32 PEOPLESPHERE N0190. NOVEMBRE 2014

« Il est vrai que les départements RH ne

consacrent pas assez de temps au développe-

ment de l’organisation. Globalement, nous

sommes moins forts dans ce domaine que dans

le People Management de manière générale.

Il faut comprendre les business models de nos

entreprises de manière approfondie, intégrer les

mécanismes qui permettent de générer l’acti-

vité pour être, ensuite, en mesure de proposer

le design organisationnel le mieux adapté pour

soutenir la croissance. Travailler sur le volet O,

cela n’a évidemment rien à voir avec la gestion

des organigrammes... Il s’agit de développer

une vue holistique de l’entreprise et d’associer

la culture, les processus, les structures et les

compétences pour que toutes ces dimensions

se renforcent mutuellement. Il faut arriver à

imaginer la symbiose de tous ces éléments. Et

selon moi, l’enjeu essentiel réside dans l’aligne-

ment de l’organisation: faire en sorte que tout

le monde joue la même partition. »

Parlant d’expérience, Maarten van Beek et son

équipe RH viennent de mener la réflexion à

l’échelon mondial pour le groupe Mölnlycke

Health Care: « Nous avons eu la possibilité de

partir d’une feuille quasiment blanche, ce qui

rend l’exercice plus simple. Mölnlycke Health

Care observe actuellement une croissance à

deux chiffres, soutenue à la fois par la diversi-

fication de notre portefeuille produits et, éven-

tuellement, par des acquisitions. Notre orga-

nisation est résolument centrée sur nos clients

et nos marchés. Le processus d’alignement

consiste donc à répondre à trois questions. La

première est “Quels objectifs voulons-nous

atteindre?”. La deuxième: “Comment pensons-

nous pouvoir y arriver?”. Et la troisième enfin:

“Quels sont les moyens dont nous disposons

et quelles sont les pièces manquantes que les

RH vont devoir aller dénicher à l’intérieur ou à

l’extérieur du groupe pour que l’organisation

soit en ordre de marche?” Lorsque nous avons

répondu à ces questions, “il suffit” d’animer

l’entreprise au quotidien et toujours veiller à la

bonne coordination du collectif. C’est un travail

d’équipe, rien de plus, rien de moins. »

Une approche holistique donc, bien loin des

recettes clés sur porte trop souvent discutées au

sein de nos comités de rédaction actuellement.

Les effets de mode peuvent parfois constituer

un danger... Maarten van Beek reprend sur

ce thème: « Il n’y a pas de solution miracle. Si

la gestion des coûts est la clé de la stratégie de

l’entreprise, alors celle-ci doit sans doute réflé-

chir un process de type Lean. Si c’est la service

qui devient la priorité, le concept d’agilité sera

L’alignement de l’organisation en priorité

« L’enjeu essentiel du O, c’est

l’alignement de toutes les

dimensions de l’entreprise. »

Dossier

Maarten van Beek exerce la responsabilité des Ressources Humaines pour l’ensemble du groupe Mölnlycke Health Care à l’échelon mondial. Il nous offre un regard pointu sur les aptitudes à acquérir et à entretenir pour impacter durablement le design de l’organisation.

DOSSIER Business Case – Mölnlycke Health Care

33PEOPLESPHERE N0190. NOVEMBRE 2014

au centre de l’attention. Il ne faut pas céder aux

tendances que l’on entend partout sur le marché.

L’enjeu, c’est de mettre en place l’organisation

adéquate pour délivrer la stratégie. Point. »

L’occasion est belle de nous pencher avec

notre interlocuteur sur les raisons pour les-

quelles les RH peuvent éprouver des difficultés

à s’emparer du volet “Organisation”... « Mon

expérience montre que la question du profil du

RH est importante. Tout le monde n’est pas pré-

paré à gérer cette dimension. Et surtout, lorsque

l’on ne se sent pas confortable avec celle-ci, il

ne faut pas y aller! Sans tomber dans la carica-

ture, lorsque les membres de l’équipe RH et sa

direction ont des profils administratifs, cela ne

sera pas évident de travailler sur le sujet. Il faut

pouvoir intégrer les modèles économiques qui

font tourner l’entreprise et comprendre tous les

leviers qui peuvent être actionnés.

Nous pouvons constater que les équipes RH

passent beaucoup trop de temps sur la ges-

tion administrative. Pourquoi ? Parce que cela

crée une forme de confort interne, cela donne

des certitudes... qui sont fausses! Soyons hon-

nêtes... Nous pouvons décider d’agir là où l’im-

pact est le plus grand. Et ce n’est certainement

pas via le suivi administratif que nous pouvons

soutenir au mieux la croissance. »

Que ce soit dans l’animation des réseaux in-

ternes et externes ou encore dans la création

de nouvelles fonctions au sein de nos entre-

prises, il y a un rôle stratégique à jouer pour

les équipes RH à l’avenir. Il y a fort à parier

que celui-ci va exiger le développement de

nouvelles compétences... Maarten van Beek

confirme: « Pour être un sparring partner recon-

nu, les équipes RH doivent être beaucoup plus

orientées vers l’extérieur. De mon côté, j’encou-

rage vraiment mes collaborateurs à sortir, ren-

contrer des clients, des utilisateurs finaux de

nos produits. Cela prend du temps d’accompa-

gner nos commerciaux lorsqu’ils sont sur le ter-

rain mais cela renforce aussi notre compréhen-

sion de leurs besoins et notre crédibilité vis-à-vis

des équipes, à condition bien entendu d’utiliser

ce que nous avons entendu pour transformer

l’organisation dans le concret.

Entretenir la curiosité est un autre élément-

clé. Soyons humbles, posons des questions et

veillons à préserver notre envie d’apprendre en

permanence. L’alliance avec les Business Lea-

ders de notre organisation est fondamentale. Et

à ceux qui nous disent que nous n’avons mal-

heureusement pas le temps pour nous consa-

crer à cela, je réponds toujours que nous avons

la possibilité de décider. Soit nous choisissons

de passer du temps sur des réglements et des

procédures lourdes qui ennuient et infantilisent

nos collaborateurs. Soit nous considérons que

nous travaillons avec des adultes responsables

et nous choisissons de travailler avec les équipes

sur l’alignement de l’organisation. »

PEOPLESPHERE - LA RÉDACTION

« Pour être un sparring partner

reconnu, les équipes RH doivent être beaucoup plus orientées vers l’extérieur. »

33Business Case – Mölnlycke Health Care / Dossier

Maarten van Beek: « L’exercice est plus simple lorsque l’on peut partir d’une feuille blanche. Mais, au final, l’objectif, c’est que tout le monde joue la même partition. »

Mölnlycke Health Care est l’un des pre-

miers fournisseurs au monde de produits

à usage unique pour les interventions

chirurgicales et le traitement de la plaie.

La société propose également un éventail

de services à destination des profession-

nels de santé.