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7/28/2019 Org - Bacen 2013 - Est - Aula 07 http://slidepdf.com/reader/full/org-bacen-2013-est-aula-07 1/52 Organizações para Analista do Banco Central (Áreas 4, 5 e 6) Teoria e Exercícios Prof. Carlos Xavier – Aula 07 Prof. Carlos Xavier www.estrategiaconcursos.com.br Página 1 de 52 AULA 07: Gestão e avaliação do desempenho. SUMÁRIO PÁGINA 1. Palavras iniciais. 2 2. Gestão do desempenho. 3 2.1. Avaliação de desempenho. 5 2.2. Métodos de avaliação de desempenho. 11 2.2.1. Escalas gráficas. 13 2.2.2. Listas de verificação ( checklists ). 15 2.2.3. Escolha forçada. 16 2.2.4. Pesquisa de campo. 18 2.2.5. Método dos incidentes críticos. 19 2.2.6. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). 20 2.2.7. Avaliação 360 graus. 24 2.2.8. Método comparativo. 26 2.2.9. Padrões de trabalho. 26 2.2.10. Observação direta. 27 2.2.11. Avaliação por escrito. 27 2.2.12. Balanced Scorecard (BSC). 28 2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho. 37 3. Questões comentadas. 39 4. Lista de questões. 47 5. Gabarito. 51 6. Bibliografia principal. 52

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AULA 07: Gestão e avaliação do desempenho.

SUMÁRIO PÁGINA1. Palavras iniciais. 22. Gestão do desempenho. 32.1. Avaliação de desempenho. 52.2. Métodos de avaliação de desempenho. 112.2.1. Escalas gráficas. 132.2.2. Listas de verificação ( checklists ). 152.2.3. Escolha forçada. 162.2.4. Pesquisa de campo. 182.2.5. Método dos incidentes críticos. 192.2.6. Avaliação Participativa por Objetivos (APPO). 202.2.7. Avaliação 360 graus. 242.2.8. Método comparativo. 262.2.9. Padrões de trabalho. 262.2.10. Observação direta. 272.2.11. Avaliação por escrito. 272.2.12. Balanced Scorecard (BSC). 282.3. Erros no processo de avaliação do desempenho. 373. Questões comentadas. 394. Lista de questões. 475. Gabarito. 516. Bibliografia principal. 52

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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

De volta para mais uma longa aula de administração geral para oconcurso do Banco Central.

Mas é assim mesmo, vocês já estão na frente pois estão sepreparando antecipadamente para um concurso que será muito concorrido,mas que também terá muitas vagas.

Tenho certeza que suas chances aumentam a cada dia.

Vamos ao trabalho!

Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. Gestão do desempenho.

A gestão do desempenho é uma perspectiva ampla adotada pelas

organizações, que buscam gerir o valor que as pessoas efetivamente gerampor meio de suas competências e de sua aplicação ao trabalho, considerandoos efeitos positivos da motivação.

O seu principal objetivo é maximizar o resultado do trabalho doscolaboradores da organização, gerando impactos reais para a realização dosobjetivos organizacionais.

Neste sentido, a avaliação de desempenho ocupa papel central nagestão do desempenho, já que ela possibilita a identificação do desempenhodos funcionários em uma organização. Seu grande objetivo é obterinformações para possibilitar o desenvolvimento do funcionário e desuas competências através de programas de Treinamento e Desenvolvimento.

Além disso, a avaliação de desempenho, num âmbito da gestão do

desempenho humano nas organizações, pode ser utilizada nos diversosprocessos de gestão de pessoas da organização ( lembre-se: Gestão depessoas é um DRAMMA ):

1. Desenvolvimento de pessoas: com base na avaliação dodesempenho, é possível desenvolver as pessoas para o futuro!

2. R ecompensar pessoas: com base na avaliação de desempenhoas organizações podem decidir sobre como adequar asrecompensas salariais ao desempenho de cada um;

3. Agregação de novas pessoas: a avaliação de desempenho servecomo base para levantamento das necessidades da organizaçãoem termos de competências que são requeridas nosfuncionários a serem recrutados e selecionados. Além disso, ela

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possibilita que se valide os resultados dos processos derecrutamento e seleção: funcionários com bom desempenhoapontam para processos de agregar pessoas em bom

funcionamento;

4. Monitorar pessoas: a avaliação serve como base para que osgestores possam acompanhar o desempenho do individuo,possibilitando a necessária interação para discussão sobre osassuntos do trabalho;

5. Manter pessoas: a avaliação de desempenho possibilita, comoconsequência de suas várias aplicações, a manutenção docapital humano na organização.

6. Aplicação de pessoas ao trabalho: com base na avaliação dedesempenho e seus resultados, é possível verificar se aspessoas da organização encontram-se em cargos adequados àssuas competências ou se elas poderiam ser aplicadas com maior

eficácia em outros cargos da organização.

Como se vê, a gestão de desempenho consiste no uso da avaliação dedesempenho para que a performance dos colaboradores da organização sejaalçada ao máximo possível, possibilitando retorno para a própria organização epara o funcionário. É assim que se consegue realizar a avaliação dedesempenho e resultados na organização!

Com isso, é imprescindível que estudemos o principal foco dotema: A avaliação de desempenho!

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2.1. Avaliação de desempenho.

A avaliação de desempenho busca medir o desempenho que as

pessoas têm no exercício de suas atribuições na organização em relação aospadrões estabelecidos, metas e resultados esperados, competências e seupotencial de desenvolvimento.

Ela julga o desempenho das pessoas buscando relacioná-lo com osobjetivos da própria organização. É importante que a avaliação considere quala contribuição que o trabalho de cada funcionário dá à organização como um

todo.Antigamente, a avaliação de desempenho era um processo mecânico

cuja execução estava centralizada em áreas da organização que eram tidascomo especialistas na área. Hoje em dia, ao contrário, ela é vista de formadinâmica, abrangendo a pessoa que está sendo avaliada, o seu gerente e osrelacionamentos que ela mantém na organização.

Apesar disso, a avaliação de desempenho pode variar bastante deuma organização para outra. Algumas delas podem, por exemplo, enfocar odesempenho do individuo no cargo enquanto outras enfatizam a avaliação dascompetências de um individuo em relação às competências necessárias para osucesso organizacional.

De qualquer forma, deve-se ter em conta que o desempenho das

pessoas na organização não é algo padronizado. A mesma pessoa não terásempre o mesmo desempenho ao longo do tempo. Além disso, pessoasdiferentes podem ter desempenhos similares independentemente do momentoda avaliação.

Na verdade, o desempenho humano nas organizações depende devários fatores, incluindo o próprio trabalhador, o momento no tempo, as

tarefas desempenhadas, o tipo de liderança, os fatores motivacionais e

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ambientais, etc. Em outras palavras, é possível dizer que o desempenhohumano nas organizações é contingencial!

Já vimos que a avaliação de desempenho pode servir em todo oprocesso de gestão de pessoas (DRAMMA). Em aspectos mais próximos ao dia-a-dia organizacional, a avaliação de desempenho costuma ser realizada pelasseguintes possibilidades que ela levanta:

1. Atribuir recompensas às pessoas, como promoções, prêmios,aumentos salariais, bônus, etc. Subsidiariamente, sabe-se queas organizações utilizam a avaliação como fundamento atémesmo para demitir os funcionários, apesar de não ser esse oseu objetivo .

2. Oferecer feedback às pessoas sobre o seu desempenho notrabalho para que elas saibam se estão indo no caminho certoou se precisam corrigir os rumos do seu desempenho.

3. Levantar o potencial de desenvolvimento das pessoas naorganização;

4. Possibilitar ao colaborador o seu desenvolvimento com base naslacunas percebidas ao se comparar requisitos do cargo oucompetências requeridas com desempenho no cargo ecompetências apresentadas pelo funcionário;

5. Melhorar a percepção que o avaliado tem quanto ao que osoutros pensam sobre o seu desempenho no trabalho.

6. Facilitar o relacionamento entre as pessoas no trabalho, quepassam a saber o que os outros pensam a respeito do seudesempenho no trabalho;

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7. Tornar possível o funcionamento efetivo de programas deaconselhamento e orientação aos funcionários da organização.

Tendo isso em mente, é importante que se entenda o processo deavaliação de desempenho na organização.

Ele começa com o estabelecimento do objetivo da avaliação dodesempenho, que podem ser vários, como já vimos.

Em seguida, é necessário que se estabeleçam os objetivos a serematingidos pelos funcionários. Eles devem ser eficazmente transmitidos para os

colaboradores que serão avaliados, estabelecendo as expectativas em relaçãoao que deverá ser avaliado. Neste momento, é importante que os futurosavaliador e avaliado concordem sobre a fixação das metas a serem atingidas,para que isto sirva como uma espécie de contrato psicológico entre as partes.

Em um terceiro momento, o trabalho desempenhado seráexaminado para, em seguida, ser avaliado em relação aos aspectos definidos

no início do processo.

Com base nessa avaliação de desempenho, a liderança deveráoferecer feedback ao funcionário sobre a sua avaliação, discutindo osresultados alcançados e as deficiências, o que pode servir de insumo para umprocesso de treinamento e desenvolvimento do funcionário. O resultado finalda avaliação também deverá ser aceito tanto por avaliador quanto pelo

avaliado, considerando os objetivos fixados e o processo de avaliação que foiconduzido. Com isso, é possível que novas metas sejam fixadas para que oprocesso de avaliação venha a se desenrolar em um novo ciclo.

Apesar de ser algo muito positivo para as organizações, a avaliaçãode desempenho também pode gerar alguns problemas. Quando as pessoassentem que a avaliação serve apenas como subsídio para punição ou

premiação por um desempenho passado, elas não se convencem da

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necessidade da avaliação de desempenho, e podem reagir negativamente. Porisso, o foco da avaliação de desempenho deve ser o futuro, não perdendo devista “o olho no retrovisor” típico de quem realmente está preocupado com a

estrada à frente. Assim, tanto a organização quanto o colaborador podem sebeneficiar do processo de avaliação de desempenho.

Outro ponto fraco da avaliação de desempenho pode acontecerquando a organização não internaliza o sentido da avaliação, enfocandoapenas o preenchimento dos relatórios, e não o conteúdo e os porquês daavaliação.

Além desses problemas, avaliações inócuas, processos avaliativosinjustos, e comentários negativos não aceitos pelos avaliados podem resultarem situações negativas para a organização e para o clima organizacional, alémde poder, até mesmo, gerar impactos inesperados no desempenho dosfuncionários.

Uma grande questão que gera muitas dúvidas é a seguinte: quemdeve realizar a avaliação de desempenho? Em cada organização isso acontecede forma diferente, mas vale a pena entender as diversas possibilidades dequem pode assumir a posição de avaliador do desempenho:

• O órgão de RH: nesse caso, o próprio órgão de recursoshumanos é quem realiza a avaliação de desempenho de formacentralizada. Trata-se de uma perspectiva ainda muito utilizadanas organizações, mas que deve ser, cada vez mais,abandonada. Isso porque, quando conduzida de formacentralizada pelo órgão de RH, a avaliação de desempenho setorna muito distante da realidade do trabalho, além de se tornaruma ferramenta burocrática monopolizada por uma áreaexclusiva da organização, o que não é desejável.

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• Avaliação pelo gerente: na maioria das organizações é o gerentequem realiza a avaliação de desempenho. É como se diz: agestão das pessoas é responsabilidade de linha e função de

assessoria (staff). Assim, a responsabilidade pelo desempenhodos funcionários é do gerente, mas ele deve (idealmente) serassessorado pelo departamento de recursos humanos (ousimilar) na condução da avaliação de desempenho. Desta forma,a avaliação se torna um mecanismo interessante para que ogestor possa gerenciar o desempenho dos seus funcionários,pois ele se torna responsável pela fixação das metas,acompanhamento do trabalho e avaliação do desempenho.

• A avaliação pelo funcionário + gerente: trata-se de umaabordagem ainda mais interessante. Ela congrega a participaçãodo gerente com a autogestão do desempenho pelo funcionário,o que serve para o aumento do seu desempenho e da suamotivação. A avaliação de desempenho realizada dessa forma

possibilita que o funcionário se autoavalie, mas ele recebe umaorientação próxima do gerente, que acompanha essa autoavaliação e dá feedback para o funcionário sobre o desempenhorealmente percebido.

• A avaliação pela equipe de trabalho: é uma modalidade deavaliação na qual a equipe de trabalho define previamente as

metas a serem atingidas para cada um e, posteriormente,realiza a avaliação do desempenho efetivamente realizado.

• A avaliação para cima: é uma modalidade de avaliaçãodiferente, que parte do princípio de que a equipe subordinada équem deve avaliar o seu líder. Quando esse tipo de avaliação éposto em prática, há a tendência de que o estilo de liderança se

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torne menos autocrática e mais democrática, melhorando afluidez da comunicação e o entrosamento da equipe.

• A avaliação 360 graus: é a avaliação na qual todas as pessoasao redor do individuo o avaliam. Na verdade, constitui umatécnica de avaliação por si só ( veremos mais detalhes aindanessa aula). Ela traz um grande efeito positivo: congrega asopiniões de todas as pessoas que estão no entorno do individuoem um mecanismo de avaliação que possibilita que a percepçãode cada grupo seja avaliada de forma distinta. Assim,

subordinados, superiores, equipe, parceiros comerciais e até opróprio individuo participam da avaliação, gerando informaçõesmais completas do que qualquer um dos avaliadores poderialevantar individualmente. Apesar disso, esse modelo traz umagrande desvantagem: o avaliado deve estar com a menteaberta para receber o conteúdo da avaliação, dado que ele teráque lidar com a opinião de vários grupos diferentes sobre o seu

trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa e diferentepara cada grupo de avaliadores.

Agora que já tivemos uma visão geral sobre avaliação dedesempenho, vamos estudar os métodos que podem ser aplicados nesseprocesso.

2.2. Métodos de Avaliação de desempenho

Os métodos de avaliação do desempenho mais tradicionais e aplicadosao longo da história das organizações são os seguintes:

1. Escalas gráficas;

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2. Listas de verificação;

3. Escolha forçada;

4. Pesquisa de campo;

5. Método dos incidentes críticos.

Além deles, existem também os métodos mais modernos e tambémmuito utilizados por organizações contemporâneas. Dentre eles deve-sedestacar:

6. Avaliação Participativa por objetivos.

7. Avaliação 360º

Existem ainda outros métodos de avaliação, considerados por poucosautores na literatura, mas que vale à pena você ter em mente para o seuconcurso. Os seguintes devem ser destacados:

8. Método comparativo;

9. Padrões de trabalho;

10. Observação direta;

11.

Avaliação por escrito;12. Balanced Scorecard.

Deve-se destacar que, na prática, esses métodos não são excludentesum do outro, mas sim complementares.

- Vamos estudá-los um a um nas próximas páginas!

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2.2.1. Escalas gráficas.

As escalas gráficas são elaboradas como uma tabela de dupla entrada

onde os fatores de avaliação ocupam as linhas e os graus de medição dodesempenho ocupam as colunas. Neste contexto, os fatores representam oscritérios de avaliação que a organização levará em conta e os graus demedição indicam as “notas” que poderão ser atribuídas ao funcionário avaliadoem cada critério.

A escolha dos fatores a serem utilizados é um passo muito importante

neste modelo de avaliação. Perceba que o conhecimento dos fatores deavaliação a serem utilizados nas escalas gráficas já é uma forte sinalizaçãopara os funcionários sobre o que a organização espera deles, pois representamaquilo que é valorizado pela organização. Se, por exemplo, uma organizaçãoescolhe a “pontualidade” como um critério de avaliação a ser utilizado, ela estádemonstrando para todos os seus funcionários, independentemente do cargoocupado, que este é um aspecto do comportamento que é bastante desejado.

Deve-se destacar ainda que os fatores de avaliação são previamentedefinidos com uma descrição sumária, para que fique claro para o avaliador oque está sendo avaliado em cada fator. Além disso, eles são previamentegraduados, para que o avaliador seja obrigado a dar uma das notaspreviamente padronizadas.

Após a escolha dos fatores, a organização deve realizar a graduaçãodos graus de avaliação (notas) que poderão ser atribuídos aos seusfuncionários. Geralmente são utilizados de três a cinco graus (ex.: excelente,bom, regular, ruim, péssimo).

Percebe-se que as possibilidades de avaliação ficam limitadas peloinstrumento construído, tanto em termos dos fatores a serem avaliados quantoem relação às notas que se pode atribuir.

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Neste sentido, Chiavenato (2010) destaca que este modelo “étambém muito criticado, quando reduz os resultados da avaliação a expressõesnuméricas através de tratamentos estatísticos ou matemáticos para

proporcionar valores objetivos para a avaliação das pessoas. É o caso em queos graus recebem valores numéricos, como ótimo = 5, bom=4, regular =3,sofrível=2, e fraco=1”. Por outro lado, Araújo e Garcia (2009) argumentamque esta técnica envolve tanto uma avaliação qualitativa quanto quantitativa.Assim, a avaliação numérica seria algo natural, e não um ponto negativo.

- Carlos, e o que eu levo para o concurso?

- Resposta: Nunca sabemos o que a banca vai pedir, mas na dúvida,lembre-se que há autores que dizem que a atribuição de números aos fatoresé algo ruim, enquanto outros dizem que é algo normal!

Apresento, a seguir, um exemplo de formulário de avaliação dedesempenho pelo método das escalas gráficas:

Nome do funcionário: Data:

Fator Bom (3) Regular (2) Ruim (1)

Assiduidade☺

Sempre estápresente.

Às vezes falta

Falta comfrequência

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Responsabilidade

☺ Sempre cumpre

responsabilidades.

Costuma cumprirresponsabilidades

Descumpre

responsabilidadescom frequência.

Qualidade do

trabalho

☺ Trabalho deexcelentequalidade.

O trabalho

costuma ser bom.

Apresenta trabalho

de baixaqualidade.

2.2.2. Listas de verificação ( checklists ).

Este método pode ser considerado uma simplificação do método dasescalas gráficas. Consiste em considerar uma relação de fatores dedesempenho na avaliação de cada funcionário. Com base nesta relação, ogestor deverá assinalar uma avaliação quantitativa para cada fator avaliado.

A lista de verificação funciona como uma lista de compras, mostrandoao avaliador cada um dos critérios que ele deve utilizar para avaliar odesempenho do funcionário.

A seguir, apresento um exemplo de formulário para uso nesta técnica:

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Nome do funcionário: Data:

Nota atribuída

(1 é péssimo/5 é ótimo)

Fator a ser avaliado

1 2 3 4 5

Assiduidade

Pontualidade

Qualidade do trabalho

Capacidade de liderança

Iniciativa pessoal

Criatividade

Relacionamento com colegas

2.2.3. Escolha forçada.

Este método busca avaliar o desempenho do funcionário com base emum conjunto de frases organizadas em blocos. A ideia geral é que, em cadabloco, o avaliador escolha a frase que melhor representa o comportamento dofuncionário, deixando de lado as demais.

Esta técnica surgiu com o objetivo de acabar com a superficialidade e

a subjetividade do método da escala gráfica, assim como do erro de

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generalização, típico daquele método. Deste modo, este método é maisobjetivo e eficaz do que o da escala gráfica.

O essencial desta metodologia é que as frases presentes em cadabloco deverão caracterizar possíveis desempenhos do funcionário, para que seescolha aquela que é mais apropriada. A escolha de uma (ou mais) frasesdeixará algumas outras sem ser escolhidas, daí o nome “escolha forçada” dadoa este método de avaliação de desempenho.

Trata-se, deste modo, de um método não comparativo, pois não háuma comparação direta entre um comportamento esperado e ocomportamento real, em gradações. Neste sentido, Araújo e Garcia (2009)argumentam que o papel do avaliador é de considerar o resultado dodesempenho do indivíduo na tarefa e não a sua personalidade. Eles destacamainda que o papel do gestor de pessoas deve ser o de não permitir umentendimento incorreto da ferramenta, evitando que os seus resultados nãotraduzam a realidade.

Cabe destacar alguns detalhes da ferramenta:

Quanto ao número de frases em cada bloco de avaliação, há quemdiga que podem ser duas, quatro, ou mais (Chiavenato, 2010; Carvalho, 2012)ou quatro ou cinco (Boas e Andrade, 2009). Lembre que a única restrição realé que precisa ser mais de uma frase em cada bloco!

Além disso, enquanto Carvalho (2012) aponta que apenas uma frasedeverá ser escolhida, Chiavenato (2010) ressalta que poderão ser escolhidasaté duas frases que representem o funcionário, ou ainda a frase que maisrepresenta o desempenho e a que mais se distancia.

A seguir, apresento um exemplo simplificado de instrumento paraavaliação de desempenho por escolha forçada. Perceba que a sua elaboração é

complexa, envolvendo estudos sobre que frases devem estar em cada bloco.

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Nome do Funcionário: Data:

Identifique a frase que mais se relaciona com o funcionário em cada

Bloco:Bloco 1:

( ) É muito produtivo

( ) É muito sociável

( ) Tem dificuldade com números

( ) É proativo a maior parte do tempo.

Bloco 2:

( ) Conhece suas rotinas de trabalho

( ) Tem facilidade em lidar com colegas e clientes

( ) Possui facilidade para tomar decisões

( ) Não assume riscos

2.2.4. Pesquisa de campo.

Este método tradicional de avaliação de desempenho é tido como umdos mais completos, pois considera o princípio de responsabilidade de linha efunção de Staff da gestão de pessoas, ou seja, a gestão de pessoas deve ser

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conduzida (realizada) pelos gerentes dos departamentos e áreas daorganização com o apoio de uma área especializada em gestão de pessoas.

Na pesquisa de campo acontece a aplicação desse princípio àavaliação de desempenho: os gestores (linha) avaliam o desempenho dofuncionário em conjunto com um especialista em avaliação de desempenho(staff). Esta avaliação se dá a partir de entrevistas realizadas pelo especialistaem avaliação com os gerentes de linha, de modo a cobrir os tópicos previstosem formulário próprio.

Araújo e Garcia (2009) destacam que essa forma de avaliação reforçaa validade do processo de avaliação de desempenho, diminuindo atendenciosidade dos gestores e permitindo ainda que a administração daorganização conheça o grau de brandura ou severidade existentes nosavaliadores (gestores) de cada unidade ou departamento.

Você deve saber ainda que este método se desenvolve em quatroetapas:

1. Entrevista para análise inicial;

2. Entrevista para análise complementar;

3. Planejamento de medidas necessárias;

4. Acompanhamento dos resultados.

É só memorizar!

2.2.5. Método dos incidentes críticos.

Nesse método, o avaliador deve identificar os incidentes críticos do

desempenho do funcionário, que representam as características mais extremas

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e memoráveis que se relacionam com desempenhos altamente positivos(representando o sucesso) ou altamente negativos (representando o fracasso).

Este tipo de avaliação não se preocupa com o desempenho tido comonormal, mas sim com o desempenho excepcionalmente bom ou ruim. Nestesentido, Chiavenato (2010) afirma que esta avaliação aproxima-se da técnicade administração por exceções de Taylor.

Percebe-se, deste modo, que trata-se de uma forma de enfocar ospontos fortes e fracos do funcionário, não se importando com algunsaspectos de sua personalidade.

Um ponto importante a ser destacado aqui é que, em geral, não érecomendado que se espere longos intervalos de tempo para registrar osincidentes críticos. Boas e Andrade (2009) chegam a sugerir que o responsávelpela avaliação pode optar por atualizar a ficha de incidentes críticos dofuncionário ao final de cada jornada de trabalho, a cada dois dias ousemanalmente.

Além disso, deve ser destacado também que a organização precisaestar atenta para evitar injustiças com base na aplicação deste método, dadoque ele pode ser influenciado por tendências gerais dos gestores de preferiremdeterminados comportamentos, estilos pessoais, etc.

2.2.6. Avaliação Participativa Por Objetivos (APPO).

A avaliação participativa por objetivos (AAPO) é uma técnica maismoderna de avaliação do desempenho, sendo mais aberta à participação dofuncionário no próprio processo de avaliação - do início ao fim - o quepossibilita maior envolvimento e motivação dos funcionários para atingir osobjetivos definidos.

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Você deve ter atenção. Não se trata de administração por objetivos,mas avaliação. E ela é participativa! Sobre isto, Chiavenato (2010) destaca:

E aqui ressurge a velha Administração por Objetivos (APO) agora com novas roupagens e sem

aqueles conhecidos traumas provocados pela antiga

arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão

e aflição dos envolvidos que caracterizaram a sua

implantação na maioria das organizações.

Apesar dessa ressalva feita por Chiavenato, você deve ter em contaque a APO, por si só, não era autocrática e arbitrária. Na verdade, os seusprincípios buscavam um sistema democrático e participativo na organização. Oque aconteceu na prática foi diferente: as ideias básicas de fixar objetivosforam deturpadas pelas organizações, que passaram a conviver com um climanegativo de cobranças excessivas e autocracia.

Entendendo esta diferença, podemos passar para a compreensão dasseis etapas da APPO:

1. Formulação de objetivos em consenso : trata-se do primeiropasso para a realização da avaliação participativa por objetivos.Os objetivos a serem atingidos pelo funcionário não sãoimpostos de cima para baixo, mas sim negociados entre gerentee funcionário. Perceba como esta ideia traz em si conceitosmodernos de motivação, como os da Teoria de Fixação deObjetivos e os da Autoeficácia.

2. Comprometimento do pessoal quanto ao alcance dosobjetivos ficados : quando disse que os objetivos devem serformulados em consenso, quer dizer consenso de verdade! Osfuncionários e os gerentes tem que concordar de fato com o que

está sendo combinado. Não cabe ao gerente coagir o funcionário

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para que este assine um papel concordando com os objetivosse, na verdade, este não está comprometido com os mesmos. Oprocesso de negociação e aceite dos objetivos em consenso

busca fazer com que o funcionário se comprometa no seu íntimoem alcança-los. Assim, ele certamente se motivará mais para abusca dos resultados. Veja, mais uma vez, como a Teoria daFixação de Objetivos é uma boa referência. Além dela aAutoeficácia também se faz presente, pois o funcionário sóconcordará e entrará em consenso com um objetivo se acreditarque possui a capacidade para atingi-lo, o que demonstraautoeficácia, melhorando, por si só, o desempenho;

3. Negociação com o gestor para a alocação de recursosnecessários para o alcance dos objetivos : uma vezdefinidos os objetivos a serem atingidos com a aceitação ecomprometimento do funcionário, deverá haver uma negociaçãoentre o gestor e o funcionário quanto aos recursos a serem

alocados para a realização dos objetivos. Neste sentido, osrecursos representam os meios para atingir os fins fixados,podendo ser de diversos tipos, como treinamentos, verba paraviagens, máquinas e equipamentos, etc.. Imagine uma situaçãona qual seja fixado o objetivo de vender 100 aviões de umanova linha, em um ano, para um vendedor da EMBRAER. Paravender este tipo de produto, ele deve possuir conhecimentotécnico e recursos para viajar em busca de compradores empotencial. Se estes recursos não estiverem disponíveis, oobjetivo não poderá ser atingido! Por isso, é papel do gestorproporcionar o apoio e recursos necessários para que osobjetivos possam ser alcançados;

4. Desempenho : é a realização do trabalho pelo funcionário no

sentido de atingir os objetivos consensuais fixados. Para

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Chiavenato (2010) o aspecto principal do sistema de APPO estáaqui. O funcionário deve escolher livremente a estratégiapessoal a ser utilizada para alcançar os objetivos, com

autonomia e liberdade para conduzir o trabalho da forma queachar mais apropriada. O papel do gerente não é o de impor econtrolar o trabalho do funcionário, mas sim o de ofereceraconselhamento e orientação, sempre com foco nos objetivos aserem atingidos.

5. Contínuo monitoramento e comparação dos resultados

com os objetivos fixados: é nesta etapa que os resultadosvão sendo medidos conforme vão sendo obtidos, o quepossibilita o acompanhamento do esforço empreendido e dosresultados alcançados. É importante que a ferramenta demedição apresente resultados reais e que, sempre que possível,o próprio avaliado acompanhe seu resultado. Neste caso, opapel do gestor é ajudar o funcionário em sua autoavaliação,

isto é, a comparação do desempenho real com o fixadoinicialmente. Note que fica cada vez mais clara a aproximaçãodesta metodologia com a Teoria da Fixação de Objetivos;

6. Retroação intensiva e contínua avaliação conjunta: trata-se de um dos aspectos mais importantes do sistema APPO. Éaqui que o funcionário deverá receber informações sobre como

está caminhando para o atendimento dos objetivos fixados.Além disso, ele deve receber suporte de comunicação parareduzir dissonâncias entre o que ele percebe e a realidade. Ofoco estará no aumento das consistências informacionais. Combase nas informações repassadas e no monitoramento contínuo,o funcionário avaliará em conjunto com o seu gerente a relaçãoesforço realizado/desempenho obtido.

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Note que esse processo descrito nas etapas acima é um processointerativo, ou seja, as etapas não se isolam completamente uma da outra,acontecendo de forma inter-relacionada. Entenda o conceito geral de cada uma

sabendo que elas se misturam.

Perceba ainda que o foco deste modelo de avaliação não está emolhar o desempenho que o funcionário teve no passado e avaliá-lo, mas simem conseguir que um desempenho futuro seja alcançado.

2.2.7. Avaliação 360 graus.

Esta moderna técnica de avaliação de desempenho é bastantecobrada em concursos de todas as bancas! Tenha bastante atenção!

Os modelos que discutimos anteriormente são executados por umapessoa ou um grupo de pessoas (que representa o avaliador) e um funcionário

(que representa o avaliado). Diferentemente deles, a avaliação 360 grausbusca dar maior abrangência à dinâmica de quem é o responsável pelaavaliação de desempenho.

Neste sentido, sua principal característica é que todas as pessoas queorbitam em torno do profissional avaliado podem participar da avaliação dedesempenho, incluindo seu superior, seus colegas de trabalho, os fornecedores

e cliente internos e externos com quem o profissional se relaciona, e atémesmo o próprio avaliado (através de uma autoavaliação), além de outraspessoas com quem ele tenha contato no exercício de suas atividades.

A vantagem central desta técnica é fazer com que os funcionáriospossam estar ajustados às demandas de todos os stakeholders interessados noseu trabalho, seja interna ou externamente à organização.

Vamos ter uma ideia visual da técnica:

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Uma das principais desvantagens da avaliação 360 graus é o fato deque o avaliado deve estar com a mente aberta para receber o conteúdo daavaliação, dado que ele terá que lidar com a opinião de vários gruposdiferentes sobre o seu trabalho, opinião esta que poderá ser conflituosa ediferente para cada grupo de avaliadores. Caso ele não consiga ter essamaturidade emocional, poderá interpretar as opiniões como uma série decríticas pessoais, o que poderá prejudicar o seu desempenho futuro e até oclima organizacional.

Ao final do processo avaliativo, o funcionário recebe feedback sobre oresultado da avaliação de acordo com os diferentes “grupos” de avaliadores(stakeholders ) para que possa ter uma percepção consistente sobre o seudesempenho, diminuindo as dissonâncias e maximizando as consonâncias.

Neste sentido, é importante que um que o feedback seja passado parao funcionário avaliado com as devidas explicações, como uma forma de

Funcionário(auto-avaliação)

Gerentes

Colegas

Subordinados

Fornecedores

Clientes

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mostrá-lo onde ele precisa se desenvolver, para que este não perceba aavaliação como uma série de críticas vindas de todos os lados.

Assim, o resultado da avaliação de desempenho 360 graus servirátambém para que seja elaborado, em conjunto com o gerente e com o suporteda área especializada em gestão de pessoas, um plano de desenvolvimentopara o funcionário.

2.2.8. Método comparativo.

É o método de avaliação de desempenho que consiste em compararuma pessoa com outra, ou com o grupo no qual ela se insere.

E como se realizam essas comparações? Na verdade, trata-se de umcruzamento dos resultados das avaliações de desempenho individuais. Comisso, é possível o estabelecimento de padrões desejáveis e indesejáveis de

comportamento dos indivíduos no grupo, possibilitando que o seu desempenhoseja também comparado a esses padrões.

2.2.9. Padrões de trabalho.

Este método é uma variação do método comparativo, uma vez que

através dele a organização estabelece metas de trabalho e administração paraque as pessoas da organização possam seguir, sendo destinadas à melhora daprodutividade. (Oberg, 1997, apud Araújo e Garcia, 2009)

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2.2.10. Observação direta.

A observação direta é a simples observação do desempenho peloavaliador. Devo reforçar que esta técnica (assim como as outras) não exclui ouso das demais. Apesar de parecer ultrapassada, ela ainda é bastanteutilizada.

Araújo e Garcia (2009), aplicando esta técnica à avaliação daparticipação dos alunos em uma sala de aula por um professor, destacam que

“é bom ressaltar que a observação direta pode ser desastrosa , porque,nesse caso, o avaliador pode dar a interpretação que desejar a determinadocomportamento, atitude ou algum gesto mesmo ou até um olhar do alunadoem observação”.

2.2.11. Avaliação por escrito.

A avaliação por escrito é de forma indefinida, consistindo apenas emuma avaliação escrita sem restrições de critérios a serem avaliados.Assemelha-se aos incidentes críticos na medida em que o enfoque é dado auma avaliação dos pontos positivos e negativos do funcionário, mas é muitomais ampla por considerar que o avaliador pode escrever livremente sobre o

desempenho e suas consequências, podendo, por exemplo, apresentar aspotencialidades de desenvolvimento do avaliado, se julgar interessante.

Uma importante desvantagem é que, por não haver critérios pré-estabelecidos, fica difícil a comparação entre diferentes classificaçõesatribuídas pelos avaliadores, o que não impossibilita o uso desta técnica.

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2.2.12. Balanced Scorecard (BSC).

Você deve estar estranhando o Balanced Scorecard , ferramenta típica

da disciplina de estratégia empresarial, sendo apresentado aqui comoferramenta de avaliação de desempenho.

Trata-se de uma possibilidade bastante atual, segundo Araújo eGarcia (2009), pois esta ferramenta desdobra a estratégia da empresa emindicadores para cada funcionário, alinhando o desempenho a ser realizadocom a estratégia da organização como um todo.

Por isso, resolvi trazer uma discussão mais completa sobre esse temaem nossa aula, para você não ser pego(a) de surpresa na hora da prova!

O Balanced Scorecard (BSC) é uma importante ferramenta para agestão estratégica. Ele consiste em desdobrar os objetivos de uma empresaem indicadores de desempenho para o monitoramento estratégico, ligando oplanejamento estratégico à gestão do dia a dia organizacional.

Esta ferramenta parte do princípio de que as medidas financeirastradicionais não captam a totalidade do esforço organizacional em busca deobjetivos futuros. Para os autores desta ferramenta (Kaplan e Norton),questões financeiras e não financeiras podem servir como medidas dedesempenho. Até mesmo os sistemas de mensuração organizacionais podemexercer forte influencia sobre os gestores e os empregados!

De outro modo, podemos definir Balanced Scorecard como umsistema de integração da gestão estratégica de curto, médio e longo prazo,traduzindo visão de futuro, missão e estratégia organizacional em indicadorese metas atribuíveis a cada indivíduo, de forma integrada.

O BSC dá a devida importância aos indicadores financeirostradicionais, como o retorno sobre o investimento, o lucro por ação e a

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margem de contribuição, mas também considera outras perspectivasestratégicas para a organização, num total de quatro:

1. Perspectiva financeira

Esta perspectiva, que também pode ser chamada deperspectiva do acionista, considera que os indicadoresfinanceiros são medidas objetivas para acompanhar como asações estratégicas (desdobradas dos objetivos de longo prazo)

contribuem para o resultado da organização.

Busca relacionar os objetivos de longo prazo com metas eindicadores de curto e médio prazo, a serem monitoradosestrategicamente em busca do sucesso da organização.

Geralmente é nesta perspectiva que se encontram os principais

objetivos organizacionais de uma empresa - de retorno aoacionista.

Organizações públicas e sem fins lucrativos raramente têmobjetivos centrais na perspectiva financeira, que geralmenterepresenta, para estas organizações, uma restrição e não ofoco.

2. Perspectiva do cliente

Esta perspectiva traduz em indicadores como o cliente percebea organização e o seu impacto estratégico, geralmente ligado àmissão da organização.

É possível enquadrar os interesses dos clientes em quatro

categorias: prazo, qualidade, desempenho e serviços.

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As organizações públicas e sem fins lucrativos geralmente têmfoco em seus públicos-alvo, que se encontram,tradicionalmente, nesta perspectiva.

3. Perspectiva dos processos internos

Deve refletir os processos organizacionais que exercem maiorimpacto sobre a satisfação do cliente e os resultados daorganização.

4. Perspectiva da aprendizagem e crescimento (ou

inovação).

Esta perspectiva se relaciona com os indicadores de melhoriascontínuas na organização em termos de capacitação do pessoale dos sistemas, de motivação, de competências, etc.

É aqui que se encontram os principais ativos intangíveis da

organização.Apesar de estas quatro perspectivas representarem o padrão para

aplicação do BSC, elas podem ser adaptadas para cada realidade .

A título de exemplo podemos imaginar organizações no setor públicosubstituindo a perspectiva financeira por uma perspectiva de custos, ou derecursos necessários. Esta perspectiva, em organizações do setor público e

sem fins lucrativos, raramente será tida como o objetivo fundamental, mas simcomo uma restrição para que os objetivos principais sejam atingidos.

A perspectiva do cliente, no setor público, poderia ser substituída porperspectiva do cidadão, do público interessado, dos participantes, etc..Geralmente é nesta perspectiva que está o foco principal deste tipo deorganização, que deverá incluir a perspectiva dos públicos interessados e dos

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participantes. É uma visão moderna, alinhada com o modelo de administraçãopública gerencial.

Como vimos, para efeito de adaptação do modelo , o nome dasperspectivas pode mudar, mas o importante é que a ideia central de cada umadelas seja mantida. Em concursos geralmente se pede o nome dasperspectivas tradicionais, mas nunca se sabe... por isso eu prefiro deixar vocêsprevenidos(as)!

Vamos visualizar as quatro perspectivas tradicionais:

Por conta dessas diversas perspectivas, o BSC capacita a organizaçãopara que ela possa acompanhar os resultados financeiros, ao mesmo tempoem que monitora o progresso do desenvolvimento dos diversos tipos de ativos

Aprendizageme crescimento

Clientes

Financeira

Balanced Scorecard

ProcessosInternos

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intangíveis necessários para um bom desempenho. O BSC considera tudo,tanto o tangível quanto o intangível!

Como vimos, a proposta do BSC é centrada sobre os principaisprocessos gerenciais da organização relacionados à elaboração eimplementação da estratégia, como planejamento dos recursos, orçamentos erelatórios.

Observem que, para esta ferramenta, a visão, a estratégia e aalocação dos recursos vêm de cima para baixo na organização .

Já a implementação, a inovação, o feedback e a aprendizagemfluem de baixo para cima !

- OK, E para que serve o BSC?

As principais funções do BSC são:

1. Esclarecer e atualizar a estratégia;2. Divulgar a estratégia de toda a empresa (comunicar!);3. Alinhar as metas das unidades e dos indivíduos com a

estratégia;4. Conectar os objetivos estratégicos às metas de longo prazo e

aos orçamentos anuais;

5. Identificar e alinhar as iniciativas estratégicas;6. Conduzir avaliações do desempenho periódicas para conhecer

melhor a estratégia.

Para que a organização consiga utilizar o BSC com eficácia e atingirsuas funções, alguns princípios devem ser observados:

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1. Princípio 1: Traduzir a estratégia em termosoperacionais.

A estratégia deve se desdobrar em metas e estas devem sedecompor em indicadores específicos para que a empresa possaser administrada estrategicamente. Este princípio traduz aintegração entra a estratégia e os níveis tático e operacional daorganização.

2. Princípio 2: Alinhar a organização à estratégia.

Toda a organização deve estar alinhada à estratégia. Atémesmo a estrutura organizacional deve ser estruturada emfunção da estratégia a ser adotada.

3. Princípio 3: Transformar a estratégia em uma atividadedo dia a dia de todos.

A estratégia da organização precisa ser comunicada comeficácia para todos os membros da organização, de modo quecada um a compreenda e possa contribuir para que a estratégiaseja concretizada. Assim como nos princípios anteriores, trata-se de uma integração da organização à estratégia.

4. Princípio 4: Estratégia é um processo contínuo.

Todos os membros da organização devem entender que aestratégia é um processo contínuo, e não estanque. Asestratégias são definidas, implementadas, monitoradas,corrigidas, melhoradas... E todos tem seu papel para que aestratégia funcione!

O acompanhamento deve ser contínuo e o estabelecimento de

reuniões de monitoramento, encontros e momentos para

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verificação do andamento da estratégia facilita a ligação entre aestratégia e o dia-a-dia organizacional.

5. Princípio 5: Mobilizar as mudanças através da liderançaexecutiva.

Como o ambiente está em constante mudança e a estratégia,enquanto processo contínuo, está sempre buscando se adaptar,é fundamental a mobilização da liderança executiva paraequilibrar a tensão entre a mudança necessária para que aestratégia seja cumprida e a estabilidade necessária para o dia-a-dia organizacional.

Tendo estes princípios em mente, e com base nos objetivosestratégicos definidos, é possível a utilização do BSC. Neste sentido, doisdocumentos devem ser elaborados:

1. O Mapa Estratégico;

2. O Painel de Desempenho / Painel Estratégico.

Vamos estudar melhor cada um deles?!

O Mapa Estratégico

O mapa estratégico busca estabelecer uma relação de causa e efeitoque conecta os resultados desejados com os seus vetores ou impulsionadores -

que podem levar ao resultado pretendido. Estas relações buscam tornar clarosos vínculos mais significativos das relações estabelecidas entre os objetoscentrais localizados em cada perspectiva do BSC. As relações de causa e efeitopodem ser claramente identificadas pelas setas do mapa.

Para ilustrar, localizei um mapa estratégico parcial levantado em umapesquisa sobre uma grande empresa feita por Igarashi et al. (2007) :

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Veja como a leitura deve ser feita de baixo para cima, indicando comclareza a relação de causa-efeito. Percebam ainda que o efeito final que sebusca é o lucro, dentro da perspectiva financeira!

O Painel de Desempenho / Painel Estratégico

Enquanto o mapa estratégico mostra a relação de causa e efeitoentre diferentes objetos do mapa, o painel estratégico, enquanto quadro debordo da estratégia, busca traduzir em metas, indicadores e ações os objetivos

estratégicos e sua localização no mapa estratégico. Este documento é degrande importância para deixar claro a toda a organização o papel de cada umna implementação da estratégia com o uso do BSC.

A mesma pesquisa mencionada anteriormente (IGARASHI et al.,2007) apresenta um destes painéis (parcial) como consequência da elaboraçãodo mapa estratégico:

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Note que este painel considerou apenas alguns dos vetoresabordados pelo mapa estratégico e seus objetivos relacionados, buscandotraduzi-los em metas, indicadores e ações a serem tomadas.

Este mapa está incompleto, pois foi elaborado com base eminformações de uma empresa real, que não quis divulgar toda a sua estratégia.

Em um mapa real, espera-se que haja desdobramentos em metas,

indicadores e ações para cada um dos objetivos estratégicos e vetoresidentificados no mapa estratégico.

- Além de entender sobre avaliação de desempenho e conhecer

as técnicas, você de deve ter em mente ainda os erros que podem

acontecer nesse processo. Vamos estudar os erros típicos mais

prováveis de serem cobrados no concurso!

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2.3. Erros no processo de avaliação do desempenho.

Durante a realização da avaliação de desempenho diversos erros

podem ocorrer, afinal de contas, errar é humano ! Na verdade, os errosocorrem principalmente por conta da falta de habilidade e treinamento dosavaliadores! Assim, é fundamental que a organização treine os avaliadorespara que o processo de avaliação de desempenho seja bem conduzido!

Os principais erros que podem acontecer e que você deve ter emmente para o seu concurso são:

Efeito Halo

É a tendência que uma pessoa pode ter de generalizaravaliações positivas com base em poucos fatoresobservados. Há autores que dizem que ele é efeito degeneralização (em geral!), desconsiderando o EfeitoHorn (que falarei a seguir). Tenha atenção!

Efeito Horn

É o oposto do efeito Halo. É a tendência que uma pessoa

pode ter de generalizar avaliações negativas com baseem poucos fatores observados.

Erro de tendênciacentral

É a tendência que a pessoa pode ter a não atribuir notasnem muito altas nem muito baixas para um candidato,tendendo sempre a uma avaliação “média”.

Recência

É o erro que decorre do fato de que as pessoas selembram mais dos fatos recentes. Se o examinador sóanotar as percepções sobre os candidatos após váriasentrevistas, é mais provável que incorra nesse erro. Asolução é realizar anotações frequentes.

Leniência Este erro decorre da dificuldade do examinador deobservar diferenças entre os candidatos, tendendo a

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realizar uma avaliação positiva.

Severidade

É o reverso da moeda da leniência. Aqui o avaliador não

consegue ver diferenças entre os candidatos, tendendoa caracterizá-los negativamente.

ContrasteÉ quando o avaliador erra por se tomar como referênciade comparação. A comparação é feita ao avesso: “o queeu tenho e o candidato não tem”

Similaridade

É o parecido com o contraste. O examinador continua se

tendo por referencia, mas busca características similaresa si próprio no candidato.

Tendenciosidade

Trata-se do erro que decorre da avaliação com base empreconceitos ou tendências pessoais do avaliador. Ex.:Se um candidato chega à entrevista sem fazer a barbapode ser tido como preguiçoso, mesmo que seja um

bom profissional.

Erro de cansaçoO avaliador, quando cansado pela rotina, pode começara errar na avaliação.

Não compreensãodos fatoresavaliados

Se o avaliador não conhecer claramente os fatores deavaliação, poderá avaliá-los de forma incorreta, gerandodistorções no processo.

Vamos agora para as questões comentadas de nossa aula!

Um Abraço e boa continuação com os estudos!

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3. Questões Comentadas.

1. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamentoestratégico e o sistema de gestão do desempenhoorganizacional fornecem insumos relevantes ao processode avaliação de necessidades de treinamento.

Comentário:

A avaliação das necessidades de treinamento deve levar em conta ascompetências que a organização deseja construir, as necessidades do cargo eda organização, assim como aspectos como motivação e estratégiaorganizacional.

Assim, certa a resposta!

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações dedesempenho, instrumentos valiosos para a altaadministração de uma organização, servem como base dealocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão,

permitem a identificação de necessidades de treinamentoe desenvolvimento e ainda fornecem feedback aosfuncionários.

Comentário:

Está correto! A avaliação de desempenho permite muito mais do quesimplesmente o pagamento de remuneração variável ou a promoção do melhor

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candidato. Elas possibilitam ainda diversas outras coisas, como asmencionadas pela questão.

GABARITO: Certo.

3. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de avaliaçãode desempenho devem enfatizar os métodos que avaliamtraços, que são mais precisos do que os métodos queavaliam comportamentos e mais úteis no feedback aos

funcionários avaliados.

Comentário:

O foco da avaliação do desempenho humano deve ser sobre ocomportamento das pessoas e sobre os resultados obtidos através dessescomportamentos, não sobre os traços pessoais de cada um.

GABARITO: Errado.

4. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que definem oque é o bom e o mau desempenho devem serestabelecidos na segunda etapa do processo de

avaliação, após a aplicação do diagnóstico dedesempenho pelos supervisores.

Comentário:

O que a questão está dizendo é que primeiro o desempenho é medidoe depois são estabelecidos os critérios para dizer o que é um desempenho bome um desempenho ruim.

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Está errado! É exatamente o contrário!

GABARITO: Errado.

5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação dedesempenho pode ser usada como critério de validaçãodos processos de seleção de pessoal.

Comentário:

De fato, a avaliação de desempenho pode ser utilizada para que severifique se os processos de recrutamento e seleção de pessoas estãofuncionando bem: o funcionário bem avaliado indica que ele foi bem recrutadoe selecionado!

GABARITO: Certo.

6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização quedeseje elaborar instrumento de avaliação e desempenhode fácil montagem e de fácil utilização deve evitar autilização do método de incidentes críticos.

Comentário:

O método dos incidentes críticos é um método que consiste emidentificar os picos de desempenho positivos e negativos do funcionário, sendode fácil estabelecimento e implementação.

É o contrário do que está dito na questão, que está errada!

GABARITO: Errado.

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7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, emdeterminada organização, se utilize um instrumento deavaliação em que sejam atribuídas notas de regular a

excelente para diversos aspectos, tais como assiduidadee capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumentode avaliação pode ter sido elaborado com base no métodode avaliação do tipo escala gráfica.

Comentário:

Está totalmente de acordo com o método das escalas gráficas, quepermite a atribuição de notas já previstas à critérios pré-estabelecidos.

GABARITO: Certo.

8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador atribua

a mesma nota para diversos aspectos do comportamentodo avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspectoque lhe chama mais atenção no desempenho do avaliado,ele praticará o vício de avaliação denominado erro detendência central.

Comentário:

A questão estaria correta se tivesse falado em efeito de Halo, pois éeste que está descrito.

GABARITO: Errado.

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11. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação dedesempenho e a gestão por competências são processosdissociados.

Comentário:

A gestão por competências e a avaliação de desempenho sãoprocessos relacionados: a avaliação de desempenho serve de base para que sepossa estabelecer as competências atuais da organização para posteriordesenvolvimento.

GABARITO: Errado.

12. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir afidedignidade da avaliação, é necessário que aadministração de desempenho no trabalho especifique

critérios qualitativos e quantitativos de mensuração dodesempenho.

Comentário:

O estabelecimento de critérios qualitativos e quantitativos éfundamental para que a avaliação de desempenho funcione bem. É precisosaber os resultados que devem ser alcançados, mas também os

comportamentos tidos como corretos.

A banca forçou um pouco a barra ao dizer que “é necessário”, mas épossível que exista algum livro muito específico que diga exatamente isso, comessas palavras.

Como são centenas de autores sobre o tema só no Brasil, impossível

dizer qual foi.

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GABARITO: Certo.

13. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação dedesempenho, os erros estão associados geralmente àfalta de habilidades e de treinamento dos avaliadores —chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.

Comentário:

Isso mesmo! Errar é humano, e em geral esses erros estãoassociados à falta de treinamento e de habilidades específicas por parte dosavaliadores.

GABARITO: Certo.

14. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade doindivíduo, seus hábitos pessoais e suas característicaspessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.

Comentário:

Características pessoais do indivíduo que não tenham relação com otrabalho não devem fazer parte da avaliação de desempenho, assim a questãoestá errada!

GABARITO: Errado.

15. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliaçãopor escalas gráficas permite avaliar o desempenho por

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meio de fatores previamente definidos e graduados,garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação.

Comentário:É exatamente isso pessoal! A avaliação por escalas gráficas permite a

avaliação por meio de fatores e escalas já definidas, sendo simples e objetivona aplicação.

GABARITO: Certo.

16. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliaçãode desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtudedo dispêndio de tempo e recursos por parte daquelesenvolvidos nas ações de avaliação nas organizações.

Comentário:

Não existe nenhuma regra que diga que a avaliação de desempenhodeva ocorrer apenas uma vez por ano. Ao contrário, idealmente ela deveria seraplicada constantemente, para abrir a possibilidade de correção de rumos pelofuncionário, proporcionando um senso de direção a ser seguido.

GABARITO: Errado.

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4. Lista de Questões.

1. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O planejamentoestratégico e o sistema de gestão do desempenhoorganizacional fornecem insumos relevantes ao processode avaliação de necessidades de treinamento.

2. (CESPE/EBC/Analista/2011) As avaliações dedesempenho, instrumentos valiosos para a altaadministração de uma organização, servem como base dealocação de recompensas, auxiliam a tomada de decisão,permitem a identificação de necessidades de treinamentoe desenvolvimento e ainda fornecem feedback aosfuncionários.

3. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os sistemas de avaliaçãode desempenho devem enfatizar os métodos que avaliamtraços, que são mais precisos do que os métodos queavaliam comportamentos e mais úteis no feedback aos

funcionários avaliados.

4. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os critérios que definem oque é o bom e o mau desempenho devem serestabelecidos na segunda etapa do processo deavaliação, após a aplicação do diagnóstico de

desempenho pelos supervisores.

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5. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de

desempenho pode ser usada como critério de validaçãodos processos de seleção de pessoal.

6. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Uma organização quedeseje elaborar instrumento de avaliação e desempenhode fácil montagem e de fácil utilização deve evitar a

utilização do método de incidentes críticos.

7. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Considere que, emdeterminada organização, se utilize um instrumento deavaliação em que sejam atribuídas notas de regular aexcelente para diversos aspectos, tais como assiduidadee capacidade de trabalho. Nessa situação, o instrumentode avaliação pode ter sido elaborado com base no métodode avaliação do tipo escala gráfica.

8. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Caso um avaliador atribua

a mesma nota para diversos aspectos do comportamentodo avaliado, demonstrando influenciar-se pelo aspectoque lhe chama mais atenção no desempenho do avaliado,ele praticará o vício de avaliação denominado erro detendência central.

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9. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Se uma organizaçãopretender adotar método de avaliação de desempenhoque afaste a subjetividade do avaliador do processo de

avaliação, ela deve adotar o método de avaliaçãodenominado escolha forçada.

10. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) O processo deavaliação de desempenho é livre de interferênciassubjetivas e consiste em uma abordagem racional do serhumano.

11. (CESPE/PREVIC/Analista/2011) A avaliação dedesempenho e a gestão por competências são processosdissociados.

12. (CESPE/Correios/Analista/2011) Para se garantir afidedignidade da avaliação, é necessário que aadministração de desempenho no trabalho especifiquecritérios qualitativos e quantitativos de mensuração dodesempenho.

13. (CESPE/Correios/Analista/2011) Na avaliação dedesempenho, os erros estão associados geralmente àfalta de habilidades e de treinamento dos avaliadores —chefes, gerentes, diretores etc. — nas organizações.

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14. (CESPE/TRE-ES/Analista/2011) A produtividade do

indivíduo, seus hábitos pessoais e suas característicaspessoais podem fazer parte da avaliação de desempenho.

15. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliaçãopor escalas gráficas permite avaliar o desempenho pormeio de fatores previamente definidos e graduados,

garantindo mais simplicidade e objetividade da avaliação.

16. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) A avaliaçãode desempenho deve ocorrer uma vez ao ano, em virtudedo dispêndio de tempo e recursos por parte daqueles

envolvidos nas ações de avaliação nas organizações.

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5. Gabarito.

1 -C 11 -E

2 -C 12 -C3 -E 13 -C4 -E 14 -E5 -C 15 -C6 -E 16 -E7 -C8 -E9 -C

10 -E

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6. Bibliografia principal.

• ARAÚJO, Luis C. G. GARCIA, Adriana A. G.Gestão de Pessoas:

estratégias e integração organizacional . 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 2009.• BOAS, Ana A. ANDRADE, Rui O. B de.Gestão Estratégica de Pessoas . Rio

de Janeiro: Elsevier, 2009.• CARVALHO, Antonio V. de. NASCIMENTO, Luiz P. do. SERAFIM, Oziléia C. G.

Administração de Recursos Humanos . 2ª Ed. Vol. 1. São Paulo: CengageLearning, 2012.

• CHIAVENATO, Idalberto.Administração : Teoria, Processo e Prática. Rio de

Janeiro: Elsevier, 2007.• CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas . Rio de Janeiro: Elsevier,

2010.• CHIAVENATO, Idalberto.Introdução à Teoria Geral da Administração .

Rio de Janeiro: Elsevier, 2011.• IGARASHI. Deisy C. C. IGARASHI, Wagner. GASPARETTO, Valdirene.

MARTINS, Kátia R. G.Mapa Estratégico e Painel de Desempenho : umestudo numa empresa da grande Florianópolis. Gestão & Regionalidade - V.23, N. 67, Mai.-Ago. 2007.

• ROBBINS, Stephen P. JUDGE, Timothy A. SOBRAL, Filipe.ComportamentoOrganizacional : teoria e prática no contexto brasileiro. São Paulo: PearsonPrentice Hall, 2010.