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SYST02 : Organisation COURS Décembre 2000

Cycles Préparatoires du Service Commun de Formation Continue de l'INPL.Cours : WESTON & Associés

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Objectifs de ce cours.

L’objectif principal de ce cours est de vous présenter une introduction aux bases

conceptuelles de l’organisation.

Pour ce faire, nous allons vous :

• expliquer les différentes visions

• présenter différents types d’organisation et de structures

• faire prendre conscience de l’importance d’une structure dans une organisation



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Notions d’organisation

1 La Vision Mécaniste..............................................................................................................................41.1 Taylorisme.........................................................................................................................................41.2 La Bureaucratie .................................................................................................................................51.3 L’Evolution vers l’Ecole des Relations Humaines..........................................................................7

2 La Vision Organiciste..........................................................................................................................102.1 Les Postulats ...................................................................................................................................102.2 Les Systèmes Socio-techniques......................................................................................................112.3 Les Organisations Contingentes.....................................................................................................12

3 L’Organisation comme Lieu de Pouvoir, de Conflits, de Culture .....................................................133.1 Lieu de Pouvoir :.............................................................................................................................133.2 Lieu de Conflit ................................................................................................................................14Lieu de Culture.........................................................................................................................................14

4 La Structure Organisationnelle ...........................................................................................................154.1 Les Composantes Fondamentales ..................................................................................................15

4.1.1 Notions Clefs .........................................................................................................................154.2 La Pyramide et l’Organigramme....................................................................................................164.3 Les Principes d’Etablissement........................................................................................................17

4.3.1 Le regroupement par fonction ...............................................................................................174.3.2 Le regroupement par division................................................................................................174.3.3 Le regroupement par territoire ..............................................................................................174.3.4 Le regroupement par procédé de fabrication ........................................................................174.3.5 Le regroupement par type de clientèle ..................................................................................174.3.6 Le regroupement mixte..........................................................................................................17

4.4 Les Dimensions...............................................................................................................................185 Les Composantes de la Structure Organisationnelle..........................................................................18

5.1 Les Composantes Fondamentales ..................................................................................................185.2 Les Mécanismes de Coordination ..................................................................................................195.3 Les Configurations Structurelles ....................................................................................................19

5.3.1 La structure simple.................................................................................................................195.3.2 La bureaucratie mécanique....................................................................................................195.3.3 La bureaucratie professionnelle.............................................................................................195.3.4 La forme décomposée en divisions .......................................................................................20

6 Les déterminants..................................................................................................................................206.1 La Technique et la Structure...........................................................................................................20

6.1.1 Les méthodes de production..................................................................................................206.1.2 La technique...........................................................................................................................21

6.2 Le Milieu et la Structure .................................................................................................................216.3 La Taille de l’Entreprise et la Structure .........................................................................................22

6.3.1 Les observations d’Indick......................................................................................................226.3.2 Les observations de Pugh ......................................................................................................226.3.3 Les observations de Child .....................................................................................................22

6.4 La Stratégie et la Structure .............................................................................................................227 Le Remplacement de la Structure Pyramidale ...................................................................................23

7.1 L’Adhocratie ...................................................................................................................................237.2 La Structure Polycellulaire .............................................................................................................23



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Introduction

Longtemps on a conçu l’organisation comme un rassemblement de personnes qui

accomplissent des activités différenciées et coordonnées par une hiérarchie, en vue

de la réalisation d’objectifs communs. Par suite de l’élaboration et de la diffusion

d’un éventail de modèles organisationnels, cette définition de la structure ou des

personnes, réussit difficilement à rendre compte de la réalité organisationnelle

qu’elle veut décrire.

G. Morgan (dans Images de l’Organisation, Paris, Eska, 1989) estime qu’on peut

regarder une organisation au travers de sept métaphores, sept images utilisées

couramment dans les méthodes et approches disponibles. Si l’on transpose son

analyse aux situations organisationnelles, on peut bien les regarder :

• comme un mécanisme finalisé, qu’il faut faire marcher de manière optimum

(image de la machine)

• comme un système vivant s’adaptant à son environnement (image biologique)

• comme un système de traitement de l’information (image du cerveau)

• comme un lieu de création du lien social (image de la culture)

• comme un espace de répartition du pouvoir (image du système politique)

• comme un espace psychique (image de la “ prison ” psychique)

• comme un lieu d’exercice du pouvoir d’un groupe sur un autre, dans un cadre

social global (image de l’instrument de domination).

Chacune de ces images a apporté une vision de l’organisation et aussi un vocabulaire

que nous utilisons tous les jours (rouages, cycle de vie, acteurs, contrôle…). Chacune

d’entre elles facilite la compréhension d’une facette de la réalité organisationnelle et

constitue parfois le soubassement de méthodes et de pratiques couramment utilisées

dans les entreprises.



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1 La Vision Mécaniste

L’organisation apparaît ici comme une immense machine : une entité complexe

composée de rouages et de pièces qui s’imbriquent les unes dans les autres. Chaque

élément contribue à atteindre la fin (ou les fins) pour laquelle la machine a été

conçue.

Une entreprise apparaîtra comme un ensemble de machines, disposées dans une

séquence qui permet la transformation d’une matière première en un produit fini.

Dans ce contexte, les postes de travail d’exécution seront conçus de façon à obtenir

un comportement “ machinal ”.

1.1 Taylorisme

Frédéric Taylor s’est intéressé à l’organisation du travail dans les ateliers et les

usines dans le but d’en dégager le caractère scientifique. Il codifia les gestes posés

par les travailleurs dans l’exercice de leurs fonctions, puis les représenta sous forme

de concept afin de les ramener à l’un, à l’autre, ou à l’ensemble des principes

suivants : la responsabilité au dirigeant ; des méthodes scientifiques pour déterminer

la meilleure façon d’accomplir la tâche ; la personne la plus compétente pour

l’accomplir ; la formation ; le suivi du rendement. La personne humaine apparaît

comme un prolongement de la machine.

Taylor, dans son ouvrage Principles of Scientific Management (1911), pense que, par

l’utilisation systématique de “ l’organisation scientifique du travail ” (OST), il va

donner aux dirigeants d’entreprise les moyens d’organiser dans le détail les postes et

les gestes productifs. En fait, il va prétendre optimiser le temps de l’homme au

travail grâce à une répartition rigoureuse entre ceux qui organisent et ceux qui

produisent.

Taylor a énoncé quatre grands principes du management scientifique :



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1. L’étude scientifique du travail doit être faite par une équipe de spécialiste (quideviendra le Bureau des Méthodes), car elle est trop difficile et trop longue pourêtre réalisée par du personnel de production. Elle définira les processusopératoires les plus économiques en indiquant les quantités de travail à fournir,sachant que l’ouvrier qui atteint cette quantité verra son salaire augmenter(Taylor va jusqu’à proposer 30 à 100% au-dessus du salaire moyen du marché detravail).

2. Tout travailleur peut devenir excellent, au moins dans un poste de travail, s’il aété sélectionné scientifiquement selon ses aptitudes et formé convenablement.

3. L’étude scientifique du travail et la sélection scientifique des travailleurs formentun couple : les échecs proviennent de ce que beaucoup de managers, et non lesouvriers, ne veulent pas changer leurs méthodes.

4. La coopération entre le management et la main-d’œuvre doit être très étroite car“ le travail et la responsabilité du travail se divisent d’une façon presque égaleentre les managers et les ouvriers ” et cette coopération renforce la solidaritéhumaine.

1.2 La Bureaucratie

Max Weber décrit les caractéristiques d’une organisation qui apporterait une solution

efficace aux problèmes de coordination des multiples activités propres aux

organisations complexes. Il part de la question du fondement de la “ domination ”. Il

distingue, entre autres, la légitimité de type légal-rationnel ou bureautique, qui

caractérise la société industrielle. L’autorité s’y impose “ en vertu de la légalité, en

vertu de la croyance en la validité d’un statut légal et d’une compétence positive

fondées sur des règles établies rationnellement ”. A ce type de légitimité correspond

une forme d’organisation que Max Weber appelle bureaucratie, et qui se caractérise

par la distinction précise entre la propriété privée et la propriété de l’organisation.



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Les caractéristiques de cette organisation bureaucratique sont :

• Les personnels sont libres. Ils ne sont soumis à l’autorité que pour le seulaccomplissement de leurs fonctions officielles.

• La hiérarchie est une hiérarchie d’emploi, claire et bien définie.• Chaque emploi repose sur un système de compétence légale bien définie.• Tout emploi est occupé sur la base d’une relation contractuelle.• Les candidats aux emplois sont sélectionnés par concours, examens, ou au vu de

leurs diplômes ou qualifications détenues : ils sont nommés et non élus.• Le salaire est fixé, il varie avec l’échelon hiérarchique.• L’emploi professionnel est la seule occupation de l’intéressé.• L’emploi s’inscrit dans le cadre d’une carrière en soi, les promotions

interviennent sur la base du jugement des supérieurs.• Il y a séparation entre la fonction et l’homme qui occupe le poste : l’employé

n’est ni propriétaire des moyens de l’organisation ni de son poste.• L’employé doit respecter une discipline stricte dans son travail.

La bureaucratie est rationnelle, car les moyens qu’elle utilise sont expressémentchoisis pour atteindre des buts spécifiques, et légale, car l’autorité est exercée à l’aidede normes et de procédures.

Les raisons de son efficacité sont :

• Le rejet des préférences personnelles du leader et le rejet des coutumes ettraditions ;

• La stricte définition du travail et de l’autorité de chacun ;• Une structure hiérarchique contrôlant toute activité ;• Des règles écrites prévoyant toutes les situations ;• La présence’ d’experts connaissant bien leur travail.

Si l’on comprend qu’un tel système puisse être efficace, on peut craindre qu’il nes’accompagne d’une dépersonnalisation extrême qui permet une grandecoordination : tout peut être calculé et l’incertitude est éliminée.



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L’Ecole classique est située dans un contexte historique assez particulier qui est

l’aboutissement d’une longue maturation amenant à l’économie industrielle ; Ce type

d’économie a engendré un type d’entreprise bien adaptée à ce contexte, grâce

justement aux théories de Taylor dont elle avait besoin pour se développer.

Elle a malheureusement donné naissance à diverses dérives aux conséquences

sociales parfois désastreuses. Ce sont d’ailleurs ces dérives qui ont entraîné le

développement d’approches alternatives à l’organisation scientifique, comme par

exemple celles de l’Ecole des relations humaines.

1.3 L’Evolution vers l’Ecole des Relations Humaines

En délaissant cette dimension structurelle formelle pour s’intéresser aux attitudes et

aux comportements des individus et des groupes, Elton Mayo et ses disciples

débouchent sur une vision plus large des organisations. Une première série

d’observations ont permis de faire apparaître un phénomène d’accroissement du

rendement grâce au facteur “ humain ”.

Une deuxième série d’observations livra beaucoup plus de renseignements sur la

réalité de l’organisation informelle. Ces expériences ont permis d’établir

l’importance du groupe de travail dans l’explication du comportement des membres

qui la composent. Les recherches ont également permis d’élargir la conception qu’on

se faisant alors de la motivation de l’homme au travail. A une vision de l’homme

économique motivé uniquement par des considérations d’ordre matériel, se substitue

une vision de l’homme social.



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Les idées générales développées par cette école peuvent être résumées par quelques

phrases :

! L’organisation doit tenir compte, non seulement de l’enchaînement logique des

opérations, mais aussi du désir des travailleurs de vivre comme des êtres humains

dans l’entreprise.

! Il existe toujours une organisation informelle à côté de l’organisation formelle.

! L’organisation n’est pas seulement un outil de réalisation de projets communs,

c’est aussi une forme de société qui a une identité propre, distincte du projet pour

lequel elle a été identifiée.

Il résulte de ces observations que :

• L’organisation humaine ne se confond pas avec l’organisation technique

• L’organisation du travail doit cesser d’être un strict travail d’ingénieur : la

plupart des problèmes entre ouvriers et maîtres dépendent d’attitudes

émotionnelles

• Une des tâches essentielles du management est de créer une coopération entre les

travailleurs et d’intégrer chaque travailleur dans son groupe

• La priorité donnée aux biens matériels détruit une partie de la signification de

l’existence et fait disparaître beaucoup de normes sociales

Bruno Lusato a mis en évidence les principes qui sous-tendent ces affirmations et

caractérisent l’Ecole :

! La décision doit être décentralisée

! Les études d’organisation doivent porter sur les groupes et non sur les individus

! La force de l’intégration repose sur la confiance plutôt que sur l’autorité

! Le cadre est un agent de communication inter ou intra-groupe plutôt qu’un

représentant de l’autorité

! Le management doit davantage mettre l’accent sur la responsabilité que sur le

contrôle



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L’Ecole des relations humaines traite essentiellement des rapports de l’individu à

l’organisation. Elle a donné lieu à de nombreux développements :

1. Les approches psychosociologiques• la théorie des besoins et de la motivation (McGregor, Maslow, Herzberg)• la dynamique des groupes et le leadership (Lewin, Likert)

2. Les approches psychanalytiques• Eliott Jacques• l’analyse institutionnelle des organisations• la psychodynamique du travail qui analyse les processus psychiques

mobilisés par les salariés

3 . Les approches cognitives qui considèrent l’entreprise comme un lieud’apprentissage et un système de compétences• la théorie de la rationalité limitée (Simon)• l’organisation comme une coalition d’individus aux objectifs différents

(Cyert, March)• l’apprentissage organisationnel (Argyris)

4 . L’ethnographie des organisations encore récente, qui met l’accent sur lesphénomènes symboliques (pouvoir, territoire, culture), les rituels et lesinteractions

5. Les approches sociologiques

L’Ecole des relations humaines a connu une dérive comparable à celle subie par le

Taylorisme. En effet, les tenants de cette Ecole ont fini par croire que l’organisation

du travail relevait de l’application d’une science, la psychologie sociale appliquée

aux petits groupes. Il en résulte une sorte de “ politiquement correcte ” voulant qu’on

s’épanouisse dans le travail, et que les performances proviennent des motivations

individuelles.

Si les observations empiriques ont démontré le simplisme de cette approche, il n’en

reste pas moins que le climat, les bonnes (ou mauvaises) relations sont une variable

du management.



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2 La Vision Organiciste

2.1 Les Postulats

La vision organiciste recherche un type d’organisation qui serait adapté à des

personnes et à des contextes différents. Voici deux des postulats :

Concevoir les personnes et les organisations comme des systèmes vivants ;

Concevoir les organisations comme des systèmes sociaux ouverts.

Par ses postulats fondamentaux, cette vision s’apparente à l’approche système dans

l’étude des organisations. Cette approche recouvre un ensemble de concepts qui

aident à mieux comprendre la dynamique des organisations à l’œuvre dans différents

milieux.

Voici quelques-uns uns de ces concepts :

! l’ouverture, ou l’interaction avec l’environnement

! l’homéostasie, ou la conservation de l’identité

! l’entropie, ou la capacité pour une structure de se dégrader

! la rétroaction négative

! la variété requise, ou la souplesse face à la différenciation et à l’intégration



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2.2 Les Systèmes Socio-techniques

Des travaux importants sur les relations entre différentes formes d’organisation du

travail et la nature de la technique utilisée pour extraire du minerai réalisés par des

chercheurs du Tavistock Institute de Londres. Ils ont constaté que la technique ne

constituait pas une variable aussi déterminante qu’on le croyait en matière

d’organisation du travail. Ils ont élaboré leut théorie à partir du postulat suivant: une

organisation, pout être efficace et engendrer un certain niveau de satisfaction chez

ses membres, doit atteindre un degré d’optimisation conjointe des exigences

techniques, d’une part, et des besoins individuels et collectifs, d’autre part.

L’étude a montré que plus de souplesse, plus d’autonomie, une meilleure adaptation

à l’environnement, dans un contexte de démocartie industrielle, se traduit par une

amélioration des facteurs. Il est facile d’en déduire l’intérêt d’un prolongement de la

démarche avec des groupes semi-autonomes, l’enrichissement des tâches et

l’amélioration des conditions de travail.

Il s’agit de transformer l’organisation bien plus profondément que ne le permet le

management participatif, qui ne touche pas aux structures hiérarchiques mais ajoute

d’autres structures comme des cercles de qualité, les délégations d’autorité, etc.

Il est plus efficace de développer des petits groupes de travail disposant d’un haut

degré d’autonomie, c'est-à-dire des groupes de travail autonomes ou semi-

autonomes: les salariés sont capables de s’organiser en groupes auto-régulés qui

tiennent compte à la fois des besoins des individus et de ceux de la production.



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Les 6 principes d’action sont:

! Regroupement des différents postes de travail afin de constituer des groupes de

production dotés d’une certaine responsabilité quant aux produits

! Modification des différentes fonctions du personnel dans un but de polyvalence et

d’enrichissement des tâches

! Allongement volontaire des cycles de travail

! Incorporation d’un ensemble de tâches complémentaires (entretien, maintenance,

…)

! Développement de l’autonomie des groupes de production en matière

d’organisation des postes, d’organisation interne, etc.

! Nouvelle politique salariale fondée sur un salire fixe (80% du total) fonction de la

qualification, et une prime variable répartie également au sein du groupe.

Ce modèle est bien adapté aux marchés à forte concurrence où les innovations sont

fréquentes et la demande variable et aléatoire.

2.3 Les Organisations Contingentes

La théorie de la contingence établit le principe de la variabilité des structures

organisationnelles en fonction du type d’environnement technique, juridique,

économique et socio-professionnel dans lesquels les organisations baignent. Il

n’existe pas, selon cette théorie, de structure idéale, mais plutôt adaptée au contexte.

Burns et Stalker concluent que les structures dites mécanistes conviennent à un

environnement stable, alors que les structures organicistes s’allient plus efficacement

à un environnement changeant.

Des approches plus récentes encore (théorie des coûts de transaction, théorie du

chaos, recentrage) existent, reprenant des effets sur les structures telles que les

nouvelles technologies, les mutations de organisations et des dirigeants, ainsi que

l ’ e f f e t d e s c r i s e s é c o n o m i q u e s s u r l e s e n t r e p r i s e s .



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3 L’Organisation comme Lieu de Pouvoir, de Conflits, de Culture

3.1 Lieu de Pouvoir :

En simplifiant à l’extrême, on réussit à percevoir les organisations comme un terrain

propice à l’exercice des relations de pouvoir qui s’inscrit dans une certaine logique :

les individus et les groupes vont orienter leur conduite de façon à préserver leur

marge de liberté personnelle, ou en coopérant à la réalisation d’un objectif commun.

Cette vision “ à la française ” des organisations, (elle est issue de l’école française de

sociologie des organisations – Crozier, Friedberg, Sainsaulieu) comme lieu de

pouvoir comporte les principes suivants :

! Le point de départ réside dans la présence de zones d’incertitude qui émanent de

l’impossibilité de prévoir ou d’encadrer tous les comportements par des règles

abstraites et impersonnelles

! Par conséquent, on crée des champs d’action possibles permettant l’autonomie

relative des individus et des groupes qui participent à la réalisation d’objectifs

communs ou qui sont engagés dans une action collective

! Si l’exercice d’une telle activité est possible, il faut s’attendre à ce que celle-ci se

manifeste dans l’articulation des relations de pouvoir. Chaque individu ou chaque

groupe cherchera à influencer le comportement d’autres individus ou groupes, tout

en évitant une dépendance étroite entre eux.



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L’organisation devient ainsi la scène de l’exercice des jeux d’influence. “ Le pouvoir

de A sur B est la capacité de A d’obtenir que B fasse quelque chose qu’il n’aurait pas

fait sans l’intervention de A ”. Cette définition, Bernoux la modulera : “ la capacité

de A d’obtenir que, dans sa relation avec B, les termes de l’échange lui soient

favorables ” ce qui “ efface le caractère d’automatisme de la première ; il n’est

jamais vrai que le supérieur, par le seul fait qu’il soit supérieur, puisse obtenir ce

qu’il veut. Il doit préparer le terrain, manœuvrer, adopter un comportement

stratégique pour y parvenir. ”

3.2 Lieu de Conflit

En décrivant les organisations comme lieux de pouvoir, il serait injuste de négliger le

fait qu’elles soient également des lieux de conflit. Les individus et les groupes ont

des intérêts divergents qu’ils essaient de faire valoir, et leur comportement donne lieu

alors à des oppositions ou à des alliances. Par conséquent, la présence d’intérêts

divergents et la possession de sources différentes de pouvoir entraînent des

possibilités de conflits, qui peuvent être gérés par évitement, compromis, soumission,

concession ou encore collaboration.

3.3 Lieu de Culture

Il faut ajouter à la multitude des sources de pouvoir, celle de la culture des acteurs en

présence dans un contexte social. La culture confère aux acteurs un atout

supplémentaire dans l’aménagement des rapports sociaux. Cette capacité

relationnelle rend compte de l’importance de la culture pour un sous-groupe ou pour

une catégorie sociale particulière. En délaissant les acteurs pour s’intéresser plutôt à

l’ensemble humain plus important qu’ils constituent, on utilise alors la notion de

“ culture organisationnelle ” ou de “ culture d’entreprise ”. La dimension culturelle

des organisations demeure une réalité difficile à circonscrire, étant donné la

multiplicité de définitions qu’on a accolées à ces notions.



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On peut toutefois essayer de les définir comme un ensemble de représentations de la

réalité, de croyances, de significations et de valeurs qui sont partagées par un

ensemble humain et qui encadrent efficacement les décisions que prennent ces

personnes, ainsi que les comportements qu’elles adoptent. Par conséquent, un

ensemble humain est constamment imprégné de représentations et de significations

qui en constituent la culture. Ces représentations simplifient la vie quotidienne en

fournissant un répertoire de solutions aux différents problèmes rencontrés. En

revanche, elles réduisent d’autant les occasions où l’individu peut faire preuve

d’imagination et de créativité, en présence de situations inusitées.

4 La Structure Organisationnelle

4.1 Les Composantes Fondamentales

4.1.1 Notions Clefs

• La Structure

Elle se présente comme “ l’épine dorsale ” de l’organisation, en offrant un

mécanisme de coordination d’activités différentes et interdépendantes, et en

permettant de mieux se représenter qui fait quoi, qui relève de qui et de quoi. Elle se

caractérise par l’aménagement traditionnel ou spontané des relations sociales, et tient

compte des rôles que les personnes assument et des statuts qu’elles occupent. Dans le

cadre de leurs responsabilités et lors de l’exécution quotidienne de leurs tâches, les

individus forment un réseau de relations sociales directes, basées sur des sentiments

ou des affinités. Ce réseau de relations sociales spontanées acquiert avec le temps

une certaine stabilité. Cette structure d’abord informelle devient donc peu à peu

formelle.



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• Les Rôles, les Statuts

Les rôles renvoient à l’ensemble des droits, des devoirs, des obligations et des

responsabilités qui décrivent en grande partie le comportement qu’un individu doit

adopter dans une position donnée.

Le statut désigne plutôt le rang qu’occupe une personne dans une organisation.

• L’Excellence des Entreprises

Notion originaire de Peters et Waterman (Le Prix de l’Excellence) : dans un contexte

de concurrence mondiale, les entreprises qui ont une structure simple et souple,

laquelle comporte peu de niveaux d’autorité, donneraient un meilleur rendement.

4.2 La Pyramide et l’Organigramme

La pyramide illustre la présence ou l’absence de nombreux niveaux d’autorité ;

l’organisation comprendra plus ou moins de niveaux d’autorité selon la technique

utilisée, la taille, …

Sa représentation est la suivante :



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La base de la pyramide est beaucoup plus large qu’au sommet, puisqu’elle symbolise

la présence de la masse des travailleurs qui sont, en général, dépourvus de toute

autorité formelle.

Lorsqu’on veut illustrer de façon plus précise le partage des grandes responsabilités

et de l’autorité formelle, on recourt généralement à un organigramme. Il reflète

l’articulation des statuts, des rôles, des responsabilités, des voies de communication.

4.3 Les Principes d’Etablissement

Voici quelques-unes des lignes directrices en matière de regroupement des grandes

catégories d’activités d’une entreprise :

4.3.1 Le regroupement par fonction

La classification de toutes les activités, de la division du travail, dans l’organisation.

4.3.2 Le regroupement par division

Un regroupement d’activités selon la nature précise du produit et du service.

4.3.3 Le regroupement par territoire

Toutes les activités de fabrication et de soutien administratif se trouvent dans la

même région, pour permettre de se rapprocher de la clientèle et d’offrir un meilleur

service.

4.3.4 Le regroupement par procédé de fabrication

Dans le secteur manufacturier, le regroupement des activités de fabrication selon la

nature ou les étapes de procédé de fabrication.

4.3.5 Le regroupement par type de clientèle

Toutes les activités relevant du service à fournir à une clientèle donnée.

4.3.6 Le regroupement mixte

Structure qui correspond à deux critères ou plus de regroupement.



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4.4 Les Dimensions

Appliquer des critères uniques ou multiples de regroupement des activités et de

répartition de l’autorité confère certaines caractéristiques à la structure d’une

organisation ; d’autres caractéristiques viennent s’ajouter, telles que l’autonomie des

participants, le degré de formalisation, et le degré de complexité.

5 Les Composantes de la Structure Organisationnelle

Mintzberg a formulé l’idée d’une structure en “ 5 points ”, qui fait allusion à trois

regroupements de cinq éléments chacun :

5.1 Les Composantes Fondamentales

Sommetstratégique

Elémentmédian

Technostructure Personnelfonctionnel

Centre opérationnel



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Source : MINTZBERG, H. “ Structure en 5 points : une synthèse de la recherche sur

les formes organisationnelles ”

5.2 Les Mécanismes de Coordination

Pour assurer la coordination d’éléments aussi différents, il faut s’appuyer sur cinq

mécanismes de coordination appropriés :

• L’adaptation réciproque (réseau des communications informelles ou latérales) ;

• La supervision directe (coordination des employés) ;

• La standardisation des aptitudes des employés ;

• La standardisation des méthodes de travail ;

• La standardisation des résultats.

5.3 Les Configurations Structurelles

Voici les cinq configurations “ idéales ” ou “ pures ” retenues par Mintzberg,

susceptibles d’apparaître au cours d’une des étapes de l’évolution d’une organisation.

5.3.1 La structure simple

La plus ancienne des structures, elle se caractérise par la présence d’un propriétaire

unique, ou d’un dirigeant principal et de ses collaborateurs.

5.3.2 La bureaucratie mécanique

Cette structure tend à apparaître dans les organisations de grande taille qui ont atteint

un stade de stabilité et de maturité.

5.3.3 La bureaucratie professionnelle

Elle comporte au départ une faible technostructure, mais compte à sa base un

ensemble assez important de professionnels, autonomes, éthiques, de diverses

disciplines.



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5.3.4 La forme décomposée en divisions

On trouve dans ces structures une technostructure et un soutien fonctionnel simple.

Elles comportent peu de niveaux d’autorité et se trouvent dans les entreprises où il

faut une certaine souplesse structurelle.

L’adhocratie

Il s’agit d’équipes provisoires constituées de spécialistes différents, et réunies pour la

conception et la réalisation d’un projet. Ces équipes disparaissent une fois les travaux

exécutés.

6 Les déterminants

6.1 La Technique et la Structure

A une technique donnée correspond une structure organisationnelle particulière :

Woodward et Perrow ont effectué des travaux de recherche sur l’importance et l’effet

du variable technique sur les caractéristiques de la structure organisationnelle.

6.1.1 Les méthodes de production

Elles constituent un des facteurs importants qui explique les différences de structure

et de fonctionnement interne. Woodward classe les entreprises en trois catégories :

les entreprises de production par unité ou en petite quantité, les entreprises de

production de masse et les entreprises de production en continu.

Woodward s’est aussi interrogé sur la structure organisationnelle qui serait reliée au

niveau de rendement à la réussite des affaires ; elle a constaté que les entreprises

prospères affichent un profil structurel qui se rapproche de celui qui prévaut dans

leur catégorie.



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6.1.2 La technique

Perrow donne à ce concept une définition plus complète et plus large que Woodward.

La technique est l’ensemble des moyens utilisés pour atteindre une fin. Elle

comprend aussi bien la machinerie ou l’équipement, que les méthodes propres à

l’accomplissement d’une tâche. Voici le schéma explicatif :

Peu d’exceptions De nombreuses exceptions

Démarche défiant

l’analyse

1. Artisanat 2. Sans routine

Démarche

susceptible

d’analyse

4. Routine 3. Construction mécanique

Source : BELANGER, L. “ La Structure Organisationnelle et le Comportement ”

6.2 Le Milieu et la Structure

Non seulement la variable technique peut servir d’explication à la présence de

structures rigides ou souples, mais d’autres variables jouent ce rôle, comme le milieu,

l’évolution, la culture, …. On distingue souvent trois types de milieu : la complexité,

la diversité des marchés et le degré d’hostilité.



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6.3 La Taille de l’Entreprise et la Structure

6.3.1 Les observations d’Indick

Indick soutient l’hypothèse qui veut que la taille, à titre de variable importante de

l’organisation, agisse directement par l’intermédiaire d’autres variables, comme la

communication, le contrôle, la spécialisation des tâches et la coordination.

6.3.2 Les observations de Pugh

Sa conclusion est qu’en général les organisations de taille importante présentent une

structuration importante des activités et une forte concentration de l’autorité. Elles

bénéficient d’une grande indépendance à l’endroit d’autres institutions. Ce sont des

“ bureaucraties axées sur la production ”. Les sous-divisions d’une grande

organisation sont plutôt caractérisées par une forte concentration d’autorité au

sommet, mais par une faible structuration de ces activités, et laissent aux exécutants

une certaine autonomie dans l’exécution d’un travail (des “ bureaucraties axées sur le

personnel ”).

6.3.3 Les observations de Child

Il constate que la taille a une influence considérable sur la structure, en ce qui

concerne la spécialisation des rôles et des fonctions, la standardisation, la

formalisation et le contrôle vertical. Mais il n’estime pas que la taille implique un

niveau très centralisé de prise de décisions.

6.4 La Stratégie et la Structure

La notion de stratégie désigne un ensemble de décisions qui mettent en jeu l’avenir et

la survie d’une organisation, dans un contexte fortement concurrentiel. Le milieu a

une influence sur le type de structure organisationnelle qu’on adopte, tout comme la

stratégie de gestion qui est une notion intimement liée à celle du milieu.



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7 Le Remplacement de la Structure Pyramidale

L’effondrement des structures pyramidales, devant la nécessité de recourir à des

structures souples en vue d'acquérir et conserver un avantage dans un contexte

fortement concurrentiel a longtemps été prédit. Mais, on assiste plutôt à une mutation

vers ce que Toffler et Mintzberg ont appelé “ l’adhocratie ” (de ad hoc, ce qui en

latin signifie qui convient à la situation).

7.1 L’Adhocratie

Une structure ad hoc se présente généralement comme un regroupement de

spécialistes de différentes fonctions et de gestionnaires/cadres, pour recevoir et

réaliser un projet, ou pour travailler sur un projet complexe.

Une fois le travail exécuté, chacun retourne à son activité première.

Cette structure se caractérise par l’importance accordée aux échanges horizontaux.

7.2 La Structure Polycellulaire

Une autre solution consiste à aménager le travail sous forme de cellules qui, à leur

tour se regroupent pour former un réseau. On peut parler d’un certain nombre

d’entreprises quasi-autonomes qui se trouvent dans un réseau.



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On peut conclure que les principes d’établissement des structures organisationnelles

classiques en gestion demeurent toujours bien présents et s’accommodent d’une

multitude d’applications diverses. Cependant, il faut convenir que ces mêmes

principes deviennent difficilement applicables dans leur forme actuelle, étant donné

l’émergence de structures de type adhocratique ou polycellulaire, qui obéissent à

d’autres principes. Les organisations actuelles perdent de leur rigidité pour laisser la

place à l’expression de l’initiative et de l’autonomie des personnes à leur emploi.

Exercices à soumettre au tuteur

1. Décrire l’organisation de votre entreprise

2 . Pourquoi votre entreprise a-t-elle adopté le type d’organisation qu’elle a

aujourd’hui ?

Documents

Objectifs de ce cours. - perso.mines-albi.frperso.mines-albi.fr/~schwartz/Multi_Options/Systemique/SYST02.pdf · Chacune de ces images a apporté une vision de l’organisation et