MTI820 Entrepôts de données et intelligence d’affaires · justifient la valeur d’entreprendre un certain projet; – Ex: augmenter le taux de réponse aux campagnes de marketing

MTI820 −Entrepôtsdedonnéesetintelligenced’affaires

Spécificationdesbesoinsd’affaires

DépartementdegénielogicieletdesTI MTI820Hiver2011– ©S.Chafki,C.Desrosiers 1

Lecycledevied’unprojetenBI• Diagrammedefluxdetravail:


Planificationdeprojet/programme

Définitiondes

besoinsd’affaires

Conceptiondel’architecturetechnique

Modélisationdesdonnées

Conceptiondesapplicationde

BI

Sélectionetinstallationdes

produits

Conceptionphysique

ConceptionetdéveloppementdusystèmeETL

Développementdesapplications

deBI

Déploiement

Croissance

Maintenance

Gestiondeprojet/programme

« Lapartielaplusdifficiledelaspécificationdesbesoinsn’estpasdedocumentercequelesutilisateurs veulent; ils’agîtplutôt del’effortpouraiderceux-ciàdéterminercedontilsontbesoin quipeutleurêtre fourniavecsuccès »

−SteveMcConnell(SoftwareProjectSurvivalGuide,MicrosoftPress)


Questions• Quelle est ladifférenceentrelestypessuivants de

besoins?:– Besoins d’affaires– Besoins fonctionnels– Besoin non-fonctionnels– Besoins techniques


Spécificationdesbesoins• Besoinsd’affaires:

– Représententdesobjectifshautniveaud’uneentreprisequijustifientlavaleurd’entreprendre uncertainprojet;

– Ex:augmenterletauxderéponseauxcampagnesdemarketingciblées.

• Besoinsfonctionnels:– Dériventdesbesoinsd’affaires;– Exprimentuneactionquedoiteffectuer lesystèmeenréponseàunedemande;

– Ex:produireautomatiquement unrapportdesynthèsedesventeshebdomadaires.


Spécificationdesbesoins• Besoinsnonfonctionnels:

– Décriventdesqualitésquelesystèmedoitavoir;– Ex:utilisabilité,performance,disponibilité/fiabilité,sécurité,etc.

• Besoinstechniques:– Dériventdesbesoinsfonctionnelsetnon-fonctionnels– Ex:Outildeforagededonnées, portailWeb,cubededonnées, etc.


Processusd’affaires• Processusd’affaires(businessprocess /subject area):

– Ensembledefaitsobservables (métriques)représentantdesactivitésdel’entreprise

• Ex:vente,facturation,livraison,commande,etc.

– Typiquement supportésparunsystèmeopérationnel• Ex:systèmedefacturation,systèmeCRM,etc.

– Fournissentdesindicateursclésdeperformance(keyperformanceindicator - KPI)

• Ex:profits(vente),tauxderétention(CRM),délaimoyendelivraison(livraison),etc.


Processusd’affaires• Exemples:


Domaine Processus/sujet Faits

AutomobileVentes

• Prix devente• Prixsuggérédumanufacturier• Prixdesoptions• Créditsduconcessionnaire• ...

Maintenance …

TourismeOccupationhôtelière

• Chambresoccupées• Chambres vacantes• Vacantesnon-disponibles• Nombred’occupants• Recettes• ...

Vols …

Deuxniveauxd’analysedesbesoins• Processus d’analyse (Kimball):


Analyseniveau programme

Besoins d’affairesregroupés parBP

Besoinsfonctionnels,

nonfonctionnels,techniques

Sélection duBP(matrice enbus,diagrammedepriorisation)

BPprioritaire

Analyseniveau projet

Développementdatamart

BP:processus d’affaires (businessprocess)

Questions

• Commentlaspécification desbesoins diffère-t-elle entrelesniveauxprogrammeetprojet?

• Commentlaspécification desbesoins diffère-t-elle entrelepersonneld’affaires etlepersonneldesTI?


Deuxniveauxd’analysedesbesoins• Niveauprogramme:

– Comprendre lesbesoinsd’affairesdansuneperspectiveenglobanttoutel’entreprise;

– Surtout lesbesoinsdelahautedirection;– Normalementfaituneseulefoisaudébut.

• Niveauprojet:– Analyseplusdétailléedesbesoins,concentréesurunprojet(sujet)biendéfini;

– Surtout lesbesoinsdescadresintermédiairesetdesanalystesd’affaires;

– Faitpourchacundesprojets.


Deuxniveauxd’analysedesbesoins• Tableaucomparatif:


Composante Niveauprogramme Niveauprojet

Préparation • Recherchepluslargesurl’entreprise. • Recherche concentréesurunprocessusd’affairespécifique.

Participants

• Représentation inter-fonctionnellehorizontale;

• Proviennentsurtoutdelahautedirection.

• Représentationverticalecentréesurleprocessusd’affairesconcerné;

• Surtoutdescadresintermédiairesetdesanalystesd’affaires.

Questions• Compréhensiondehautniveaudesprincipauxobjectifs,opportunitésetprocessusd’affaires.

• Informations etbesoins d’analyseplusspécifiques etdétaillés;

• Rapportsetanalysesexistants.

Auditdesdonnées • Évaluationdefaisabilitépréliminairedeplusieurs sourcespotentielles.

• Profilagepréliminairede 1-2sourcesprimairesdedonnées.

Documentation

• Description desprocessusd’affairesetdesbesoinscorrespondants;

• Versionpréliminairedelamatricededonnéesenbus.

• Descriptiondétailléedesbesoins portantsurlemodèlededonnées, lesapplicationsdeBIetl’architecturetechnique.

Personneld’affairesversusdesTI• Personneld’affaires:

– ✖:Nepasdemander cequ’ilsveulentavoirdansl’entrepôtdedonnées;

– ✔:Discuterplutôtdesélémentssuivants:• Leurtravailauquotidien;• Leurobjectifs;• Leurdéfis,etc.

• PersonneldesTI:– Permetdedéterminer ladisponibilitéetlaqualitédesdonnéessupportant lesbesoinsdesutilisateursd’affaires(auditdesdonnées);

– Permetd’identifier lesdéfis/limitationstechniquespotentielsduprojet.


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Guide d’entrevue (tiré du livre de Ralph Kimball)

Introduction

• Discuter des objectifs du projet d’entrepôt de données et de son statut;

• Discuter des objectifs de l’entrevue;

• Présenter les différents membres de l’équipe;

• Confirmer la durée de l’entrevue;

• Décrire brièvement les étapes qui suivront l’entrevue.

Responsabilités

• Décrivez votre département et votre projet

• Quelles sont vos principales responsabilités?

DépartementdegénielogicieletdesTI MTI820Hiver2011– ©S.Chafki,C.Desrosiers

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Objectifs d'affaires et défis (haute direction / niveau programme)

• Quels sont les objectifs de votre organisation? Qu’est ce que l'entreprise tente d'accomplir? Quels sont vos principaux objectifs d'affaires?

• Comment identifiez-vous les attentes reliées à votre domaine d'affaires? Comment fixez-vous les attentes de votre entreprise?

• Comment mesurez-vous le succès de l'entreprise? Quelles métriques utilisez-vous? Dans quelle mesure êtes-vous capable de savoir que vous avez obtenu les résultats escomptés? Que vous allez dans la bonne direction? A quelle fréquence mesurez-vous votre performance?

• Quels sont les fonctions et départements au sein de votre organisation qui sont primordiaux dans l'atteinte de vos objectifs? Quels rôles jouent-ils? Comment collaborent-ils pour assurer le succès de l'organisation?

• Quels sont les principaux défis auxquels vous faites présentement face? Selon vous, qu'est ce qui pourrait vous empêcher de surmonter ces défis et d'atteindre vos objectifs? Quel serait l'impact de ne pas être en mesure de surmonter ces défis sur l'entreprise?

• Voyez vous présentement ou dans le future de votre organisation des opportunités de profits qui ne sont pas adressées aujourd'hui?

• Comment vous comparez vous à la compétition au niveau de l'utilisation des technologies de l'information, sur le plan global et sur le plan décisionnel?

• Êtes-vous en mesure de réagir rapidement aux conditions changeantes du marché?


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Objectifs d'affaires et défis (gestionnaires& analystes / niveau projet)

• Comment identifiez-vous les attentes reliées à votre domaine d'affaire? Comment fixez-vous les attentes de votre entreprise?

• Quels sont les principaux défis auxquels vous faites présentement face? Selon vous, qu'est ce qui pourrait vous empêcher de surmonter ces défis et d'atteindre vos objectifs? Quel serait l'impact de ne pas être en mesure de surmonter ces défis sur l'entreprise?

• Comment identifiez-vous les problèmes et les exceptions? Dans quelle mesure êtes-vous capable de dire que des problèmes pointent à l’horizon?

• Décrivez vos produits? Comment distinguez entre vos différents produits? Comment les catégorisez-vous? Si nous supposons que le volume de votre catalogue nous empêche de passer en revue l'ensemble de vos produits lors de la recherche d'un produit spécifique, comment faite vous pour cibler votre recherche précisément?

• Ces différentes catégories sont-elles stables ou sont-elles appelées à changer fréquemment? Dans la mesure où elles sont appelées à changer, quel est l’impact de ce changement sur vos processus d’analyse?

• Recommencez l’exercice précédent pour l’ensemble des axes d’analyse important: clients, fournisseurs, territoires ….


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Besoins d'analyse (haute direction / niveau programme)

• Quelle est l'importance qu'occupe l'analyse des données au niveau des décisions que vous et vos principaux gestionnaires prenez pour gérer les opérations de votre organisation?

• Quelle information est jugée primordiale pour prendre et supporter les décisions au sein de votre organisation? Comment obtenez-vous cette information aujourd'hui?

• À votre connaissance, y a-t-il de l'information qui ne vous est pas disponible ou qui n'est pas accessible aujourd'hui mais qui aurait un impact important sur l'atteinte de vos objectifs?

• Quels rapports utilisez-vous aujourd'hui? Quelle est l'information importante sur ces rapports? Comment utilisez-vous cette information? Si ces rapports étaient dynamiques, que feraient-ils de différent?

• Quelles sont les opportunités qui s'offriraient à vous si vous étiez en mesure de bénéficier d'un meilleur accès à votre information? Quel en serait l'impact financier? Quel en serait l'impact sur l'organisation?


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Besoins d'analyse (gestionnaires& analystes / niveau projet)

• Quelles sont les données utilisées? Comment obtenez-vous présentement ces données? Que faites-vous avec ces données une fois obtenues? Devez vous les manipuler?

• Quel type d'analyse voudriez-vous être en mesure d'effectuer? Voyez-vous des potentielles améliorations possibles aux méthodes/processus que vous utilisez actuellement?

• Quel sont les types d'analyse ad-hoc que vous effectuez de façon régulière? Qui sont les membres de votre équipe qui typiquement effectuent ou demandent ce genre d'analyse? Quel est le but de ces analyses? Quel est le niveau de satisfaction face au temps requis pour obtenir les résultats de ces analyses? Les membres de votre équipe ont ils le temps de pousser plus à fond ces analyses?

• En vous basant sur la qualité et sur le niveau de détail des données que vous traiter, quel pourcentage de temps passez-vous à manipuler les données et quel pourcentage de votre temps passez-vous à les analyser?

• Quels sont les types d’analyses prédéfinies (rapports) que vous effectuez le plus souvent? Quelle est l'information importante sur ces rapports? Comment utilisez-vous cette information? Si ces rapports étaient dynamiques, que feraient-ils de différent?

• Devez vous retravailler ces rapports? Quelles informations aimeriez-vous voir ajoutées aux rapports? Quelles informations sont inutiles et pourrait être retirées?

• Quelles sont les capacités analytiques que vous aimeriez avoir?

• Existe-t-il aujourd’hui des goulots d’étranglement importants qui nuisent à l’accès à l’information?

• Quel horizon de données historiques avez-vous besoin dans le système?


EntrevuesaveclepersonneldesTI• Auditdedonnées:

– Détermine lafaisabilitéduprojetentermesdeladisponibilitédedonnéesdequalitésuffisante.

• Entrevuedeconformité/sécurité:– Détermine lesdirectives,standardsetmandatsrèglementairesdel’entrepriseparrapportàl’accèsetl’utilisationdesdonnées;

– Ex:politiquesdepurge/rétentiondedonnées, vieprivée(privacy),etc.


Préparationdesentrevues• Recherchespréalables:

– Serenseignersurl’entrepriseetledomained’affairesciblé.

• Sélectiondespersonnesàinterviewer:– Impossibledes’entreteniravectoutlemonde;– Choisir lespersonnesclés:influentes,ouvertes,etc.– Demander l’avisduoudessponsorsduprojet;– Utiliserl’organigramme;– Nepasconsidérerladisponibilité commecritèredesélection.

• Préparationdesquestionnaires:– Doitêtrefaited’avance;– Varieselonlafonctionetleniveauhiérarchiquedelapersonne

interrogée.


Synthèsedesbesoinsrecueillis• Unefoislesentrevuesterminées,onregroupeles

besoinsparprocessusd’affaires(approcheKimball).

• Livrables:1. Rapportd’entrevues;2. Documentdespécificationdesbesoins;3. Matricededonnées enbus;4. Diagrammedepriorisationdesprocessus.


Synthèsedesbesoinsrecueillis• Rapportsd’entrevue:

– Descriptiondesresponsabilitésdelapersonne interrogée;

– Processusetbesoinsidentifiéslorsdel’entrevue:• Descriptionsommairedesbesoins;• Obstaclesanalytiquesprésents;• Besoinsspécifiquesentermesd’analysesetdedonnées;• Impactd’affairespotentiels.

– Critèresdesuccès.


Synthèsedesbesoinsrecueillis• Documentdespécificationdesbesoins:

– Vued’ensemble del’entreprise;– Descriptiondétailléeduprojet;– Besoinsregroupésparprocessusd’affaires;– Évaluationpréliminairedelafaisabilitéentermesdedonnées;

– Matriceenbusdedonnées, auniveaudel’entreprise;– Critèresdesuccès.


Matriceenbusdedonnées

• Décritlesdimensionsd’analyserequisespourchaqueprocessusd’affaires.


Processus /dimension Date

Client

Magasin

Vend

eur

Prod

uit

Région

Fournisseu

r

VenteetMarketing X X X X X X

Financeetcomptabilité X X X X X X

Approvisionnement X X X X X

Inventaire X X X

RessourcesHumaines X X X

Diagrammedepriorisationdesprocessus

• Permetd’identifier lesprocessusd’affairesfaisablesayantleplusgrandimpactpourl’entreprise.


faisabilité

impactpotentiel BP6

BP4

BP1

BP5BP2

BP3

Question• Commentfait-onpourévaluer lafaisabilité etl’impact

d’unprojet centré sur uncertainprocessusd’affaires?


Critèresdesuccèsduprojet• Àdemanderàlafindel’entrevue;• Permetdemieuxcomprendrelesattitudesetattentes

desutilisateurs;• Exemple(question):

– « Quelle sontlesprincipalesfonctionnalitésetcaractéristiquesdevantseretrouverdanslesystèmeafindepouvoir leconsidérercommeunsuccès? »

• Laréponsedoitêtreuncritèrequantifiableetmesurable;• Exemple(réponse):

– « UnrapportX avecparamètresY doitpouvoirêtregénérésurdemandeenmoinsdeZ secondes »


Exemple:AdventureWorksCyclesTiréde:TheMicrosoftDataWarehouse Toolkit,2ndEdition

• Ventesdeproduitsdansquatrecatégories:bicyclettes,pièces,vêtements,accessoires

• Donnéesdejuillet2005à juin 2008


TotalSales ColumnLabelsRowLabels 2006 2007 2008 GrandTotalAccessories 36,815 124,433 1,077,065 1,238,313Bikes 22,090,618 28,179,554 44,350,354 94,620,526Clothing 66,328 750,716 1,283,474 2,100,517Components 1,166,765 4,629,101 6,003,210 11,799,077GrandTotal 23,360,526 33,683,805 52,714,103 109,758,434

Totalventes parannée fiscale etcatégorie deproduit

Exemple:AdventureWorksCycles


Commandes parpays/région

TotalSales ColumnLabelsRowLabels 2006 2007 2008 GrandTotalUnitedStates 15,535,349 20,563,610 25,963,721 62,062,681UnitedKingdom 550,507 5,083,062 6,257,260 11,890,829Canada 3,591,852 2,763,865 5,147,140 11,502,857Australia 2,568,701 2,099,585 5,805,290 10,473,577France 414,245 2,021,672 4,714,497 7,150,415Germany 513,353 593,247 3,574,747 4,681,348NA 186,518 558,762 1,251,447 1,996,727GrandTotal 23,360,526 33,683,805 52,714,103 109,758,434

TotalSales ColumnLabelsRowLabels 2006 2007 2008 GrandTotalInternet 7,072,084 5,762,134 16,473,618 29,307,837Reseller 16,288,442 27,921,671 36,240,485 80,450,597GrandTotal 23,360,526 33,683,805 52,714,103 109,758,434

Commandes parcanaldeventes



Ken SánchezCEO(290)

Terry DuffyVP Engineering

And Tool DesignR & D

(14)

Laura NormanCFO

Finance & HRExec Gen & Admin

(29)

David LiuFinance

(8)

Paula Barreto de Mattos

Human Resources(6)

Wendy KahnPurchasing

(13)

James HamiltonVP Production

ProductionManufacturing

(8)

Gary AltmanFacilities Mgr.

Facilities &Maintenance

(7)

Peter KrebsProduction Control

MgrProduction Control

Manufacturing(201)

[Multiple Managers]Mfg. Production

(178)

Pilar AckermanShipping & Receiving

SupervisorInventory Mgmt.

(6)

A. Scott WrightMaster SchedulerMfg. Production

Control(5)

Haxem AbolrousQA Manager

Quality Assurance(11)

Brian WelkerVP Sales

SalesSales & Marketing

(18)

Amy AlbertsEuropean Sales Mgr

(4)

Syad AbbasPacific Sales Mgr.

(2)

Stephen Jiang’North American

Sales Mgr.(11)

Jean TrenaryIS Manager

Info ServicesExec Gen & Admin

(10)

David BradleyMarketing Mgr

MarketingSales & Marketing

(9)

Organigramme:



Example Interview SummaryInterviewee: BrianWelker, VP of SalesDate: 7/25/2009Interviewer: Joy MundyScribe: Warren ThornthwaiteAdditional attendees: Stuart Ozer, Carolyn Chau, Joy Byrd, Dave Wong

Roles and Responsibilities

Brian Welker is head of the sales organization. He’s responsible for sales to Resellers, which was $36.2 million in2008, or about 68 percent of total sales. He has 17 people who report to him, including 3 regional sales managers.Brian is excited about his team and eager for them to be successful. They are all “bike freaks” who love to ride bikesand love to talk about them—perfect bike sales people. Brian is measured on achievement of the total Reseller salestarget for the year.

Information Requirements

Brian is particularly frustrated with how difficult it is to get information out of the company’s systems. When he asksfor a report, it can take days or weeks to get the information. Often he’s told “It can’t be done.” The major analyticareas that Brian works with are as follows:

Sales planning: Planning for the year begins in the fall of the previous year with the Sales planning process. Salesterritories are based on geography. All new customers are assigned to a sales territory when they place their firstorder based on where they are located. Sales planning includes looking at the following:

Growth analysis:Overall market, new products, new geographies, new sales people.

Customer analysis:Who are the top customers, how have they changed over the last year?

Territory analysis: Where are top customers located, what are the current sales territories, and how balanced arethey? How does this map to sales regions?



InformationRequirements (suite…)

BrianandRameshMeyyappan (theanalystswhoworkinIT)alsolookatsalesbysalesregions,whicharegroupingsofcustomers basedonthestatewherethey’relocated. Regionsoverlapsales territoriesandarebasedonseasonalbuyingpatternsandregionalpreferences. Beingabletogrouphistoricalsales likethishelpsthesalesteam doabetterjobofforecastingmonthlysales. Theyusually lookatregionalsalesalotduringthesalesplanningcycleandthencompareactuals totheforecastduringtheyear.Everyyear,theychange theregionsabittolineupwithchanges inbuyingpatterns.

Ramesh doesallofthisdataanalysisfortheSalesforecastingandquotaassignment processinaspreadsheet. Thespreadsheet includes territorygrowthfactors,allocations, andmanualadjustments. Theplanningprocessistotallymanualandtakesacoupleofmonthsinthefall,andmaybeaweekpermonthtodothereportingduringtheyear.

Duringtheannualplanningprocess, Brianwantstobeabletoseeresellercustomer ordersbyyearbycustomerterritory,regardlessofthesalesrepassignedtotheterritory. Inpreviousjobs,Brianwouldadjustthesizeoftheterritoriesbymovingcustomers fromoneterritorytoanotherwiththegoalofmakingtheterritoriesmoreeven. HehasnotdonethisatAWCyet,soallcustomers arestillassigned totheiroriginalterritory.Sales repscanbereassigned todifferentterritories,usuallywhenasales repleaves.

Salesperformance: Oncetheplanningprocessisdone,Brianwantstoseesales accordingtothenewterritoryassignments, allthewaybackthroughhistorysohecancomparewithactuals astheycome in.Atanytime, Salesmustbeabletore-create historicalsales andcommission reportsbasedonwhathappened atthetime oftheorder,notwhichterritorygetscredittoday.

Brianalsowantstolookatordersfromasalesrepperspective. Thefirstthinghewantstoseeatthestartoftheweekishowhissalesrepsaredoingyeartodate. IfBrianseesaprobleminthehigherleveldata,hewantstobeabletodrilldowntodetailedordersforindividualreps.Ofcourse,Brianhasotherreportshewouldliketosee: forexample, top20customers andordersbyResellerversusonline.




Basicsalesreporting: Brianwantstotakebetteradvantage ofthecustomer informationburiedintheorderstransactionsystem. Thesalesrepswouldreallyappreciate it iftheycouldgetalistofthecustomersintheirterritoryrankedbyorders.Becausemostsalesgotoasmallpercentage ofResellers, thesalesrepswouldconcentrate onmakingsurethoseimportantcustomers arehappy.

Beyondthis,Brianknowsthat17percent of2002customersdidnotreorderin2003.Andtodatein2004,hestillhasnotheardfromanadditional17percent orso.Hissales peoplecouldusethis informationtobringthebestofthese customersbacktothebusiness.

Pricelists: Thefact thatthesales repsareoutinthefieldmostofthetimemakesitdifficultforthem tokeeptheirpricelistscurrent.Thepricelistchangesfairlyoften,butonlyafewthingsonthelistchange. Itwouldbegreattogetareporttothesalesrepsthatflagged changesandspecialoffers,andmaybeevenhighlightedtherelevantcustomers.

Specialoffers: Thespecialofferscouldbeagreatsalestool.AWCjustfinishedaninventoryclearance sale onthesilverMountain500s.Thecolordidn’tsellaswellasothers,resultingintoomanyinstockatmodel changeover.MaryGibson,themarketingassistant formountainbikesandDavidLiuinFinanceputtheirheadstogether tocomeupwithideastostimulate demand andcame upwitha40percentoffoffer.This issomething thesalespeoplecanworkwith,butit’s arandomprocess. They’dlikeareportthatshowswhichoftheircustomers boughtalotoftheproductthat isonspecial offertosee ifthey’reinterested inmoreatagreatprice.

Brianwouldlikehissalespeopletostartwiththebiggestpotential customersfirstandkeepsellingdownthelistuntiltheyrunout.Actually, Brianthinksthebusinesswouldbebetterservediftheycontacted themoreprofitablecustomersaboutspecial offersfirst.Someofthebiggest customersarebigbecause theyscoopupspecials, whichdon’tmakealotofmoneyforAWC.That’s anotherthing:Thesales repsneedtoknowwhenoutofstocksoccuronspecial offers.




Customersatisfaction: Brianwouldliketocreatesomemeasures ofcustomersatisfaction andhasbeentryingtogetmoreinformationoutofthecustomercaresystemlately, withlimited success. Hewouldlovetobeabletotrackcallsbycomplaint type,product,sales region,andcustomertogetasenseforcustomersatisfaction andproductquality.Healsothinkscomparingorderdateandshipdateinthesales datatoidentify lateorders,anddeterminingthepercentage ofreturneditemsmightbeindicatorsofcustomersatisfaction. Thiswouldmakeagreatstartatacustomer satisfactionscorecard.

Internationalsupport: Thecompanyhasbeengrowinginternationally,butthetransactionsystemshaven’t keptup.Thesystemsdotakeordersinmultiplecurrencies, butnoneofthedescriptions hasbeentranslated fromEnglish.This isaproblemforthesales people,whohavesplituptheproductlistanddonethetranslationsthemselves. Thisdoesn’tworkinthelongrunbecause nooneknowsifthey’ve translatedtheinformationcorrectly.AllmaterialsmustbebilingualtocomplywithCanadianlaw.The producttagsanddocuments arealreadybilingual,butthesalesmaterials arenot.

Additional Issues

Brianexpressedafrustrationonthepartofhissales forceaboutthedifficultytheyhaveusingexistingreports. ItisoursensethatBrianwouldlikeananalytic systemthatprovideshissalesrepsmostoftheinformationtheyneedinastandardformatwithjustafewkeystrokes.Thetime zonedifferencesmakeithardforsomeofthem toget livesupportfromheadquarters. Iftheyneedtogetcustom information,hewouldlikeittobeeasyforthem toget itthemselves.

Success Criteria

• Brianwouldlikethesystemtoprovidehimandhisteamwith:

• Easyaccess tobasicsalesdataforthewholefieldorganization

• Flexiblereportingandanalysistools

• Allthedatainoneplace (especially salesandforecastdata)



Thème analytique Analyses demandées Processus d'affaires Commentaires

Planificationdes ventes - Analyses de l'historique de commandes des revendeurs - commandes Par client, par territoire, par région de vente

-Prévisions des ventes - commandes La prévision estun processus utilisant les donnéesde vente en entrée

Performance des ventes - Commandes par territoire courrant - commandes- Commandes par territoire d'origine - commandes- Rapport de performance des représentants aux ventes

- commandes- prévisions

Commandes et prévisions par représentant aux ventes

Rapports de vente - Revendeurs classés par le nombre commandes dans un certain territoire - commandes

- Liste de clients perdus - commandes Client n'ayant fait aucune commande dans les X derniers mois

Listes de prix - Liste des prix courants - commandes Problème de connectivité

Offres spéciales - Clients pertinents par territoire, basé sur l'historique de commandes - commandes

- Status d'inventaire (rupture d'inventaire) - inventaire

Saisie de commandes - Inventaire courant - inventaire Problème de connectivité au niveau transactionnel

Support international - Traduction des descriptions de produist dans la langue courante

- N/A (dimension Produit)

Problème au niveau des systèmes transactionnels

Satisfaction client - Sondages de satisfaction - sondages Les sondages sont un processus d'affaires, estsont une source de l'entrepôtde données

- Métriques de satisfaction reliés aux commandes - commandes e.g. date due vs date envoi- Retours par revendeur par raison de retour - retours

Profitabilité de produits - Scorecard de produits- Élagage de lignesde produtction - presque tout

Touche à plusieurs processus d'affaires, incluantmarketing, achats, fabrication, inventaire, envois, retours et support à la clientèle



Thème analytique Analyses demandées Processus d'affaires Commentaires

Rentabilité des clients - Scorecard client- Renégoctiation de contrats client - presque tout

Prévisions de production - Historique complet de commandes par produit - commandes

Réduction des coûts de fabrication et d'inventiaire

- Coûts reliés aux achats - procuration- Coûts reliés à la fabrication - fabrication- Coût reliés à l'inventaire - inventaire- Quantitéscommandées - commandes

Amélioration de la qualité produit- Retours par produits par raison - rendements- Appel au support à la clientèle par produit par raison - assistance client

- Demandes de support client Web par produit par raison - assistance client (web)

Planification et suivi de produits - Historique complet des commandes par produit et hiérarchie de produits - commandes

- Commandes de produits croisés pour la comparaison de séries temporelles - commandes

Publicité (analyse d'impact) - Commandes par région publicitaire par promotion

- commandes- promotions

Affaires Internet - Commandes par canal de vente (analyse de canibalisation) - commandes

- Commandes par distance - commandes Nécessite des données géo-codées

Profils démographiques des clients Internet

- Nombre de clients Internet par profil démographique - commandes Nécessite SCD type 2 pour identifier des

tendances

Profilage de clients et marketing ciblé

- Segmentation de clients par profil démographique, habitudes d'achat, région démographique

- commandes- Nécessite support à la fouille de données- Nécessite SCD type 2 pour identifier des tendances

Programme de fidélité clients - Historique de commandes directes de clients - commandes



Matrice en busdedonnées:

Dimensions

Processus d’affaires Date

Prod

uit

Employé

Client

(revendeur)

Client(Internet)

Territo

iredevente

Mon

naie

Canaldevente

Prom

otion

Raiso

nd’appel

Installatio

n

Prévision desventes X X X X X X X

Commandes X X X X X X X X X

Suivi d’appels X X X X X X X

Retours X X X X X X X X

… …



Diagramme depriorisation:

HauteFaible

Faible

Haute

Rentabilitéclient

Rentabilitéproduit

Prévisionscommandes

Commandes

RetoursCoûtsfabrication

Suivisappels

Impa

ctd’affa

ires

Faisabilité

Analysedétaillée• Àidentifier:

– Indicateursdeperformance;– Dimensionsd’analyseetleurhiérarchies;– Lesfaitsetleurgranularité;– Historiquerequisdedonnées;– Qualitérequisedesdonnées;– Fréquencedemiseàjourdesdonnées;– Accèssouhaitéauxdonnées.


Analysedétaillée• Dimensionsd’analyse:

– Descripteursservantàfiltrer,grouperetétiqueterunensemblededonnées;

– S’obtiennentdesquestionsformuléesparlesutilisateurs;– Exemples:


Fonction Exempledequestion

VPmarketing Combienderevenus notrenouveauproduitgénère-t-ilpar:mois,division,démographiquedeclients,bureaudevente,comparativementauproduitprécédent,etc.?

Managermarketing Quellessontlesstatistiquesdevente par:produitoucatégoriedeproduit,semaineoumois,canaldedistribution ?

Contrôleurfinancier Quelles sontlesdépensespar:valeursactuellesvsbudget,moisoutrimestre, poste,districtoudivision,etc.?

Analysedétaillée


Catégorie Processus Dimensions

Chaînedesupermarché Ventes

• Temps• Promotion• Produit• Magasin

Entreprisemanufacturière Livraisons

• Temps• Envoyé-à• Envoyé-par• Produit• Entente(deal)

Compagnied’assurances Réclamations

• Temps• Agent• Type• Police• Statut• Entitéassurée

Transporteuraérien Vols

• Temps• Client• Vol• Aéroport• Classede tarif• Statut

Analysedétaillée• Hiérarchies dimensionnelles:

– Précisentlesdifférentsniveauxdedétaildel’analyselelongd’unecertainedimension;

– Lesniveauxsontsouvent«emboîtés»lesunsdanslesautres,mais pastoujours;

– Lesniveauxsontparcourusàl’aidedesopérationsdedrill-down etroll-up;

– Exemples:


Dimension Hiérarchie

Temps jour< mois<année<…

Région succursale <ville<région<province<pays<…

Ressource employé <équipe<département<division<…

Produit nosérie< code<marque<catégorie <famille<…

Analysedétaillée• Navigationdansunehiérarchie:


Analysedétaillée• Granularitédesfaits:

– Leniveaudedétailleplusfind’unemesureoumétrique;– Découleduprocessusd’affaire;– Aunimpactsurlafaisabilitéduprojet.– Exemple:

• Transaction:(IDclient,codeproduit,date(jour),montant);


Analysespossibles

• Ventesparcode/marque/catégorie deproduits;• Ventesparjour/mois/année;• …

Analysesimpossibles

• Ventesparheure/période delajournée;• Ventesparmagasin/région/province;• …

Analysedétaillée

• Historiquedesdonnées:– Lapériodeennombredejours/mois/annéescouverteparlesdonnées;

– Lenombrededonnées(faits)disponiblesdurantcettepériode;

– Certainesanalysesrequièrentunehistoriqueminimalepourêtremenée (ex:modèlesdeprédiction);

– Lessystèmessourcesdoiventêtreenmesuredefournircesdonnées.


Analysedétaillée

• Qualitédesdonnées:– Aunimpactdirectsurlafaisabilitéetlacomplexitédelasolution;

– Sedétermineàpartirdesauditsdedonnées(personnelenTI)etduprofilagededonnées;

– Àvérifier:donnéesmanquantes/invalides,granularité,etc.


Analysedétaillée• Fréquencedesmisesàjour:

– Faitesenlot,surdemandeouentemps-réel;

– Selonlesbesoinsdesutilisateurs;

– Aunimpactsurl’architecturetechnique(ex:serveurs,réseau,etc.).

• Accèsauxdonnées:– L’informationdoit-elle êtreaccédéeden’importeoù?;– L’accèsauxdonnédoit-ilêtresécurisé/contrôlé?;– Technologies:plateformesmobiles,portailWeb,etc.


Question• Quels sont lesdifférents typesd’utilisateurs d’une

solutiondeBI?• Commentfait-onpourlesdistinguer?


UtilisateursdeBI


Connaîtrelesutilisateurs• Capacitéstechniques:

– Perceptionbiaiséedeleurniveaud’expertise(environ10%à15%desutilisateurslesont);

– Nepasleurdemanderdirectement.Sebasersurlesoutilsqu’ilsutilisentdansleursfonctions;

– Détermine lacomplexitétechnologique desapplicationsdeBI.

• Tempsdisponibleàl’analyse:– Variebeaucoupd’unutilisateuràl’autre(ex:VPversus

analyste);– Laplupartdesutilisateursontpeudetemps;– Détermine lacomplexitéfonctionnelle desapplications

deBI;DépartementdegénielogicieletdesTI MTI820Hiver2011– ©S.Chafki,C.Desrosiers 50

Connaîtrelesutilisateurs• Typedequestions/analyses:

– Étatcourantdel’entreprise:• Rapports,tableauxdebord,scorecards.

– Investigationadhoc:• Requêtesadhoc,rapportsparamétrables;

– Explorationdynamiqueetdétaillée:• Drill-downcubesOLAP.

– Découverte derelations/patrons/tendances:• Foragededonnées,analyseprédictive.


Connaîtrelesutilisateurs• Capacité techniqueversustemps:


Capacité technique

Temps

Visiteurs(rapports,scorecards,tableauxdebord)

Opérateurs(rapportsparamétrables,tableauxdebord)

Cultivateurs(rapportsparamétrables,analyseOLAP)

Explorateurs(analyseOLAP,requêtesad-hoc)

Foreurs(requêtesad-hoc,foragededonnées)

Typesd’utilisateurs• Visiteurs:

– Cadressupérieursayantpeudetempsàconsacreràl’utilisationdelasolutionBI;

– Besoins:• Connaître lestatutdesindicateursdeperformanceàintervallesréguliers;

• Identifierdesitemsd’intérêtsansdifficulté;• Sélectionner del’informationsansavoirànaviguerdansl’interface;


Typesd’utilisateurs• Opérateurs:

– Gestionnairesdépartementaux,superviseurs,etc.;– Besoins:

• Obtenirdesréponsesimmédiatesbaséessurdesdonnéesactuellesetfiables;

• Connaître l’étatcourantdesmétriquesdeperformance;• Avoirunaccèsrapideàdel’informationdétaillée;• Interfacesimplepermettantdesanalysesrapidesdesdonnées.


Typesd’utilisateurs• Cultivateurs:

– Analystesd’affairesenmarketing,vente,finance,etc.;– Besoins:

• Avoirunaccèsàdesdonnéesdequalité, intégréesdediversessources;

• Définirfacilementdesrequêtessimplesàl’entrepôt dedonnées;

• Comparerlesdonnéesactuellesaveclesdonnéeshistoriques.


Typesd’utilisateurs• Explorateurs:

– Chercheursetanalystestechniquesavancés;– Besoins:

• Lancerdesrequêtesadhocetimprévisibles;• Obtenirdegrandesquantitésdedonnéesservantàdesanalysescomplexes;

• Longuessessionsd’analyseenrafale(i.e.,pasàintervallerégulier).


Typesd’utilisateurs• Foreurs:

– Analystesspécialisésenforagededonnéesouconsultantsexternes;

– Besoins:• Accèsàunetrèsgrandequantitédedonnéeshistoriquescouvrantunepériodedeplusieursannées;

• Appliquerdesoutilsdeforagededonnéespouridentifierdescorrélationsetdespatronsutilesàlaprisededécision;

• Pouvoirinterpréterlesrésultats obtenus.


Question• Commentpeut-ons’assurer quenotre compréhension

d’unrequis correspondbien à ce quiaété formuléparl’utilisateur?


Validationdesbesoins• Incertitudes:

– L’utilisateurnesaitpastoujourscequ’ilveut;

– L’utilisateurnesaitpastoujourscommuniquersesbesoins;

– L’impactdelasolutionestdifficileàprévoir;

– Laqualitédesdonnéesn’estpascertaine.


Validationdesbesoins• Prototypage:

– Philosophiededéveloppement agile;

– Solutionrapideetnoncoûteuse;

– Réduitlerisquedenepasrépondreauxbesoins;

– Approcheitérative;

– L’effortinvestiseracapitalisédanslesprochainesétapes.


Consignespourlaspécificationdesbesoins1. Nepasconfondrelesbesoinsd’unesolutionBIavec

ceuxd’unsystèmed’informationstransactionnelles:– BesoinsBIsontcentréssurlesprocessusetvaleurs

d’affaires,nonpassurlesdonnéesoulestechnologies;– BesoinsBIsontpluscomplexesetdiversifiés.

2. Nepasconfondrelesbesoinsauniveauprogrammeetauniveauprojet:– Besoinsgénérauxdel’entreprisevsspécifiquesàunprocessusparticulier;

– Lespersonnesàinterrogerdiffèrent.


Consignespourlaspécificationdesbesoins3. Bienséparerlesbesoinsd’affaires,fonctionnelset

techniques:– Lesbesoinsfonctionnelsdécoulentdesbesoinsd’affaires;– Lesbesoinstechniquesdécoulentdesdeuxprécédents.

4. Utiliserl’approche«elicit,specify andtest »:– Elicit:aiderl’utilisateuràidentifierleursbesoins;– Specify:documenter lesbesoins;– Test:s’assurerquelesbesoinssontclairs,complets,

cohérents,nécessairesetfaisables.


Consignespourlaspécificationdesbesoins5. Avoirunprocessusclairpourgérerlesbesoins:

– Leprocessusdoitcomprendrelesélémentssuivantes:• Identification ex:codeunique;• Enregistrement ex:patrondedescription;• Traçage ex:techniqueè fonctionnelè d’affaires;• Changement ex:dateetheuredemodification;• Classification ex:affairesvsfonctionnelvstechnique;• Vérification ex:clarté,nécessité,faisabilité,etc.;• Priorité ex:faiblevsmoyennevsélevée.


Documents

MTI820 Entrepôts de données et intelligence d’affaires · justifient la valeur d’entreprendre un certain projet; – Ex: augmenter le taux de réponse aux campagnes de marketing