MASTER II ECONOMIE ET GESTION Spécialité Management des Organisations de la Neteconomie

MODULE D01 - Séquence 4

INTRODUCTION

I. DU MANAGEMENT DE L'INTELLIGENCE ORGANISATIONNELLE 1.1. De l'émergence du concept de benchmarking 1.2. A sa mise en oeuvre

II. AU MANAGEMENT DE L'INTELLIGENCE COLLECTIVE 2.1. De l'émergence du concept d'intelligence collective 2.2. A sa mise en oeuvre

CONCLUSION

BIBLIOGRAPHIE

SITOGRAPHIE

QUIZ 1 QUIZ 2

APPLICATION 1 APPLICATION 2 APPLICATION 3

DIAPORAMA

Auteur : M. Alain DEPPE : alain.deppe@u-picardie.fr

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 4 : Du Management de l'Intelligence Organisationnelle au Management de l'Intelligence Collective

Objectif général : - Comprendre l'importance de l'économie de l'information dans les dynamiques de changement organisationnel et de reconfiguration identitaire

Objectifs intermédiaires : - Reconnaître et caractériser les différents types de benchmarking - Mettre en place une opération méthodologique de benchmarking au sein de l'entreprise en respectant les différentes étapes - Distinguer les différentes formes de l'Intelligence Collective - Percevoir la nécessité d'une évolution du comportement de l'entreprise et de ses acteurs

INTRODUCTION

La logique de compétition internationale sous-tendue par la globalisation se traduit par des modifications en profondeur de l'environnement économique. Dans ce cadre, nous avons vu que l‛information était perçue à la fois comme un capital (à la valeur économique évaluable et croissante), comme un nouveau matériau stratégique (permettant des gains de productivité) et surtout comme un facteur de stabilité (utilisé à la fois comme une arme défensive pour trouver les parades aux menaces et comme une arme offensive d‛influence pour tirer profit des opportunités qui se présentent). Le traitement, la gestion et le partage d‛informations ne se limitent plus seulement à l'intégration des TIC dans les pratiques managériales ou à la mise en place de cellules de veille. Ces opérations sont devenues des axes prioritaires de développement qui passent nécessairement par un traitement optimal de l‛information stratégique pour favoriser la décision et la mise en place de stratégies de changement. Le règlement des difficultés inhérentes aux échanges entre les individus a conduit les organisations à opérer une révolution des pratiques à partir desquelles, tout d'abord, l'intelligence humaine a révélé la capacité qu'ont les individus à mutualiser leurs savoir faire. De là à penser que le développement des connexions interpersonnelles pouvait générer corrélativement un accroissement de l'intelligence organisationnelle, il n'y avait qu'un pas allègrement franchi au cours des années 90 par les entreprises qui ont bien saisi les enjeux de la compétitivité et de la performance au sein de la société de l'information. Après avoir présenté, dans une première partie, les fondements et les outils du Management de l'Intelligence Organisationnelle (MIO), la séquence développera, dans une deuxième partie, les différentes dimensions du Management de l'Intelligence Collective (MIC).

I. DU MANAGEMENT DE L'INTELLIGENCE ORGANISATIONNELLE

Si les fondements du MIO apparaissent déjà en filigrane, au début du XXe siècle, dans

les travaux de Taylor (l'observation empirique des comportements et des performances individuelles permet d'établir un référentiel des compétences à partir des meilleures pratiques identifiées dans l'entreprise et de systématiser au sein de l'organisation un modèle d'efficacité généralisable), chacun s'accorde à considérer que cette technique a été développée, sous le nom de benchmarking, au début des années 80, dans la sphère industrielle puis importée dans la sphère publique par l'Ecole du New Public Management.

1.1. De l'émergence du concept de benchmarking

A l'ère du numérique, les changements rapides dans l'environnement de l‛entreprise réclament une réactivité immédiate ; c‛est pourquoi il convient d'en connaître les caractéristiques et les outils de sa mise en œuvre

1.1.1. Le développement du concept

La paternité du concept de benchmarking semble revenir, si l'on en croit la littérature managériale, à la société américaine Rank Xerox.

1.1.1.1. La propagation du concept

Durement attaquée, au milieu des années 70, par la concurrence japonaise (Canon, Minolta, Ricoh, Sharp), la société Rank Xerox (leader mondial des photocopieurs au milieu des années 70 avec plus de 80 % de part de marché) perd, en moins de cinq années, la moitié de ses parts de marché (elle passe de 82 % à 41 % entre 1976 et 1981).

L'analyse menée sur la compétitivité des produits concurrents (aussi bons et moins chers) par Robert Camp (Directeur chez Xerox du programme intitulé « Product quality and features comparisons ») montre que la réponse que Rank Xerox doit apporter à cette situation problématique se situe au niveau du processus de production lui même.

Elle constate, en particulier, que l‛un des éléments sur lequel s'appuient les concurrents japonais est l‛échange sur les "best practices" qui s'effectuent entre entreprises d‛activités différentes appartenant au même "keiretsu". Plutôt que de réfléchir seules dans leur coin sur leurs pratiques managériales, les entreprises japonaises avaient compris l'intérêt d'accroître leur intelligence organisationnelle au travers la capitalisation des expériences de leurs partenaires en identifiant celui ou ceux qui réalisaient de la manière la plus performante un processus ou une tâche, en les observant et en adaptant ensuite ce processus à leur propre organisation (encadré 1).

Confronté à une situation financière critique, Xerox décide alors de réagir et de s'intéresser, à son tour, aux meilleures pratiques de ses partenaires et de la concurrence et de se comparer aux meilleures entreprises dans ses différentes fonctions ou métiers. La société décide, pour accroître l'efficacité de son propre MIO, de se comparer aux entreprises réputées pour exceller dans un des maillons de sa chaîne de valeur (une société de vente d‛articles de sport par correspondance, L.L. Bean, qui excellait pour la gestion des commandes, l'entreprise Toyota pour le pliage des tôles, et d'autres encore reconnues pour leur expertise dans tel ou tel processus managérial).

Dès 1981, la pratique du benchmarking (néologisme fabriqué à partir de la contraction de deux locutions qui sont bench testing - banc d'essai - et marking - notation -) fut appliquée à l ‛ensemble des activités du groupe sous la forme d'un processus d'évaluation continu des méthodes des entreprises leaders.

Xerox ne s'est pas contenté, en l'occurrence, d'importer un modèle conceptuel performant au sein de son dispositif organisationnel ou de dupliquer une méthode qui a fait ses preuves. Grâce à elle, le concept de benchmarking a fait acte de propagation nomade dans l'ensemble des sociétés américaines en partie grâce à Robert Camp qui définit simplement la discipline comme « la recherche des méthodes les plus performantes pour une activité donnée, permettant de s‛assurer une supériorité ».

L‛emploi effectif du benchmarking s'est généralisé à tous les secteurs, tant au niveau géographique qu'à celui des domaines d'application.

Le benchmarking implique toutefois de connaître sa propre organisation

avant de vouloir se renseigner sur celles des autres. Il suppose donc que l'entreprise réalise une analyse très détaillée de son propre processus et détermine les indicateurs (encadré 2) qui vont lui permettre de mesurer ses propres performances et de les comparer.

Ces indicateurs (benchmarks pour se comparer soi-même avec le ou les meilleurs dans le domaine concerné ou scoregards pour mesurer la performance de l'entreprise par rapport à des objectifs prédéfinis) devront à la fois correspondre aux pratiques internes de l'entreprise et à celles du secteur d'activité dans lequel elle se trouve. Leur sélection est du domaine de responsabilité du décideur. Son objectif sera d'assurer la comparabilité qui sera de fait elle-même un indicateur de base dans la mise en place de la démarche du benchmarking.

Ce type d'activités est à la base même de la définition des politiques marketing de la démarche opérationnelle. Le benchmarking, discipline apparue récemment dans les entreprises, est ainsi souvent considéré comme une extension, voire une généralisation de la démarche marketing et des analyses concurrentielles et/ou des pratiques de veille afférentes comme le montre le tableau ci-dessous (tableau 1)

Cette approche met en évidence le lien étroit entre les pratiques mercaticiennes et la démarche des benchmarkers pour lesquelles les analyses concurrentielles apparaissent comme un trait d'union.

Tableau 1 - Le benchmarking, extension de la démarche marketing

Recherche marketing Analyse concurrentielle Benchmarking

Objectif global

Analyser les marchés, leur segmentation,

l'impact des produits Analyser les stratégies des

concurrents (à leur insu) Analyser ce que font les

meilleurs, pourquoi et avec quels résultats

Principal objet d'étude Les besoins des clients Les stratégies concurrentes Les méthodes qui répondent

aux besoins des clients

Champ d'application Les produits et services Le marché et les produits Les méthodes aussi bien

que les produits

Limites Porte essentiellement sur la façon dont les besoins

des clients sont satisfaits Les activités du marché

Pas de limites : benchmarking interne, concurrentiel, ou

fonctionnel

Sources d'information Les clients Les analystes Les meilleurs dans la

fonction et les concurrents

Le benchmarking correspond au troisième niveau d‛intervention (ampleur de veille très réduite et comportement de l‛entreprise très actif) et s‛apparente à une surveillance assidue et rapprochée d‛un acteur au sein de l‛environnement pendant un temps limité (Encadré 3)

. Cette activité implique la mobilisation d‛une équipe polyfonctionnelle qui aura pour mission d‛apporter les réponses les plus pertinentes au problème rencontré. D‛autres objectifs peuvent être recherchés comme les gains de productivité, l‛aide à la décision stratégique, la recherche d‛innovation, l‛amélioration permanente, l‛évaluation des services fonctionnels, la recherche de partenariat…

Il est devenu aujourd'hui l'un des outils de management et d'amélioration de l'efficacité préférés des entreprises (le benchmarking est considéré comme la technique de management préférée des entrepreneurs européens) et est mis en œuvre à la suite de l'un des facteurs déclenchants suivants (perte de marché important, perte de rentabilité,

arrivée de produits de substitution, audit de l'entreprise,...)

1.1.1.2. Le changement de perspective

Selon David Keans, de la Xerox Corporation, "Le benchmarking est un processus continu et systématique d'évaluation de nos produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders (il ne s‛agit pas d‛imiter son concurrent mais de comprendre le fonctionnement de processus importants)."

Selon l‛AFNOR, le benchmarking est "un processus d‛étalonnage qui consiste à mesurer et à comparer en permanence les processus opérationnels de l‛entreprise par rapport à ceux des leaders" en vue d'obtenir un avantage concurrentiel.

L‛expression française la plus souvent utilisée pour traduire le concept de Benchmarking est "étalonnage concurrentiel" (encadré 4) qui pourrait être assimilée à "une technique de management qui consiste à apprendre des entreprises, considérées comme leaders dans leur domaine ou fonction, ce qu‛elles savent faire le mieux pour l‛adapter en l‛améliorant si cela est possible (la collecte de l'information passe avant tout par un échange d'informations ouvert et réciproque entre les partenaires)".

Cette étude comparative est menée, au niveau de certains produits ou services, process ou techniques commerciales, systèmes ou méthodes de gestion, afin d'identifier de nouvelles pratiques de travail en vue de :

- permettre à l'entreprise d'aborder ou supporter des changements stratégiques et d'améliorer sa compétitivité, - réduire les coûts, - mieux répondre aux besoins clients et améliorer le niveau de satisfaction de la clientèle, - motiver le personnel sur la base d'objectifs pertinents et réalistes, - valider le progrès réalisé à l‛intérieur d‛une démarche d‛amélioration continue de l‛efficacité,

A l'origine, la notion de Benchmarking (littéralement: marquage des frontières et des territoires ) ou positionnement relatif empruntée au référentiel sémantique militaire consistait à connaître le plus précisément possible la composition et l‛armement des troupes de l‛adversaire pour mieux le contrer.

La pertinence du benchmarking dans le monde contemporain s'appuie sur l'idée que l‛avantage concurrentiel provient aujourd‛hui tout autant de la position relative que l‛on a sur un marché que de la force absolue de l‛entreprise.

Dans l‛industrie et dans le secteur privé, où le benchmarking a pris naissance, le benchmarking est aujourd'hui de plus en plus orienté vers les procédures commerciales, et de moins en moins vers la production ou les activités de services. Sur les dix processus les plus couramment soumis à évaluation dans les entreprises se trouvent par exemple « les technologies des systèmes d‛information » et « le développement des mesures de performance ».

Dans un premier temps, les entreprises ont commencé à mettre en place les stratégies de « reverse engineering » (définie comme une démarche qui consiste à démonter matériellement les produits concurrents) afin de déterminer les facteurs explicatifs de la performance compétitive et d‛obtenir, à partir de cette approche imitative sommaire, des résultats semblables ou plus performants. Dans un second temps, les entreprises, par le biais des démarches dites de "Qualité totale" substituent à la logique de l'efficience productive, jugée trop restrictive, la finalité de l'excellence organisationnelle.

De fait, l'exigence de compétitivité fait apparaître, au sein même des organisations, de nouveaux profils de compétences et dessine des architectures sociales à plat coordonnant, dans des

structures à géométrie variable, les comportements individuels et les acteurs collectifs sur le principe bien compris de la coopétition (innovations organisationnelles qui consistent à introduire la concurrence sur les marchés internes par la mise en place d'intraprises).

L'exercice permanent de comparabilité auquel doivent dorénavant se livrer les entreprises en mettant leurs performances à l'aune de l‛étalon généré par la compétition marchande se trouve formalisé, dans les années 80, avec la pratique du benchmarking, dont les objectifs (encadré 5) ont été résumés par Robert Camp en une phrase : « Qui veut s‛améliorer doit se mesurer, qui veut être le meilleur doit se comparer».

Alors que la taylorisation et le partage des tâches recherchaient la standardisation de la méthode la plus efficace, le benchmarking, pris comme vecteur de changement culturel au sein des organisations considérées dorénavant comme apprenantes, place l'ensemble des facettes d'une organisation (produits, services, méthodes, processus de fabrication, de commercialisation...) sous tension compétitive en introduisant l'étalonnage des performances.

1.1.2. A la formalisation du concept

La littérature managériale a classifié les types de benchmarking, et élaboré des guides méthodologiques détaillés qui reproduisent les cinq séquences du processus itératif suivi par Robert Camp (planification, analyse, intégration, action, rétroaction) qui seront étudiées dans le point 1.2.2.

1.1.2.1. L'approche typologique

Ces classifications, établies selon la nature ou la fonction du mode d'évaluation retenu par Robert Camp, mettent en évidence quatre principales catégories de benchmarking, d‛autant plus variées qu‛elles s‛avèrent brouillées par le croisement des genres. On distingue :

- le benchmarking interne (par rapport aux services internes de l‛entreprise) Il consiste à comparer les fonctions, les processus ou les opérations similaires entre des services d'une même entreprise ou entre différentes filiales. Il est généralement utilisé dans le cadre d'une première expérience. L‛avantage est caractérisé par une plus grande facilité à partager des informations confidentielles à l‛intérieur d‛une même organisation. L'adaptation est également facilitée puisqu'elle porte sur le même métier. En revanche, l'entreprise ne peut s'attendre à mettre en évidence des pratiques très innovantes puisque celles-ci s'intègrent dans un contexte de culture d‛entreprise avec des projets et des objectifs communs. L'amélioration attendue des performances est d'environ 10 %.

- le benchmarking concurrentiel (par rapport à des producteurs de produits concurrents)

Le benchmarking auprès des concurrents directs consiste à comparer les produits de l'entreprise par rapport aux meilleurs produits concurrents présents sur le marché et qui sont porteurs de réelles sources d‛améliorations intéressantes. L‛avantage de choisir ce type de benchmarking réside dans la facilité de partir d‛éléments de mesure facilement comparables. Le benchmarking concurrentiel est assez facile à utiliser au niveau des produits (il suffit de les acheter), mais plus délicat au niveau fonctionnel (il exige alors savoir-faire et respect mutuel des partenaires). Par contre, c‛est pour ce type d'évaluation qu‛il est le plus difficile d‛obtenir des informations car il trouve ses limites dans la confidentialité (il convient de ne pas négliger l'aspect propriété industrielle, et le risque de se positionner en tant que contrefacteur). L'amélioration attendue des performances est d'environ 20 %.

- le benchmarking fonctionnel (par rapport aux services extérieurs et leaders dans la fonction à benchmarker) Le benchmarking orienté vers une fonction consiste à comparer des fonctions similaires, génératrices de valeur ajoutée, dans des entreprises non concurrentes, à l‛intérieur d‛un même secteur d‛activité. Il concerne des méthodes d'organisation et de gestion (achats, logistique, SAV, recouvrement de créances, gestion clients, recrutement, ...). Du fait qu‛il n‛y a pas de concurrence directe, il devient alors facile d‛obtenir et d‛échanger des informations (mêmes confidentielles) et cela permet de déboucher sur des techniques novatrices (encadré 6). En effet, une entreprise, "leader" dans un secteur donné, a tout à gagner à partager des informations avec des entreprises non concurrentes car sa position peut changer rapidement. Ainsi, de véritables réseaux de collaboration peuvent se développer. Il permet une ouverture et un apport créatif non négligeables, mais représente un investissement temps important (difficulté d'identifier des "best in class" volontaires). Cependant, il est limité à des processus universels et comparables. L'amélioration attendue des performances peut dépasser 35 %.

Encadré 6 - Les règles du Benchmarking à connaître sur le bout des doigts

1. Ne jamais demander à votre partenaire de benchmarking (c‛est à dire l‛entreprise ou le groupe avec lequel vous avez choisi de partager des informations) des informations que vous ne voudriez pas communiquer sur votre entreprise. 2. Si vous avez le moindre doute sur le niveau de confidentialité d‛une réponse attendue par votre partenaire, ne la communiquez pas avant de vous être assuré de son niveau de sensibilité ou d‛avoir signé un accord de confidentialité. 3. Un benchmarking bien conduit doit déboucher sur un partage d‛informations mutuellement bénéfique. 4. Le contact initial avec le partenaire de benchmarking devra être mené comme s‛il s‛agissait de nouer une relation amicale et durable. 5. Rappelez-vous qu‛une entreprise ne peut être la meilleure dans tout ce qu‛elle fait. Ce n‛est pas parce qu‛une équipe de benchmarking aura déterminé que telle entreprise est meilleure que vous pour tel processus, qu‛elle est aussi la meilleure sur tel autre que vous avez décidé de comparer. 6. Respecter tous les engagements passés avec votre partenaire.

- le benchmarking générique ou horizontal (par rapport aux processus ou aux méthodes de travail) Le benchmarking horizontal qui consiste à comparer ses pratiques, ses méthodes de travail, avec celles de l‛organisation d‛un secteur totalement différent (Ex : élaboration de la stratégie, service client, prise de commande, ...). Il est assez proche du Benchmarking Fonctionnel, à la différence qu‛il consiste à adapter une technologie (ayant fait ses preuves) très éloignée de son propre secteur. Dans la pratique, comme pour la démarche fonctionnelle, le benchmarking générique se révèle relativement simple à mettre en œuvre car la concurrence n‛est pas un facteur de blocage. Ce benchmarking est le plus productif mais aussi le plus difficile à concevoir et à manier car il fait appel à l‛engagement et la curiosité de tous les acteurs participant au processus. Les avantages sont multiples : partenariat sans contrainte de confidentialité, source d‛idées innovantes, relations pérennes car basées sur un besoin réciproque et permanent d‛informations. Les quelques difficultés qui subsistent sont liées à une plus grande difficulté à adapter des pratiques qui viennent d‛un secteur différent. L‛amélioration des performances pourra là aussi atteindre 35% ou plus.

Ces différents modes sont souvent confondus. Confrontés à cette confusion catégorielle, les managers de l'Intelligence Organisationnelle doivent être capables de comprendre comment le benchmarking organise le binôme partenariat/concurrence (tableau 2).

Tableau n° 2 - Exemples de benchmarking - source Benchmarking club de Paris

Entreprise Type de benchmarking

Objet du benchmarking Partenaires

Renault Interne

Comparer les différentes filiales par domaine d'activité

Renault

Renault GénériqueRéduire les coûts de process spécifiques

IBM, Accenture, Fedex

BNP GénériqueAméliorer la satisfaction des clients

Gan, IBM, Société Générale

France Telecom ConcurrentielAccroître le degré de satisfaction de la clientèle

Nortel, Rank Xerox

Société Générale GénériqueAméliorer l'écoute de ses clients

Darty, Accor

Ministère de l'économie Générique

Réduire le nombre de niveaux hiérarchiques

Nestlé, Air Liquide

Carrefour ConcurrentielAméliorer le taux de fidélisation de ses clients

3 Suisses, Mac Donald, Dell,

Quel que soit le mode retenu, la mise en œuvre d'une évaluation comparative au sein d'une organisation suppose le respect d'un certain nombre de conditions (engagement actif de la direction pour conduire le changement et donner du sens au projet, motivation et disponibilité des équipes pour mettre en place des innovations managériales, parfaite connaissance des processus clés de son entreprise qui auront été évalués, pertinence du choix du domaine d'activité, de la fonction, du service, du processus ou du produit qui fera l'objet du benchmarking, identification des indicateurs de mesure qui permettront de renseigner de manière objective sur la performance et le degré de réussite).

1.1.2.1. L'intégration du benchmarking dans la sphère publique

Le benchmarking s'est organisé, tout au long des années 80, au travers de l'échange informationnel et de l‛apprentissage mutuel entre tous les acteurs impliqués et s'est progressivement mis en place aux différents niveaux de l'organisation (étalonnée collectivement par rapport aux objectifs de compétitivité) et des salariés (benchmarkés au niveau de leurs performances individuelles).

D‛abord soumis aux injonctions de l'efficience productive, la normalisation managériale du benchmarking s'est étendue à l'ensemble des secteurs d'activité et des fonctions de l'entreprise pour gagner progressivement, à la fin des années 80, la sphère publique, sommée depuis un certain nombre d‛années d'accroître le niveau de ses performances. Ce double processus d'intégration, amorcé dès la fin des années 80, a été accompagné, pour ne pas dire initié, par le courant du New Public Management, vecteur idéologique des thèses néolibérales quant à la rationalisation de l'action publique sur le principe des règles du marché.

La dichotomie Public/Privé tend à s'effacer sous la pression managériale. Le benchmarking, utilisé comme moyen d'intermédiation, chahute les frontières séparant l'Etat et le Marché et s'empare, peu à peu, des territoires jalousement gardés de l'administration publique. Aux règles de la comptabilité publique se surajoute alors l'étalonnage de la performance organisationnelle étatique soumise dorénavant à la rationalité des gestionnaires d'entreprises. L'analyse des processus, au travers des indicateurs de performances (les benchmarks) permet de déceler les discordances dans les résultats et d‛expliquer pourquoi elles existent (pourquoi une université scolaire utilise-t-il autant de moyens que les autres établissements pour accueillir deux

fois moins d'étudiants). Les agents, confrontés à leurs propres processus, sont ainsi intégrés dans une démarche de remise en cause et d‛apprentissage permanente qui peut, dans certains cas, fausser les comportements (exemple des agents qui maximisent leur score sur les indicateurs de performance retenus au lieu de fournir le service pour lequel ils ont été recrutés).

Comme on le constate, cette avancée libérale au sein au sein de la sphère publique s'apparente moins à une exportation des activités relevant du service public vers la sphère privée qu'à une volonté de formater le fonctionnement des administrations sur une logique d'efficacité et de compétitivité. L‛un des leviers incitatifs le plus utilisé pour recourir au benchmarking dans le secteur public est la possibilité d'introduire la logique concurrentielle. Les décideurs l'invoquent souvent pour démontrer, in vitro, le niveau de performance atteint (mise en place des mécanismes managériaux de la coopétition chers à Robert Camp), ou pour chercher, in situ, les meilleures manières de fournir un service (l‛organisation doit admettre qu'il existe à l'extérieur des sources d'idées pour améliorer ses performances).

Le processus d'étalonnage et d'ajustement de la norme concurrentielle à l'impératif de compétitivité peut aussi être utilisé au niveau supranational. En imposant un cadre coopétitif pour coordonner les stratégies de conception coopérative entre les Etats membres de l‛Union européenne, la MOC (Méthode Ouverte de Coordination) substitue au principe de subsidiarité régissant les domaines souverains de politiques publiques (santé, éducation, recherche, ...) la pratique systématique du benchmarking des performances nationales. Et c‛est au moyen de l'étalonnage, sur une norme de performance quantifiée dans des tables de benchmarks, que s'opère cette problématisation. Lorsqu‛il s‛agit d‛un étalonnage au niveau international, le problème de la pondération des critères d'évaluation, par nature hétérogène, est accru. Lorsque la difficulté tient à l'absence d'informations comparatives sur le niveau de performance d'organisations de même niveau, il est parfois utile d'avoir recours à des panels d'experts pour mieux identifier les "best practices". En outre, les processus ne sont pas toujours clairement identifiés, et les cibles souvent difficiles à identifier.

Derrière les processus internes d'une organisation, quel que soit son niveau, se trouve une série de facteurs (personnel, locaux, technologie, budget, ...). Si ces derniers

ne peuvent être contrôlés, alors la base de comparaison sera faussée (Encadré 7).

L‛étalonnage s'avère aussi d'une redoutable efficacité en provoquant une prise de conscience, chez les décideurs, sur la pertinence de la mise en place de méthodologies et sur les exigences en matière de performances et d'évaluation.

Le choix des domaines dans lesquels peut être déployé le benchmarking, par exemple, est fondamental pour que la démarche d‛évaluation soit efficace. Il s‛agit de mettre en évidence et de sélectionner les thèmes qui s'avèreront les plus pertinents par rapport aux recommandations de l‛évaluation. L'identification des processus clés d‛un programme ou d‛une organisation est un préalable nécessaire pour que le benchmarking remplisse son rôle d'outil d‛évaluation et de résolution de problème. Le rôle des décideurs en la matière est essentiel. En effet, l‛étalonnage est une activité exigeante en termes de temps (six mois au minimum), d'argent (constitution d'un groupe de personnes employées à plein temps avec la mise en place des moyens afférents), et de capitalisation d'expériences. Le Top Management doit donc être particulièrement vigilant pour que des enseignements soient tirés des avancées réalisées et des difficultés rencontrées par les évaluateurs dans la mise en place du benchmarking.

CONCLUSION POINT 1.1

Le benchmarking est un processus séquentiel qui consiste, à l'aide d'indicateurs de performance, à comparer les pratiques managériales à l‛aune d‛un principe de compétitivité. Cette technique est exportée de la sphère marchande vers la sphère non marchande. Si l‛étalonnage est une pratique courante au sein des établissements publics à caractère industriel ou commercial, la culture de la qualité et de l'évaluation est une démarche encore peu familière dans des administrations qui sont en situation de monopole de fait sur chacun de leur domaine. Le transfert d'un domaine à l'autre ne va donc pas de soi

1.2. La démarche de Benchmarking

Dans la pratique, le benchmarking est une démarche simple qui donne le plus souvent des résultats très élaborés.

Sa mise en œuvre présuppose que l'entreprise aura identifié et choisi les indicateurs qui mesureront ses propres performances pour les comparer ensuite à celles des concurrents.

Ensuite, l‛intérêt du benchmarking réside dans la formalisation et la systématisation de la démarche comparative suivant une méthodologie rigoureuse en cinq

phases (encadré 8)

Il n'existe pas de démarche méthodologique normalisée pour mettre en place un processus d'étalonnage. Dans le modèle séquentiel présenté ci-contre, l'entreprise garde toujours toujours la possibilité d'ajouter ou de retrancher une étape en fonction de ses propres contraintes ou objectifs.

Généralement, le modèle en cinq phases est retenu pédagogiquement pour des raisons de simplicité. L'ordre, cependant, est invariable. Les étapes du modèle sont itératives.

1.2.1. La phase planification

La planification est la voie propédeutique du benchmarking. Elle permet de préparer les recherches en définissant le quoi, le qui, et le comment

1.2.1.1. Identifier l'objet des recherches

Cette partie du travail va consister à identifier, dans l'activité de l'entreprise, les fonctions, activités, processus, produits, coûts ou problèmes qui nécessitent une opération de benchmarking à partir de laquelle elle pourra progresser et obtenir un avantage concurrentiel. L'entreprise pourra, par exemple, évaluer la pertinence de son offre commerciale par rapport aux attentes du marché ou la partie du champ concurrentiel dans laquelle la pression est la plus forte. L'entreprise doit s'interroger pour savoir si l'objet des recherches est essentiel pour le fonctionnement de l'entreprise. Le niveau de précision retenu, plus ou moins élevé, facilitera la quantification des résultats obtenus à la suite des changements opérés. Toutes les dimensions du fonctionnement d'une entreprise et de sa performance peuvent donner lieu à évaluation (ligne de production la plus importante, causes d'insatisfactions, ...).

Le problème ou le sujet à observer seront ensuite l'objet d'un découpage en subdivisions. Ce découpage ne sera pas définitif. Il pourra évoluer au cours de l'opération de benchmarking pour s'adapter aux contraintes des enquêtes de terrain ou aux besoins de l'entreprise. Le choix des domaines sur lesquels portera le benchmarking doit conduire à l'observation puis à l'évaluation des méthodes, techniques et outils utilisés dans l'entreprise. Le système de mesure qui servira d‛étalon pour évaluer les résultats des processus et les comparer efficacement avec d‛autres résultats devra comporter des indicateurs pertinents que l‛entreprise aura elle-même sélectionnés (une unité de temps pour évaluer la rapidité d‛un processus, une unité monétaire pour calculer un coût, un niveau d'exigence pour apprécier la qualité perçue par les clients ...

1.2.1.2. Identifier les entreprises à comparer

Après avoir défini l'objet du benchmarking, l'entreprise doit chercher à qui et à quoi se comparer. Il lui faut identifier le ou les partenaires avec lesquels il lui sera possible de réaliser le Benchmarking. C'est le Pré-benchmarking. Les "best in class" (entreprises qui maîtrisent le mieux le ou les processus à analyser ou qui sont considérées comme les meilleures sur l'objet de l'évaluation à pratiquer) seront retenues. Les partenaires potentiels peuvent être des concurrents directs ou des entreprises qui interviennent dans des secteurs d'activités différents. Ils seront choisis en fonction des objectifs recherchés (secteur des biens périssables et/ou ayant des marges faibles pour fluidifier les flux, secteur bancaire pour accroître la fiabilité, secteur des

assurances pour minimiser le facteur risque, ...) et de la possibilité d'effectuer des comparaisons.

Les prises de contact avec les partenaires potentiels apparaissent comme les stratégies les plus enrichissantes en terme de collecte d‛information. Elles permettront de connaître leurs positions vis-à-vis de la pratique du benchmarking. Elles se font principalement par le biais de visites sur site. Il existe de nombreuses autres sources d'informations (consultants, experts, fournisseurs, clients, salons professionnels, conférences ou colloques, presse professionnelle, ...).

1.2.1.3. Choisir la méthode de collecte des données

La collecte des informations sur les partenaires potentiels de Benchmarking est un processus continu dont la ou les méthodes de recueil et les critères auront été définis au préalable.

- le type d'informations (les résultats souhaités, les tendances à moyen et long terme, les ratios financiers, …) ; - le volume d'informations (le temps nécessaire pour effectuer l'enquête, les vérifications nécessaires,…) ; - la fiabilité de l'information (la précision voulue, les méthodes de vérification, …) ; - le coût de l'information (le coût d'acquisition, le coût de transfert, ...) ; - le choix des personnes qui vont recueillir les informations.

Les méthodes retenues vont viser à exploiter tout d'abord les sources d'informations internes puis les sources externes. - exploitation de la documentation interne (publications et études internes, revues et publications professionnelles, ...) - exploitation des bases de données documentaires de l'entreprise, - rencontres et entretiens avec les experts internes, - réingéniering - consultation des syndicats, fédérations et associations professionnelles du secteur - consultation des dossiers réalisés par des experts ou consultants externes - contacts personnels chez les partenaires externes (fournisseurs, clients, sous-traitants, concurrents, ...)

Différents moyens (figure 1) peuvent être principalement utilisés :

- les banques de données publiques ou l'Internet qui permettent un accès facile à de nombreuses données ou articles de presses (Kompass, Info-greffe, société.com pour rechercher une entreprise, INPI, ISO, AFNOR pour rechercher un brevet ou une norme, COB, EDGAR-Online, Rapport-annuel.com pour rechercher un bilan ou un rapport, etc, ...) - les Fédérations, Syndicats Professionnels et Associations qui fournissent des bases de données et permettent d'identifier les entreprises leaders - les contacts personnels (regroupant différentes sources formelles et informelles le plus souvent à forte valeur ajoutée)

La mise en place de la collecte des données s'effectue par niveau de difficulté croissante. Une fois la recherche d‛informations sur le partenaire terminée, l‛élaboration du questionnaire peut être effectuée.

1.2.2. La phase analyse

La phase analyse comprend deux phases. Dans un premier temps, il s'agit de comparer les indicateurs de performance retenus à un groupe significatif d'entreprises (choisies pour leur niveau de comparabilité) et de déterminer les causes de variance. Dans un deuxième temps, ces dernières, calculées sur des projections de résultats et constamment réévaluées, permettront de planifier les niveaux de performance futurs et de fournir une base objective d'action pour réduire les écarts ou capitaliser sur l'avantage acquis.

1.2.2.1. Mettre en évidence les écarts de performance

Les données obtenues à l'issue du processus de benchmarking sont comparées aux données internes. L'analyse comparative va mettre en évidence les écarts de performance (positif, négatif, ou nul) et permettre de les comprendre. Elle doit conduire à étudier les différences de méthodes et leurs impacts sur le plan qualitatif et quantitatif.

1.2.2.2. Fixer les futurs seuils de performance

Les écarts relevés sur les éléments clefs du ou des processus analysés qui sont à la base de la réussite de l‛entreprise benchmarkée doivent être comblés. L'entreprise doit s'interroger sur les actions stratégiques et tactiques à mettre en place pour devenir sur ce processus la meilleure dans un délai raisonnable et moyennant un effort d'investissement acceptable.

Le plus souvent, l‛entreprise partenaire devient la référence pour fixer les futurs seuils de performance. L'équipe de benchmarking doit :

- établir une projection de l'évolution des écarts de performance sur le moyen terme - définir une "feuille de route" pour parvenir à des résultats compétitifs en réduisant peu à peu ces écarts - déterminer les priorités et sélectionner et s'y tenir

Tous les scénarios possibles seront envisagés pour mettre en place le processus d'amélioration de l‛organisation. L‛équipe de benchmarking s'assurera par exemple que les objectifs fixés, en matière de réduction d'écarts peuvent être déclinés en

termes opérationnels, font mention et décrivent les méthodes retenues, permettent aux acteurs impliqués dans l'amélioration du processus de s'approprier les méthodes, et n'interfèrent pas sur d'autres processus.

1.2.3. La phase intégration

L'intégration consiste à faire accepter et à adapter, au sein de l'entreprise, les concepts, processus, méthodes, outils, techniques, ... qui ont été analysés et retenus pour leur critère de pertinence à partir d'objectifs opérationnels précis et réalistes.

1.2.3.1. Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter

Pour réussir le benchmarking, l'entreprise doit commencer par convaincre et motiver les acteurs qui seront impliqués dans la démarche d'amélioration de l'entreprise. L'équipe de benchmarking procédera de la manière suivante :

- identifier les différents interlocuteurs auxquels il conviendra de s'adresser prioritairement (responsable de production, chef d'atelier, chef d'équipes, ..) et s'interroger pour savoir s'ils seront susceptibles de faire preuve de coopération. - déterminer les besoins et contraintes pour chacun des niveaux d'acteurs impliqués - sélectionner les méthodes de communication les plus adaptées en fonction des cibles à traiter (rapports, compte rendus, lettres d'information, affichage, réunion, ...). Toutes les méthodes de communication pour entraîner l'adhésion devront être envisagées. - organiser la présentation des résultats pour assurer la communication la plus efficace et permettre la meilleure compréhension possible (comparaison chiffrée des méthodes de l'entreprise avec celles des entreprises extérieures, description des entreprises étudiées et des processus suivis, des méthodes de collecte d'informations, des techniques d'analyse, explication des choix, présentation complète des résultats obtenus, des méthodes découvertes et dont l'application est envisagée, présentation de l'impact prévisionnel de ces méthodes sur l'entreprise, synthèse des résultats clés, des conclusions et des recommandations qui s'en suivent, ...).

1.2.3.2. Etablir des objectifs fonctionnels

Les objectifs fonctionnels sont génériques. Ils ne sont pas dédiés à un poste ou une personne. Ils permettent de rendre opérationnelles les orientations stratégiques définies par le benchmarking. Il est donc nécessaire de savoir quels sont les objectifs existants dans l'entreprise et éventuellement de les réajuster (reprise de l'objectif existant, modification de l'ordre de priorité, fixation de nouveaux objectifs...) par rapport aux résultats obtenus au cours de l'enquête de benchmarking

1.2.3.3. Définir la méthode

Les actions que l'entreprise aura à mettre en place vont exprimer ce qu'il faut changer concrètement dans le fonctionnement de l'entreprise. Elles s'appuient sur une démarche méthodologique qui, conformément au modèle de Lasswell, doit répondre aux questions : Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ? Où ?

Deux façons différentes pour déterminer l‛emploi d‛une méthode spécifique répondant au problème formulé peuvent être retenues : - l'approche divergence/convergence dans laquelle l'équipe du Benchmarking essaie, à partir des données recueillies lors de la collecte des informations, de lister l'ensemble des solutions envisageables pour choisir celle qui apparaît comme la plus pertinente

pour l'entreprise . L'intérêt de ce type d'approche, généré par la prise en compte des aspects purement factuels, peut être remis en cause par le risque d'infobésité - l'approche par hypothèse qui revient à privilégier ses intuitions quant aux actions à mener pour améliorer ses performances. Les responsables du benchmarking élaborent toutes les variantes possibles de plans d'action à mettre en œuvre en se basant sur l'existant pour déterminer l'hypothèse la plus adaptée. L'intérêt de ce type de démarche, basé sur la réactivité de l'organisation, peut être minimisé si l'entreprise se limite à la mise en œuvre de stratégies d'imitation. Cette étape, au cours de laquelle seront définis les activités, les ressources à mobiliser, le planning, les responsabilités, les résultats escomptés et les moyens de contrôle, prépare le plan d'actions qui permettra d'atteindre les objectifs fixés, tant sur le long terme (stratégique) que sur le court terme (tactique ou opérationnel).

L'équipe du benchmarking arrive à un moment où les résultats, déclinés en plans d'action, ont été présentés aux différents acteurs et acceptés. Il lui reste deux étapes critiques à mettre en place : les phases action et suivi. Ces deux phases doivent être, de manière concomitante, réalisées avec l‛inventaire des progrès réalisés et la préparation du prochain Benchmarking (il s‛agit d‛un processus continu).

1.2.4. La phase action

Les préconisations du benchmarking et les principes opérationnels définis doivent être traduits en applications concrètes qui seront évaluées périodiquement pour mesurer les progrès accomplis.

1.2.4.1. La mise en œuvre des actions

La mise en œuvre des actions qui ont été définies dans le cadre du projet de benchmarking est le plus souvent prise en charge par le Top Management de l'organisation. Elle peut aussi, plus rarement, être sous-traitée, pour des objectifs plus spécifiques, à une équipe projet spécialement constituée, ou à des responsables désignés. Les opérations de contrôle et de suivi sont assurées de façon régulière conformément aux indications fournies dans le planning.

L'équipe doit vérifier que toutes les étapes ont bien été suivies et s'assurer que les résultats du benchmarking sont bien mis en place. Une stratégie alternative peut éventuellement être envisagée en cours de projet.

Il faut également vérifier si le benchmarking génère des résultats profitables.

1.2.4.2. Le réajustement des indicateurs

Le benchmarking est donc un processus d'ajustement permanent. L'entreprise doit réaliser un suivi continu des résultats de la démarche d‛amélioration en cours, et surveiller en même temps les évolutions dans les pratiques et méthodes des entreprises auxquelles elle est comparée (figure 2).

Une fois la mise en place du projet achevée, il faut estimer les progrès réalisés et évaluer le niveau de performance atteint par l'entreprise pour

réactualiser ou ajuster, si besoin est, les objectifs d‛amélioration ou les plans d‛actions définis en amont. L‛entreprise doit donc mettre en place un processus de contrôle afin de s'assurer que toutes les étapes ont bien été suivies, que les résultats du benchmarking ont bien été intégrés dans le processus de management et/ou que d'autres stratégies de remplacement ont été envisagées.

Le suivi s'effectue avec un indicateur de type quantitatif (sur les chiffres clés en lien direct avec les changements entrepris) mesurant la progression du projet par rapport aux objectifs fixés au préalable. L'évaluation peut être pratiquée à partir d'un questionnaire permettant de recenser les manques dans les informations mais aussi les différentes attitudes dans l'entreprise vis à vis du benchmarking.

1.2.5. La phase maturité

C'est la dernière étape. Il s'agit d'une étude réalisée à postériori, généralement sous forme d'enquête, sur la méthode qui a été utilisée pour intégrer l‛outil de Benchmarking dans les objectifs à atteindre et au sein même du système de management. Cela permet de réaliser les actions nécessaires afin de faire rentrer dans les mœurs l‛utilisation du benchmarking et le placer comme processus permanent dans l‛entreprise.

Les éléments collectés au cours de l'enquête doivent permettre de cerner les améliorations à apporter. Toutes les étapes sont passées en revue. L'entreprise peut aussi fixer des points de repère qui déclencheront automatiquement une nouvelle série d'opérations de Benchmarking.

Un projet de Benchmarking est une opération délicate à conduire. Le risque de mésentente entre partenaires sur le type d‛informations à partager est élevé. Il peut même conduire certaines entreprises indélicates dans l'illégalité (espionnage industriel...). C'est pourquoi l' International Benchmarking Clearinghouse a élaboré un Code de Conduite (encadré 9) comportant huit recommandations destinées aux partenaires du Benchmarking :

Encadré 9 - Le code de déontologie en marketing - International Benchmarking Clearinghouse

1. Légalité • Ne pas engager des actes ou des paroles qui feraient entrer l'entreprise dans l'illégalité • Prêter une attention spéciale aux discussions sur les prix (un désaccord peut bloquer le cours du marché) 2. Echange • Définir un niveau d'attentes mutuelles entre les entreprises. • Ne pas poser aux partenaires de l'entreprise des questions auxquelles celle-ci ne peut pas répondre 3. Confidentialité • Assurer aux informations transmises par les partenaires le même niveau de confidentialité que pour ses propres informations • Signer avec ses partenaires une clause de confidentialité 4. Utilisation de l‛Information

• Ne pas utiliser l'information à d'autres fins que celles déterminées dans l'accord de Benchmarking 5. Contact • Se Conformer aux procédures de contact définies entre les partenaires • Respecter la culture de chacun (éviter les jugements subjectifs, les préjugés...) 6. Préparation • Se préparer aux réunions afin d'améliorer leur efficacité et éviter les pertes de temps 7. Achèvement • Ne pas prendre des responsabilités qu'on ne peut pas tenir • Achever son travail de manière à ce que chacun des participants soit satisfait 8. Compréhension • Traiter ses partenaires de la même façon que vous souhaiteriez être traité.

Ce code de conduite met ainsi en place de réelles relations de "coopétition".

CONCLUSION POINT 1.2

Un projet de benchmarking débouche sur un processus d'ajustement permanent qui s'inscrit logiquement dans la durée. La constitution du groupe de partenaires qui acceptera de partager de l'information doit se réaliser dans un climat de transparence et de confiance mutuelle. La définition du champ d'application du benchmarking permet de focaliser l'effort sur un facteur clé de la chaîne de valeur de l'entreprise sur lequel les meilleures pratiques seront identifiées puis comparées à celle de l'entreprise initiatrice du benchmark pour déterminer les opportunités d'amélioration.

CONCLUSION PARTIE 1

La démarche de benchmarking, parce qu‛elle est source de création de valeur, fait désormais partie intégrante de toute démarche de management par la qualité totale. Elle est aujourd‛hui devenue un outil de management complet qui permet de dire à quel moment une entreprise est devenue la meilleure et comment elle y est parvenue. Une parfaite compréhension de la part de tous et une adhésion de chacun à l'objectif "être le meilleur" est une démarche continue qui doit être finalement institutionnalisée au sein de l‛entreprise.

II. AU MANAGEMENT DE L'INTELLIGENCE COLLECTIVE

Si la performance de l'entreprise dans la société industrielle se mesure à l'aune des résultats obtenus en termes de chiffres d'affaires et de résultats, celle de l'organisation, définie comme intelligente dépend de sa capacité à mobiliser l'intelligence collective en capitalisant les connaissances et en multipliant les interconnexions entre les parties prenantes 2.1. De l'émergence du concept d'Intelligence Collective

Le concept d'Intelligence Collective (IC) a fait l'objet, depuis la fin des années 60, sous des appellations diverses, de nombreux développements (noosphère de Teilhard de Chardin, écologie de l'esprit de Gregory Bateson, cybionte de Joël de Rosnay, ...). Difficile à cerner, l'IC a été formalisée, au milieu des années 90, avec l‛avènement de l‛Internet.

2.1.1. L'Intelligence Collective, un concept protéiforme

Selon les théoriciens des temps longs, l'avènement d'un cinquième cycle Kondratiev, au milieu des années 90, pourrait correspondre à ce que certains appellent une troisième révolution industrielle et que d'autres qualifient de révolution informationnelle ou numérique, voire de mutation sociétale. Certains chercheurs, pour explorer cette voie, ont avancé l'idée, souvent considérée comme utopique, que le modèle de société sous-jacent pourrait constituer un espace anthropologique et collectivement intelligent qui prendrait le relais des sociétés actuelles basées sur le capitalisme ou encore l‛Etat.

2.1.1.1. Les différentes dimensions de l'intelligence collective

Pierre Lévy, qui occupe aujourd'hui une chaire de recherche sur l'Intelligence Collective à l'Université d'Ottawa, a été très tôt convaincu du rôle capital des techniques de communication et des systèmes de signes dans nos sociétés. Son travail de réflexion sur la "révolution numérique" remonte aux début des années 80. Il forge, au milieu des années 90, le concept d'Intelligence Collective en publiant un ouvrage intitulé "L'Intelligence Collective, pour une anthropologie du cyberespace, Paris, La Découverte, 1997" dans lequel il décrit ce que pourrait être un projet de société organisé autour de ce concept (figure 3).

2.1.1.1.1. Intelligence collective et société numérique L'intelligence collective considère tous les collectifs humains, quelle que soit l‛échelle de référence (du groupe familial à la population du globe) comme des systèmes cognitifs, c'est-à-dire des ensembles d'êtres humains, d'animaux ou d'agents artificiels ordonnés capables de mettre à profit des processus cognitifs d‛apprentissage ou relationnels.

Son objectif est d'atteindre dans l‛action une performance d‛un niveau supérieur

en accroissant la cognition collective et en particulier les capacités intellectuelles des groupes. Elle suppose une interaction entre un certain nombre d'acteurs engagés dans une action commune qui peut être complètement définie (un projet) ou seulement déterminée par ses fins (un programme), voire par les circonstances (une crise). Les technologies de l'information et de la communication jouent un rôle important dans ce domaine ou sont des facilitateurs (exemple de l'apprentissage collectif en ligne).

Pour qu'un collectif puisse atteindre le niveau de performance souhaité, plusieurs thèses s'affrontent. D'un coté, le discours managérial dominant de ces dernières années privilégie la mise en place d'un « modèle organisationnel » composé de principes stratégiques, méthodes et consignes prédéterminés. De l'autre coté, les théoriciens de la gestion des connaissances préfèrent s'intéresser, sans à priori, aux processus qui sont susceptibles de mettre en évidence l‛existence et l‛intérêt des actions et interactions individuelles, ainsi que des construits individuels (représentations, enjeux). Enfin, un troisième courant, regroupant plusieurs thèses, explore les capacités qu'ont les collectifs, humains ou non, à acquérir et à mobiliser une cognition individuelle (être capable d'apprendre, de réfléchir, de prendre des décisions, ...).

Dans ce cadre, l‛usage des technologies de l‛information et de la communication et des réseaux numériques donne aussi matière à discussion : certains pensent que l'individu acquiert et raffine la connaissance grâce à la machine qui sert de révélateur et d'autres imaginent que seule, l'action humaine, individuelle ou collective, est en mesure de créer de la connaissance pour la transformer en savoirs opérationnels partagés.

Pour Pierre Lévy, les réseaux numériques ne sont que la première étape dans l'avènement d'un cyberespace défini, de manière anthropologique, comme un nouvel environnement communicationnel interactif de réflexion, de travail et de relations interpersonnelles au sein duquel l'évolution des technologies de l'information et de la communication se concrétise par une accélération de la vitesse (communication en temps réel) et une optimisation des processus (élimination des déchets) et des résultats (obtention d'une précision maximale). Ainsi définit-il l'Intelligence Collective comme "une intelligence partout distribuée, sans cesse valorisée, coordonnée en temps réel, qui aboutit à une mobilisation effective des compétences."

Le nouvel espace auto-organisé, en voie de constitution, formaté par l'intelligence collective, repose sur un dispositif de communication et de coordination dynamique et non hiérarchique au sein duquel chaque individu (porteur d‛une richesse qui lui confère une position originale au sein du collectif intelligent) devient producteur de sens et de savoir. Ce système de communication n'offre plus seulement la possibilité à des groupes d'individus géographiquement dispersés mais réunis par des centres d'intérêt communs de transmettre un message mais d'interagir au sein d'un collectif. Ce système de repérage autonome et de proximité débouche sur une autre architecture sociale dans laquelle les compétences, le savoir et les connaissances deviennent la nouvelle infrastructure (Levy distingue, d'un coté, le savoir généré par l'Intelligence Collective qui doit aboutir à un optimum humain et social, et de l'autre coté, le savoir matériel de la société capitaliste inféodé aux impératifs de productivité et de rentabilité).

2.1.1.1.2. Intelligence Collective et recherche scientifique

La polarisation d'un certain nombre de travaux sur les moyens d'assurer la transition entre l‛Intelligence Collective, concept par définition inhérent à l‛état d‛humanité, et les collectifs intelligents, qui cherchent à optimiser leurs ressources intellectuelles,

dessinent peu à peu les contours d'un domaine de recherche à part entière, avec son cadre formel, son approche empirique, ses outils, ses instruments de mesure, ses applications pratiques, son champ éthique.

Ce champ de recherche et d'applications, qui a pour objet l'étude et l'optimisation des propriétés émergentes des collectifs, est intrinsèquement interdisciplinaire et s'inscrit fondamentalement dans un vaste mouvement de décloisonnement. Il permet de mieux comprendre les processus d'apprentissage, de collaboration et de création collective

Les premières études menées en la matière (notamment par des physiciens français) ont démontré la pertinence des lois économiques de distribution parétienne (20 % de la population accumulent 80 % des richesses) dans la compréhension des modèles de justice sociale qui prévalent au sein des collectifs humains.

Par la suite, les recherches ont regroupé un certain nombre de travaux dans les domaines de l'Economie et de la Gestion (Economie de la Connaissance, Nouvelles Approches liées à la Confiance, Ecoles du Management de la Connaissance et Courants Théoriques de l'Organisation Apprenante, ...), et de la Sociologie (Travaux de Scott, Degenne et Forsé à propos des Réseaux, de Jones ou Bell sur le virtuel et l'Internet, ou encore de Castells sur la Société de l'Information).

Au même titre que les réseaux de recherche sont clairement identifiés comme des collectifs intelligents visant à accroître les capacités cognitives de la communauté, les organisations impliquées dans un processus de coopération assisté par ordinateur peuvent être considérées, elles aussi, comme des systèmes cognitifs et opérationnels approfondissant, chacune à leur niveau, le concept d'Intelligence Collective.

2.1.1.2. Les différentes formes de l'Intelligence Collective

L'Intelligence Collective n'est donc pas un concept nouveau (de nombreuses espèces animales sociales constituent des collectifs intelligents). A la base de toute organisation sociale, elle apparaît comme le fondement des économies à somme positive. Jusqu'à maintenant, les organisations se sont essentiellement développées à partir d'un modèle d'architecture sociale verticale (qualifié d'intelligence pyramidale) caractérisé par l'autorité hiérarchique, la division du travail, le contrôle et une monnaie rare. Le contexte technologiquement et sociétalement instable dans lequel évoluent aujourd'hui ces organisations a imposé la mise en œuvre d'autres formes de gouvernance (qualifiées d'intelligence collective originelle), plus souples et plus liquides, qui réconcilient les impératifs de compétitivité et de coopération. Une troisième forme d'intelligence, en essaim, est aussi observée.

2.1.1.2.1. l'Intelligence Pyramidale

L'intelligence pyramidale s'est développée sur la base de quatre principes essentiels :

- le premier principe repose sur la conception tayloriste du partage des tâches (rapport de subordination lié au travail salarié et recherche de productivité par économie de temps) et sur une structure

organisationnelle verticale hiérarchisée et codifiée (chaque fonction au sein de l'organisation est clairement identifiée par un référentiel qui fixe les limites intrinsèques du territoire et les prérogatives de chacun). - le deuxième principe concerne le rapport à l'autorité et aux minorités dirigeantes qui fixent les règles, organisent les territoires, distribuent les richesses et sont à l'origine de nombre de conflits du fait de leur incapacité à percevoir et à traiter l'ensemble des flux d'informations qui traversent leur organisation - Le troisième principe est relatif à la monnaie gouvernée par la rareté, propriété artificiellement entretenue par de puissantes institutions financières à intelligence pyramidale qui décident des quantités et de la répartition des monnaies mises en circulation. - Le quatrième principe de l'intelligence pyramidale s'appuie sur les standards et les normes censés organiser la perméabilité de l'organisation avec son extérieur mais le plus souvent détournés au profit de stratégies de territoires et de monopoles (brevets, concession, propriété intellectuelle…).

Ces structures à intelligence pyramidale, qui ont permis à la société de se construire et de se développer dans un environnement socialement et technologiquement stable, ont beaucoup de difficultés aujourd'hui à s'adapter aux contraintes d'un monde mouvant, complexe et en pleine évolution et sont prisonnières d'un corset de plus en plus étroit de règles et de normes qui les étouffent. De nouvelles formes de coordination doivent apparaître et catalyser les collectifs humains vers les réponses les plus efficaces aux problèmes organisationnels et humains que l'intelligence pyramidale n'a pas résolus.

2.1.1.2.2. l'Intelligence Collective Originelle

L'Intelligence Collective Originelle traduit l'idée que l'évolution a doté certaines espèces dites sociales d'une forme d'intelligence collective dans laquelle se manifeste une économie à somme positive. En ce qui concerne les collectifs humains, il serait possible d'ajouter que l'Intelligence Originelle désigne un concept qui regroupe d'abord des individus avec leurs qualités et leurs défauts. Elle est portée essentiellement par la notion d'intention (ou encore de motivation) qui joue en l'occurrence le rôle d'agent structurant de la capacité d'organisation. L'intention, qui procède de différents facteurs liés aux contextes historiques, sociologiques, culturels et politiques dans lesquels elle se développe, indique l'orientation qualitative que prend tout collectif humain, et en particulier le type de modèle organisationnel qui va traduire les choix cognitifs du collectif.

Dans sa dimension quantitative, l'Intelligence Collective est confrontée au problème du nombre de relations à gérer sous contrainte temporelle. L'objectif est en effet d'organiser ces relations de plus en plus nombreuses en temps quasi réel. L'espace n'est plus une limite au développement du système.

L'Intelligence Collective Originelle rencontre donc deux limites naturelles :

- la première est numérique : un nombre trop élevé de participants limite les capacités du groupe - la deuxième est spatiale : les participants doivent se trouver dans un espace physiquement circonscrit pour pouvoir interagir, appréhender la globalité de ce qui se passe et adapter leur comportement en conséquence.

2.1.1.2.3. l'Intelligence en essaim

En Intelligence Artificielle, l'Intelligence Collective des sociétés d'insectes (par exemple la capacité à résoudre des problèmes d'une manière très flexible en s'adaptant aux brusques changements d'environnement ou en continuant de fonctionner lorsque certains individus échouent à accomplir leur tâche) est devenue un objet particulièrement observé.

Les chercheurs (expériences menées dans les années 1980 par Jean-Louis Deneubourg puis par Marco Dorigo de l'Université Libre de Bruxelles) ont donc essayé de comprendre comment des systèmes multi-agents composés d'unités qualifiées de non intelligentes seraient capables collectivement de fournir une réponse intelligente pour résoudre, parmi d'autres, les problèmes quotidiens nombreux et variés auxquels ils sont confrontés (pourquoi, par exemple, entre deux chemins de longueur différentes qui permettent à des insectes d'aller de leur nid à une source de nourriture, un individu seul prendra indifféremment l'un ou l'autre chemin, alors que la colonie privilégiera le chemin le plus court ?).

Ce phénomène, inhérent à l'équipement sensoriel des insectes, peut être simplement expliqué par un lien de dépendance statistique. Les fourmis, au départ, empruntent au hasard l'un ou l'autre des chemins qu'elles vont marquer en déposant une certaine quantité de marqueurs sensoriels, les phéromones. La voie la plus rapide sera bientôt balisée par une plus grande quantité de stimulants vers lesquels, peu à peu, se dirigeront naturellement la majorité des individus. Il résulte de cette étude que la probabilité qu‛une fourmi choisisse un chemin plutôt que l‛autre dépend de la quantité de phéromones présentes sur le chemin choisi et de la variation de la quantité de phéromones qui dépend elle-même de l‛effectif des fourmis.

Les comportements de ces colonies d'insectes résultent donc de processus décentralisés et autonomes construits à partir d'informations partielles et tout à fait limitées et au cours desquels une cohérence émerge peu à peu au niveau collectif. Ainsi la résolution est le fait de la dynamique du système . Cette succession de comportements de type réflexe est qualifiée d'intelligence en essaim (swarm intelligence).

Ce type d'approche ne se limite pas à la représentation de comportements naturels de communautés d'insectes dits sociaux. Elle est aussi adaptée pour la modélisation de systèmes faisant intervenir un grand nombre d'unités en interaction dans un environnement dynamique et fonctionnant de manière décentralisée au problème de choix dans le domaine de l'économie et de la gestion, à la gestion de trafics routiers urbains, à la simulation du mouvement de foule, ... (encadré 11).

2.1.2. Les 12 principes de l'Intelligence Collective

12 principes, selon Jean-François Noubel, caractériseraient l'Intelligence Collective

2.1.2.1. les principes de l'Intelligence Collective Originelle

L'Intelligence Collective Originelle serait constituée de 7 principes

2.1.2.1.1. Premier principe : un tout émergent

Le tout émergent caractérise un collectif humain au sein duquel la coordination et la synchronisation des individus en interaction seront telles qu'une nouvelle communauté, différente des sous-systèmes qui la composent, avec sa propre personnalité, son propre style et des qualités comportementales spécifiques aura émergé.

Selon Ken Wilber (figure 4), l'effet de synergie, qui dépasse la simple somme des parties, doit aboutir à un niveau de complexité supérieur qui transcende et inclut sans les aliéner les sous-systèmes du niveau de complexité inférieur. Ce résultat n'apparaît pas à chaque fois que se constitue un collectif humain. Si les interactions à l'intérieur du groupe ne sont pas optimisées, elles ne produiront pas systématiquement un niveau de complexité supérieure.

Quand les composants du système ne débouchent pas sur ce Tout Emergent différencié, on obtient des phénomènes émergents partiels qui ne sont que le résultat imparfait d'interactions complexes.

Il en est souvent ainsi lorsque la société souhaite agréger, à grande échelle, des petits collectifs doués de l'Intelligence Collective Originelle.

2.1.2.1.2. Second principe : un espace holoptique

L'holoptisme (tiré des mots grecs holos -entier-, optiké -vision- et tekhné -technique-) représente un espace physique ou virtuel dont l'architecture est intentionnellement conçue pour donner, à tous les acteurs présents, la faculté de voir et de percevoir l'ensemble de ce qui s'y déroule.

Un espace holoptique est donc un espace qui offre à tout participant une perception complète et sans cesse réactualisée des manifestations des autres membres du groupe ainsi que celles provenant du niveau supérieur émergent. Ainsi une équipe de football (figure 5) fonctionne-t-elle en situation d'holoptisme (la proximité spatiale permet à chaque joueur de percevoir en même temps, sur un plan horizontal, ce que font individuellement les autres joueurs et, sur un plan vertical, le tout émergent du collectif) et réagit-elle en

conséquence (chaque acteur, avec son talent et son expérience, se positionne dans cet espace pour préparer ses actions, les ajuster et les coordonner avec celles les autres). Il y a un aller-retour permanent entre les niveaux individuel et collectif.

Le panoptisme, opposé de l'holoptisme, correspond au design organisationnel d'un espace (banque, prison, caserne, ...) dans lequel le niveau des droits d'accès est inversement proportionnel à celui du niveau hiérarchique ou de la place occupée par l'individu dans l'espace panoptique (voir séquence 2 sur la veille).

Ainsi en est-il des communautés du logiciel libre (open source) qui se développent dans le cyberespace et qui pourraient être assimilées à des espaces holoptiques qui sont capables de dépasser les contraintes de disponibilité et d'accessibilité à l'information et au savoir

2.1.2.1.3. Troisième principe : une architecture polymorphe

La représentation des différentes relations entre les membres d'un collectif est sans cesse redessinée au gré de l'évolution des perceptions de chacun, des analyses réalisées, des activités à faire, des contraintes à gérer. Elle se construit autour des orientations catalysées par telle ou telle personne qui, compte tenu de son expérience ou de son expertise, et des réponses qu'elle peut apporter en l'occurrence, draine avec elle l'ensemble de la communauté. Dans une logique d'intelligence originelle, cette position de leader n'est pas recherchée pour ce qu'elle représente mais naturellement occupée pour ce qu'on peut apporter pour le collectif. Elle sera abandonnée dès qu'un besoin émergent nouveau nécessitera une autre expertise.

L‛équilibre, au sein de cette organisation réticulaire, est ainsi naturellement dynamique et se vérifie tant au niveau d'une communauté qu'entre les différentes communautés.

2.1.2.1.4. Quatrième principe : un objet-lien en circulation

Les groupes humains, quelle que soit leur structure, s'organisent autour d'objets collectivement recherchés, que ces derniers soient réels (marchandise, produit, œuvre d'art, ..) ou symboliques (objectif, projet, idée...).

Ces objets clairement identifiés par chaque membre de la communauté permettent de catalyser l‛intelligence collective. Sur un espace holoptique comme peut l'être une scène de théâtre, la position des comédiens, des techniciens et des spectateurs fournit à chacun des acteurs des informations qui seront traitées et exploitées individuellement et collectivement en fonction des objectifs poursuivis. Cette mise en synergie spontanée des compétences et des actions n‛est possible que grâce au texte créé par l'auteur, objet-lien en circulation et catalyseur du rapport social .

Selon Jean-François Noubel, on peut distinguer trois grandes catégories d'objets-liens : - les objets miam-miam ou objets d'attraction (or, argent, pétrole, temps, pouvoir, ...) que chacun cherche à s'approprier dans un contexte de compétition du fait de leur rareté - les objets sorcières ou objets de répulsion (maladie, étranger, danger, ennemi, ...) utilisés dans la mobilisation de collectifs parce que faciles à objectiver - les objets art, par nature non rationnels, qui résultent d'un acte créateur en se renouvelant sans cesse

L'Intelligence Collective doit apprendre à objectiver chacun de ces objets-liens dans les espaces holoptiques où ils seront représentés et au sein desquels ils circuleront (un ballon sur un terrain de football - figure 6).

2.1.2.1.5. Cinquième principe : un nouveau contrat social

La notion de contrat social, au niveau de la nation, est encore aujourd'hui très enracinée dans une forme délégataire où le représentant, élu par les électeurs, est reconnu comme légitime pour incarner la volonté générale. Au niveau du groupe, les règles du jeu, que ce soit en matière artistique, sportive ou professionnelle sont formalisées dans un contrat dit social, qui peut être tacite ou explicite, objectif et/ou subjectif, mais qui est accepté et porté par chacun des participants. Dans ce cadre, le contrat dit social définit non seulement les règles de vie et de fonctionnement du groupe, mais également ses valeurs, sa raison d'être.

A cet égard, si l'utilisation d‛un objet, par exemple, comme moyen d'induction de l'Intelligence Collective, nécessite toujours, par les parties prenantes, l'acceptation d'une règle du jeu, généralement formalisée dans une convention ou un contrat, il convient de rappeler que le contrat, à lui tout seul, ne génère pas d‛intelligence collective qui est catalysée par l'éclosion de l'objet.

L'avènement de l'Internet et le développement des technologies afférentes ruinent les stratégies traditionnelles d'espaces durables (notion de territoire) et de temps durables (lien contractuel qui associe nation et territoire) et valident de nouveaux modes comportementaux basés sur l'adhésion volontaire (nouveau contrat social) des individus-citoyens à des formes d'institutions politiques nouvelles et holoptiques.

2.1.2.1.6. Sixième principe : une organisation apprenante

L‛émergence de la société du savoir, en générant de manière concomitante l‛explosion et l‛obsolescence des connaissances, provoque des changements profonds dans le monde du travail et induit la nécessité de l‛apprentissage tout au long de la vie. L'apprentissage concerne non seulement le niveau individuel, mais aussi le processus collectif social qui prend en charge l'information et la transforme en objet de cognition partagé. Il en s'agit pas en l'occurrence de l'addition des apprentissages

individuels mais de ceux réalisés à différents niveaux collectifs de l‛organisation, sinon dans l‛organisation tout entière ; le concept d‛organisation apprenante s‛appuie sur une approche systémique (être capable de gérer l'ensemble de la chaîne documentaire et remédier aux dysfonctionnements) et la construction d‛une mémoire organisationnelle (conserver et organiser les réponses privilégiées) qui vont lui permettre de se transformer en un système intelligent capable de s‛autoréguler (le système doit apprendre à apprendre collectivement).

Pour ce faire, l'organisation apprenante doit être en mesure, au travers l‛apprentissage en boucle double, de procéder à des changements (remise en cause des normes et des paramètres conventionnels de fonctionnement) dans son programme traditionnel de réponses. L'apprentissage en boucle simple, traditionnellement mis en œuvre, ne permet pas la remise en cause des modes de fonctionnement. Il peut devenir apprentissage en boucle double s‛il y a changement de perception collective de la situation et modification des normes organisationnelles. On passe alors à la forme d‛organisation apprenante et l‛apprentissage se fait collectivement dans la réflexion et dans l‛action (analyse et anticipation du changement au sein du système et de son environnement, acquisition et développement des capacités de questionner, de provoquer et de modifier les normes de fonctionnement ainsi que leurs postulats, mise en place et renforcement d‛une direction habile à transformer de façon constante l‛organisation, ..)

De fait, l'objectif de ces systèmes est de maintenir un apprentissage en boucle double afin de ne pas se retrouver progressivement cantonné dans des fonctionnements en boucle simple.

2.1.2.1.7. Septième principe : une économie du don

L'économie du don est un système économique dans lequel les participants commencent d'abord par donner, et ce, pour le bénéfice de la communauté (élever ses enfants, s'investir dans une association, ...) et sont rétribués ensuite, en retour, une fois que le collectif a gagné en richesse. Chaque individu trouve un bénéfice personnel fort qui le motive à donner le meilleur de lui-même.

Le don ne doit pas être confondu avec le troc. Le don n'est pas un échange. En principe, il n'est pas effectué par le donateur dans le but d'obtenir, à terme, une contrepartie. La donation est un acte de pure générosité. Il appartient au bénéficiaire, qui accepte le don, de savoir si cette action génère l'obligation d'une contrepartie. En aucun cas, le donateur ne peut se prévaloir d'une quelconque situation d'asymétrie d'obligations après sa donation (celui qui offre une tournée ne génère aucune obligation pour les consommateurs présents qu'il invite à boire. Ils peuvent néanmoins souhaiter, à leur tour, offrir un verre).

L'économie du don, si elle traverse l'ensemble de la hiérarchie sociale, a besoin de relations de proximité et d'effectivité. Elle est caractéristique de l'Intelligence Collective Originelle et assure le passage de l'individuel au collectif. L'économie du don est actuellement à la recherche du modèle monétaire qui lui permettra, à grande échelle, d'acquérir le niveau de reconnaissance désiré et de devenir à la fois un instrument d'échange et une valeur de réserve

2.1.2.2. Les 5 principes de l'Intelligence Collective Globale

5 principes supplémentaires, selon Jean-François Noubel, viennent renforcer et stabiliser les organisations qui fonctionnent sur le principe de l'Intelligence Collective Originelle. Ainsi, la monnaie catalyse les hiérarchies, les standards et les normes établissent les

règles d'inclusion-exclusion, les systèmes d'information modélisent la réalité, le cyberespace redessine les territoires et les formes de communication, et le développement personnel facilite la pratique de l'Intelligence Collective Globale

2.1.2.2.1. Premier principe : une monnaie suffisante

Dans un système économique traditionnel, la monnaie n'existe en tant que telle et n'a de fonction économique positive que par sa circulation.

Cependant, la monnaie est aussi une unité de compte qui sert à mesurer la valeur des biens économiques. Elle a donc une fonction cognitive, une fonction de signe (sous forme de lingots d‛or, de monnaie fiduciaire ou scripturale, de monnaie électronique...) au sein d'un système d'information monétaire qui aura un rôle de régulation entre la monnaie, utilisée d'un coté en tant que valeur d'échange et de l'autre coté comme une valeur de réserve.

Dans un système d'Intelligence Collective, les signes monétaires, quel qu'ils soient (ils peuvent représenter, comme le suggère Joël de Rosnay, du capital temps), peuvent servir de systèmes d'équivalence entre les informations et les idées qui ont un prix et la monnaie qui peut permettre de les exploiter (figure 7) en hiérarchisant les choix (en donnant plus ou moins de valeur à telle ou telle nouveauté informationnelle ou à telle ou telle idée originale).

Le participant n'est plus seulement rémunéré en monnaie comme dans l'économie classique mais en informations et en temps potentiel (devenus instrument d'échange et valeur de réserve). L'information mémorisée et accumulée sur Internet crée de la valeur réinvestie dans un capital partagé par tous.

2.1.2.2.2. Deuxième principe : des normes et des standards

Confondus dans le référentiel sémantique anglo-saxon, les normes (référentiel publié par un organisme de normalisation officiel, reconnus au niveau national par leurs états comme l'AFNOR en France, ou au niveau international par des traités comme le CEN ou l'ISO) et les standards (référentiel à diffusion large publié par une entité privée comme les formats HTML ou la suite bureautique Office de Microsoft dans le domaine informatique ) font l'objet d'une distinction qui se situe essentiellement au niveau des acteurs en jeu et des procédures de consensus attachées.

Un référentiel, norme ou standard, sera considéré comme ouvert s'il est diffusé librement (format HTML par exemple) et fermé dans le cas contraire (suite bureautique office). Dans ce dernier cas, le fait pour un standard d'occuper la totalité du marché (système d'exploitation Windows par exemple) permet à son propriétaire de se retrouver dans une position de monopoleur de fait génératrice d'importantes rentes de situation.

Ces référentiels communs n'en restent pas moins indispensables pour organiser la cohésion et l'interopérabilité des organisations de l'intelligence collective globale.

2.1.2.2.3. Troisième principe : un système d'information

Pour créer aujourd'hui de la valeur, l'entreprise collecte, traite et diffuse de l'information au moyen d'un ensemble de ressources (personnel, données, procédures, matériel, logiciel, …) permettant d'acquérir, de stocker, de structurer et de communiquer des informations sous forme de textes, images, sons, ou de données codées dans un système d'information qui organise et optimise l'espace holoptique partagé par le collectif.

Si les systèmes d'information recèlent une forte composante technologique et informatique, leur utilité réside dans leur capacité à interconnecter les individus dans un modèle d'ingénierie des connaissances qui s'articule d'abord autour de la gestion de contenu (en anglais Content Management), destinée à gérer les informations brutes à transformer en connaissances mieux structurées, et ensuite autour de la gestion des accès, c'est-à-dire la gestion des flux et des protocoles d'échange dans les réseaux de télécommunications internes ou partagés avec les partenaires.

Le problème de l'intelligence collective globale est donc de savoir comment développer des systèmes d'information efficaces et cohérents quelles que soient les activités qui seront développées au sein des collectifs.

2.1.2.2.4. Quatrième principe : l'émergence du cyberespace

Terme créé par l'auteur de science-fiction William Gibson ("Le Neuromancien", ed. La Découverte, 1985), afin de décrire les mondes des réseaux informatiques, le cyberespace reprendrait l'idée d'une métaphore qui représenterait dans un premier temps le domaine des interactions entre données et réseaux accessibles par ordinateur, puis dans un deuxième temps, le monde global de tous les ordinateurs et systèmes connectés par Internet.

Le philosophe Pierre Lévy, pour qui les réseaux électroniques (entrelacs de connexions informatiques, de serveurs et de postes clients fédérés par la couche logicielle qui les recouvre) ne sont qu'une première étape, entrevoit le cyberespace comme un nouveau milieu de communication non médiatique, de pensée, de travail et de relations humaines à grande échelle. Chaque participant, au sein de ces nouvelles formes

d'Intelligence Collective, devient potentiellement un émetteur et un récepteur dans un espace qualitativement différencié. Il ne s'agit plus seulement de recevoir ou de diffuser une information mais d'interagir dans des contextes que chacun contribue à modifier ou stabiliser, et d'objectiver des messages livrés au partage et à la réinterprétation dans des dispositifs de communication tous-tous.

Le « cyberespace » véhicule des idées et des caractéristiques nouvelles, qui en font un instrument de coordination non hiérarchique et de mise en synergie rapide des intelligences. Il est par essence un outil capable d‛autorégulation, de décision, d‛évolution, d‛autonomie, et dont l'extension doit s‛accompagner d'une rupture de comportements au sein des organisations.

2.1.2.2.5. cinquième principe : un développement personnel

Le développement personnel regroupe toutes les pratiques qui permettent de libérer notre expression personnelle, d'apprendre mieux, de mieux comprendre autrui. Il contribue à augmenter la capacité à la pratique de l'Intelligence Collective Globale. Le développement de l'Intelligence Collective Globale n'est possible qu'à la condition que les acteurs soient impliqués dans une démarche de développement de soi. De même, le développement personnel n'a de sens que s'il vise l'amélioration de nos capacités relationnelles, qu'elles soient de nature affective (pratique de l'empathie, compassion vis à vis d'autrui, ...) ou cognitives (écoute active, développement du dialogue, ...) Ainsi, le travail de décentrage de soi (séparation entre la vision individualiste immédiate et les exigences de l'intérêt général), entrepris dès les premières expériences de socialisation vécues par le jeune enfant en contexte d'intelligence collective originelle (groupe familial, école, ...), conduit-il l'individu à privilégier les attributs sociaux externes (culture, langue, formation, style, ...) et l'image que ceux-ci renvoient au détriment de l'intériorité quand l'individu, devenu adulte, s'intègre dans la vie sociale (dissociation entre sphère privée et sphère professionnelle) au sein des collectifs d'intelligence pyramidale (université, entreprise, nation, ...).

CONCLUSION POINT 2.1

L'intelligence pyramidale se substitue à l'intelligence collective originelle dans la majeure partie des collectifs humains pour des raisons liées au nombre d'individus et aux distances qui les séparent. Elle s'est révélée particulièrement bien adaptée au pilotage de processus répétitifs et aux principes d'économie d'échelle du paradigme dominant qui privilégie les rapports de force et l'appropriation des biens rares.

Dans les structures de l'intelligence originelle, le credo est de s'impliquer pour donner et partager, non pour prendre et lutter. Cette condition d'abondance et de pluralité représente probablement l'action individuelle la plus difficile à mettre en œuvre, mais la plus enrichissante collectivement. Cette expérience passe par la construction d'une vision partagée sur les enjeux d'un tel processus, par un apprentissage individuel et collectif de méthodologies, d'outils et de technologies

2.2. A sa mise en oeuvre

L'Intelligence Collective conjugue, dans les organisations, changements organisationnels et mutations comportementales, voire culturelles d'une part, et intégration des outils technologiques d'autre part. Une communauté, pour apprendre et évoluer, doit s'appuyer sur une dynamique catalysant des finalités partagées. Cela suppose un minimum d'alliance entre les acteurs, et un ensemble d'accompagnements interconnectés

2.2.1. L'entreprise intelligente

L'Intelligence Collective répond aux finalités et enjeux de la révolution informationnelle et suppose la réunion d'un certain nombre de conditions pour permettre à l'entreprise intelligente d'émerger.

2.2.1.1. Finalité et enjeux de l'Intelligence Collective

L'intelligence collective apparaît comme un moteur du changement. Elle doit être organisée.

2.2.1.1.1. Finalités

L'Intelligence Collective est une problématique récurrente qui suppose l'avènement d'une démocratie cognitive basée sur des minorités actives.

Le paradoxe en la matière est l'exemple fourni par les chercheurs de l'Université libre de Bruxelles sur le modèle d'Intelligence Collective des sociétés de fourmis qui s'avère inapplicable aux sociétés humaines. L'intelligence collective humaine ne se réduit pas à la simple interaction de ses membres ou ne résulte pas de mouvements de foule, voire d'effets de masse auto-organisés mais bien de démarches collectives et optimisées de traitement de l'information dans lesquelles les processus d'adaptation non formels se substituent à la sélection aveugle ou aux mouvements d'une opinion manipulée par les médias.

Les masses ne sont pas naturellement intelligentes. Le tout émergent n'est pas seulement un peu plus que la somme de ses parties. Il est en même temps certainement moins que la somme de ses potentialités individuelles. Comme l'a démontré Herbert Simon, notre information est toujours imparfaite. Notre temps disponible et nos capacités d'analyse sont très limités. C'est d'ailleurs cette capacité limitée d'accès et de traitement de l'information qui obère les possibilités de communication de masse et d'Intelligence Collective. La résolution de ce paradoxe passe donc nécessairement, au sein des organisations, par une division des tâches et une organisation qui reprendraient les avantages des structures pyramidales avec des nœuds de concentration, la constitution d'une mémoire collective et une restructuration du traitement et de diffusion de l'information. La finalité de l'opération est de limiter les déperditions entre les objectifs politiques, fixés par le sommet, et leur traduction concrète sur le terrain telle qu'elle peut être vécue par la base. En quelque sorte, l'autonomie réelle de l'individu ne peut être que le produit d'une organisation apprenante, structurée sous forme de "démocratie cognitive", et animée par des minorités actives coordonnées entre elles et intégrées en réseau. Cette "entreprise intelligente", qui conjugue Intelligence collective, Knowledge Management et Technologies de l'Information et de la Communication repose sur les nécessaires coopérations intellectuelles (intra et interorganisationnelles) qui sont le moteur du changement.

L'Intelligence Collective, à finalité ontologique, a donc besoin que les participants acceptent de partager, au sein de cette nouvelle structure organisationnelle, ce qui leur semblera important, voire prioritaire (leur activité professionnelle au sens strict par exemple), mais aussi ce qui est constitutif de leur vie personnelle et de leurs valeurs. .

2.2.1.1.2. Enjeux

Le management de l'Intelligence Collective doit faciliter le passage des organisations vers l'ère informationnelle en capitalisant les acquis de l'ère industrielle.

La situation, qui s'avère paradoxale, articule deux logiques contradictoires qui se superposent et doivent coexister : d'un coté le modèle de la société industrielle, porté par le taylorisme, dont le principe est pyramidal et hiérarchique, et de l'autre coté le modèle de l'ère informationnelle, aux modes de pensée systémique, qui relève de l'intelligence collective originelle.

Dans cette situation, pour résoudre les contradictions, les participants s'inscrivent dans une dynamique de subsidiarité oscillant entre des approches exogènes d'autorité et de contrôle (figure 8) dans le cadre d'un optimum cartésien (théorie X de Mac Gregor) et des pratiques managériales heuristiques et endogènes (figure 9) basées sur la responsabilisation et la confiance (théorie Y de Mac Gregor).

Le responsable de l'organisation doit initier, étape par étape, à partir d'une logique hiérarchique et directive, un processus permettant de générer de la subsidiarité pour donner aux acteurs impliqués dans le collectif des moyens de prendre des responsabilités. C'est une démarche au cours de laquelle il doit, peu à peu, tout en délégant progressivement ses responsabilités, continuer de maintenir un contrôle sur le processus pour une éventuelle reprise en main si la situation vient à déraper.

En outre, les organisations sont entrées dans une reconfiguration permanente du marché où la vitesse de réaction (early warning) et de renouvellement de l'entreprise est devenue une variable stratégique de première importance. Cette adaptation de l'organisation aux nouvelles contraintes et la complexité croissante de l'environnement concerne tous les niveaux de l'entreprise, du local au global, et impose de nouveaux schémas caractérisés par des dynamiques non seulement réactives mais aussi proactives. Le capital de l'entreprise est aujourd'hui sa matière grise mobilisée par cette nouvelle culture de projets transverses centrés sur le client et l'action prospective.

Le développement du travail collaboratif, au sein des groupes projets, oblige les acteurs

à percevoir collectivement les enjeux et à articuler leurs interventions et leurs activités dans une logique où ils sont amenés à repenser leur travail en fonction de leur contribution individuelle à la réalisation de l'objectif commun. Les logiques sectorielles ne peuvent être arbitrées que par un accord sur les finalités.

Les enjeux stratégiques, tactiques et opérationnels ne peuvent plus s'inscrire uniquement dans des logiques d'anticipation et de planification. L'intelligence collective disqualifie les logiques de segmentation et de ciblage pour valoriser les logiques de processus émergents. Désormais, les choix stratégiques et les décisions de quelque nature qu'elles soient, tactiques ou opérationnelles, sont le fait de l'ensemble des acteurs impliqués dans l'organisation. Le pilotage devient multi-niveaux. Ce sont désormais les exécutants qui pensent et les managers qui exécutent. La logique de délégation, peu à peu, se transforme en une logique de subsidiarité. L'intelligence collective devient le fonds sédimentaire de la croissance et de la survie de l'entreprise.

2.2.1.2. Les conditions de l'Intelligence Collective

La logique taylorienne qui prévaut encore aujourd'hui dans les organisations réserve aux seuls managers le droit de penser et de prendre les décisions. Dans ce cas, les marges de manœuvre pour introduire une démarche d'Intelligence Collective sont étroites et n'autorisent que des pratiques délégataires (transmission progressive exogène du pouvoir qui reste entre les mains des hiérarques). L'organisation ne pourra passer d'une logique d'obéissance à une logique de responsabilité que dans la mesure où les responsables de l'organisation qui souhaitent s'engager dans une démarche d'Intelligence Collective ont défini des objectifs clairs (savoir coopérer, vouloir coopérer, pouvoir coopérer), des enjeux mobilisateurs pour les participants, et créé le niveau de confiance nécessaire pour catalyser une dynamique de responsabilisation et un esprit entrepreneurial.

Le développement d'un esprit entrepreneurial est une condition forte. L'Intelligence Collective ne peut être le résultat d'un simple changement organisationnel ou d'un changement d'attitude du ou des managers au sein de l'entreprise. Toutes les études réalisées dans ce domaine démontrent que la pérennisation des activités des entreprises repose principalement sur le fait de posséder un noyau de valeurs fortes, des objectifs ambitieux, et une vision émergente partagée par l'ensemble des acteurs à tous les niveaux de l'organisation.

Les responsables de l'entreprise, en devenant des centres ressources qui impulsent des processus plus éducatifs que didactiques, reconfigurent les hiérarchies intermédiaires d'une architecture sociale qui s'aplatit et se liquéfie.

Un niveau plus profond de changement peut s'avérer nécessaire au delà de celui qui touche les organisations. Il concerne les individus qui doivent en permanence passer d'un niveau logique à un autre (Top management, Middle Management, Collectif) et situer le sens de chacune de leurs actions par rapport à l'action globale. La maîtrise des compétences nécessaires en termes de mobilité intellectuelle et relationnelle ne peut faire l'économie de processus éducatifs générant plus d'autonomie et d'interdépendance.

Enfin, les préoccupations de l'émetteur et du récepteur, par nature dissociées dans les collectifs de l'intelligence originelle, nécessitent de définir des règles de communication et d'échange appropriées comme celles de la métacommunication et de la redondance. pour le partage d'informations, l'actualisation des savoirs et des pratiques.

2.2.2. Les outils de l'Intelligence Collective

Le concept d'Intelligence Collective, qui conjugue communication tous-tous, collaboration et partage des connaissances, s'est construit à partir des interactions et des réflexions menées par des collectifs humains. Ces nouvelles voies de coopération et d'accès à la connaissance ont essentiellement été ouvertes grâce aux développement des technologies informatiques et des réseaux.

2.2.2.1. les outils actuels

L'organisation et l'exploitation de la masse d'informations offerte par les réseaux informatiques ont été rendues possibles grâce aux différents logiciels et programmes informatiques qui ont été développés depuis une quinzaine d'années. 2.2.2.1.1. Outils d'accès à l'information

L'Intelligence Collective a besoin d'outils qui favorisent et structurent l'accès des individus à la connaissance des autres. On distingue :

- les normes et les standards qui orientent les logiciels vers le traitement de formats de données compatibles en ce qui concerne les formats d'enregistrement de données (base de données SQL, Oracle, LDAP,...) les formats de documents (html, xml, xhtml, XPointer, XML Base, XLink, XSL, RDF, SMIL, SVG, WML, OPML, VRML, ...), les langages de définition (DTD, XML Schema, RDF Schema, ...), les langages d'ontologies permettant la représentation de concepts (OML, XOL, OIL, ...), les langages de services (Web services, SOAP, XML-RPC, ...) - les outils de cartographie de l'information qui ont pour objectif de permettre une visualisation aussi simple que possible d'un nombre très élevé de données et qui regroupent les arbres de connaissance (cartographie dynamique des savoirs et savoir faire transformés en un visuel accessible à l'interprétation individuelle), la cartographie dynamique des membres d'un réseau, l'arbre des forums pour répartir les discussions sur des forums thématiques distincts. - le web sémantique, dont l'objectif est de représenter les données qui se trouvent dans les différents documents dans un langage, basé sur la technologie RDF (Resources Description Framework), qui soit à la fois analysable et interprétable par les différents logiciels et qui puisse mettre en collaboration effective les hommes et les machines.

2.2.2.1.2. Outils de collecte de données

Pour faciliter la recherche et la collecte d'informations présentes sur le Web sont apparus, dans les années 90, de nombreux moteurs de recherches, soit de type généraliste comme Google, Yahoo ou Altavista, soit destinés à la recherche d'informations plus spécifiques comme NecResearch (documentation scientifique), Aleph (moteur de recherche spécialisé en sciences humaines, ...).

A coté des moteurs de recherche se sont développés des vigiciels (petits programmes qui circulent sur les réseaux à la recherche d'informations) appelés agents, souvent spécialisés dans des tâches précises (surveillance, alerte, ...) comme Copernic Agent (méta agent qui utilise les résultats de plusieurs moteurs de recherche), InfoFinder (agent qui produit des résumés des sources qu'il parcourt), PicaLoader (spécialisé dans la recherche d'images, ...).

La syndication (flux RSS) est aussi un outil de collecte de données dont le principe consiste

à rechercher et aspirer les nouveautés des sites favoris en fonction de la nature des informations souhaitées. Ce sont cependant les techniques d'intelligence artificielle (systèmes experts ) et les connexions neuronales qui, à partir de bases de connaissances, d'heuristiques et des algorithmes de data mining, vont pouvoir traiter les grandes bases de données afin d'en extraire des informations pertinentes et assurer une gestion distribuée des connaissances. 2.2.2.1.3. Outils de communication Les outils qui facilitent la communication sont parmi les plus utilisés dans le monde de l'entreprise. On distingue : - les outils classiques de communication électronique asynchrone (messagerie électronique, clavardage, forums de discussion électronique, foires aux questions, ....) - les outils classiques de communication électronique synchrone (logiciels peer-to-peer, tableaux blancs, systèmes de visioconférence, ...)- les weblogs ou blog qui sont des outils de publication de contenus interactifs (journaux intimes sous forme de textes, photos, hyperliens, ...) qui s'indexent automatiquement sur le net et constituent un immense répertoire d'expérience collective et d'agrégation des savoirs individuels- les outils collaboratifs qui ont pour objectif de centraliser les données (Microsoft Project Server pour la gestion du temps et des ressources, Microsoft Share Point pour la centralisation et le partage de documents, ...) ou qui permettent de partager l'édition d'un site web entre plusieurs internautes (technologie Wiki pour l'intégration des savoirs individuels et l'optimisation du savoir collectif, espaces collaboratifs, ..).

A l'ère du numérique, l'intelligence collective ne peut se développer sans l'aide d'outils, de programmes et de logiciels qui vont rechercher, collecter, hiérarchiser, sélectionner, organiser, et diffuser aux individus les connaissances disponibles. La plupart de ces outils, programmes et logiciels ont été créés pour pallier les insuffisances de l'intelligence pyramidale qu'ils cherchent à rendre plus horizontale. Ils s'inscrivent encore cependant dans des dynamiques individuelles génératrices de rareté qui permettent de maximiser les contreparties au partage du savoir

Les outils dits "Open Source" semblent néanmoins ouvrir la voie d'un cyberespace débarrassé des contraintes hiérarchiques et territoriales de l'Intelligence Collective.

2.2.2.2. les outils du futur

Si les outils créés deviennent de plus en plus conviviaux et relationnels, peu d'entre eux permettent l'holoptisme ou la création et la circulation d'objets-liens

2.2.2.2.1. les jeux de rôle en ligne massivement multi-joueurs

Derrière les barbarismes de MMOG (Massively Multiplayer Online Game) et MMORPG (Massively Multiplayer Online Role Playing Game) se cache une forme récente de logiciel vidéo ludique sur Internet à partir duquel un ou plusieurs individus (un jeu est massivement multi-joueurs lorsque il peut accueillir une centaine de joueurs simultanément) peuvent interagir simultanément.

Les jeux multi-joueurs en ligne et les jeux de rôle en ligne massivement multi-joueurs consistent en un univers virtuel persistant (le monde évolue même quand vous ne jouez pas) et évolutif (les territoires se perdent et se gagnent de jour en jour) accessible uniquement sur Internet auquel le participant se connecte via un avatar (personnage) qu'il fait évoluer. On commence généralement par jouer en solitaire, puis on rencontre des joueurs qui vont vous aider et avec lesquels on va former un groupe, qui pourra se formaliser en une guilde.

Ces univers incroyablement riches et dotés de leurs propres référents culturels (le classique du genre dans le style fantasy, Dark Age Of Camelot, représente un univers médiéval fantastique fictif) peuvent être considérés comme des simulations d'organisations sociales plus ou moins développées en constante évolution (les éditeurs apportent constamment des améliorations et des modifications sous forme de plug-in que les joueurs doivent télécharger pour continuer de participer. Une forme d'existence virtuelle donne donc vie à ces communautés auxquelles le réseau va se consacrer (apparition d'une offre commerciale de produits/services en ligne permettant d'acheter des objets « virtuels » avec de l'argent « réel » pour le jeu Everquest 2)

Certains de ces jeux de rôle multi-joueurs en mode texte , dérivés du genre MUSH (Multi-User Shared Hallucination) sont basés sur l'identification, la socialisation et la construction d‛un monde virtuel et poussent les participants jusqu'au bout de leur imagination. Le jeu, à l'instar d'Elendor, le plus ancien et le plus populaire des MUSH, propose un monde rempli de salles interconnectées parmi lesquelles le joueur peut évoluer et explorer le monde à sa guise au travers les descriptions de paysages et de personnages présentées. Chaque salle possède son environnement propre, des objets interactifs, des avatars et la liste des sorties possibles. Le succès est tel qu'une simulation d'entraînement massivement multi-joueurs, appelée AWE (Asymmetric Warfare Environment) a été développé par l'armée américaine en 2004 pour former ses soldats à la guerre urbaine.

Il s'agit donc incontestablement des premiers outils au sein desquels la notion d'holoptisme a été le plus explorée. Les réalités virtuelles, les avatars et les nouveaux codes sociaux s'entremêlent et dessinent peu à peu un autre paradigme de communication à partir duquel se forment les espaces de l'écologie sociale de demain.

Ainsi, les membres des communautés ne se contentent-ils pas d‛échanger. Ils s'engagent dans des processus d'apprentissage nouveaux à partir de prototypes d‛interface qui préfigurent les pratiques culturelles systémiques de demain. Le sens stratégique et tactique, la capacité à s‛approprier des systèmes complexes et à y interagir, la culture de réseau représenteront les éléments indispensables du portefeuille de compétences que les individus devront se constituer pour utiliser ces outils avec efficacité.

2.2.2.2.2. les outils digitaux dans les espaces de synthèse

Dans les cyberespaces nouvellement créés, les individus ne peuvent utiliser actuellement que la vue et l'ouïe. Les évolutions opérées dans les interfaces homme-machine, notamment grâce aux micro-technologies intrusives (prothèses intra-auriculaires) ou non (puces électroniques logées dans les vêtements) autorisent dorénavant nos autres sens (toucher, odorat, goût) à s'approprier la sphère virtuelle, transformant peu à peu les êtres humains en cyborg (Le terme "cyborg", contraction de l'expression d'origine anglaise « cybernetic organism », popularisé par Manfred E. Clynes et Nathan S. Kline en 1960, se réfère au concept d'un être humain « amélioré » doté d'un cyberorganisme qui lui permettrait de survivre dans des environnements extra-terrestres).

Dans son libre, "Cyborg, portrait de l'individu du 21e siècle", Jacques Dufresne représente le cyborg comme "un individu doté d‛oreillettes et de microphones miniaturisés, équipé de lunettes avec écran à cristaux liquides et de micro-caméra, relié au web en permanence et pouvant accéder, en temps quasi réel, à toute la connaissance et la mémoire humaines. Son corps a incorporé des extensions qui décuplent ses facultés physiques et mentales. Il est homme et machine. "

L'immersion totale dans des espaces de synthèse permet, grâce au multimédia, de modéliser les savoirs dans une configuration digitale commune restituée à la demande ou en fonction de scénarios préformatés. Des programmes de formation distancielle par Internet proposent déjà aux apprenants de dialoguer en langage naturel avec des personnages fictifs et interactifs dotés d'une véritable personnalité et capables de s'adapter à la progression pédagogique et au profil psychologique des étudiants par un processus dynamique et ludique.

On peut imaginer que ces mêmes technologies, vulgarisées, permettront à chacun de décalquer, sur ses propres avatars virtuels, les traits caractéristiques de sa personnalité. Ceux-ci pourraient donc tenir, en notre absence, un rôle de représentation et nous remplacer pour dialoguer avec les personnes qui cherchent à nous joindre. Ainsi le don d'ubiquité pourrait-il devenir réalité en donnant aux individus la faculté d'être présent, au même moment, en plusieurs lieux à la fois en y exerçant tous les rôles.

CONCLUSION POINT 2.2

L'Intelligence Collective correspond à une culture émergente dans les pays industrialisés qui est caractérisée par l'horizontalisation des organisations, la prégnance de l'Internet

et des réseaux dans les schèmes culturels et une dynamique sociale fondée sur l'échange relationnel. Elle participe pleinement de la société de l'information et du savoir au sein de laquelle la création de valeur est moins fonction du territoire, du capital ou du travail que des idées et/ou des innovations que les individus peuvent porter.

Elle suppose à la fois l'intégration d'une dynamique organisationnelle et une reconfiguration identitaire permanentes

L'Intelligence collective doit permettre à la chimie sociale du cyberespace de produire des collectifs humains inter ou transentreprises plus efficaces et plus attrayants pour leurs participants.

CONCLUSION

Le Management de l'Intelligence Organisationnelle, au travers la mise en œuvre du benchmarking, processus séquentiel d'étalonnage des meilleures pratiques sur un maillon de la chaîne de valeur de l'organisation, permet de déterminer les opportunités d'amélioration et d'accroître l'efficacité et la compétitivité de l'entreprise. Source de création de valeur, il est aujourd‛hui considéré comme un outil de management complet qui permet de dire à quel moment une entreprise est devenue la meilleure et comment elle y est parvenue.

Il est la voie propédeutique à la mise en place du Management de l'Intelligence Collective (MIC). Celui-ci substitue au pilotage de processus répétitifs et aux principes d'économie d'échelle de l'intelligence pyramidale les démarches managériales de l'Intelligence Collective Originelle qui privilégient le partage des savoirs dans des organisations qui s'horizontalisent et au sein de communautés de pratiques où la satisfaction des besoins individuels peut s'avérer compatible avec la satisfaction des besoins collectifs.

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SITOGRAPHIE

http://www.3ie.org 32 http://www.vision-nest.com http://www.apqc.org http://www.bmpcoe.org

http://www.ihmc.us http://europa.eu.int/comm/enterprise/ict/policy/benchmarking.htm http://vigie.adepa.asso.fr/services http://www.benchnet.com http://www.thetransitioner.org http://www.fing.org http://wiki.crao.net/index.php/IntelligenceCollective http://www.axiopole.com/ http://www.cornu.eu.org/texts/jean_michel_cornu.shtml http://membres.lycos.fr/natvidal/levy.htm http://www.sudqualité.org/documents/mementos/benchmarking/bench.htm http://www.efqm.org http://endehors.org/news/7248.shtml http://www-tic.unilim.fr/article.php3?id_article=94 http://www.mic.gouv.qc.ca/publications/outils-gestion/analcom.pdf - Analyse comparative de la valeur des produits par la clientèle - Benoît TREMBLAY - Publié par la Direction des communications - avril 1995 - Révisé en novembre 1997 - N° de document : 1383 http://strategis.ic.gc.ca/SSGF/bs00025f.html - Code de conduite en matière d'analyse comparative http://www.sudqualite.org/documents/mementos/Benchmarking/bench.htm - Le Benchmarking http://strategis.ic.gc.ca/SSGF/bs00212f.html - Les Dix étapes de l'analyse comparative

LE BENCHMARKING

1 - La paternité du concept de benchmarking revient à

Minolta Canon Rank Xerox Ricoh Sharp

2 - Le benchmarking est un processus (cocher la mauvaise réponse)

continu (les méthodes et les savoir-faire évoluent très rapidement sur le marché concurrentiel

systémique (approche globale qui comprend des étapes et des moyens) d'évaluation (comparer et mesurer les éléments du processus, dégager les

différences, analyser les écarts observés, en identifier les causes, valider le progrès réalisé et retranscrire les différences observées)

de nos produits, services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders

de management qui consiste à apprendre des entreprises, considérées comme leaders dans leur domaine ou fonction, ce qu'elles savent faire le mieux pour l'adapter en l'améliorant si cela est possible 3 - Un benchmark est un indicateur qui permet de

comparer les produits de l'entreprise avec ceux des concurrents mesurer la performance de l'entreprise par rapport à ceux des concurrents mesurer la performance de l'entreprise par rapport à des objectifs prédéfinis se comparer soi-même avec le ou les meilleurs dans le domaine concerné comparer ses résultats avec ceux des années précédentes

4 - Le benchmarking concurrentiel se pratique par rapport à

plusieurs services internes de l'entreprise des producteurs de produits concurrents

des services extérieurs et leaders dans la fonction à benchmarker des processus des méthodes de travail

5 - L'intégration du benchmarking dans la sphère publique a été intiée par

L'Ecole de Chicago The New World Management The Public Choice The New Public Management L'Ecole de Lausanne

6 - La MOC

soumet la norme concurrentielle à l'impératif de compétitivité impose un cadre compétitif pour coordonner les politiques nationales des Etats

membres de l'UE remplace la pratique du benchmarking par le principe de subsidiarité substitue au principe de subsidiarité la pratique du benchmarking est un outil de politique nationale

7 - L'une des 5 propositions suivantes n'appartient pas à la démarche du benchmarking. Laquelle ?

Planning Analysis Integration Action Budget

8 - La phase intégration consiste à

comparer les indicateurs de performance de l'entreprise avec ceux des concurrents déterminer les causes de variance planifier les niveaux de performance futurs faire accepter le benchmarking dans l'entreprise évaluer le benchmarking

9 - L'un des indicateurs ci-dessous n'est pas un indicateur de performance. Lequel ?

Performance client Performance financier Performance opérationnel Performance développement Performance stratégique

10 - Le code de déontologie a été édicté par

International Benchmarking Clearinghouse International Benchmarking Sandhouse International Benchmarking Management Benchmarking Network Management Management benchmarking Group

LA MANAGEMENT DE L'INTELLIGENCE COLLECTIVE

1 - Pierre Levy a écrit, au début des années 80, un ouvrage intitulé

La révolution numérique La révolution informatique L'intelligence numérique L'intelligence collective L'informatique collective

2 - Pour atteindre le niveau de performance souhaité dans le cadre d'un modèle d'intelligence collective, Pierre Lévy pense qu'il faut

à la mise en place un modèle organisationnnel composé de principes stratégiques, méthodes et consignes prédéterminés

des processus susceptibles de mettre en évidence l'existence et l'intérêt des actions et interactions individuels, ainsi que des construits individuels

des êtres humains capables individuellement d'apprendre, de réfléchir et de prendre des décisions

des collectifs, humains ou non, capables d'acquérir et de mobiliser une cognition individuelle

des entreprises qui mutualisent leurs ressources (matérielles, financières, humaines) pour accroître ce niveau de performance 3 - Une des propositions ci-dessous ne correspond pas à une forme d'intelligence collective. Laquelle ?

intelligence pyramidale intelligence en essaim intelligence collective originelle intelligence artificielle swarm intelligence

4 - L'holoptisme représente

un collectif humain qui a atteint un haut degré de cohésion

un espace physique ou virtuel au sein duquel les acteurs ont la faculté de voir tout ce qui se passe

un desing organisationnel d'un espace dans lequel le niveau des droits d'accès est inversement proportionnel au statut des membres

un objet collectivement recherché un ensemble de règles du jeu

5 - L'Economie du Don est caractéristique de

l'intelligence pyramidale l'intelligence collective originelle l'intelligence en essaim l'intelligence artificielle l'intelligence service

6 - L'une des 5 propositions suivantes ne correspond pas aux principes de l'Intelligence collective globale

monnaie suffisante normes et standards système d'information émergence du cyberespace contrat de vente

7 - L'une des propositions ci-dessous ne convient pas pour qualifier le cyberespace

le domaine des interactions entre données et réseaux accessibles par ordinateurs le monde global de tous les ordinateurs et systèmes connectés par Internet. un nouveau milieu de communication médiatique à grande échelle l'instrument de coordination non hiérarchique et de mise en synergie rapide des

intelligences l'outil capable d'autorégulation, de décision, d'évolution, d'autonomie, et dont

l'extension doit s'accompagner d'une rupture de comportements au sein des organisations 8 - Le web sémantique est basé sur une technologie

PDF UDF RDF ASF QDF

9 - La syndication (flux RSS) est un outil de collecte des données qui permet

une visualisation complète d'un nombre très élevé de données une structuration de l'accès des individus à la connaissance des autres un outil de collecte de données dontune recherche et une collecte des nouveautés à

partir des sites favoris en fonction de la nature des informations souhaitées de publier des contenus interactifs (journaux intimes sous forme de textes,

photos, hyperliens, ...) qui s'indexent automatiquement le partage de l'édition d'un site web entre plusieurs internautes

10 - Les MMOG et MMORPG sont

des univers non virtuels persistants et évolutifs des univers virtuels non persistants et évolutifs des univers virtuels persistants et non évolutifs des univers virtuels persistants et évolutifs des univers réels non persistants et non évolutifs

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES

ORGANISATIONSSéquence 4 : De la prise de décision au management de l'Intelligence

Collective Application 1

EXERCICE 1

Retrouvez les 10 commandements du benchmarking tels qu'énoncés par LEONARD FULD dans son Monitoring the Competition: Finding Out What's Really Going On Over There (New York, John Wiley & Sons, 1987). Commentez les

EXERCICE 2

Retrouvez les 8 recommandations du code de conduite du Benchmarking de l' International Benchmarking Clearinghouse. Quel types de relations ce Code de bonnes conduites est-il destiné à mettre en place entre les acteurs impliqués dans le benchmarking.

EXERCICE 3

Vous devez procéder au benchmarking des contrats d'externalisation passés avec vos différents fournisseurs, notamment dans le domaine des IT, en précisant quels seront les indicateurs de coût et de prix que vous allez utiliser pour cela, quels seront leurs objectifs, et les résultats que vous attendez

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES ORGANISATIONS

Séquence 4 : De la prise de décision au management de l'Intelligence Collective

Application 2 - Sans corrigé

CAS BENCHMARKING

Vous êtes chargé (e), dans le cadre de votre stage, de réaliser une opération d‛étalonnage concurrentiel pour le compte de l‛Université de Picardie sur les meilleures pratiques en matière de e-learning.

L‛objectif de l‛Université sera à terme de conduire une opération de reengineering pour améliorer l‛efficacité des processus actuellement utilisés

Après avoir identifié et caractérisé les éléments clés d‛un dispositif de formation e-learning (technique, organisationnel et pédagogique), vous vous acquitterez des tâches suivantes : - choix des indicateurs qui permettent d‛évaluer le processus en termes de plate-forme, de coût, de qualité du produit, de services à l‛apprenant, …. - choix des acteurs les plus performants sur ces processus - recueil de l‛information sur les pratiques et le niveau de performance de ces acteurs - analyse des données et mise en évidence des écarts et des opportunités d‛amélioration - adaptation et mis en œuvre des meilleures pratiques en fixant des objectifs d‛amélioration raisonnables et acceptés

Vous travaillerez dans le cadre d‛une équipe et utiliserez les outils de travail collaboratif. Vous respecterez la démarche méthodologique fournie.

GUIDE METHODOLOGIQUE DU BENCHMARKING

La démarche méthodologique de benchmarking s'articule autour des quatre phases suivantes :

Phase 1 : Planification

Cette phase consiste à préparer les recherches en définissant quoi, qui, et comment :. Que doit-on rechercher (choix des domaines du benchmarking) ?

. A qui (choix des partenaires) et à quoi (choix des benchmarks) doit-on se comparer ?

. Comment collecter les données (choix des méthodes) ?

Il est important de considérer le benchmarking comme un processus de découverte et d'analyse des meilleures méthodes qui permettront de réaliser des objectifs

Phase 2 : Analyse

L'analyse implique une connaissance parfaite de ses propres méthodes, une évaluation rigoureuse de ses points forts et de ses points faibles, et une analyse tout aussi rigoureuse des méthodes et partenaires du benchmarking.

Les réponses donneront la mesure de l'écart de performance négatif, positif ou nul. Cet écart fournit une base objective d'action : réduire l'écart ou capitaliser sur l'avantage acquis. Cet écart est calculé sur une projection des résultats, il est donc amené à changer au fur et à mesure que les méthodes évoluent. Le benchmarking doit donc être un processus permanent, permettant d'assurer une réévaluation constante des objectifs.

Phase 3 : Intégration

L'intégration est le processus qui permet d'utiliser les conclusions de l'enquête du benchmarking pour la fixation d'objectifs opérationnels. Cela demande une planification rigoureuse pour incorporer les nouvelles méthodes au fonctionnement de l'entreprise. L'intégration consiste aussi à

obtenir l'accord de l'encadrement puis de l'ensemble du personnel. Pour cela il faut communiquer à tous les niveaux et apporter la preuve de la crédibilité et de l'exactitude des conclusions de l'enquête.

Phase 4 : Action

Les conclusions du benchmarking et les principes opérationnels définis doivent être traduits en applications concrètes qui seront évaluées périodiquement pour mesurer les progrès accomplis

Ces 4 phases se déclinent en 10 étapes

Phase 1 : Planification

1. Identifier l'objet des recherches

- Identifier les produits ou les problèmes qui nécessitent une opération de benchmarking. Cette identification peut se faire de différentes manières : à partir de la mission principale de l'entreprise, d'un secteur ou d'une fonction, on évalue les produits, les services que les clients sont en droit d'attendre ou bien on établit la liste des dysfonctionnements présents ou prévisibles.

2. Identifier les indicateurs de mesure et les entreprises à comparer

- Exploiter dans un premier temps toutes les informations disponibles dans le domaine public afin d'identifier les indicateurs quantitatifs et qualitatifs et les entreprises à évaluer .

- Sélectionner dans un second temps les entreprises dont les méthodes surpassent les autres.

3. Choisir la méthode de collecte des données

Le choix de la méthode de collecte des données est fonction de plusieurs critères et caractéristiques : la qualité et la quantité des données, leur coût d'obtention, le temps nécessaire à leur collecte et le recours éventuel

à des spécialistes. Les méthodes retenues vont viser à exploiter tout d'abord les sources d'informations internes puis les sources externes.

- Analyse de produits de la concurrence, - Exploitation des publications et études internes, - Interview des experts internes, - Consultation de base de données documentaire, - Exploitation des revues et publications professionnelles (bibliothèques, centres de documentation, annonces publicitaires, magazines économiques, séminaires, conférences, sources universitaires), - Consultations d'associations professionnelles, - Consultation de dossiers de missions de consultants (par l'envoi d'un questionnaire ou par la demande d'un rapport écrit), - Appel à des analystes, experts dans certains domaines (systèmes informatiques, logiciels, ...),

- Contacts personnels chez les concurrents...

Dans le choix de la méthode de collecte des données, il est recommandé de procéder par étapes de difficulté croissante.

Phase 2 : Analyse

4. Déterminer l'écart de performance

- Comparer les données obtenues aux données internes pour dégager un écart de performance, positif ou négatif.. L'analyse comparative de l'écart doit conduire à étudier les différences de méthodes et de leurs impacts sur le plan qualitatif et quantitatif.

5. Fixer les futurs seuils de performance

- Projeter l'évolution des écarts de performance définis et fixer les objectifs à atteindre pour les combler et arriver à des résultats compétitifs ( fixer des objectifs peu nombreux et traduire en termes opérationnels pour l'entreprise, ce qui a été découvert à l'extérieur).

La définition des objectifs doit faire mention des méthodes retenues. En outre une description précise de ces méthodes contribue à une meilleure

adhésion des acteurs du changement.

Phase 3 : Intégration

6. Communiquer les résultats du benchmarking et les faire accepter

- Vaincre les réticences au changement et "vendre" les nouvelles méthodes à ceux qui devront les appliquer.

- Déterminer la cible et ses besoins puis sélectionner les méthodes de communication adaptées et enfin organiser la présentation des résultats pour la meilleure compréhension possible. Cette étape doit permettre d'inciter les acteurs à prendre des initiatives en matière de recherche du changement.

7. Etablir des objectifs fonctionnels

- Etablir une liste des objectifs existants dans l'entreprise

- Réexaminer ces objectifs par rapport aux résultats de l'enquête de benchmarking

- Modifier les objectifs (confirmation, modification de l'ordre de priorité, fixation de nouveaux objectifs...)

Phase 4 : Action

8. Elaborer des plans d'actions

- Opérer la distinction entre les méthodes et les moyens de faciliter leur mise en œuvre. Ils doivent être intégrés dans le processus de planification.

Le plan d'actions est établi en répondant aux questions : Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ?

Lors de cette étape, il est nécessaire non seulement de définir les tâches, les ressources, le calendrier de mise en place mais aussi les différentes responsabilités, les résultats escomptés et de spécifier les moyens de contrôle qui seront mis en place.

9. Démarrer des actions spécifiques et contrôler la progression

La mise en œuvre de nouvelles méthodes s'effectue par les voies hiérarchiques ou par le biais d'une équipe projet spécialement constituée. Elle peut aussi être confiée à des cercles de qualité ou à des responsables désignés. Le suivi doit être régulier et à un rythme adapté aux objectifs fixés.

Enfin on doit mettre en place un processus de contrôle afin de s'assurer que les résultats du benchmarking sont bien mis en place ; vérifier si toutes les étapes ont bien été suivies ou si d'autres approches de remplacement ont été envisagées. Il faut également vérifier si l'entreprise a gagné en efficacité et expertise.

10. Réajuster les benchmarks

Une procédure de réajustement doit être prévue pour adapter les références fixées à l'évolution de l'environnement. L'évaluation peut être faite à partir d'un questionnaire permettant de recenser les manques dans les informations mais aussi les différentes attitudes dans l'entreprise vis à vis du benchmarking.

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DEs ORGANISATIONs

Séquence 4 : De la prise de décision au management de l'Intelligence Collective Application 3

EXERCICE 1

Caractérisez la notion de cyberespace en 20 lignes

EXERCICE 2

Quels sont, selon Pierre Lévy, les enjeux politiques de l'intelligence collective (10 lignes) ?

EXERCICE 3 (sans corrigé)

Rendez vous sur le site Wikipédia à l'adresse suivante (à coller dans le navigateur)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Wikip%C3%A9dia

Prenez connaissance des informations qui sont proposées. Rendez vous ensuite sur la page aide.

Créez vous un compte et contribuez à l'enrichissement de l'encyclopédie

EXERCICE 4

Définissez en 15 lignes le concept de monnaie sociale

EXERCICE 5

Regroupez vous avec 4 autres étudiants et inscrivez vous sur un site de jeu massivement-multijoueur en ligne (MMPOG), basé sur un monde persistant. Vous mettrez un "pointeur" dans le forum de discussion pour informer l'ensemble de la e-communauté et intégrer d'autres joueurs dans votre équipe.

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DEs ORGANISATIONs

Séquence 4 : De la prise de décision au management de l'Intelligence Collective

Solution Application 1

EXERCICE 1

Retrouvez les 10 commandements du Benchmarking tels qu'énoncés par LEONARD FULD dans son Monitoring the Competition: Finding Out What's Really Going On Over There (New York, John Wiley & Sons, 1987)

1. THOU SHALT NOT LIE WHEN REPRESENTING THYSELF 2. THOU SHALT OBSERVE THE COMPANY'S LEGAL GUIDELINES 3. THOU SHALT NOT TAPE-RECORD A CONVERSATION 4. THOU SHALT NOT BRIBE 5. THOU SHALT NOT PLANT EAVESDROPPING DEVICES 6. THOU SHALT NOT DELIBERATELY MISLEAD ANYONE IN AN INTERVIEW 7. THOU SHALT NEITHER OBTAIN FROM NOR GIVE PRICE INFORMATION TO THY COMPETITOR 8. THOU SHALT NOT SWAP MISINFORMATION 9. THOU SHALT NOT STEAL TRADE SECRETS 10. THOU SHALT NOT KNOWINGLY PRESS SOMEONE FOR INFORMATION IF IT MAY JEOPARDIZE THAT PERSON'S JOB OR REPUTATION

EXERCICE 2

Retrouvez les 8 recommandations du code de conduite du Benchmarking de l' International Benchmarking Clearinghouse

1. Légalité • Ne pas engager des actes ou des paroles qui feraient entrer l'entreprise dans l 'illégalité. • Prêter une attention spéciale aux discussions sur les prix, car une mésentente sur les prix bloquerait artificiellement le cours du marché.

2. Echange • Définir un niveau d'attentes mutuelles entre les entreprises. • Ne pas poser aux partenaires de l'entreprise des questions auxquelles celle-ci ne peut pas répondre

3. Confidentialité • Considérer les informations qui sont communiquées par les partenaires avec autant de confidentialité que ses propres informations. • Signer avec ses partenaires une clause de confidentialité.

4. Utilisation de l‛Information • Ne pas utiliser l'information communiquée à d'autres fins que celles déterminées dans l'accord de Benchmarking 5. Contact • Se Conformer aux procédures de contact qui ont été définies entre les partenaires, et respecter l es cultures de chacun (éviter les jugements subjectifs, les préjugés...).

6. Préparation • Se préparer aux réunions afin d'améliorer leur efficacité et éviter la perte de temps pour chacun des participants.

7. Achèvement • Ne pas prendre des responsabilités qu' on ne peut pas tenir . Achever son travail de manière à ce que chacun des participants soit satisfait. 8. Compréhension • Traiter ses partenaires et les informations qu'ils ont révélées de la façon dont on voudrait qu'ils traitent les nôtres.

Ce code de conduite met ainsi en place de réelles relations de "coopétition".

EXERCICE 3

Vous devez procéder au benchmarking des contrats d'externalisation passés avec vos différents fournisseurs, notamment dans le domaine des IT, en précisant quels seront les indicateurs de coût et de prix que vous allez utiliser pour cela, quels seront leurs objectifs, et les résultats que vous attendez

a) les benchmarks de coût

objectif : comparer les coûts d'exploitation d'un environnement IT interne avec les coûts d'exploitation d'autres environnements similaires

types d'indicateurs de coût • Coût IT par utilisateur • Coût par MIPS /GB utilisé • Coût par transaction effectuée • Coût par appel traité • Coût par incident résolu • Temps moyen de résolution d‛incident niveau 1, niveau 2, niveau 3, ... • Temps de réponse moyen • Nombre de routeurs managés par 1 technicien

résultat : mesurer les coûts réels avec exhaustivité

b) les benchmarks de prix

objectif : évaluer la compétitivité du prix annuel d'un ensemble de services externalisés

Types d'indicateurs de prix • Prix par MIPS / GB utilisé / mois • Prix par circuit, port, MB/s • Prix par PC, mobile

• Prix par minute locale / nationale/ internationale • Prix par processeur Unix • Prix appel traité, transaction effectuée, incident résolu • Prix par mois par utilisateur résultat : normaliser les prix des contrats comparables

MANAGEMENT DE L'INFORMATION ET COMPETITIVITE DES oRGANISATIONS

Séquence 4 : De la prise de décision au management de l'Intelligence Collective

Solution Application 3

EXERCICE 1

Caractérisez la notion de cyberespace en 20 lignes

Le vocable anglais Cyberspace est apparu au début des années 1980, dans les romans de science-fiction de William Gibson qui le définit comme « une hallucination consensuelle vécue quotidiennement en toute légalité par des dizaines de millions d'opérateurs, dans tous les pays... Une représentation graphique de données extraites des mémoires de tous les ordinateurs du système humain ». C'est aujourd'hui une expression devenue courante pour désigner une forme d‛universalité technologique permettant l'accès à l'ensemble des ressources proposées en ligne et notamment sur Internet Il se caractérise, selon Levy, à la fois par une infrastructure matérielle et intellectuelle

1) l'infrastructure matérielle

a) les mécanismes de coordination réticulaire comme support de l'infrastructure

Trois raisons expliquent cette tendance - un environnement technologique de plus en plus performant - des prix de plus en plus bas - une utilisation de plus en plus simplifiée Cette tendance s'impose d'autant mieux que les mécanismes de coordination réticulaire (dispositifs qui mettent en relation des ordinateurs), grâce au développement du numérique, favorisent les interconnexions.

b) Le développement du numérique dans le cyberespace.

Le numérique, qui représente les données sous la forme binaire, s‛étend à tous les systèmes électroniques et permet la compatibilité entre tous les systèmes. Pour Lévy, on passe d‛une technologie molaire (qui prend les choses en gros, en masse, de façon entropique) à une technologie moléculaire (qui permet un contrôle de la matière à l‛échelle microscopique grâce à un assemblage de molécules atome par atome et une exploitation au plus juste de chaque ressources de façon indépendante (les risques de gaspillage sont nuls). Les sciences de l‛information distinguent trois groupes : - les techniques somatiques :celles qui engagent le corps pour la production de signes (la voix, la danse) - les techniques médiatiques : celles qui reproduisent ces signes et les diffusent à une plus grande échelle (l‛écriture, les médias de masse tels que la télévision ou la radio) - les technologies numériques : celles qui permettent de retravailler les documents à l‛infini quasiment bit par bit notamment par l‛utilisation de l‛hypertexte (le récepteur n‛est donc plus cantonné à un rôle passif).

c) l‛hypertexte comme architecture du cyberespace

Grâce aux liens qu'il propose (renvoi sur un autre fichier dans un autre système), l'hypertexte permet une adaptation très souple au besoin du lecteur qui n‛est pas obligé de lire l‛intégralité du document et donne accès à une réserve d‛information qui ne prendra forme qu‛avec l‛action de l‛utilisateur. l'hyper-document, restructuré en temps réel par le réseau, reformule la théorie de la communication.

d) la communication dans le cyberespace

Grâce à l'outil numérique, le signal se trouve alimenté par une multiplicité d'acteurs sans cesse renouvelés au moyen de l'hypertexte. Il ne s‛agit pas de bruits qui viennent parasiter la transmission de l‛information mais bien au contraire de compléments qui viennent l‛enrichir. Le canal ne suffit plus à expliquer la circulation des informations. Sa vision n'est plus linéaire mais réticulaire. . A regarder les nœuds qui forment le réseau, parler de circonvolutions serait plus approprié.

2) l‛infrastructure intellectuelle du cyberespace

a) l'hybridation du réel et du virtuel

Les chercheurs ne font plus de distinguo entre théorie et expérience. Les deux peuvent désormais être liées. Les évolutions d‛un travail peuvent se voir en temps réel de façon virtuelle (Lévy parle donc de "connaissance par simulation ").

b) l'émergence de l'informatique communicante

l‛informatique a perdu son statut de technique et a commencé sa fusion avec les télécommunications, l‛édition , le cinéma et la télévision. On assista ainsi à la naissance d‛un nouveau secteur TMT (Technologies, Média, Télécommunications). On parle à ce sujet d'informatique communicante qui traduit l'universalisation du standard numérique à tous les secteurs de la communication. Elle permet d'offrir des outils qui valorisent les richesses intellectuelles personnelles au sein du cyberespace

EXERCICE 2

Quels sont, selon Pierre Lévy, les enjeux politiques de l'intelligence collective (10 lignes) ?

Pierre Levy suggère que les enjeux politiques de l'intelligence collective seront liés aux problèmes de transition anthropologique.

Un nouvel Espace du Savoir est en train d'émerger dans lequel la compétence humaine est le fonds sédimentaire de la pyramide de valeur d'une économie au sein de laquelle l'Internet prend une place croissante.

La transition vers cet Espace nouveau du Savoir pourrait apparaître comme une voie possible vers la résolution des problèmes de notre temps (chômage, inégalités, exclusion, ..) qui représentent dans ce cadre une perte de richesse (Selon Lévy, le chômage, considéré comme une variable économique parmi d‛autre dans l‛Espace des Marchandises est une anomalie dans l‛Espace du Savoir où il sera naturellement résorbé).

Cette évolution anthropologique est freinée par des espaces vieillissants (espace marchandises, espace territoire, ...) en conflit perpétuel pour le

pouvoir (décalage spatio-temporel entre les logiques de l'espace territoire et de l'espace marchandises). La situation de blocage est encore accentuée par l'inadaptation des espaces dominants aux nouvelles problématiques (propriété intellectuelle, gratuité, aterritorialité, vitesse, ...) de la Net Economie.

Or, Lévy considère que le propre de l‛évolution anthropologique réside dans le fait que chaque nouvel espace dominant, loin de faire disparaître les anciens, vient les compléter en les subordonnant (l'espace marchandises, pour fonctionner, a besoin d‛un espace Territoire garantissant la sécurité policière, économique, commerciale et juridique des échanges). Il pense donc que les espaces n'ont pas à entrer en conflit mais à s‛entraider mutuellement pour mieux prospérer.

Les enjeux politiques de l'Intelligence Collective convergent sur l‛idée (utopique ???) d‛une finalité politique humaniste dépassant le stade social que nous connaissons aujourd‛hui. Pierre Lévy a été l'un des premiers à entrevoir dans le phénomène de l‛Internet le premier véritable prémisse du changement d‛ère, de la révolution anthropologique qui se dessine et qu‛il convient de favoriser par tous les moyens.

EXERCICE 3 (sans corrigé)

Rendez vous sur le site Wikipédia à l'adresse suivante (à coller dans le navigateur)

http://fr.wikipedia.org/wiki/Wikip%C3%A9dia

Prenez connaissance des informations qui sont proposées. Rendez vous ensuite sur la page aide.

Créez vous un compte et contribuez à l'enrichissement de l'encyclopédie

EXERCICE 4

Définissez en 15 lignes le concept de monnaie sociale

Ce sont des dispositifs d‛échange liés à l‛économie solidaire et fondés à la fois sur une proximité territoriale et relationnelle. Ils sont apparus au début des années 80,. Ils procèdent de la combinaison de trois grands objectifs : • dynamisation des échanges locaux au bénéfice des populations (internalisation d‛échanges réalisés auparavant avec l‛extérieur et fixation de règles facilitant l‛accès au crédit) • transformation de la nature de ces échanges en privilégiant les compétences des individus • lutte contre la déterritorialisation des activités économiques grâce à l‛usage local de revenus tirés d‛une production locale.

Le développement des monnaies sociales (Time dollar américain, LETS canadiens pour Local exchange and trading systems,SEL français pour systèmes d‛échange local, Red Global de Trueque argentins) s'inscrivent dans un double mouvement de multiplication (croissance très forte des dispositifs existants) et différenciation (apparition de nouveaux modèles de monnaie sociale avec des objectifs et des logiques d'organisation différents) mais toujours à partir de métalogiques communautaires et de spécificités locales. Au départ, ce sont des dispositifs dans lesquels le temps est la base de la comptabilité des échanges. Les LETS, en passant d‛une monnaie-temps à une monnaie ancrée sur le dollar canadien, introduisent la nécessité de respecter un rapport entre salaires minima et maxima qui ne soit pas trop élevé. Au début des années 1990, le système Ithaca Hour réhabilite l'utilisation des billets représentant une unité de compte heure (un Ithaca Hour correspond à 10 dollars américains) et très vite avalisés par les acteurs économiques de la région. Dans les années 90 se développent les SEL français sur des bases d'abord inspirées par les LETS Britanniques puis sur des expériences de temps partagé et de troc.

Ces interconnexions entre les diverses expériences ont été favorisées, depuis une dizaine d'années , par le développement du

réseau Internet qui a permis de mettre en contact des collectifs altermondialistes proposant des stratégies de forme réticulaire à visée alternative. Les monnaies sociales s‛inscrivent en privilégiant le principe du localisme des échanges (communautaire le plus souvent) au sein de ces réseaux.

EXERCICE 5 (sans corrigé)

Regroupez vous avec 4 autres étudiants et inscrivez vous sur un site de jeu massivement-multijoueur en ligne (MMPOG), basé sur un monde persistant. Vous mettrez un "pointeur" dans le forum de discussion pour informer l'ensemble de la e-communauté et intégrer d'autres joueurs dans votre équipe.