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Outsourcing, le destin des DSI ?

Jérôme CAPIROSSI - décembre 2004

I. Introduction Outsourcing, Offshoring, externalisation, ces mots circulent sur toutes les lèvres des observateurs et des acteurs de la mondialisa-tion.

S’agissant du système d’information de la firme, quels sont les enjeux, les facteurs fa-vorables et les risques ? II. Un modèle Soit un premier modèle simplifié de DSI où celle-ci est considérée comme une organisa-tion interne à la firme qui ouvre, à un groupe d’usagers, la possibilité d’utiliser un système informatique constitué d’une seule application hébergée sur une plate-forme unique. Ce modèle ne prend en compte qu’un seul indicateur de capacité : le nombre d’usagers.

Comment se forme le coût interne ?

La DSI tente de comprendre la structure de la demande de ses usagers. Cette structure qui est formalisée par la Courbe de demande de la « Figure 1. Structure de la Demande » fait apparaître 3 groupes d’usagers : q les usagers à service haut de gamme

prêts à payer un prix élevé pour un tel service,

q les usagers à service moyen de gamme soucieux de payer un juste prix pour un service répandu,

q les usagers à service bas de gamme ne voulant pas payer ou très peu pour un service dont il n’ont pas un besoin vital

Figure 1. Structure de la Demande

La DSI calcule la courbe du coût marginal et trouve le point où la courbe de coût margi-nal coupe la courbe de demande. Ce point, Umax établit le nombre d’usagers optimum pour lequel le service sera fournit à un prix inférieur ou égal au prix qui maximise leur utilité.

Si la courbe de coût marginal ne coupe pas la courbe de demande, aucun usager de la firme ne sera pas en mesure de maximiser son utilité grâce au service fournit par la DSI.

La maîtrise de la demande, en terme d’écart entre les coûts internes facturés par la DSI et les coûts qui maximisent l’utilité des usa-gers, est un des fondements de la gestion des DSI.

Dans la structure de coût du modèle simpli-fié, les coûts variables formés des consom-mations intermédiaires sont négligeables.

Les coûts fixes sont composés : q des amortissements q des charges de personnels q des charges de locaux

Les DSI sont prises dans un effet de ciseau. entre le coût des investissements qui dimi-nue, les coûts des charges de personnel et des locaux qui augmentent.

Faisons l’exercice de simuler la structure des coûts d’acquisition et d’exploitation d’un logiciel métier utilisant un seul serveur.

Serveur Hardware 10 000,00Serveur Software 2 000,00Mise en service 5j.homme 2 500,00TOTAL 14 500,00Amortissement 33% 4 828,50

Investissement

Figure 2. Simulation d'investissement

On fait l’hypothèse d’un taux d’amortissement de 33% et d’un coût jour-nalier de personnel de 500 €.

Les coûts d’infrastructure comprennent des consommations intermédiaires (réseaux), des amortissements de logiciels de supervi-

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sion, mais surtout les charges de personnels devant assurer le service. Dans notre simula-tion, on classe ¼ de ces coûts en coûts de logiciel et matériel et ¾ en charges de per-sonnel.

Maintenance Hardware 12% 1 200,00Maintenance Software 15% 300,00Exploitation 15j/an 7 500,00Locaux : 2 M2 600,00Infrastructure 9 600,00TOTAL 19 200,00

Coûts d'exploitation

Figure 3. Simulation des coûts d'exploi-

tation

Les coûts se rapportant au logiciel métier, sont les suivants :

Logiciel 30 000,00Mise en service 50j.homme 25 000,00TOTAL 55 000,00Amortissement 33% 18 315,00

Gestion et support 40j.homme 20 000,00Maintenance logiciel 5 400,00TOTAL 25 400,00

Investissement logiciel

Gestion d'application

Figure 4. Simulation des coûts d'un lo-

giciel métier

Les coûts de mise en service comprennent la personnalisation et une part de dévelop-pement spécifique. Les coûts d’intégration, difficiles à simuler, sont considérés comme nuls.

0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

70,00%

80,00%

Personnel Locaux Investissement

coûts relatifs

Figure 5. Coûts relatifs de personnels,

locaux et investissements

Les charges de personnel sont 3 fois plus importantes que les coûts matériel et logi-ciel. Le coût des locaux, moins de 1%, est négligeable.

Si l’on projette, sur 5 années, une baisse des coûts d’investissement matériel et logiciel de 15% par an, et une hausse des charges de personnel de 5% par an, on obtient le gra-phique suivant :

0

20

40

60

80

100

120

Année 1 Année 2 Année 3 Année 4 Année 5

Progression des coûts d'une DSI

matériel+logiciel Personnel Figure 6. Bilan des hausses et baisses des coûts de facteurs

Au final les coûts augmentent de 6,8% tirés par l’augmentation des charges de person-nel.

La stratégie de maîtrise des coûts de la DSI passe par la maîtrise des charges de person-nel qui pèsent sur son budget de fonction-nement.

A cette fin, elle peut agir : q soit par une politique rigoureuse de ges-

tion des ressources humaines permettant la maîtrise des salaires et de la pyramide des âges

q ou par la réalisation de gains de produc-tivité.

L’offre des constructeurs et des éditeurs de logiciel a évolué au cours de ces dernières années en incorporant des fonctions favori-sant la fiabilité et l’automatisation des tâches.

Néanmoins, dans un métier de service, la substitution du capital au travail trouve rapi-dement ses limites. III. Retour à la réalité Si l’étude d’un modèle simple permet de tirer certains enseignements, l’organisation d’une DSI est de loin beaucoup plus com-plexe.

Ainsi, un certain nombre d’applications ont un nombre limité d’usagers, les économies d’échelles sont faibles, le coût marginal dé-croît peu.

Les DSI ont depuis longtemps mené une politique de standardisation qui permet, notamment grâce à la maîtrise de

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l’architecture technique, une mutualisation des couches réseaux, matérielles et logiciel-les, système et middleware.

Au niveau des applications, les coûts de re-fonte, en l’absence de gains métier significa-tifs, freinent la rénovation du parc et main-tiennent une hétérogénéité importante. En 2003, le cabinet Celent estimait à $14 Mil-liards le coût de refonte des systèmes infor-matiques des 100 plus grandes banques mondiales.

La mutualisation et la réutilisation, favorisées par les architectures applicatives distribuées - J2EE, Corba, Web services – a du mal à se diffuser car cela demande aux DSI d’acquérir de nouvelles compétences no-tamment dans les domaines de l’architecture applicative et fonctionnelle.

Poussées à l’extrême, ces tendances débou-chent sur le concept de « grid computing » qui assimile l’utilisation du système informa-tique à une consommation intermédiaire de type énergétique.

Les pratiques relatives aux fonctions de support sont de plus en plus standardisées, elles ne portent plus la différentiation des entreprises. La valeur provient moins de la particularité d’une étape du processus de production que de l’orchestration globale des activités.

Figure 7. facteurs de maîtrise des coûts

Dans ce mouvement de fond qui voit le partage des bonnes pratiques et de la

Encadré I

Le coût marginal est défini comme le coût de production (CP) d’une unité supplémentaire. Dans le cas de l’outsourcing de service informatique, on prend comme unité l’usager (U ). Le coût de production est donc le coût variable unitaire multiplié par le nombre d’unités servies auquel on ajoute la part des coûts fixes qui revient à une unité multipliée par le nombre d’unités servies.

UU

CFUU

CVCPU ⋅+⋅=

)()( UUUCFUUU

CVCP UU ∆+⋅+∆+⋅=∆+

Le coût marginal moyen de l’extension d’un service à ∆U usagers est l’augmentation du coût de production rapporté au nombre de nouveaux usagers :

UCF

UCV

UCPCm +=∆

∆=

C’est donc la somme du coût variable unitaire, qui est quasi constant, et de la part de coût fixe de l’unité produite. Au fur et à mesure de l’augmentation du nombre d’usagers, le coût marginal diminue : ( ) ( )

UUU

UCF

UUUCFCm

∆+∆−=−

∆+⋅=∆ 11

La coût variable unitaire étant constant, l’évolution du coût marginal se fait par rapport à la part de coût fixe qui va en diminuant. C’est le signe d’une production à rendements croissants. La courbe de demande donne en fonction du prix la quantité de service à produite pour maximiser

l’utilité des usagers. A un niveau de prix correspond un nombre d’usagers qui considèrent que ce service est nécessaire pour maximiser leur utilité. Pour notre modèle, nous considéreront une courbe de demande linéaire et décroissante du type p = P0-bq Dans les modèles économiques à rendements croissants, l’incertitude affectant la réalisation de la dernière unité à un impact directe sur le coût global.

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connaissance, qui connaît l’accélération de la standardisation, les gagnants sont ceux qui ont la capacité de réaliser les plus grandes économies d’échelle.

A moyen terme, les innovations technologi-ques vont permettre davantage de distribu-tion et de réutilisation des applications. L’amélioration des réseaux va favoriser, plus avant, la centralisation et la délocalisation des activités de service. La pression concur-rentielle va apporter plus de justification à la refonte des systèmes informatiques obsolè-tes.

Les gains de productivité ne pourront pas compenser la différence de charge de per-sonnel entre des pays industrialisés et des pays émergents de plus en plus compétents.

Si les grandes multinationales ont, grâce à leur taille, la possibilité de jouer la carte d’un système informatique interne, les PME de-vront, pour suivre l’élan, avoir recours de plus en plus à l’externalisation de leur pro-duction informatique, de leurs applications et de leurs processus de support.

Elles doivent cependant veiller à garder la maîtrise de l’orchestration dans laquelle ré-side leur savoir faire.

Le cabinet Mercury et l’EIU (the economist intelligence unit) dans un rapport de dé-cembre 2004 identifient les objectifs d’une l’externalisation réussie : q Réduire les coûts IT dans 50% des cas q Obtenir des compétences non disponi-

bles en interne dans 47 % des cas q Mesurer et améliorer l'apport de l'IT au

business dans 39 % des cas q Améliorer la qualité de l'IT dans 35 %

des cas

Et les craintes : q Le risque de dégradation du service qua-

lité dans 54 % des cas q La difficulté de maintenir une visibilité

avec la dispersion des opérations IT dans 53 % des cas

q La dépendance face à un tiers dans 48 % des cas

q Assurer des services respectant les ré-glementations dans 43 % des cas

L’externalisation ne doit pas prendre en compte la dimension économique seule, l’entreprise doit avoir atteint une maturité suffisante : q dans la maîtrise de la relation avec ses

client q dans l’organisation de ses processus et

de son système informatique, q dans la gestion des compétences

C’est l’émergence du concept d’entreprise virtuelle qui connaît ses clients, qui sait or-chestrer les processus de sa « supply chain », avec les processus de recherche et dévelop-pement, les processus de gestion, tous ex-ternalisés, dans le but de maximiser l’utilité de ses clients d’un point de vue fonctionnel, qualitatif et économique.

IV. Conclusion L’externalisation de la plus grande partie du système informatique et des services asso-ciés paraît une perspective inéluctable pour l’ensemble des entreprises.

Poussée par la raison économique, permise par les innovations technologiques, l’externalisation demande une maîtrise de l’établissement et de la gestion du contrat de service. Celle-ci étant parfois insuffisante, cela a fait naître des difficultés imprévues.

Sans l’évolution des pratiques et des savoir-faire des architectes techniques, applicatifs et fonctionnels, les systèmes informatiques n’auraient pas une maturité suffisante pour accompagner ces changements organisa-tionnels.

Diana Farrell, du McKinsey's Global Insti-tute pense qu’en réorganisant ses processus, alliant externalisation et offshoring, une entreprise multinationale peut baisser ses coûts de 50% à 70%.

Ces espoirs sont équivalents à ceux que por-tait le commerce électronique B2B en 2000.

Bibliographie :

Survey Outsourcing – the economist (www.economist.com) – nov 2004 Insee indices et séries statistiques (www.insee.fr) Controlled Offshore Outsourcing with an Active Process S Lidman, I Jacobson - 2004