achèvement du Projet.

• En Abscisse X : dates des points d’avancement,

• En Ordonnées Y : dates projetées correspondant aux différents jalons clés du projet

Diagramme Dates-Dates


• Définir des jalons (10 maxi) représentatifs du déroulement du projet.

• A cette occasion, récupérer la position des jalons sur la barre « horizontale » du GANTT.

• Positionner verticalement chaque « barre » à droite de la précédente pour que les points d’avancement soient positionnés sur une ligne à 45°.

• Tracer une courbe reliant les jalons entre eux.




La courbe « monte » : le projet prend du retard, il y a nécessité de mettre en place un plan d'actionsLa courbe « descend » : le projet est toujours en retard, mais les actions ont été efficaces, le retard diminue.

Deb FinJ1 J2 J3

Avct T0

Deb

Fin

J1

J2

J3

Avct T0

Deb FinJ1 J2 J3

Avct T1

Avct T0 Avct T1

Deb

Fin

J1

J2

J3

Deb

Fin

J1

J2

J3

Deb FinJ1 J2 J3

Avct T2

Avct T0 Avct T1Deb

Fin

J1

J2

J3

Deb

Fin

J1

J2

J3

Avct T2Deb

Fin

J1

J2

J3



La courbe « monte » : le projet prend du retard, il y a nécessité de mettre en place un plan d'actionsLa courbe « descend » : le projet est toujours en retard, mais les actions ont été efficaces, le retard diminue.

Deb FinJ1 J2 J3

Avct T3

Avct T0 Avct T1

Deb

Fin

J1

J2

J3

Deb

Fin

J1

J2

J3

Avct T2

Deb

Fin

J1

J2

J3

Avct T3

Deb

Fin

J1

J2

J3

Deb FinJ1 J2 J3

Avct T4

Avct T0 Avct T1

Deb

Fin

J1

J2

J3

Deb

Fin

J1

J2

J3

Avct T2

Deb

Fin

J3

Avct T3

Deb

J3

Avct T4

Deb

Fin

J3

Fin


• C’est une représentation Graphique des coûts

permettant de visualiser les écarts en : Production /

Coût / Délai.

• Cette représentation est réalisée grâce à un ensemble de 3 indicateurs qui assurent la liaison entre l’avancement individuel des tâches et l’avancement de l’ensemble du Projet, en pondérant les tâches entre elles, à partir de leur Budget Initial.

Courbe en S


• Les indicateurs

BCWS ou CBTPCoût Budgété des Travaux Prévus = coûts de production initialement

planifiés---

ACWP ou CRTECoût Réel des Travaux Effectués = coûts de production réels

---BCWP ou CBTE

Coût Budgété des Travaux Effectués = valeur de production acquise

Courbe en S


Courbe en S

Au temps T = 20jT = 20j on a consommé 18jh 18jh et on constate l'avancement suivant :

• T1 terminéeT1 terminée• T2 terminéeT2 terminée• T3 non commencéeT3 non commencéePositionner :Positionner :• Coût Budgété des Coût Budgété des

Travaux PrévusTravaux Prévus• Coût Réel des Travaux Coût Réel des Travaux

EffectuésEffectués• Coût Budgété des Coût Budgété des

Travaux EffectuésTravaux Effectués

T 1

T 2

T 3

CBTP

CBTE

10 j 15 j 25 j20 j5 j

10 jh

15 jh

25 jh

20 jh

5 jh

ChargesCharges

Temps en JTemps en J

CRTE


Courbe en S

Au temps T = 20jT = 20j on a consommé 18jh 18jh et on constate l'avancement suivant :

• T1 terminéeT1 terminée• T2 terminéeT2 terminée• T3 non commencéeT3 non commencéeCalculer :• L'écart en production• l'écart en délai• L'écart en coûtT 1

T 2

T 3

CBTP

CBTE

10 j 15 j 25 j20 j5 j

10 jh

15 jh

25 jh

20 jh

5 jh

ChargesCharges

Temps en JTemps en J

CRTE


Courbe en S : écart en production

10 j 15 j 25 jTemps en JTemps en J

ChargesCharges

10 jh

15 jh

25 jh

T 1

T 2

T 3

CBTP

CBTEA 20 j on a produit pour T1 + T2 = 15jh soit 5jh d'écart en production

Écart en Écart en productionproduction

20 j5 j

20 jh

5 jh

CRTE


Écart en production

Courbe en S : écart en délai


ChargesCharges

10 jh

15 jh

25 jh

T 1

T 2

T 3

CBTP

CBTE

20 j5 j

20 jh

5 jh

On aurait du produire les 15jh dès T=15 j soit 5j d'écart en délai

Écart Écart en délaien délai

CRTE


Courbe en S : écart en coût


ChargesCharges

10 jh

15 jh

25 jh

T 1

T 2

T 3

CBTP

CBTE

20 j5 j

20 jh

5 jh

On a consommé 18 jh pour n'en produire que 15 efficaces soit 3 jh d'écart en coût

CRTEÉcart en coûtsÉcart en coûts

Écart en production

Écart en délai


Pourquoi "Courbe en S"?

10 m 15 m 25 mTemps en MoisTemps en Mois

ChargesCharges

10 mh

15 mh

25 mh CBTP

CBTE

20 m5 m

20 mh

5 mh

Au début de ce projet :• on a eu des difficultés à monter

l'équipe (CRTE sous CBTP) • L'équipe n'est pas très

productive (CBTE sous CRTE),

Puis :• on réagit, les forces vives

arrivent, CRTE rattrape CBTP et

• l'expérience aidant la productivité devient excellente (CBTE passe au dessus de CRTE)

Enfin :• Toutes les courbes convergent

CRTE

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Plusieurs comités ?

• Un « comité » est un groupe de participants au projet• Pourquoi mettre en place plusieurs groupes de personnes ?

– Chaque personne a ses propres intérêts dans le projet, qui ne sont pas communs avec l’ensemble des participants

– Il y a des préoccupations à court terme et d’autres à long terme– Le niveau de décision pour chaque type de comité est différent

• Généralement, les comités sont les suivants : – Comité de pilotage (mensuel ou trimestriel)– Comité de suivi (hebdomadaire ou mensuel)– Groupe de travail utilisateur (ponctuel : specs, recette)– Groupe de travail interne (prestataire « daily » scrum)

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Comment structurer un « comité »

• Doivent être définis : – Les membres du comité :

• Membres permanents• Membres invités• Membres admis en cas de besoin

– Le pouvoir d’action du comité, éventuellement articulation entre les comités

– La fréquence et la durée du comité– Qui : prépare ? anime ? rédige le compte-rendu ?– Quand envoyer au plus tard : les invitations ? le sommaire ? le support

? le compte rendu ?– Quoi : quel support ? quel modèle de compte-rendu ?– Que faire en cas de remarques sur le compte rendu ? l’absence de

remarques vaut elle approbation du compte-rendu ?

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Exemple : comité de pilotage stratégique

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Finalités

L’instance décisionnelle du projet est le Comité de Pilotage Stratégique (ou CPS).

Le suivi contractuel du projet ainsi que les modifications sur le plan fonctionnel, logistique, technique et financier y sont discutés et entérinés après décision et/ou avis du comité de pilotage opérationnel, notamment les modifications apportées au cahier des charges.

Au cours de ces réunions, les points suivants seront abordés :•point sur l'avancement•revue des fiches de risque•validation des choix techniques proposés ;•validation de la stabilité de la cible stratégique•arbitrage sur les demandes d'évolutions importantes•vérification du respect du planning et du cadre contractuel ;•suivi des phases de recette

Planification

Durée

La réunion de ces comités se fait : •pendant le déroulement des phases, de manière régulière, une fois par trimestre, lors de réunions régulières•à la fin de chaque phase du projet (initialisation, élaboration, construction, transition) lors de réunions extraordinaires

Le planning de ces réunions est donné dans le PAQ, et ne fera pas l'objet d'une convocation systématique. A l'inverse, le report ou l'annulation de l'une de ces réunions doit faire l'objet d'une communication vers l'ensemble des acteurs du CPS et doit être motivée.

Ces réunions sont d'une durée de deux heures maximum

Conduite

L’animateur de la réunion est le Directeur de projet de la FMP

Cette réunion est basée sur un support préparé au préalable par le directeur de projet de la FMP et le directeur de projet du groupement.

La rédaction du compte rendu de la réunion est à la charge du groupement.

Supports

La réunion de CPS s'articule autour d'un document de présentation de type Powerpoint qui reprend les points majeurs de la réunion et synthétise l'avancement des projets. Il doit comporter un maximum de 20 pages, et pourra, le cas échéant, être accompagné de documents représentant l'intégralité des études présentées. Le document de support doit être diffusé aux intervenants au minimum 2 [deux] jours avant la réunion.

Tous les points abordés lors de cette réunion figureront au compte-rendu qui est agréé par les parties. Le compte-rendu des comités de pilotage stratégique est fait conformément à un document type donné en annexes du Plan d’Assurance Qualité. Dans ce modèle figure en dernière page le résumé des plans d’actions à réaliser.

La rédaction et l'envoi du compte-rendu doit se faire dans les 3 [trois] jours ouvrés.

Constitution

Les membres du Comité de Pilotage Stratégique sont :

Légende : Présence : O=Obligatoire ; F=Facultative ; B=au Besoin


Exemple : comité de pilotage opérationnel

Finalités

La structure opérationnelle de suivi et de contrôle de l’avancement des prestations est le Comité de Pilotage Opérationnel (CPO).

Ce comité est l'instance habilitée à prendre toute disposition sur le projet ne remettant pas en cause les objectifs stratégiques du projet. Il est chargé de l'approbation des travaux de chaque phase.

Il traite des points majeurs suivants :

les questions posées par l'équipe de réalisation sur les points à préciser. Les réponses données figurent au compte-rendu ;

le suivi du calendrier détaillé avec analyse éventuelle des écarts de charges et de délais concernant ce projet ;

les conditions de déroulement du projet, leur conformité aux prévisions initiales, et ainsi, examiner s'il y a lieu, les solutions envisageables aux problèmes posés et les actions à entreprendre par chacune des deux parties.

les points à présenter au CPS suivant.

Planification

Durée

Le CPO se réunit de manière mensuelle lors de réunions ordinaires planifiées dès le début du projet. Il se réunit systématiquement une semaine avant chaque Comité de Pilotage Stratégique afin de pouvoir le préparer.

Le planning des réunions ordinaires est donné dans l’annexe au PAQ et ne fait pas l'objet d'une convocation systématique. A l'inverse, le report ou l'annulation de l'une de ces réunions doit faire l'objet d'une communication vers l'ensemble des acteurs du CPO et doit être motivée.

De manière générale, la fréquence est mensuelle.

Ces réunions sont d'une durée de deux heures au maximum.

Conduite

L’animateur de la réunion est le Directeur de projet de la FMP

Cette réunion est basée sur les outils de suivi de projet (tableau de bord de suivi de projet, tableau de bord des livrables, suivi des plans d’action, fiches de risques, …)

La rédaction du compte rendu de la réunion est à la charge du groupement.

Supports

La réunion de CPO s'articule autour des documents de suivi de projet. Ceci implique que l’ensemble des tableaux de bord doit être mis à jour afin d’être étudiés pendant la réunion.

Ces documents doivent être diffusés aux intervenants au minimum 2 [deux] jours avant la réunion.

Tous les points abordés lors de cette réunion figureront au compte-rendu qui est agréé par les parties. Le compte-rendu des comités de pilotage opérationnel est fait conformément à un document type donné en annexes au PAQ

La rédaction et l'envoi du compte-rendu doit se faire dans les 3 [trois] jours ouvrés.

Constitution

Les membres du Comité de Pilotage Opérationnel sont :

Légende : Présence : O=Obligatoire ; F=Facultative ; B=au Besoin

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Exemple : articulation des comités

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Comité de Pilotage

Stratégique (CPS)

Comité de Pilotage

Opérationnel (CPO)

Groupe de Travail

Utilisateurs (GTU)

Réunions de Suivi Internes

Mensuel

Trimestriel

Périodicité variable, selon besoins

Hebdomadaire

T0 = Démarrage projet


Les « outils » de pilotage

• Aussi appelé « bibliothèque documentaire ».• Elle permet de fixer les modèles et les règles de gestion des

documents échangés durant le projet : – Fiche de contact ;– Compte-rendu de réunions ;– Fiche de communication ;– Calendrier prévisionnel par phase (PLANNING) ;– Tableau de bord de suivi de projet et suivi financier ;– TdB de suivi des indicateurs qualité, suivi des risques ;– Bordereau de livraison et Procès verbal de recette ;– Fiche de signalement d’incident ;– Fiche de demande d’évolution ;– Fiche de relecture ;

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Exemple de définition d’un « compte rendu »

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Nécessité de s’accorder sur un glossaire :

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Autres éléments à gérer

• Penser à définir également (voir cours suivants) : – Phase de recette : quelle organisation ? Qui prend en charge ? Quelles

contraintes de délai pour correction ?– Phase de support : prévu ou non ? Quelle réactivité ? Astreintes ?– Garantie : quel délai ? Quelle couverture ?– Assurance qualité : quels engagements ? quels indicateurs ? Combien

d’audits prévus ?– Contraintes de sécurité ? De protection intellectuelle ? De

reproduction ? De diffusion ? Sécurité des accès aux sites ?– Gestion de la configuration logicielle ?– Préparation et administration des plates-formes ?

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Prochaines sessions

• TP2 : Suivi pratique d’un projet (L. Descamps)• Session 9 : Aspect relationnels• Session 10 : Gestion des risques / Assurance Qualité• Examen, correction

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Documents

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