Organisation, gestion du temps et des priorités - … · La gestion du temps de travail : un véritable enjeu ... Le rapport avec le temps est une préoccupation constante de notre

Organisation, gestion du

temps et des prioritésAbderrazaq MIHAMOU

Expert en TIC & Organisation

Coach professionnel certifié

Président du groupe Eclisse

[email protected]

mailto:[email protected]

Gestion de temps et des priorités

• Objectifs du séminaire

Établir les priorités

Optimiser la gestion du temps

Déléguer pour mieux gérer son temps

Atelier 1 ورشة

Gestion des priorités تدبير األولويات

C

La métaphore des pierres

Gestion des priorités - la métaphore des pierres ... avec un truc en plus !.mp4

Gestion des priorités - la métaphore des pierres ... avec un truc en plus !.mp4

Gestion des priorités

• Faire son autodiagnostic

• Objectifs

Mieux se connaître est la première des priorités.

C’est un moyen de faire le ménage en soi avant

d’aborder la gestion du temps.

Se connaître et, surtout, connaître son rapport avec le

temps. La satisfaction que nous tirons de nos actions

dépend de leur conformité aux valeurs qui guident

notre vie.

Autodiagnostic

• Qui êtes-vous ? «je suis ……………………. ……………………. »

• Quels sont les meilleurs moments où vous êtes productifs ?

• Est-ce que vous travaillez mieux à la fin de la journée ?

• Est-ce que vous avez des difficultés à dire non ?

• Est-ce que vous avez tendance à vouloir tout faire ?

• Est-ce que vous sautillez d’une tâche à une autre ?

• Est-ce que vous menez une tâche jusqu’à la fin avant de passer à une autre ?

• Est-ce que vous êtes ponctue(lle) ?

• Est-ce que vous savez séparer le temps imparti à votre travail de celui imparti à votre vie personnelle

• Dans quel registre, vous vous définissez : polychrone ou monochrone

Pour faire la paix avec le temps

• Chartes de poste

• Pour pouvoir faire convenablement son travail, il faut savoir ce que

l'on attend de vous.

• D’où la nécessité définir clairement les attributions du poste.

• La charte spécifie les tâches, leur étendue, les relations avec le supérieur

hiérarchique et les subordonnés et les imbrications entre son travail et celui des

autres.

REC

• Objectif de la charte du poste ?

• Clarifier les tâches pour que

• Les tâches du personnel ne s'entremêlent pas

• Chaque collaborateur doit connaitre l'étendue de son travail

• Mettre en place les procédures nécessaire pour qu'on perde moins

de temps à tergiverser pour savoir qui fait quoi ?

La charte : loi de Lasswell

• La charte délimite les responsabilités

• Elle répond aux questions suivantes:

• Qui ? Avec qui travailler , supérieur hiérarchique direct et Subordonnées ?

• Quoi ?

• Les tâches principales, qui représentent l'essentiel de son travail (détail

des tâches)

• Les tâches auxiliaires, qui sont des tâches subalternes (détail des tâches).

• Cette hiérarchisation est très importante.

LA CHARTE

• Comment ?

• Pour chaque tâche, la charte doit spécifier comment il doit s'acquitter de son

travail et les moyens dont le titulaire du poste a besoin pour exécuter son travail.

• Quand ?

• Le quand répond à la planification des

• tâches.

• Où ?

• Selon les profils des titulaires des postes, le Où diffère.

• Exemple:

• Commercial / directeur de production / secrétaire et assistante de direction

LA CHARTE

Atelier

Barèmes

Résultats

L’optimisation passe par l’analyse son activité

Toute activité professionnelle peut être décomposée en :

• domaines,

• tâches,

• opérations.

Ceci est applicable à l’activité d’une unité comme à celle d’un poste de travail.

Domaine d’activité?

L’ensemble de domaines qui peuvent être affectées à une unité ou a une division

ou un poste,

Tout domaine est caractérisé par un « produit » particulier (un résultat type d’une

nature bien définie), auquel on peut affecter plusieurs critères de

performance spécifiques.

• Chaque domaine d’activité exige des compétences spécifiques.

http://www.solutionsfortes.fr/2013/08/25/produits-des-activites-la-matiere-oubliee-du-managemen/

http://www.solutionsfortes.fr/2013/08/11/criteres-de-performance/

http://www.solutionsfortes.fr/2013/01/06/la-competence-est-un-programme-de-conduite/

Qu’est ce qu’une tâche?

• La tâche est un plan de travail.

C’est une action motivée par un objectif ou un besoin, professionnel ou

personnel, cette action donne lieu à un résultat identifiable.

Ex :

• Valider un livrable

• Faire un mailing pour assister à la formation

• Interpréter un tableau de bord

• Faire la levée d’un terrain

Qu’est ce qu’une opérations?

• Plusieurs opérations constituent une tâche

• Action concrète faite selon une méthode, par la combinaison d'un

ensemble de moyens et pour obtenir un résultat précis et mesurables

La gestion du temps de travail : un véritable enjeu

"Nous ne manquons pas de temps, mais nous en avons beaucoup dont nous ne

savons pas tirer profit."

Sénèque

Un homme avisé en vaut 2

La gestion du temps est devenue une obsession. Dans notre ère

moderne au rythme effréné, le temps est devenu la ressource la

plus rare et la plus précieuse que nous ayons.

Mais peut-on vraiment gérer le temps?

La Loi de Murphy

« Tout ce qui peut mal tourner va mal

tourner »

(« Anything that can go wrong, will go

wrong »)

loi de l’emmerdement maximum

(LEM), loi de la tartine beurrée.

http://www.blog-emploi.com/loi-murphy/

Loi de Parkinson

« Le travail s’étale de

façon à occuper le temps

disponible pour son

achèvement »

http://www.blog-emploi.com/loi-parkinson/

Loi de Carlson

« Un travail réalisé en continu prend moins de temps et d’énergie que lorsqu’il est réalisé en plusieurs fois ».

Cela signifie que les interruptions sont mauvaises pour la productivité.

http://www.blog-emploi.com/loi-carlson/

Loi de Douglas

« Plus on a de place dans son bureau, plus on étale ses affaires ».

http://www.blog-emploi.com/loi-douglas/

Loi de Illich

« Au-delà d’un certain

seuil, l’efficacité

humaine décroît, voire

devient négative ».

http://www.blog-emploi.com/loi-illich/

Principe de Pareto

80% des effets sont le

produit de 20% des

causes. Ce qui veut dire

que 80% des résultats

découlent de seulement

20% du travail.

http://www.blog-emploi.com/loi-pareto/

Loi de Laborit

le comportement humain nous

incite à faire en premier ce qui

nous fait plaisir. Au travail nous

avons tendance par instinct

à « chercher la satisfaction

immédiate » et à « fuir le stress ».

Loi du moindre effort

http://www.blog-emploi.com/loi-laborit/

Loi de Hofstadter

« Les choses prennent plus

de temps que prévu »

Loi de glissement de

planning ou vrille

http://www.blog-emploi.com/loi-hofstadter/

L’urgent est t-il plus important que l’important?

• L’une des plus grandes difficultés que nous rencontrons presque tous dans l’organisation de notre travail quotidien est l’affectation d’un ordre de priorité à chacune des tâches qui se présentent pour en optimiser le temps.

• Notre tendance naturelle à agir et votre vision à court terme nous amènent souvent à nous attacher d’abord à ce qui nous semble urgent.

• Et nous n’avons jamais assez de temps pour entreprendre ce qui, plus urgent, est important.

La Matrice EISENHOWER

Matrice des priorités

• Cellule C1 : Problèmes ( urgent + important)

Cela ne peut plus attendre, il faut agir, toutes affaires cessantes.

• Cellule C2 : Préparation (non urgent + important)

Il s’agit de toutes activités qui contribuent à préparer l’avenir et à mettre en place les moyens du succès

futur.

• Cellule C3 : Déviations (urgent + non important)

On trouve ici les « perturbateurs » et autres « chronophages » bien connus visiteurs imprévus, une forte

proportion des réunions et des appels téléphoniques… Le problème de la cellule C3 est que, dans la

plupart des cas on n’a pas conscience de s’y trouver: on se croit dans la cellule C1

• Cellule C4 : Distractions (non urgent + non important)

Cette cellule regroupe tout un ensemble d’activités « agréables » (discussions impromptues, lectures non

professionnelles,….) qui bien sûr ne sont pas à proscrire mais qui, incontestablement, consomment du

temps, qui serait mieux utilisé ailleurs.

• La clé du progrès consiste à donner une place largement prépondérante

à la cellule C2 en investissant l’essentiel de votre temps dans des

activités porteuses d’avenir.

• Ce sera difficile au départ car il vous faudra modifier vos habitudes et

trouver du temps en apprenant à dire non à toutes activités qui peut-être,

vous tenterons mais qui ne sont pas prioritaires (cellules C3 et C4 ).

Méthode NERAC

Le rapport avec le temps est une préoccupation constante de notre époque

donc des entreprises.

La gestion du temps est importante pour :

• L’INDIVIDU : elle permet de réaliser toutes les activités prévues dans un

temps disponible.

• L’ENTREPRISE ou l’ADMINISTRATION : A l’interne, le temps de

travail est fixé par des lois et des conventions de l’entreprises. Les objectifs

doivent être réalisés dans ce temps.

• A l’externe, les prétendants du service ne supportent pas d’attendre et le

temps est devenu argument de choix pour de nombreux service.

Les étapes de la méthode « NERAC ».N

Noter, lister toutes les activités.

E

Évaluer le temps nécessaire.

RRéserver une

marge de sécurité dans la réalisation.

A

Attribuer les priorités.

C

Contrôler a posteriori et rectifier si nécessaire.

En appliquant la méthode NERAC vous allez essayer de planifier, c’est-à-dire de prévoir, et de hiérarchiser vos activités de la semaine prochaine, du lundi au dimanche en remplissant un planning.

1- NOTER toutes les activités sans vous occuper de l’ordre chronologique ni être limité à priori par leur durée, toutes les activités, toutes les tâches que vous souhaiteriez exécuter durant toute la semaine.

2- ESTIMER : à chacune des tâches de votre liste, attribuez une durée approximative.

3- RESERVER : l’estimation des durées ne peut être faite avec certitude c’est pourquoi vous devez réserver du temps pour les imprévus.

On considère généralement que 60 % du temps seulement peut être planifié.

4- ATTRIBUER : vous devez établir des priorités à chacune des tâches.

5- CONTROLER : durant la semaine, rayez au fur et à mesure les activités réalisées et comparez leur durée de réalisation, la date de réalisation.

Puis en fin de semaine faites le points et réfléchissez comment remédier aux écarts entre prévisions et objectifs.


• Sources de pertes de temps

• Si rien ne marche pas comme nous le voulons ou comme nous le

planifions, c’est parce que notre capital temps subit les assauts de

voleurs de temps.

Origine

intra Origine extra

Identifier les causes de perte du tempsAvec les autres :

• Les réunions qui sont trop nombreuses ou qui n’en finissent plus

• La non synchronisation inter-équipes ou avec les collègues

• L’indécision qui implique des changements trop fréquents

• La suradministration : procédures obsolètes

• Les malentendus et incompréhensions

• Les sollicitations des collaborateurs

• Les sollicitations diverses

• La rétention d’information

• Les imprévus

• Les pannes

• Les emails

Avec soi-même :• Le bruit Avec soi-même :

• Les yeux plus gros que le ventre (manque de capitalisation des succès et échecs, d’évaluation des moyens)

• L’aspiration (manque de timing sur les tâches que j’aime)

• L’éparpillement (manque de clarté dans mes objectifs)

• La sur-qualité (manque de définition de l’attendu)

• L’omni-service (manque de capacité à dire NON)

• Les tâches que j’aime (manque de timing)

• L’omni-présence (manque de délégation)

• L’omni-contrôle (manque de confiance)

• L’inorganisation (manque de méthode)

• La concentration

• Les transports

• La fatigue

Voleurs de temps

• Du fait des autres :

• La paperasserie, la bureaucratie, les formalités.

• L'attente d'une réponse qui bloque le traitement d'un dossier.

• Un plan de charge irréaliste.

• Les dérangements multiples : téléphone, collègues, voire patron, clients et fournisseurs qui débarquent sans prévenir.

• Le net, le net, le net

Voleurs de temps

• Les changements de priorité et le pilotage à vue.

• La "réunionnite" sans visibilité.

• Cocktails, soirées mondaines, repas d'affaires qui ne se traduisent pas par la concrétisation d’affaire.

• Manque de communication interne, rétention d'information...

Voleurs de temps

• De votre propre fait :

• Absence de plan de travail journalier, voire hebdomadaire.

• Absence de priorité.

• Incapacité à terminer les tâches en cours.

• Système de prise de notes inefficace.

• Tendance à vous laisser distraire.

• Incapacité à vous imposer des échéances.

• mauvais classement.

• Manie de vous perdre dans les détails


• Sources de pertes de temps

• De votre propre fait :

• Refus de déléguer ou même d'attribuer des tâches.

• Tendance à remettre à plus tard les décisions difficiles ou ardues.

• Incapacité à décider, à trancher, à choisir quitte à blesser.

• Incapacité à dire non, à refuser.

• Fatigue, baisse de régime, insuffisance de sommeil, surmenage, etc.

Atelier

Quels sont vos voleurs de temps

Classification par pondération

Quels sont vos voleurs de temps

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Remèdes

Quels sont vos voleurs de temps Remède

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Quelques chiffres à titre indicatif pour la société

Européenne

• Les problèmes informatiques, 11% du temps perdu !

• À la machine à café ou au distributeur d’eau, les discussions entre collègues s’éternisent. Peuvent

voler jusqu’à au travail (14%). (Comme vertus communication, esprit d’équipe, partage,…)

• Le surf perso sur Internet (9%).Nous passons 6 semaines par an à surfer au bureau à des fins

personnelles. Les conclusions présentées aujourd’hui vont dans le même sens : 64% du surf au

bureau n’aurait rien à voir avec le travail. Les principales pertes de temps sont les suivantes :

• Les réseaux sociaux : 1h14 par semaine,

• Les jeux en ligne : 33 minutes par semaine,

• Les emails personnels : 27 minutes par semaine.

Vidéos Pour débat

Attention aux Mangeurs temps Loi de ParkinsonSecret pour avoir plus de temps Pour mieux gérer son temps

Procrastination

Vidéos/Développement personnel _ Attention aux mangeurs de temps. _.mp4

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Vidéos/Gestion du temps - un secret pour avoir plus de temps.mp4

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Vidéos/Gestion du TEMPS_ La loi de Parkinson.mp4

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Vidéos/5 conseils pour fuir la Procrastination - Franck Nicolas.mp4

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6 habitudes à perdre pour mieux gérer son temps.mp4

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Les 3 composantes de la gestion du temps

• 1- Le diagnostic : Avoir une vision objective de son organisation : est-ce que

je respecte les priorités ? suis-je bousculé par l’imprévu? quelles sont les

activités qui prennent le plus de temps, et pourquoi ? le temps passé à faire

telle ou telle activité est-il raisonnable ? quels sont les moments où je perds

mon temps, pourquoi ?

• 2- La mise en place ou la création des outils : tableaux de bord, plannings,

agendas.

• 3- Le bilan : visualiser les points forts de sa nouvelle organisation, identifier

les points à améliorer, se donner des objectifs accessibles, et … gagner du

confort !


• Prioriser

• Constat: Constamment tenté de trop faire d’un seul coup

• Danger : se disperser dans des tâches isolées et éparses.

• Résultat : à la fin d’une dure journée de travail, on constate souvent que

beaucoup d’affaires importantes sont restées en attente ou n’ont pas été

réglées.

• La règle ? se consacrer à un moment précis à une seule et unique tâche

• D’où la nécessité d’avoir des priorités claires.


• Pourquoi prioriser ?

• Définir les règles d’une gestion saine pour ne plus se disperser, naviguer à l’aveuglette

entre diverses tâches.

• Concentrer son énergie sur les tâches prioritaires.

• L’urgent nous fait passer à l’action dans 80% des cas. Nous devons faire attention auxfausses urgences.


• Avantages de la priorisation

• Faire les tâches selon leur degré d’importance

• Vous concentrer à chaque fois sur une seule tâche

• Terminer efficacement un travail selon planning

• Atteindre au mieux les objectifs fixés

• Déléguer ce qui est « délégable »

• Ne pas laisser en attente les tâches qui servent à évaluer votre efficacité au travail.


Déléguer

• Le temps est une denrée rare, une ressource non

renouvelable

• Le manager doit l’utiliser au mieux pour les missions

pour lesquelles il a réellement été recruté.

• Déléguer, c’est accepter le transfert d’une partie de

son pouvoir à un collaborateur


• Avantages de déléguer

• Se focaliser sur l’essentiel de sa mission ;

• Favoriser l’adhésion, la mobilisation et l’implication des collaborateurs ;

• Développer les capacités, l’autonomie et la prise d’initiative des collaborateurs ;

• Profiter d’avantage des connaissances et expériences des collaborateurs ;

• Gagner du temps et de l’énergie,

• Préalables et conditions de réussite de la délégation des taches

• Déterminer ce qui peut être délégué

• Bien connaître ses collaborateurs

• Fixer les règles dès le début

• Accompagner le collaborateur

• Dresser un bilan de la délégation

• Résister à la tentation de reprendre le travail

Gestion de temps et des priorités• Planifier

•nécessite une meilleure connaissance des tâches.

•On ne peut planifier ce que l’on ignore

Objectif: une meilleure utilisation et

optimisation de notre capital temps.


• Comment planifier?

• Placer les grands pavés

"Placer trois gros cailloux dans l'agenda

rapporte plus que de mettre vingt-cinq grains de

sable",


• Découper le processus en tâches élémentaires

découper une tâche en tâches élémentaire selon un échéancier pour pouvoir l’exécuter à son rythme

• Prévoir l’imprévisible

Ce qui donnera plus de souplesse à votre planning

• Tenir compte de ses capacités réelles

• ajuster sa planification à ses motivations (goûts, disponibilités), à ses capacités de

concentration (lieux, moments, ambiances) et au fonctionnement de sa mémoire.

• Estimer le temps pour chacune des tâches

• Nous sommes souvent d’incorrigibles optimistes qui sous-estimons grossièrement le temps

nécessaire à la réalisation des tâches.

• D’où la nécessité de prévoir une marge de manœuvre.


• Faire régulièrement le point et réajuster son cheminement

• Le réajustement de son emploi du temps devient nécessaire pour tenir compte

des nouveautés, de ses capacités personnelles et physiques

• Garder une trace de son cheminement

• Élaborer toujours une fiche de planification pour évaluer le temps consacré, le

temps réellement consommé,

•fiche de planification


• Conditions de réussite:

• Commencer la journée de façon positive

• Tenir compte de son cycle d’efficacité

• Tenir compte des capacités des collaborateurs

• Evaluer les ressources

• Identifier les informations manquantes


• Avantages de la planification

• Atteindre mieux et plus vite vos objectifs professionnels et personnels

• Economiser et gagner du temps pour les tâches et objectifs importants

• Avoir une vue d’ensemble de tous les projets, tâches et activités

• Etre moins agité et moins stressé,

• Mieux prévoir ce qui peut arriver au cours d’une journée.



• Conditions de réussite

• Préciser ses buts immédiats et à long terme

• Tenir compte de ses capacités

• Tenir compte des capacités des collaborateurs

• Prévoir une tâche gratifiante par jour

• Commencer la journée de façon positive

• Tenir compte de son cycle d’efficacité


• Réunions

• C’est un outil de gestion

• Trop de réunions sans objectifs sans un minimum

d’organisation est une source de perte de temps et de conflits

dans une équipe

Citation

"Il y a plusieurs manières de perdre son temps :

Ne rien faire

Mal faire ce qu'il faudrait faire

Le faire au mauvais moment"

Voltaire

Votre partenaire pour l’ingénierie et la formationCentre d’affaire IMAN CENTER , Boulevard des FAR,

Rue Mohamed ERRACHID – [email protected]

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Techniques de Management de projets

Concepts et outils

Animé par Abderrazaq MIHAMOUExpert en TIC & OrganisationCoach professionnel certifié

[email protected]

Moroccan Certification Center M.ABDERRAZAQ 2016



Plan de l’intervention

• Vue d'ensemble

• Enjeux

• Définitions

• Historique

• Principes

• Les acteurs

• Définition

• Planification

• Exécution et suivi

• Clôture


Atelier 1 ورشة

Gestion des priorités تدبير األولويات

C


La solution Juste - الحل الصحيح

• C أسس-Les fondations

• B ترسيخ-Renforcements

• A الترتيبات األخيرة-Finitions

• D تحصين -Renforcement

• E تزيين-Esthétique


Vue d’ensemble

Dans la pratique quotidienne, nous

sommes confrontés à concevoir et

conduire des projets :

• projet d’organisation,

• projet de développement

• projets d’animation,

• projets pédagogiques,

• projets éducatifs,

• Projet personnels,

• Projets de carrière

• …..

Quelle que soit la nature de ces projets, il

est nécessaire de leur appliquer

une organisation méthodique, afin de les

conduire ou les accompagner.

La méthodologie de projet permet de

passer de l’idée à l’action. À l’aide d’outils

et de techniques ici détaillées, elle vise à

définir, organiser, structurer les actions qui

ont pour objectif l’efficacité et

la réussite du projet.



Les enjeux pour le Maroc de demain

Aujourd’hui les techniques de maîtrise de projetsdeviennent cruciales pour l’ensemble del’environnement humain aussi bien à titre personnelqu’au niveau professionnel, et ces outils sont utilespour l’administration ,la région, le pays et lesgroupementsde pays. La raison est une question desurvie…Avec l’optimisation et l’obligation des résultats le MJSn’échappe pas à cette obligation et dans l’esprit de labonne gouvernance maitriser les délais maiségalement des budgets en affectant les bonnespersonnes aux projets la réalisation optimum enrespectant les normes et en calculant les risques

Introduction

• ORGANISATION / MANAGEMENT

– coordination

– hiérarchie

– communication

– conflits

• TECHNIQUES

– Pert

– Gantt

– Gestion des

risques, coûts

et délais

Facteurs

humains

Outils et

techniques

deux aspects de la

gestion de projet


Définitions : Projet

• Selon [Wysocki]

Une séquence d’activités uniques, complexes et connectées, avec pour but d’atteindre un objectif. Ceci doit être réalisé à l’intérieur d’un cadre temporel, d’un budget et en respect de spécifications.

• Selon le PMI (Project Management Institut)

Un projet est une entreprise temporaire visant à créer un produit et/ou un service unique.


http://www.pmimontreal.org/pmi/site/index.jsp

Quels sont les symptômes de la mauvaise gestion de projet?

QUESTION???


• Pas de plan projet

• Le Chef de Projet fait le projet

• Les objectifs du projet ne sont pas définis

• Q) Comment avance le projet ? R) Ça va…

Le Chef de Projet est incapable de donner une synthèse du projet rapidement

• Le Top management ne sais pas ce qui se passe dans le projet

• Les instances de management ne sont pas tenues pas de suivi de projet

REPONSE…….


Les acteurs du projet

Les acteurs du projet -suite-


Normes du Management de Projet


Réflexion

• Quels sont les points essentiels que l’on se doit de respecter dans le déroulement d’un projet (les premières questions que l’on vous posera) ?

• Quels sont les domaines de résultats qu’ils affectent le plus?


DélaisCoûts

Contenu

Quand ?Combien ?

Quoi ?

* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute


Les domaines connaissances

• Gestion du contenu du projet (Scope Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour s'assurer que le projet inclut toutes et seulement les activités requises pour réaliser le projet avec succès

• Gestion des délais du projet (Time Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires pour assurer la réalisation du projet en temps voulu

• Gestion des coûts du projet (Cost Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus nécessaires à l'exécution du projet dans les limites budgétaires fixées

* Voir le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute



• Gestion des ressources humaines du projet (Human Resource Mgt)

– Sous-ensemble de la gestion de projets, qui couvre les processus

nécessaires pour employer efficacement les ressources humaines

impliquées dans le projet.

• Gestion des risques du projet (Risk Mgt)


nécessaires pour gérer efficacement les risques d'un projet.

• Gestion des approvisionnements du projet (Procurement Mgt)


nécessaires pour acquérir des produits et des services auprès

d'organismes externes




• Gestion de l'intégration du projet (Integration Mgt)


nécessaires pour la coordination efficace des divers éléments du projet

• Gestion des communications du projet (Communication Mgt)


nécessaires à la collecte et à la diffusion des informations concernant

le projet

• Gestion de la qualité du projet (Quality Mgt)


nécessaires pour s'assurer que le projet réponde aux besoins pour

lesquels il a été entrepris



Inté

gra

tio

n

Approvisionnement Risques

RH

Les 9 domaines de gestion de projet

DélaisCoûts

Contenu

Quand ?Combien ?

Quoi ?

Avec quoi ?

Avec qui ?

Et si...?

* Voir aussi le PMBOK ® de PMI – Program Management Institute

Le triangle O-C-D (Objectif – Coûts - Délais)

• Un projet comprend un objectif défini devant être livré dans un délai

et à un coût convenu

• Un système dynamique à maintenir en équilibre

– Chaque changement déséquilibre le projet

PROJET

Objectif

Coûts Délais

Le triangle revisité

Différenciation Budget - Ressources

• Frontières (Scope)– Ce qui sera réalisé– Ce qui ne sera pas réalisé– Base du projet

• Délais– Fenêtre temporelle à

l’intérieur de laquelle leprojet doit être réalisé

• Coûts– Budget disponible pour

réaliser le projet

• Ressources– Personnes et équipements Ressources

Objectif

Limite du projet

(Scope)

[Buttrick]


Définitions : Management de projet

2 définitions…

• Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinies.

• Selon le PMI (Project Management Institute) :

Application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet.


http://www.pmimontreal.org/pmi/site/index.jsp

Gestion de projet :

organigrammes, planification, ressources,

coûts, contrat, risques, configuration

Technique

la gestion

Types d’organisation projet, rôles et

responsabilités, flux et fréquence des

informations, système de décision, fréquence

et nature du reporting

Organisation

la conduite

Aspects humains :

communication, esprit d’équipe, leadership,

motivation, gestion des parties prenantes

Culture

le management

Les 3 thèmes du management de projet


Les 9 principaux risques

• Mauvais partage et mauvaise définition des rôles et des responsabilités

• Dysfonctionnement des mécanismes de décision

• Absence de gestion des priorités

• Mauvais management de l ’équipe projet

• Conflits entre parties prenantes

• Ambiguïté des objectifs

• Imprécision des tâches

• Mauvaise définition des ressources

• Pas de capitalisation du savoir-faire


• Quelles sont selon vous les trois qualités essentielles d’un chef de projet ?

Meneur d’homme ;

Gestionnaire ;

Organisateur ;

Homme de bon sens ;

Délégataire.

Il doit être capable :

d’avoir une vision claire des problèmes ;

de profiter des expériences acquises ;

de raisonner par analogie ;

de simplifier la problématique.

Les qualités d ’un chef de projet


Atelier 2

• Identifier un projet dans chaque groupe

• Etude de faisabilité en 5 ligne max

• SWOT du projet (impact direct et indirect)

• Mettre en place l’équipe projet

• Répartir les taches (qui fait quoi, combien et quand?)

• Appliquer le triangle O-C-D

• Scinder le projet en micro-projet ou tâches

• Délimitation des tâches

• Cartographie des risques possibles


Projet v/s Opération

Projet Opération

Fournir un produit nouveau Fournir un produit connu

Début et fin définis Continu

Équipe temporaire Organisation stable

Unicité et complexité du projet Répétitif et bien compris

Date de fin et coûts totaux Temps et coûts basés difficiles à prévoir sur l'expérience desannées antérieures


Actualité du management de projet

• Diminution du cycle de vie

• Prise de conscience du secteur tertiaire

• Évolution rapide de l'environnement

• Croissance exponentielle du savoir de l'humanité

Plusieurs signes :

• le chef de projet envahit les entreprises

• augmentation de l’utilisation de partenaires externes

• importance donnée aux aptitudes des collaborateurs


Historique (I)

• DÉBUT DU SIECLE => 2e GUERRE MONDIALE

– Tâches répétitives

– Organisation séquentielle

du travail


Historique (II)

• 2e GUERRE MONDIALE

– Apparition de la gestion de projet (Nécessité de coordonner des tâches complexes, problème de l'ordonnancement des tâches)

– Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)


Historique (III)

• DÈS LA FIN DE LA GUERRE

– Utilisation de la gestion de projets dans les milieux spatiaux

– La gestion de projets s’étend à tous les domaines d’activités


http://antwrp.gsfc.nasa.gov/apod/image/lm_apollo11_big.jpg

http://antwrp.gsfc.nasa.gov/apod/image/lm_apollo11_big.jpg

Historique (IV)

• Apparition de problèmes de gestion

– problématique de l’organisation en mode projet

• 1985 Étude MIT + Harvard

– Différence dans les temps de conception et développement des voitures au Japon et USA

=> évolution des entreprises vers le mode projet


La Culture projet


Valeurs et comportement

RESPECT

DE L’AUTRE

PASSION

DU RESULTAT

PRINCIPES

DE

MANAGEMENTDéléguer

Montrer l’exemple

Mobiliser sur des objectifs

PROFESSIONNALISME

RESPECT

DES

ENGAGEMENTS

ESPRIT

DE PROJET

TRANSPARENCE

Les Valeurs et

Comportementsqui enracinent le progrès

permanent


Des hommes "décalés"

• Liens "hiérarchiques" multiples

• Travail en équipe pluri-disciplinaires

• Evaluation des performances : qui juge qui ?

• Quelle politique salariale ?

• Fonctions de management attribuées à des techniciens

• Des objectifs de management devant être précisés

• Quelle gestion de carrière ?

• Quelles mesures d’accompagnement, de formation, de coaching ?

• Des hommes souvent éclatés dans l ’organisation


Profil du chef de projet

• La perle rare !!!

• Où la trouver et comment la recruter ? Interne / Externe

• Un généraliste après avoir été un spécialiste

• Un manager plus qu ’un technicien

• Une capacité à se projeter vers l'avenir

• Une force de conviction et de motivation

• Une capacité à vivre dans le flou

• Des objectifs flous à atteindre avec des moyens non attribués


Définition d’une équipe

• " Une équipe est :

– constituée d'un nombre limité de personnes,

– de compétences complémentaires,• expertises techniques ou fonctionnelles

• aptitude à résoudre des problèmes et à prendre des décisions

• qualités relationnelles

– qui s'engagent sur un projet et des objectifs communs,

– adoptent une démarche commune,

– et se considèrent solidairement responsables."


Intérêts personnels Terminaison des tâches

Désagrégation de l'équipe

DISSOLUTION

Divergence sur les objectifs et sur

la stratégie pour les atteindre

MISE AU POINT Conflits

Acceptation des responsabilités NORMALISATION Consensus

Compréhension des objectifs

Positionnement au sein de l'équipe

CONSTITUTION Tests et recherche

des limites

Etapes du développement d'une équipe

TâchesRelations

interpersonnellesEtapes

Exécution des tâches Résolution de

problèmes

PRODUCTION


L’organisation du projet


• Avantages

– Capitalisation du savoir-faire

– Relations hiérarchiques claires

• Inconvénients

– Responsabilité diffuse sur les projets

– Interface client sans responsabilité réelle

– Peu de visibilité

Structures organisationnelles

Fonction 2

Direction

Générale

Fonction 3Fonction 1

Fonctionnelle


• Avantages

– Vision projet et client

– Ressources dédiées au projet

– Autorité réelle du chef de projet

• Inconvénients

– Peu de capitalisation de l'expérience

– Duplication des efforts

– Phases inter-projets et de maintenance plus difficiles

Projet 2

Direction

Générale

Projet 3Projet 1

Par projet



• Objectif

– Cumuler les avantages des organisations par fonction et par projet

• Principales difficultés

– Communication sur deux axes

– Equilibre difficile entre projets et fonctions

Projet 2

Direction

des projets

Projet 3

Projet 1

Fonction 2

Direction

Générale

Fonction 3Fonction 1

De type

matricielle


Le chef de projet ?

Facilitateur

Coordinateur

Sans équipe dédiée

Avec équipe dédiée


Rôles et responsabilités des acteurs

Projet X Projet Y Projet Z

Dates demandées

Charges et budgets

négociés

Dates avancement

charges réestimées

et consommées

Engagé

Service NService 2Service 1

ExécutantsActivités

planifiées

Temps passés et

réestimation du reste à faire

COORDINATION

OPERATIONNELLE

COORDINATION

STRATEGIQUE

Le chef de projet : Maîtrise d ’Ouvrage et/ou Maîtrise d ’Œuvre

La Maîtrise d ’Ouvrage

définit les objectifs du projet et du

management du projet

est garante de l ’atteinte des objectifs

en charge de la publicité du projet

choisit le maître d ’œuvre

anime le comité de pilotage

responsable de la recette du projet

finance

anime les groupes d ’utilisateurs

La Maîtrise d ’Œuvre

prend en compte les objectifs du projet

est responsable de la réalisation du

projet

anime l ’équipe projet

est la source d ’information du projet

est responsable du système de décision

rend compte de l ’avancement

MOE

MOA

Utilisateur, Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre

Besoin

Objectif

Spécification

S pecific

M easurable

A chievable

R ealistic

T ime-based

Cible mesurable à atteindre dans un

délai convenu

UTILISATEUR

MOA

MOE


Maître d ’Ouvrage et Maître d ’Oeuvre

Plan de Management :

Ensemble des exigences de la MOa envers sa MOe.

Etabli par la MOa

Sommaire exemple d ’un Plan de Management :

- Contexte contractuel

- Structuration - jalons

- Organisation : instances, rôles et responsabilités

- Planification (niveaux, gestion des plannings, …)

- Budget

- Règles de maîtrise et pilotage du projet

- Règles de maîtrise des risques

- Démarche qualité

MOE

MOA


Les métiers du management de projet

…, Comité de Pilotage, Utilisateurs, ...

• Maître d ’ouvrage

• Maître d ’œuvre

• Responsable de

ressources

• Equipier de projet

• Ressource

• Coordination

opérationnelle

• Coordination stratégique

Les objectifs

La réalisation

Les moyens

La gestion

La compétence

Les priorités

Le portefeuille


Principes (I)

Projet: Non répétitif, mais il y a des invariants

Un des invariants: Possibilité de découper tout projet

en quatre phases

Chaque phase pourra être découpée en étapes et en tâches

Planification ClôtureExécution

Définition


Principes (II)

• Le découpage en phase permet de

– mettre en place une démarche "projet"

– fixer des points de repères

– développer et appliquer des techniques de gestion de projet

– donner une structure : facilite l'évaluation des différentes étapes

– contrôler de la fin des étapes essentielles avant le début des étapes suivantes

– affecter l’ensemble des ressources

– permettre le contrôle de l'avancement


Phase de Définition

Objectifs:

1. déterminer le but du projet

2. estimer les ressources, coûts

et délais

3. définir le type d'organisation

4. choisir le chef de projet

5. estimer les risques

6. estimer la rentabilité

Projet avant le projet

Quel objectif ?


Phase de Planification

Mise en place de la structure du

projet

Objectifs:

1. engagement des hommes-clés

2. définition des responsabilités

3. détail des coûts et délais

4. planification globale

Planifier la réalisation...


Décomposition arborescente du projet

PROJET X

Sous-projet

X1

Sous-projet

X2

Sous-projet

X3

Phase X1-1 Phase X1-2 Phase X1-3 Phase X3-1

Tâche X1-1-1 Tâche X1-1-2 Tâche X1-1-3


Diagramme de GANTT

Représentation graphique du déroulement du projet

- GANTT des tâches (plan d'avancement)

- GANTT des ressources (humaines et matérielles)


Réseau PERT

• Réseau à nœuds

– tâches: nœuds

– liaisons: flèches

( Program Evaluation and Review Technique )

durée des tâches => chemin critique

tâches permettant de diminuer la durée du projet


Phase d’Exécution

Amener le projet à sa fin• Le découpage dépend du métier

• Phase générant le plus de coûts

Objectifs :

1. mise en place de l'organisation

2. exécution du travail

3. pilotage

4. coûts – délais – spécifications

5. résolution de problèmes

Réaliser la planification...


La démarche de suivi

Suivi du projet

Constat de la situation

Mise en oeuvre

Information

Communication

aux partenairesDécisions

respect des engagements

Replanification

Mise à jour

Projection

Conséquences futures

Objectif : Maîtriser le projet pendant la réalisation

Contrôle de l’Exécution

• Contrôle

– Actions correctives sur la base de mesures, rapports

– Objectif: rediriger le projet réel vers le projet planifié

Planification

Projet

Exécuté

feed-back- calendrier- budget- Objectif (qualité - spéc.)

Objectif: s'assurer que le projet se déroule comme prévu

Phase de Clôture

Archivage de l'expérience

Engranger du savoir et savoir-faire : améliorer le déroulement des projets futurs

Objectifs:

• analyser les écarts entre planifié et réalisé

• mémoriser les opérations passées

• évaluer le projet

• réaffecter le personnel

• décharger le chef de projet

Préparer les futures planifications...


En pratique : Définition / Planification

• Étude MIT – Harvard

– Une augmentation du temps investi dans les phases de Conception - Planification diminue la durée totale du projet

• Coût de l’erreur

– Détectée en phases de Conception Projet plus petit coût que détectée en phases de Réalisation Projet


En pratique : Clôture

• Difficultés

- Délais et budget déjà dépassés

- Nouveaux projets attendent

- Reconnaître ses erreurs

• Les entreprises qui s'en sortent le mieux sont celles

qui archivent

En général, les projets se passent mal...


Définition


“Définition”

• Projets et résolution de problèmes

• De l’idée au projet

[Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001]

– Notion de projet amont

– Développement et validation de l'idée

– Faisabilité et risques

– L'environnement du projet

• Définir le projet et ses objectifs

[Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and

Sons, New York, 2000]


Résolution de problème

• définitions

• types de problèmes

• méthodes de résolution


Définition d'un problème

• Différence entre l'objectif à atteindre et la situation actuelle, dans un contexte où les mesures permettant de réduire cette différence soulèvent des difficultés.

• Différence entre une situation initiale et une situation finale, lorsqu'il n'y a pas de méthode préétablie pour atteindre la situation finale.

=> Définition des solutions


Définition d'une solution

• Ensemble de moyens permettant de surmonter les obstacles sur le parcours menant de la réalité à l'objectif poursuivi.

• Ensemble de mesures permettant de transformer une situation initiale en une situation finale désirée.


Processus de résolution de problème

• Limités par:

– budget

– délai

– ressources disponibles

– technologies

– etc.

Définition et application des moyens nécessaires pour surmonter les obstacles qui se dressent entre l'objectif et la réalité.


Types de problèmes

• Problèmes usuels fréquents

– crevaison

– grippe

• Problèmes précis (une solution)

– calcul de la surface d'un carré

– résolution d'une équation du 2e degré

• Problèmes généraux (aucune, une ou plusieurs solutions)

– recherche d'un médicament pour le sida

– diminution des atteintes à l'environnement dues à la pollution

À chaque type de problème son type de solution


Définir un problème

• Expliciter ce qui provoque une non satisfaction dans la situation initiale

• Utiliser des quantités mesurables dans la définition des situations initiale et finale

• Définir un objectif clair, précis et concret

• Définir la situation finale en terme de différences par rapport à ce qui est connu

• Parfois redéfinir l’objectif lorsqu’un élément de la solution est trouvé

En posant correctement le problème, la moitié de la solution est trouvée


Techniques de résolution de problèmes (I)

• Définition et redéfinition du problème

– différentes définitions => différentes techniques de

résolution et solutions

• Orientation des techniques de résolution vers les objectifs

– définition des propriétés de la situation finale et des

situations intermédiaires

• Abstractions progressives

– ne pas confondre symptômes et causes du problème

– Généralisations : envisager le problème dans des

contextes de plus en plus importants


Cycle de résolution

• intuition

• experts

• publications

• simulations

• etc.

(Re)définition

du problème

Formulation

d'hypothèsesCollecte de données

quantitatives


De l’idée au projet

Ressources

Références:Hougron T. La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001

*


Le processus de projet

Projet amont

Retour d'expériences

Mémoire

DéfinitionPlanification et

exécution

Clô

ture

Lan

cem

en

t

L'id

ée

Développement de l'idée

Faisabilité et risques

Environnement du projet

Planification

Suivi et contrôles

Mesures correctives

Gestion de l'équipe

Le projet amont

La validation du projet

Le projet de réalisation

La planification et l'exécution du projet

L'aval du projet

La préparation du

futur

[Hougron]


Notion de projet amont

Projet amont3 domaines principaux

• Développement de l'idée initiale

– Domaine des enjeux et objectifs

– Pourquoi réaliser le projet ?

– Importance et priorité du projet

• Faisabilité et risques

– Technique (capacité à atteindre la performance)

– Calendaire (capacité à supporter la charge de travail)

– Budgétaire (capacité de financement)

• Environnement du projet

– Intégration du projet dans l'entreprise

– Cohérence avec les objectifs de l'entreprise

– Poids du projet par rapport aux autres projets de l’entreprise (et stratégie)

– Interfaces avec les autres projets


Le cheminement

• L'idée

– Idée initiale : réflexion personnelle, encore mal définie

– Idée définie : l'idée initiale est précisée, décrite

• Les enjeux

– intérêt de réaliser l'idée

• Les objectifs

– description de l'idée sous forme d'objectifs à atteindre


L'idée Les enjeux Les objectifs


Définir l'idée initiale

• Définir l'idée en terme de résultats attendus et

différence par rapport à la situation actuelle

– Quels changements attendus ?

• Changements acceptables par les intéressés ?

• Comment les rendre acceptables ?

– Quoi? plutôt que Comment?




Identifier les enjeux

• En quoi le projet présente un intérêt ?

– apports économiques

– apport commercial/marketing

– apport en compétences

– retombées sociales ou politiques




Définir les objectifs

• Redéfinir les objectifs par rapport aux enjeux

– S’assurer que les partenaires ont une perception claire et convergente des objectifs

– Expliciter le lien objectifs-enjeux

– Définir le résultat attendu

– Expliquer en quoi les objectifs sont les plus adaptés pour répondre aux enjeux




Evaluer la faisabilité et les risques

Faisabilité et risques

Faisabilité Risques

Économique

Technique

Délai


Identifier et évaluer les risques techniques

• Identifier les risques techniques

– Performances particulières à obtenir ou imprécisions dans la définition du besoin ?

– Utilisation de techniques nouvelles ?

– Où se trouve la compétences susceptible de traiter ces points ?

– Réduction de certaines exigences du client ?

Risques techniques


Évaluer des délais réalistes

• Faisabilité calendaire

– Évaluer des durées réalistes

– S’appuyer sur des expériences et des méthodologies de métrique

– Procéder par analogie

Probabilité de réalisation

dans le délai optimal

Évaluation

optimisteÉvaluation

pessimisteÉvaluation optimale

Risques calendaires

Assurer le financement

• Disponibilité des budgets au bon moment

– Origine et accessibilité des fonds

– Qui finance quoi et quand dans le projet ?

– L’ensemble des dépenses du projet est-il entièrement couvert ?

– Les risques financiers sont-il provisionnés ?

Risques budgétaires

0

20

40

60

80

100

120

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9P10 P11 P12

Courbe des coûts

cumulés (dite en "S")

Vérifier l'environnement du projet

L'environnement

• Organisation et éthique de l’entreprise pour lesquelles on applique le principe de cohérence

• Stratégie de l’entreprise pour laquelle on s’appuiera sur le principe de convergence

• Autres projets pour lesquels on pose le double principe de cohérence et de convergence

Autres

projets

Organisation Stratégie

PROJET

ConvergenceCohérence

Environnemen

t externe

Intégrer le projet à l’organisation

• Identifier les prérogatives des acteurs placés hors de l’équipe de projet

– Déterminer les interfaces entre l’organisation du projet et son environnement

– Quel est l’acteur, dans la structure de l’entreprise, chargé de l’action identifiée ?

– À quel moment cet acteur devra-t-il être sollicité ?

– Les conditions habituelles de fonctionnement de cet acteur répondent-elles aux impératifs du projet ?


Respecter les usages et valeurs

• Vérifier que le projet respecte les usages et les valeurs l’environnement social de l’entreprise.

– Que faut-il faire pour éviter les risques de rejets et entraîner l’adhésion des acteurs clés ?

– Risque-t-on de se heurter à des « irréductibles » ?

– L’être humain est de base réfractaire aux changements, sa zone de confort est ébranlée


Vérifier la convergence stratégique

• Assurer que les enjeux du projet contribuent directement à la réalisation de la politique de l’entreprise

– Bien appréhender les objectifs stratégiques

– Comparer les enjeux du projet aux enjeux stratégiques identifiés


Identifier les liens entre les projets

• Identifier les liens entre le projet en cours et les autres projets de l’entreprise

– Inventorier les projets en cours et prévus

– Comparer le projet en cours aux autres en se posant la question sur les liens de dépendance possibles entre eux

– S’assurer de la convergence de leurs objectifs


DÉFINIR ET DÉLIMITER LE PROJET

Références:

Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000

La fiche de lancement de projet

• Processus itératif en 4 phases:

– Requête: une requête est effectuée par le client

– Clarification: le chef de projet et le client s’assurent d’avoir la même vision de la requête

– Réponse: le chef de projet propose ce qu’il peut fournir

– Accord: le client s’assure d’avoir compris la réponse, donne son accord ou formule une nouvelle requête

Accord

Réponse Clarification

Requête


Fiche de lancement du projet

Contenu:

• Description du problème/opportunité

• But du projet

• Objectifs du projet

• Facteurs de succès

• Hypothèses, risques et obstacles

Spécifie quand et comment la requête sera satisfaite

A l’attention de la direction, la fiche de lancement de projet dresse un

bref état des lieux (faits) et de l’objectif du projet

Livrables



Exemples:

– Problème connu

• Appartient à la collection des problèmes connus de l’organisation

– Demande d’un client

• Interne ou externe

– Initiative interne

• Initiative d’un collaborateur ou d’un département

– Changement imposé

• Législation

• Changement du marché

• Changement des attentes du client

Description du problèmeFaits acceptés



• Un but

– Le délivrable final du projet

– Référence pour toutes les questions relatives aux limites du projet

• Compréhensible

– Langage courant v/s jargon professionnel

• Aussi concis que possible

– Attention plus vous en dites, plus vous prenez de risques

But du projet

Ce que vous pensez faire pour résoudre le problème



• Nécessaires et suffisants

– Le but ne peut être atteint sans un sous-ensemble d’objectifs

– L'atteinte des objectifs implique l'atteinte du but (il n'y a pas d'autres objectifs nécessaires)

• Objectifs actuels

– Peuvent changer au cours du projet

• Les yeux plus gros que le ventre ?

– Tendance à inclure des tâches hors des limites du projet

– Question: modifier les limites ou supprimer l’activité?

ObjectifsDéclinaison du but et d’un ensemble d’objectifs

concrets



1. Un « out come »

– Définition de ce qui doit être accompli

2. Un cadre temporel

– Date de terminaison prévue

3. Une mesure

– Métrique du succès (ou de l’échec…)

4. Une action

– Comment l’objectif va-t-il être atteint?

Les quatre caractéristiques d’un objectif

Objectifs



Critères de succès

Que doit-on atteindre pour que leprojet soit considéré comme réussi?

• Établir les critères de succès sous formes quantitative et mesurable

• Aucune mesure subjective



Hypothèses – RisquesObstaclesFacteurs pouvant limiter l’atteinte du

résultat

• Techniques

– Compétences et maîtrise des technologies utilisées

– Gestion du changement technologique

• Environnementaux

– Ce qui est au dehors du projet

– Politique, stratégie de l’entreprise, législation, évolution du marché, etc.

• Relationnel

– Importance des bonnes relations de l’équipe de projet

– Ces relations sont-elles existantes?

• Relation de causalité

– Le projet va-t-il vraiment résoudre le problème?

La fiche de lancement de projet

• Livrable : une fiche de lancement complète

– Problème

– But

– Objectifs

– Critères de succès

– Hypothèses, risques et obstacles


Planification

Planification : définition

• Modéliser sous forme d'un réseau P.E.R.T.

– l'ensemble des activités à réaliser

– les liens entre ces activités

– les contraintes extérieures

• Evaluer la durée ou la charge de chaque activité

• Calculer les dates prévisionnelles de réalisation de ces activités, ainsi que les marges disponibles sur ces activités : dégager le CHEMIN CRITIQUE

• Identifier clairement les responsabilités sur chaque activité

• Mettre à jour : processus itératif

DIAGRAMME DE P.E.R.T


Planification : durée <----> charge

DUREE

• Durée prédéterminée

• DU = (A + 4B + C) / 6

• Niveau stratégique

• Priorité au temps : les ressources s'adaptent

CHARGE

Charge pré-déterminée

Charge = Durée * Quantité de

ressource

Nécessite la gestion des

ressources

Niveau tactique

Priorité au ressources : le temps

s'adapte

APPROCHES COMPLEMENTAIRES


Niveaux de planification

Projet

Lot de Travaux Macro-Tâches

Organigramme des Tâches

Activités / Tâches

Planification en délais

Tâches / Opérations

Planification par

les Charges

Dates cibles

Logique

d'enchainement

MOE

MOA

MOEMOA


Modélisation

A B

B

A

Lien Fin - Début

Lien Fin - FinLien Début - Début

B ne peut commencer que 4 jours avant la fin de A.

A B

A B

(7j)

(10j)

B ne peut commencer que

3 jours après le début de A.

B ne peut commencer que 10 jours après la fin de A.

A

B

B

A

B ne peut commencer que si A est terminé.

B ne peut se terminer que 7

jours après la fin de A.

(-4j)

A

B

B ne peut commencer

que si A est commencé.

B ne peut se terminer

que si A est terminé.

(3j)


Diagramme P.E.R.T.

F

E

G

B

C

D

A

I

H J


Planification : démarche

STANDARDS

Estimer les

durées / charges

Définir les

liens logiques(2) (3)

Préciser les

dates imposées(4)

Calculer les

dates et marges(5)

Lister les

activités(1)


Planification : définition

Le diagramme de GANTT est un planning représentant graphiquement le réseau PERT. Il permet le suivi des différentes opérations mises en œuvre et leur réajustement compte tenu d’éventuels aléas (ex :retard).

Rôle du diagramme de GANTT :

Il renseigne sur :

• la durée d’une tâche,

• le moment où elle débute et celui où elle s’achève au plus tôt et au plus tard.

DIAGRAMME DE GANTT


Calcul des dates et des marges

(1) Passe Avant

Début

Les dates au plus tôt sont calculées par la passe avant

Début au plus tôt

Fin au plus tôt POUVOIR

(2) Passe Arrière

Fin

calculé ou

imposé

Les dates au plus tard sont calculées par la passe arrière

Début au plus tard

Fin au plus tard DEVOIR

(3) Calcul des marges Marge totale

Marge libre


Le calcul des dates et des marges

Début au plus

tôt

Date de début imposée

La plus tardive

des fins au

plus tôt

La passe avant

La passe avantFin au plus tôt

A(Durée)

15 18 19 21

22 26

33 34

22 32

A(4) B(3)

C(11)

D(5)

E(2)


Le calcul des dates et des marges

Début au plus

tard

Le plus tôt des

débuts au plus

tard

La passe arrière

La passe arrière

Fin au plus tard

A (durée)

15 6

21 0

18

24

19 6

25 0

21

27

22 12

34 6

26

38

33 6

39 0

34

40

22 6

28 0

32

38

A (4) B(3)

C (11)

D(5)

E(2)

Marge totale

Marge libre

Date de fin imposée


Définitions

• Date de début au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut commencer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.

• Date de fin au plus tôt : date avant laquelle la tâche ne peut se terminer du fait des liens logiques et du respect des calendriers.

• Date de début au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut commencer sans remettre en cause la date de fin du projet.

• Date de fin au plus tard : date au delà de laquelle la tâche ne peut se terminer sans remettre en cause la date de fin du projet.

• Marge totale : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans remettre en cause la date de fin du projet.

• Marge libre : nombre d'unités de temps à l'intérieur desquelles une tâche peut se déplacer sans modifier les dates au plus tôt des activités suivantes.

• Activité / tâche critique : activité / tâche de marge totale nulle.

• Chemin critique : ensemble des activités critiques.


Avancement

• Lors de la phase de pilotage , les intervenants doivent :

– contrôler l'avancement du projet

– s'assurer du bon déroulement par rapport aux objectifs initiaux

• Pour le réalisé, mesurer les écarts en terme de :

– délais

– charges

– coûts

– avancement technique ou physique

• Pour le prévisionnel, actualiser les données :

– insérer les activités non prévues

– prendre en compte les demandes du client

– mettre à jour les prévisions en charge, délais et coûts


Avancement : GANTT

B

D

E

A

1 2 3 121110987654 13

C

1 2 3 121110987654 13

début réel

fin réelle

début au plus tôt

fin au plus tôt

date de mise à jour

dates initialement prévues


Travaux Pratiques


EXECUTION

Gestion des ressources

• Ressource : moyen nécessaire à la réalisation d'une tâche.

• Catégories de ressources :

– humaines (ex: corps de métier, compétence, individu,...)

– matérielles (ex : M3 de béton, banc d'essais, ...)

– financières

– ...

• Consommables, non consommables

• Alternatives

• Basé sur le planning projet

• Un potentiel de disponibilité

• Pour quoi faire ?

• Quel périmètre ?


Gestion des ressources : plan de charge

• Déclaration des besoins en ressource :

– profil linéaire

– profil particulier

– plusieurs ressources possibles par tâche

• Déclaration des disponibilités

• Plan de charge :

– choix de la ou des ressources

– fenêtre de temps

– position des activités par rapport à leurs dates ( plus tôt, plus tard)

– période de représentation


Gestion des ressources : plan de charge

B

D

E

A

1 2 3 121110987654 13

C

3 Techniciens disponibles2 techniciens

1 technicien

1 technicien

2 techniciens

1 technicien

1 2 3 121110987654 13

Quantité de

Techniciens

1

2

3

4

Sur-charge

Sous-charge


Gestion des coûts

• Le budget (CBTP: Coût Budgété du Travail Prévu)

– valorisation des ressources : tables de taux

– coûts non liés aux ressources (ex: sous-traitance, frais divers, provisions, etc...)

• Le réalisé ou effectué (CRTE: Coût Réel du Travail Effectué)

– lié à l'utilisation des ressources : nécessité d'un système de saisie des temps passés

• Le Coût Budgété du Travail Effectué (CBTE) ou Valeur Budgétée du Travail Réalisé

– en général : % avancement technique * budget

• % avancement technique

• % avancement technique plafonné

• jalons

• début - fin pondérés

• automatique

• etc...


Gestion des coûts : les écarts

F

t

CBTE

Date de mise à jour

CRTE

CBTP

Ecart Délai

Ecart Coût

t

Ecart délai : CBTE - CBTP

Ecart coût : CBTE -CRTE

CBTP : Coût Budgété du Travail Prévu

CRTE : Coût Réel du Travail Effectué

CBTE : Coût Budgété du Travail Réalisé

Gestion des coûts : indices de performance

Indice de performance

en délai :

CBTE

CBTP

Indice de performance

en coûts :

CBTE

CRTE

DE

LA

I

COUT

1 >1

<1

1

>1 Favorable

Défavorable

Gestion des coûts : reste à faire

F

t

CBTE

Date de mise à jour

Réalisé

Budget

Prévision à

l'achèvement

Reste à faire

Prévision à l'achèvement :

Budget à fin / Indice de performance en coûts

Réalisé + ( Budget à fin - Budget à ce jour )

Réalisé + ( Budget à fin - CBTE)

...Moroccan Certification Center M.ABDERRAZAQ 2016

Définitions

• Risque : événement dont l'apparition n'est pas certaine et dont la manifestation est susceptible d'engendrer des dommages sur le projet.

• Gestion des risques : méthodes et outils permettant de conduire un projet sans dépasser un niveau acceptable de risques.

• Caractéristiques :

– Phase du processus

– Type (financier, technique, humain, ...)

– Causes

– Impacts (coûts, délais, spécifications, ...)

– Gravité

– Probabilité

– Actions de maîtrise (surveillance, plan d'actions, solution de repli, ...)

– Période active

– Etat (latent, apparu, disparu, ...)

Niveau de risque

Temps


• Identification

– Questionnaires

– Organigramme des tâches

– Expérience

– Exigences (clauses techniques, financières, ... du contrat)

– Planning (chemin critique, ...)

– Brainstorming

Liste des

risques du

projet

Démarche

Fiche de risques

Fiche de suivi des risques

Grille d ’analyse et/ou liste de risques types


Démarche (suite)

Priorités ATTENTION : Subjectivité des appréciations

pondération des risques

POIDS = GRAVITE x PROBABILITE

Gravité

ProbabilitéFaible

Majeur

Gravité

Probabilité

20 % 80 %

21 3

2

3

4

6 9

6 Moyen

Inacceptable

Moyen MajeurFaible

Critique

Significatif

Mineur

Critique

Critique

TolérableSignificatif

Tolérable


Démarche (suite)

Identification

Pondération

Plan d ’actions Plan de « réaction »

Elimination

Transfert

Partage

Assurance

Réduction

Mesures

d ’impacts sur

Délais

PerformanceCoûts

Ressources


CLOTURE


Les enjeux de la conclusion du projet

• Facturer les livrables finaux !

• S’assurer de la satisfaction finale du client

• Délivrer des recommandations

• Passer le relais au client (autonomie des utilisateurs) à la maintenance

• Ne plus être « pollué » par des queues de projet

• Évaluer la performance du projet

Coûts

Délais

Qualité

• Capitaliser l’expérience

• Reconnaître les efforts des intervenants

… Faire la fête

Savoir conclure au bon moment

• Les objectifs et résultats escomptés du projet sont atteints ?

• Les bénéficiaires (utilisateurs, cibles) sont autonomes : les TSF ont été

faits (documentation, maîtrise des processus…)

• Le projet occupe désormais moins de 5% de mon temps

• Le top management considère le projet comme achevé

• Les problèmes et questions qui se posent désormais n ’étaient pas dans

la définition initiale du projet


Processus

Les résultats et le produit du projet

sont-ils stables et pérennes ?PERIODE D’OBSERVATION2

Pouvons-nous réceptionner

définitivement le projet ?RECEPTION DEFINITIVE3

Que devons-nous transférer, à qui,

quand et comment ?TRANSFERT 1

Quel bilan pouvons-nous tirer ? BILAN DU PROJET4


Moroccan Certification Center

Iman Center, Avenue des FAR , Bureau 2

www.groupe-eclisse.com – [email protected]

TEL 0522440105



Documents

Organisation, gestion du temps et des priorités - … · La gestion du temps de travail : un véritable enjeu ... Le rapport avec le temps est une préoccupation constante de notre