Performance commerciale du réseau de distribution

UNIVERSITE DE DOUALA

ECOLE SUPERIEURE DES SCIENCES ECONOMIQUES ET COMMERCIALES

(ESSEC)

Mémoire en contribution à l’obtention du Diplôme d’Etudes Supérieures en Commerce

(DESC) Gestion Marketing

Rédigé et Soutenu par

KENGNE OUABO Jourdain

Sous la Supervision

Pr. Claude BEKOLO Agrégé ès Sciences de gestion

Chef du département Marketing de l’ESSEC de Douala Directeur de l’ENSET de Douala

Encadrement Académique Encadrement Professionnel

Dr. HALIDOU MAMOUDOU M. DASSIE Jérémie

Chargé de cours à l’ESSEC de Douala Directeur exploitation SCTM gaz Inspecteur des services au MINESUP

Année Académique 2005-2006

THEME : La performance commerciale du réseau de distribution de la SCTM gaz : évaluation et pilotage.

Une application au réseau grossistes CENTRE - SUD

PPPrrréééssseeennntttééé pppaaarrr JJJooouuurrrdddaaaiiinnn KKKEEENNNGGGNNNEEE OOOUUUAAABBBOOO

MMMééémmmoooiii rrreee dddeee fff iiinnn ddd’’’ééétttuuudddeeesss———DDDEEESSSCCC///EEESSSSSSEEECCC dddeee DDDOOOUUUAAALLLAAA

ii

DEDICACE

A mes parents,

� Feu Monsieur OUABO Innocent qui m’a montré le chemin …

� Et Mme OUABO née NOBOU Jeanne qui guide mes pas sur ce

chemin qu’est la vie !



iii

REMERCIEMENTS

Ce mémoire est le résultat d’un effort constant. Cet effort n’aurait pu

aboutir sans la contribution de nombre de personnes. Ainsi se présente

l’occasion de les remercier : Tout d’abord,

� Le Professeur Claude BEKOLO, chef du département marketing de

l’ESSEC pour la supervision de ce travail ;

� Le Docteur HALIDOU MAMOUDOU, pour sa disponibilité à encadrer

ce travail à travers ses critiques et ses propositions d’améliorations ;

� Tous les enseignants de l’ESSEC et en particulier, ceux du

département marketing ;

Je tiens à remercier tout particulièrement le Président-Directeur Général de

la SCTM gaz, M. SIELIENOU Christophe qui a gracieusement offert le cadre de son

entreprise pour notre stage ; Aussi M. Jérémie DASSIE, Directeur d’exploitation

pour son soutien, ses conseils et les informations mises à notre disposition pour

exploitation dans le cadre de ce travail. Enfin, l’ensemble du personnel

administratif de la SCTM gaz à savoir : Mlle FOYET Annie, Me NJINE Magloire et M.

FONTCHI Félix pour leur encadrement et le personnel SCTM de Yaoundé.

Je pense aussi à :

� Mes oncles qui n’ont cessé de me soutenir durant toute ma

formation à savoir : M. TOGUEM Dieudonné, M. TOGUEM Michel, M.

CHOUTEDJEM Gaston, M. FODOUOP Roger, M. TAMGUE Gaston.

� Mes tantes : Mme CHOUTEDJEM Nicole, Mme TOGUEM Charlotte, Mme

TUETE Juliette et Mme TAMNO Lydie.

� Mon grand frère M. MOMEYA Romuald Hervé qui m’a toujours montré

l’exemple.

� Mes frères, sœurs, cousins et cousines

Mes remerciements vont aussi à mes amis pour cette belle ambiance :

YOUDOM Émile, FOKO Rollin, SISSAKO Caroline, SAFIA martial, TIOMEGUIM

Bonaventure, M’BILE jules, WAMBO Simon, NGUETSOP blondine, MASSOP Léonie,

NEMBOT Estelle, NGUEMETA Sophie, MOGUE Molière, KUATE Thierry, YUEGO Gaëlle,

EDIMO Dominique, WAFO Julus ainsi que tous mes Camarades de promotion en

particulier ceux de l’option marketing.



iv

AVANT PROPOS

L’École Supérieure des Sciences Économiques et Commerciales (ESSEC) de

Douala est un établissement de l’Université de Douala, offrant des formations dans

plusieurs filières et options. L’une de ces filières est celle des études supérieures en

commerce, qui recrute des bacheliers et en fait des gestionnaires qualifiés au bout

de quatre années d’étude.

Tout étudiant dans sa quatrième année d’étude doit effectuer un stage de

trois mois en entreprise, lequel stage doit donner lieu à la rédaction d’un mémoire

de fin d’études et dont le thème doit s’ancrer dans son domaine de spécialisation.

C’est au respect de cette tradition que nous avons effectué un stage à la

SCTM gaz, entreprise distributrice de gaz domestique et ou nous avons porté

notre intérêt sur la performance commerciale de son réseau de distribution.

Il est question pour nous d’évaluer et de proposer éventuellement de

remèdes pour piloter efficacement cette performance.

Ne pouvant prétendre à la perfection de ce travail, nous sommes conscients

de ses éventuels limites et de la nécessité d’un approfondissement. Nous demeurons

ainsi ouvert à toutes les critiques et suggestions constructives.



v

SOMMAIRE

DDEEDDIICCAACCEE .............................................................................................................................................................................................................. ii

RREEMMEERRCCIIEEMMEENNTTSS ........................................................................................................................................................................................ iiiiii

AAVVAANNTT PPRROOPPOOSS ............................................................................................................................................................................................ iivv

SSOOMMMMAAIIRREE .......................................................................................................................................................................................................... vv

LLIISSTTEE DDEESS TTAABBLLEEAAUUXX,, GGRRAAPPHHIIQQUUEESS EETT FFIIGGUURREESS ........................................................................................ vviiii

LLIISSTTEE DDEESS AABBBBRREEVVIIAATTIIOONNSS .................................................................................................................................................... vviiiiii

RREESSUUMMEE .................................................................................................................................................................................................................. iixx

AABBSSTTRRAACCTT ............................................................................................................................................................................................................ xx

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN GGEENNEERRAALLEE .......................................................................................................................................................... 11

PPRREEMMIIEERREE PPAARRTTIIEE :: ................................................................................................................................................................................ 44

LLAA PPEERRFFOORRMMAANNCCEE CCOOMMMMEERRCCIIAALLEE EETT LLEE SSEECCTTEEUURR DDEE LLAA DDIISSTTRRIIBBUUTTIIOONN DDEE

GGAAZZ AAUU CCAAMMEERROOUUNN ................................................................................................................................................................................ 44

CCHHAAPPIITTRREE II :: LLAA NNOOTTIIOONN DDEE PPEERRFFOORRMMAANNCCEE CCOOMMMMEERRCCIIAALLEE DDAANNSS LLAA

DDIISSTTRRIIBBUUTTIIOONN .............................................................................................................................................................................................. 55

Section 1 : Organisation de la distribution.................................................... 5

Section 2 : La nécessité et Les modes d’évaluation de la performance

commerciale .............................................................................................. 9

Section 3 : Les déterminants et indicateurs de la performance commerciale 11

CCHHAAPPIITTRREE IIII :: LLEE MMAARRCCHHEE CCAAMMEERROOUUNNAAIISS DDEE GGAAZZ DDEE PPEETTRROOLLEE LLIIQQUUEEFFIIEE

((GG..PP..LL)) .................................................................................................................................................................................................................. 1155

Section 1 : Présentation de la filière .......................................................... 15

Section 2 : Évolution de la consommation et de l’offre dans le secteur ....... 20

Section 3 : Analyse concurrentielle ............................................................ 26

DDEEUUXXIIEEMMEE PPAARRTTIIEE :: EEVVAALLUUAATTIIOONN EETT PPIILLOOTTAAGGEE DDEE LLAA PPEERRFFOORRMMAANNCCEE

CCOOMMMMEERRCCIIAALLEE DDEE LLAA SSCCTTMM--GGAAZZ ...................................................................................................................................... 3322

CCHHAAPPIITTRREE IIIIII :: EEVVAALLUUAATTIIOONN DDEE LLAA PPEERRFFOORRMMAANNCCEE CCOOMMMMEERRCCIIAALLEE DDUU RREESSEEAAUU

DDEE DDIISSTTRRIIBBUUTTIIOONN DDEE LLAA SSCCTTMM ........................................................................................................................................ 3333

Section 1 : La gestion de la distribution à la sctm gaz................................. 33

Section 2 : Approche méthodologique de l’evaluation de la performance ..... 40



vi

CCHHAAPPIITTRREE 44 :: PPIILLOOTTAAGGEE DDEE LLAA PPEERRFFOORRMMAANNCCEE DDUU RREESSEEAAUU GGRROOSSSSIISSTTEE DDEE LLAA

SSCCTTMM GGAAZZ ........................................................................................................................................................................................................ 4455

Section 1 : Présentation des résultats et vérification des hypothèses ........... 45

Section 2 : Conception du tableau de bord pour le pilotage de la performance

commerciale. ........................................................................................... 55

CCOONNCCLLUUSSIIOONN GGEENNEERRAALLEE .............................................................................................................................................................. 5599

RREEFFEERREENNCCEESS BBIIBBIIOOGGRRAAPPHHIIQQUUEESS ...................................................................................................................................... 6600

AANNNNEEXXEESS ............................................................................................................................................................................................................ 6611



vii

LISTE DES TABLEAUX, GRAPHIQUES ET

FIGURES

Tableau II.1 : Évolution des ventes en gaz conditionné………………………………………19 Tableau II.2 : Évolution des ventes en gaz vrac…………………………………………………20 Tableau II.3 : Évolution de la consommation en GPL …………………………………………21 Tableau II.4 : Évolution des ventes par marketer……………………………………………….22 Tableau II.5 : Évolution des parts de marché par marketer…………………………………23 Tableau II.6 : Vente par type de conditionnement et par marketer………………………24 Tableau II.7 : Évolution de l’offre de la SONARA………………………………………………..25 Tableau II.8 : Évolution des importations………………………………………………………….25 Tableau II.9 : Évolution de l’offre globale en GPL au Cameroun…………………………..26 Tableau II.10 : Performance des marketers en pourcentage ………………………………32 Tableau III.1 : Contribution moyenne des canaux au volume de vente de l’agence de Yaoundé…………………………………………………………………………………………………………37 Tableau III.2 : Opérationnalisation des variables……………………………………………….42 Tableau IV.1 : Classification de la commercialisation du gaz……………………………….46 Tableau IV.2 : Fréquence grossiste dont l’activité principale est la vente du gaz……47 Tableau IV.3 : Fréquence des ventes moyennes mensuelles en 12,5 kg……………….48 Tableau IV.4 : Fréquence de la répartition des emballages entre grossistes………….48 Tableau IV.5 : Fréquence des ruptures de stock…………………………………………………49 Tableau IV.6 : Score du classement des éléments d’évaluation de la satisfaction….50 Tableau IV.7 : Score des degrés de satisfaction…………………………………………………50 Tableau IV.8 : Appréciation des critères d’organisation du réseau grossiste………….51 Tableau IV.9 : Fréquence de la prise en compte des grossistes par l’entreprise…….51 Tableau IV.10 : Corrélation entre critères d’organisation et l’amélioration des ventes ……………………………………………………………………………………………………………………..52 Tableau IV.11 : Corrélation entre critères d’organisation et l’amélioration de la qualité des services…………………………………………………………………………………………53 Graphique II.1 : Évolution des ventes en GPL par type de conditionnement………….22 Graphique II.2 : Évolution des parts de marché par marketer……………………………..23 Graphique II.3 : Évolution de l’offre en GPL……………………………………………………….26 Figure I.1 : Schéma du circuit de distribution à un niveau…………………………………….7 Figure I.2 : Schéma du circuit de distribution à deux niveaux……………………………….7 Figure I.3 : Schéma du circuit de distribution à trois niveaux………………………………..7 Figure II.1 : Schéma d’approvisionnement en GPL……………………………………………..17 Figure III.1 : Schéma d’approvisionnement des dépôts SCTM……………………………..35 Figure III.2 : Schéma du circuit de distribution à la SCTM gaz…………………………….37



viii

LISTE DES ABBREVIATIONS

CA : Chiffre d’affaires

CSPH : Caisse de stabilisation des prix d’hydrocarbure

DAE : Direction des affaires économiques

DESC : Diplôme d’études supérieures en commerce

ESSEC : École supérieure des sciences économiques et commerciales

GPL : Gaz de pétrole liquéfié

INS : Institut national de la statistique

MINEE : Ministère de l’énergie et de l’eau

PM : Part de marché

SCDP : Société camerounaise de dépôt pétrolier

SCT : Sous commission technique

SCTM : Société camerounaise de transformation métallique

SESP : Service des études, statistiques et prévisions

SNH : Société nationale des hydrocarbures

SONARA : Société nationale de raffinage

TM : Tonne métrique



ix

RESUME

Le secteur de la distribution des gaz domestiques est un secteur en pleine

croissance, en témoigne l’évolution de la consommation et l’entrée de nouveaux

marketers. La société camerounaise de transformation métallique (SCTM)

distributrice de gaz est la principale entreprise du secteur qui a vu ses parts de

marché croître substantiellement ces deux dernières années, dépassant souvent la

moyenne du marché. Ceci pousse à penser à une embellie de la performance de

l’entreprise. Malheureusement, une analyse détaillée des potentiels nous a permis de

constater que de toutes les sociétés en présence dans le secteur, la SCTM est celle

qui n’atteint pas son potentiel en termes d’investissements, ceci relativise quelque

peu les bons résultats précédents et surtout soulève la problématique de

performance commerciale, qui donne sens à notre travail.

Notre regard a porté sur le réseau de distribution, en particulier celui des

grossistes. Après un recensement des avis de tous les grossistes des provinces du

Centre et du Sud, il a été constaté que le respect du circuit de distribution et les

objectifs de vente attribués à chaque revendeur avaient un impact positif sur la

performance en termes de vente et de qualité des services rendus aux clients, aussi

en termes d’accessibilité et de disponibilité du produit. Fort de ces constats, nous

avons proposé un tableau de bord, qui permettrait d’établir une gestion

prévisionnelle des ventes afin de mieux piloter les approvisionnements, source réelle

de la non performance commerciale des grossistes à la SCTM gaz.



x

ABSTRACT

The sector of the distribution of domestic gas is a fast-growing sector. This is

justified by the (growing) evolution of consumption and the entry of new marketers.

The Cameroonian company of metallic transformation (SCTM), distributor of

gas, is the main company of the sector that (and) saw its market shares grow

substantially these last two years, often exceeding the average of the market.

This pushes to think of an embellished one performance of this firm.

Unfortunately, a detailed analysis of potentials allowed us to note that of all societies

in presence in the sector, the SCTM is the one who does not attain its potential in

terms of investments. This puts into perspective the previous good results a little and

raises the problem of commercial performance, which gives sense to our work.

Special attention was then given to the distribution network, in particular to

the one of the wholesalers. After a census (inventory) of the opinions of all the

wholesalers of the provinces of the Center and South, it was noted that the respect

of the distribution network and the sales targets attributed to each retailer had a

positive impact on the performance in terms of sale and quality of the services

returned to the customers, so in terms of accessibility and availability of the product.

Strong of these reports, we proposed a dashboard (performance indicators)

that would allow establishing a projected management of the sales in order to

better pilot supplies, real source of commercial non-performance of the wholesalers

of the SCTM gas.



1

INTRODUCTION GENERALE

Le marché camerounais de GPL connaît une croissance relativement forte au

niveau de la consommation, on l’estime à environ 21% sur les cinq dernières années

(la consommation est passée de 33 000 TM en 2000 à 40 000 TM en 2005)1. Ceci se

peut se justifier par la demande toujours croissante du produit et l’arrivée de

nouveaux marketers dans le secteur. Cette croissance induit de fait une accélération

du rythme de la compétition. En conséquence, il devient impératif pour chaque

entreprise du secteur de développer des stratégies lui permettant de connaître son

positionnement par rapport aux concurrents au risque de perdre des parts de

marché. De fait, un des leviers stratégiques sur lequel s’appuient les entreprises de

ce secteur est la distribution. Disposer d’un réseau de distribution performant pour

assurer la disponibilité du produit auprès du consommateur semble alors constituer

un enjeu pour chaque entreprise.

La forte croissance du marché du gaz domestique évoquée plus haut, s’est

accompagnée d’une redistribution du marché entre les différents marketers. Ainsi,

certains ont gagné en part de marché alors que d’autres en perdaient. En particulier,

la société camerounaise de transformation métallique de gaz (SCTM-gaz) a vu sa

part de marché et ses ventes croîtrent (50,01% en 2004 contre 51,82% en 2005)2,

une croissance dépassant souvent la croissance de la filière (7,28% en 2005 pour la

filière et 13,18% pour la SCTM en 2005). Ces chiffres traduisent d’une part la

rudesse de la compétition sur ce marché et d’autre part, la bonne performance de la

SCTM-gaz témoignant peut être de l’efficacité de sa stratégie de distribution.

Au-delà de ces chiffres positifs pouvant laisser penser à la bonne santé de

l’entreprise, nous avons néanmoins remarqué au cours de notre stage à l’agence

SCTM-gaz de Yaoundé et durant nos tournées chez les grossistes des provinces du

Centre et du Sud un certain nombre de dysfonctionnements tels que :

des ruptures de stock assez fréquentes, l’absence de la marque dans certaines

régions, une gestion dilettante du canal grossiste, l’utilisation de plusieurs circuits de

1 D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005 par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz. 2 Ibidem



2

distribution, bref des insuffisances dans l’organisation du réseau de distribution. Ceci

nous a conduit à demander si l’entreprise ne pourrait pas faire mieux au regard de

son potentiel d’autant plus que des investissements conséquents ont été engagés

l’année dernière et cette année encore dans l’acquisition des emballages (bouteilles)

afin d’atteindre un objectif minimal annuel de 24 000 TM3 (Tonnes Métriques). Ceci

dit, on en vient naturellement à la problématique centrale autour de laquelle

s’origine notre travail :

Une meilleure organisation du réseau de distribution permet-elle de

garantir la performance commerciale des revendeurs ?

Cette interrogation, fil conducteur de notre étude suscite pour son élucidation bien

d’autres. En effet,

� Quels sont les déterminants d’une performance commerciale ?

� Quelle est la stratégie de distribution à la SCTM-gaz ?

� L’organisation du réseau de distribution de la SCTM-gaz peut elle lui garantir

l’amélioration des ventes des intermédiaires ?

� Et plus généralement, l’organisation du réseau de distribution de la SCTM gaz

peut elle améliorer la qualité de service de ses intermédiaires de distribution ?

Les réponses à ces questions nous conduirons à vérifier si une meilleure

organisation du réseau de distribution de la SCTM gaz améliorait les

ventes et la qualité des services.

Le présent travail s’articulera autour de deux parties :

• La première partie composée de deux chapitres, mettra d’abord en

évidence le concept de performance commerciale dans la distribution,

ensuite nous présentera le marché camerounais des gaz de pétrole

liquéfiés (GPL).

3 La consommation annuelle de 2004 étant de 20 032,32 TM et celle de 2005 à 22 673,59TM.



3

• La deuxième partie quant à elle, est dédiée à l’enquête de terrain

auprès des distributeurs. Nous y ferons une brève présentation de la

distribution à la SCTM et ressortirons la problématique de la distribution

sur site. C’est ici que nous étayerons l’hypothèse centrale tout en y

apportant des éléments de validation. Au terme de ce travail, sera

construit alors un tableau de bord pour le pilotage de la performance

du réseau de distribution à la SCTM gaz.



4

PREMIERE PARTIE :

LA PERFORMANCE COMMERCIALE ET LE

SECTEUR DE LA DISTRIBUTION DE GAZ

AU CAMEROUN

L’évaluation et le pilotage de la performance commerciale du réseau de

distribution à partir du site de la SCTM constituent les objectifs de notre travail ;

mais avant d’y arriver, il est important et essentiel de présenter au préalable la

notion de performance commerciale dans la distribution et le marché camerounais

de la distribution de G.P.L. C’est l’objectif de cette partie qui se compose de deux

chapitres :

� Le premier met en évidence le concept de performance commerciale

dans la distribution ;

� Et le deuxième présente dans le détail le marché camerounais de

G.P.L.



5

CHAPITRE I : LA NOTION DE PERFORMANCE

COMMERCIALE DANS LA DISTRIBUTION

La performance commerciale occupe une place de choix dans les activités

marketing. En effet, son explication constitue une des préoccupations majeures des

chercheurs et des praticiens (marketers). La performance commerciale est très

souvent utilisée comme moyen de contrôle ou d’animation des réseaux de

distribution ainsi, pour SEPARI4 la performance c’est faire mieux que le concurrent

sur le moyen terme. Par ailleurs, on peut penser avec LEBAS5 que « la performance

en matière de gestion, est la réalisation des objectifs organisationnels ».

Ceci dit :

� La performance dépend d’un référent : l’objectif ;

� La performance est multidimensionnelle dès lors que les buts sont multiples ;

� La performance est un sous-ensemble de l’action : c'est-à-dire qu’elle est

l’effet et le résultat de l’action.

� La performance est subjective puisqu’elle est le produit d’une opération par

nature subjective qui consiste à rapprocher une réalité d’un souhait, à

constater le degré de réussite d’une intention.

En résumé, nous pouvons dire que la notion de performance commerciale

d’un réseau de distribution recouvre l’idée de la réalisation des objectifs de vente

pour les intermédiaires de distribution (grossistes, détaillants). Afin de rendre encore

plus concret ce concept, nous ferrons une brève présentation de la théorie sur

l’organisation de la distribution.

SECTION1 : ORGANISATION DE LA DISTRIBUTION

Selon KOTLER et DUBOIS6, « la distribution est l’ensemble des activités qui

s’exercent depuis le moment où le produit sous sa forme d’utilisation entre dans le

magasin commercial du producteur ou du dernier transformateur, jusqu’au moment 4 SEPARI S., ALAZARD C., Contrôle de gestion, 4eme édition, Dunod, Paris, 1999, P.66. 5 LEBAS, cité par NGO OMAM C., Evaluation de la performance commerciale dans le secteur brassicole, mémoire ESSEC, DEPA, 6 KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages



6

où le consommateur en prend possession. » en d’autres termes la distribution est

un processus qui prend fin à l’acte d’achat.

Pour leur part, LINDON et LENDREVIE7 pensent que « la distribution consiste

à amener les produits au bon endroit, en quantité suffisante avec le choix requis, au

bon moment et avec les services nécessaires à leur vente, à leur consommation et le

cas échéant à leur entretien.» De cette dernière définition, on retiendra que la

distribution ne se limite pas à la mise à disposition du produit auprès du

consommateur, elle prend également en compte le suivi de la consommation, de la

quantité offerte et la ponctualité de l’offre.

De tout ce qui précède, il ressort que la distribution est moins une tache

ponctuelle qu’un processus complexe intégrant plus d’une étape. En conséquence,

elle nécessite la mobilisation d’énormes moyens logistiques et surtout la mise sur

pied d’une organisation/réseau sans lesquelles les objectifs de croissance de parts de

marché seront vains.

L’organisation de la distribution consiste alors à la structuration des relations

entre les intervenants d’un réseau de distribution.

Le réseau de distribution correspond quant lui à l’ensemble des personnes

physiques ou morales qui concourent à la distribution d’un bien ou d’un service

depuis le producteur jusqu’au consommateur final.8

I. Le circuit de distribution

« Le circuit de distribution est constitué par le chemin et les étapes parcourus

par les biens, depuis leur lieu de production jusqu’à la mise à disposition du

consommateur »9. Ainsi, un circuit de distribution nécessite l’intervention des

agents économiques (canal de distribution) qui assurent l’approvisionnement des

biens. Il est caractérisé par sa longueur, c'est-à-dire le nombre d’intermédiaires qu’il

comporte, Cependant le nombre d’intermédiaires qu’il convient d’utiliser pour chaque

niveau de distribution est fonction du degré de couverture du marché visé par 7 LENDREVIE J. et LINDON D., Mercator : Théorie et Pratique du Marketing, 6eme édition, Dalloz, Paris, 2000, 788 P. 8 Dr NDEBI Pierre cours Distribution, commerce détail, vente, 4e année marketing ESSEC Douala, 2006. 9 BROSSELIN C., Distribution : Croissance et concentration, paris, Librairie Vuibert, 1981, P.15 128Pages.



7

l’entreprise, la nature du produit, les habitudes de consommations, le degré de

disponibilité exigé, etc.

On désigne par canal de distribution l’ensemble constitué d’une catégorie

d’intermédiaires ayant les mêmes activités et les mêmes caractéristiques générales.10

On peut distinguer suivant leur longueur plusieurs types de circuits :

I.1. Le circuit ultra court

Ce circuit ne nécessite l’intervention d’aucun intermédiaire. Le consommateur

s’approvisionne directement auprès de l’entreprise. Il permet à l’entreprise de faire

l’économie de la marge des détaillants, des grossistes et plus de mieux connaître ses

consommateurs.

I.2. Le circuit court

Ce circuit est utilisé par les détaillants qui viennent directement

s’approvisionner auprès de l’entreprise ou dans une certaine mesure se font livrer à

domicile et revendent à leur tour aux consommateurs. Il est avantageux en se sens

qu’il permet de faire l’économie de la marge du grossiste, de mieux connaître le

marché et désavantageux du fait de la faible capacité de stockage.

I.3. Le circuit long

On note ici la présence des grossistes qui servent d’intermédiaires entre

l’entreprise et les détaillants. Ceux-ci achètent des quantités importantes pour

revendre aux détaillants qui à leur tour distribuent aux consommateurs finaux.

Il est avantageux parce que permettant une couverture géographique plus dense

donc la réalisation de chiffres d’affaires importants pour l’entreprise; désavantageux

parce que réduit la marge bénéficiaire et constitue à long terme une dépendance.

10 KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages

PRODUCTEUR CONSOMMATEURS

PRODUCTEUR DETAILLANTS CONSOMMATEURS

PRODUCTEUR GROSSISTES DETAILLANTS CONSOMMATEURS



8

II. Les intermédiaires de distribution

On distingue principalement deux types d’intermédiaires dans la distribution.

II.1 Ceux qui ne prennent pas possession du produit

Ils jouent un rôle de négociation car on en charge, la recherche des clients ou

consommateurs pour l’achat du produit. Ici c’est le client qui achète le produit. Ces

intermédiaires reçoivent en retour de leur négociation une commission. Ce sont

entre autres : les courtiers, les mandataires et commissionnaires.

II.2. Ceux qui prennent possession du produit

Ils achètent le produit et les revend à leur propre compte. Ils assurent toutes

les fonctions nécessaires à la distribution du produit c'est-à-dire le financement, le

stockage, l’acheminement, manutention, assortiment et informations. Ce sont les

grossistes, Semi-grossistes et détaillants.

III. Les différentes formes d’organisation de la distribution

On distingue deux types d’organisation de la distribution : l’organisation

verticale et l’organisation horizontale de la distribution.

III.1. Organisation verticale de la distribution

Encore appelé organisation classique, elle consiste à assurer l’écoulement des

produits du fabriquant au consommateur en passant par les circuits et canaux. Sa

mise en place nécessite des objectifs de distributions et les contraintes. Ainsi,

comme objectif on peut avoir :

� La couverture du marché

� Le niveau de chiffre d’affaires

� La rentabilité des canaux

En ce qui concerne les contraintes, elles peuvent être internes ou externes et

peuvent porter sur :

� Le contrôle des intermédiaires

� Les caractéristiques du marché…



9

III.2 Organisation horizontale de la distribution

C’est l’organisation de la distribution au niveau des intermédiaires de

distribution de même catégorie ou de même importance. Il s’agit pour une entreprise

d’organiser la distribution au niveau de chaque canal de distribution pour une

meilleure efficacité sur le terrain.

SECTION 2 : NECESSITE ET MODES D’EVALUATION DE LA

PERFORMANCE COMMERCIALE

I. Nécessité d’une évaluation

I.1 Rôle de l’évaluation

L’évaluation de la performance commerciale présente un double intérêt11 :

• Sur le plan scientifique, il s’agit de vérifier si les objectifs ont été

atteints ;

• Sur le plan opératoire, l’intérêt premier est de fournir des informations

nouvelles qui ont entraîné la variation des résultats. En bref, elle

permet à l’entreprise d’orienter ses actions et surtout réactiver le

processus en cas de problème.

L’évaluation de la performance du réseau de distribution permet à l’entreprise

de contrôler et de suivre l’évolution de ses ventes. Elle est surtout essentielle dans

l’établissement des prévisions de vente. La périodicité de l’évaluation peut varier

selon l’importance que l’entreprise lui accorde : elle peut être mensuelle, trimestrielle

ou annuelle.

L’évaluation permet surtout à l’entreprise de dialoguer avec son

environnement, en recueillant des informations sur l’évolution du marché, les

stratégies des concurrents et autres.

11 SAVALL Henry, Véronique ZARDET , Maîtriser les coûts et les performances cachées, 3 édition, Economica, P331-343



10

I.2 La qualité d’une bonne évaluation

Le respect des délais et la pertinence de l’information apportée constituent les

points essentiels d’une bonne évaluation.

� Une évaluation passée délai n’apporte pas les informations nécessaires à

l’entreprise et par ailleurs peut constituer un handicap pour le décideur.

� Une évaluation est importante, en ce sens qu’elle apporte des informations

précises sur une situation constatée ou présente.

II. Modes d’évaluation de la performance commerciale

Il existe en général deux méthodes pour évaluer la performance commerciale.

II.1 L’évaluation à partir d’un indicateur

Les indicateurs trouvent leur importance dans une évaluation, en ce sens

qu’ils apportent des informations précises pour le gestionnaire. Néanmoins, cette

technique d’évaluation par des indicateurs présente des limites pour son utilisation ;

car certains indicateurs ne donnent pas suffisamment d’informations pour une prise

de décision.

Il est donc nécessaire pour le responsable de regrouper les indicateurs qui se

complètent pour une évaluation, ce qui en fait un tableau de bord.

II.2 L’évaluation à travers le tableau de bord

Le tableau de bord est un guide, permettant au responsable de contrôler

l’évolution des activités. Pour le responsable des ventes, il permet de déterminer le

niveau des ventes en un moment précis et de contrôler les résultats des actions

commerciales. C’est l’outil le plus approprié pour une évaluation. Il est structuré

d’une grille d’indicateurs, permettant de mesurer le niveau d’efficacité de toutes les

activités à une période précise.



11

SECTION 3 : DETERMINANTS ET INDICATEURS DE LA

PERFORMANCE COMMERCIALE

I. Les déterminants de la performance commerciale

Plusieurs facteurs peuvent concourir à la performance commerciale d’un

réseau de distribution, on les regroupe en trois grands postes :

� Les parties prenantes à savoir, les consommateurs et fournisseurs ;

� Les ressources : il s’agit des ressources humaines, logistiques et financières ;

L’organisation c’est à dire la structure de l’entreprise et sa politique interne.

Cependant les composantes ayant une influence directe sur la performance

commerciale sont les suivants :

La qualité de service

Le produit ou service constitue le premier élément du mix et par ailleurs sa

qualité a un impact direct sur la satisfaction des clients.

La capacité financière des revendeurs

C’est l’ensemble des moyens financiers que dispose les revendeurs pour

assurer le bon fonctionnement de ses activités. C’est l’élément indispensable pour

l’acquisition de la logistique nécessaire au fonctionnement de la distribution.

La quantité de l’offre

Il s’agit ici de la quantité de produit offerte par l’entreprise pendant une

période donnée. Elle a une grande influence sur la performance commerciale d’un

réseau de distribution.

Les ruptures de stock handicapent la performance commerciale. Dans le cas

de la distribution du gaz, c’est l’élément prépondérant.

La diversité de l’offre

La multiplicité des gammes à la disposition du consommateur a une influence

sur le volume des ventes.

L’étendue du réseau de distribution

Ce facteur a un impact sur la satisfaction du client et par ailleurs sur la

performance commerciale. Plus le réseau est grand plus le consommateur éloigné

peut acquérir le produit sans s’éloigner. Le nombre de revendeurs a un impact direct

sur les ventes globales du réseau.



12

II. Les indicateurs de la performance commerciale d’un réseau

de distribution

On peut les regroupe en deux catégories : les indicateurs quantitatifs et les

indicateurs qualitatifs.

II.1 Les indicateurs quantitatifs

Ils donnent des valeurs chiffrées des réalisations des revendeurs.

Les indicateurs de volume

Ils se présentent sous deux formes : les indicateurs de volume en quantité,

cas du volume des ventes et les indicateurs de volume en valeur, cas du chiffre

d’affaires.

� Le volume de vente

C’est la quantité de produit écoulé à un prix donné, pendant une période

donnée.

La performance est évaluée dans ce cas à travers la différence entre les

prévisions et les réalisations. Une prévision supérieure aux réalisations traduit la non

atteinte des objectifs ; dans le cas contraire, on parlera d’une évolution des ventes et

par conséquent d’une bonne performance commerciale. La formule est la suivante :

� Le chiffre d’affaires

Il se définit comme le montant global des ventes des produits et services

effectuées par un agent économique et mesurées par leur prix de cession, au cours

d’une période. La performance dans ce cas, se mesure toujours à travers la

comparaison du chiffre d’affaires prévisionnel (appréhendé par rapport aux

prévisions de vente) et le chiffre d’affaires réalisé (appréhender avec les

réalisations). La formule est la suivante :

Performance (P) = réalisations – prévisions

P ≤ 0, on parle de mauvaise performance

P ≥ 0, on parle de bonne performance

Chiffre d’affaires = quantité vendue * prix unitair e



13

� La part de marché

C’est un indicateur de l’environnement. Elle permet de déterminer la position

de l’entreprise par rapport à ses concurrents. Elle indique la part exprimée en

nombre de clients, en chiffre d’affaires pendant une période donnée.

Formule :

Les indicateurs de profitabilité

On recense ici, le profit réalisé et le rendement des capitaux investis

� Le profit

C’est la différence entre les recettes totales et les dépenses totales

engendrées pour la réalisation des recettes, au cours d’une période donnée.

� Le rendement des capitaux investis

La vente d’un bien ou d’un service nécessite au préalable, la réalisation de

certains investissements dans le stockage, le transport, la production ou autres. Les

capitaux investis pour la réalisation de ce produit ou service doivent rentabiliser,

sinon on ne saurait parler de performance.

II.2 Les indicateurs qualitatifs

On en distingue deux : l’image de l’entreprise et la satisfaction du client.

• L’image de l’entreprise

Les facteurs d’image ont un pouvoir attractif assez important sur le client. Ils

facilitent le choix du client et suscitent la confiance chez celui-ci. La promotion de

Part de Marché = vente de l’unité/ vente totale des

unités présente.

L’unité pouvant être le produit ou l’entreprise

Profit = recette totale – dépense totale

Profit≤ 0, on parle de mauvaise performance

Profit ≥ 0, on parle de bonne performance



14

l’image de l’entreprise contribue à la réalisation des objectifs. Elle est mesurée à

l’aide des études sur la perception.

• La satisfaction du client

Selon KOTLER et DUBOIS, « la satisfaction est le sentiment d’un client

résultant d’un jugement comparant les performances d’un produit à ses attentes »

ainsi la satisfaction serait fonction d’une différence.12 Cet indicateur est très

important pour le responsable commercial qui doit mesurer le degré de satisfaction

de ses clients afin de les fidéliser.

• L’adaptation

Il s’agit de la capacité innovatrice des revendeurs pour faire face aux

évolutions de l’environnement.

En somme, on dira que le caractère non quantifiable de ces indicateurs est

considéré comme une limite et par conséquent pour une meilleure appréciation de la

performance, tous ces indicateurs par ailleurs complémentaire doivent être utilisés.

L’analyse théorique des différents concepts que nous venons de faire permet

d’ébaucher quelques angles d’analyse de la performance commerciale de la SCTM-

gaz.

12 KOTLER P. et DUBOIS B., Marketing Management, 10e édition, Publi Union, Paris, 2001, 524 Pages



15

CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE GAZ DE

PETROLE LIQUEFIE (G.P.L)

Les gaz de pétrole liquéfiés (GPL) sont constitués d’un mélange de butane et

de propane, gaz facilement liquéfiables à la température ambiante et sous une

pression moyennement élevée (4-18 atmosphères). Cette particularité permet un

stockage et un transport plus simples à l’opposé des gaz non condensables tels que

le méthane, l’éthane ou l’éthylène qui exigent des pressions très élevées pour leur

liquéfaction à la température ambiante13. En Afrique Centrale en général et au

Cameroun en particulier, la proportion de ces deux hydrocarbures dans les GPL est

respectivement de 80% pour le butane et de 20 % pour le propane.

Contrairement au bois de chauffe gros pourvoyeur de gaz polluant (le CO2-gaz

carbonique) et surtout principal responsable de la déforestation, le gaz domestique

est désormais entré dans les habitudes de consommation des ménages camerounais

notamment en milieu urbain. Ceci a comme conséquence l’importance stratégique

désormais avérée du marché des GPL au Cameroun. L’analyse de ce marché fait

l’objet du présent chapitre, concrètement nous allons tour à tour :

� Présenter la filière du GPL au Cameroun ;

� Décrire l’évolution de l’offre et la consommation dans le secteur ;

� Analyser les forces concurrentielles en présence dans le marché ;

SECTION 1 : PRESENTATION DE LA FILIERE

Plusieurs acteurs interviennent dans la filière du gaz domestique au

cameroun. Ceux-ci assurent entre autres les fonctions d’exploitation, de raffinage, de

stockage et de distribution du gaz.

I. Les intervenants de la filière

On peut les regrouper en deux grands groupes : les producteurs et les

distributeurs.

13 Rapport de l’Etude marché de GPL / MINEE/ commission suivi mensuel de la consommation de GPL, mars 2005, page47



16

I.1 Les Fournisseurs

Nous entendons par fournisseur, toute entreprise à capitaux majoritairement

nationaux dont l’activité principale consiste soit à l’exploitation du pétrole brut soit au

stockage du G.P.L. Au Cameroun, à côté des grandes majors pétrolières

(TOTALFINA-ELF, EXXON, CHEVRON, SHELL) le nombre d’entreprises exerçant dans

le secteur de l’exploitation et le stockage des produits pétroliers est faible. L’on en

dénombre exactement trois (03).

La Société Nationale des Hydrocarbures (SNH)

Créée en mars 1980, la Société Nationale des Hydrocarbures est une société

d’Etat spécialisée dans les projets d’exploration et de production des hydrocarbures

au Cameroun. Fournisseur national du pétrole brut, elle a pour missions principales:

� La promotion, la valorisation et le suivi des activités pétrolières sur l’ensemble

du territoire national ;

� La gestion des intérêts de l’Etat dans le secteur pétrolier ;

� La commercialisation, sur le marché international, de la part de la production

nationale de pétrole brut qui revient à l’Etat ;

La Société Nationale de Raffinage (SONARA)

Créée en décembre 1976 par l’Etat camerounais et les sociétés pétrolières

exerçant sur le territoire national, elle a pour mission principale la satisfaction des

besoins du marché national en produits finis. Elle se charge principalement de

transformer le pétrole brut venu de la SNH ou d’ailleurs en produits finis prêts à la

consommation.

La Société Camerounaise de Dépôts Pétroliers (SCDP)

C’est en septembre 1979 qu’elle fut créée avec en charge la gestion totale des

installations de stockage d’hydrocarbures. De fait :

� Elle assure la coordination de l’approvisionnement des différents dépôts et

réalise les infrastructures nécessaires à la mise en place des stocks de

sécurité.

� Elle assure également l’emplissage des bouteilles venues des distributeurs.

A ce jour, on dénombre 6 dépôts pétroliers et gaziers sur le territoire national :

Yaoundé, Douala, Bafoussam, Ngaoundéré, Maroua, Garoua.

Figure II.1 : Schéma d’approvisionnement en GPL



17

I.2. Les distributeurs

Communément appelé marketers, on en dénombre sept (07) à ce jour dans le

marché de la distribution de G.P.L au Cameroun.

Société Camerounaise de Transformation Métallique (SCTM)

Société anonyme spécialisée dans la fabrication des bouteilles de gaz et

équipements métalliques au départ, elle entre dans la distribution du gaz en 1990 et

se dote à cet effet d’un capital social de 1 000 000 000 F. CFA. Implantée dans la

zone industrielle n°2 de Douala Bonabéri, elle compte à ce jour 6 agences qui

assurent l’approvisionnement dans les villes de Douala, Yaoundé, Bafoussam,

Bertoua, Limbé et Garoua notamment grâce à son réseau de distribution constitué

de grossistes, détaillants et chauffeur - vendeurs.

Elle détient à ce jour environ 55,3% du marché camerounais14.

Camgaz

C’est en janvier 1973 qu’elle fut créée à la suite de la fusion des sociétés

Shell-gaz et Transcogaz BP. Localisée dans la zone industrielle n°1 de Douala-

14 D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005 par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz.

SNH

EXPORTATIONS SONARA

IMPORTATIONS

MARKETERS

SCDP



18

Bonabéri, elle a pour activité principale la distribution du gaz, et détient environ

15,49% du marché15. Elle ne compte que 02 agences : Douala et Yaoundé.

Totalfina-Elf

Groupe pétrolier et gazier de dimension mondiale. Ses activités et ses métiers

couvrent l’ensemble de la chaîne pétrolière : exploration et production de pétrole, de

gaz sans oublier la distribution et le transport.

Implanté au Cameroun depuis 1948, elle distribue le gaz depuis l’exploitation de

cette industrie (gaz) en 1963. Elle occupe aujourd’hui le deuxième rang en terme de

part de marché dans la distribution de gaz, avec environ 20,72% du marché16.

Elle s’appuie principalement sur son réseau constitué des stations-service et autres.

Mobil (Exxon mobil)

A l’instar de TOTALFINA-ELF, EXXON-MOBIL fait partie des grandes majors

mondiales du secteur pétrolier. Ses activités et ses métiers couvrent l’ensemble de la

chaîne pétrolière : exploration, production et distribution de pétrole, de gaz.

Implanté au Cameroun depuis 1952, elle assure la distribution du gaz grâce à son

réseau constitué essentiellement des stations services. En fin 2005, elle avait 4,81%

du marché17 pour le quatrième rang.

TEXACO

Chevron Texaco est l’un des leaders mondiaux dans la prospection, la

production et la distribution des produits pétroliers. Elle occupe le cinquième rang

dans la distribution au Cameroun avec un marché estimé à 3,19%18 en fin 2005. Elle

s’appuie essentiellement sur son réseau de distribution constitué des stations-

service.

Aza afrigaz

C’est un nouveau venu dans le marché de la distribution de gaz au Cameroun

(entré en 2005). A la fin de l’année 2005, il détenait environ 0,49% du marché19.

Son réseau de distribution est constitué de quelques revendeurs dans les villes de

Douala et Yaoundé. 15 D’après le rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, gaz conditionne, 4е trimestre 2005 par Jérémie DASSIE, Directeur exploitation SCTM Gaz. 16 Ibidem, Page 3 17 Ibidem, Page 3 18 Ibidem, Page 3 19 Ibidem, Page 3



19

Glocal gaz

C’est le dernier entrant dans le marché (2006). Nous ne pouvons rien dire à

ce jour sur sa performance.

II. Les types de conditionnement du produit

On recense deux conditionnements du produit dans le marché du gaz :

� Le gaz conditionné c'est-à-dire celui livré en bouteille pour une utilisation

ménagère ;

� Le gaz en vrac pour des utilisations collectives et industrielles.

II.1 Le gaz conditionné

On entend par gaz conditionné, le gaz mis en bouteille et destiné à une

consommation ménagère. Sa consommation a connu une croissance assez soutenue

sur les 4 dernières années comme l’illustre le tableau suivant.

Tableau II.1 : Evolution des ventes gaz conditionné

Année Vente en tonne

métrique (TM)

Evolution

(TM)

Pourcentage

(%)

2002 31000 -- --

2003 32 409 1409 4,54

2004 38 219.33 5810,33 18

2005 41 000.633 2781,35 7,28

Source : CSPH/DAE/SESP

Le tableau ci-dessus nous présente l’évolution du marché du gaz conditionné

au cours des quatre dernières années. On peut en déduire que les ménages

consomment de plus en plus du gaz malgré leur faible pouvoir d’achat. Cette

situation consolide la politique du gouvernement en ce qui concerne la lutte contre la

déforestation. En effet, Jusqu’en 2002 le bois de chauffe et ses dérivés constituaient

la première source d’énergie des ménages camerounais avec 69,4%20.

20Rapport de l’Etude marché de GPL / MINEE/ commission suivi mensuel de la consommation de GPL, mars 2005, page47.



20

II.2 Le gaz en vrac

Le gaz en vrac est destiné à des utilisations collectives et industrielles. Sa

livraison nécessite au préalable de disposer des citernes de stockage. L’évolution de

la consommation sur les quatre dernières années est illustrée par le tableau suivant.

Tableau II.2 : Evolution des ventes gaz vrac

Année Vente en tonne

métrique (TM)

Evolution

(TM)

Pourcentage

(%)

2002 4402 -- --

2003 3601 -801 18,19

2004 2723,67 -877,33 24,36

2005 2881,367 157,697 5,79


Il ressort du tableau précédent que la consommation du gaz vrac connaît une

baisse graduelle à l’exception de l’augmentation constatée à l’année 2005. La

consommation du gaz vrac étant le fait des entreprises industrielles, on peut

conclure que cette baisse est une conséquence directe de la baisse des activités de

celles-ci.

SECTION 2 : EVOLUTION DE LA CONSOMMATION ET DE

L’OFFRE DANS LE SECTEUR

Le marché camerounais du G.P.L est très solvable avec une demande sans

cesse croissante en face d’une offre quasiment statique voire décroissante. La

production de la SONARA ne peut plus satisfaire la demande locale et la Caisse de

Stabilisation des Prix des Hydrocarbures (CSPH) déclare ne plus disposer de moyens

financiers conséquents pour assurer les importations en vue d’assurer

l’approvisionnement le marché21.

21 Rapport de la situation du marché de GPL par M. DASSIE Jérémie, Directeur exploitation à la SCTM Gaz.



21

I. Evolution de la consommation

La consommation de G.P.L peut être définie comme la quantité d’énergie

chimique utilisée au cours d’une période donnée. La consommation du G.P.L est

passée de 23 688 TM en 1997 à 43 882 TM en 2005, enregistrant ainsi un taux

moyen de croissance de 8% par an. Le plus fort taux de croissance est enregistré en

1999 avec 23,93%. Le tableau suivant illustre cette évolution.

Tableau II.3 : Evolution de la consommation du GPL (en Tonne Métrique)

Année 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005

Consommation 23 688 25 019 31 006 33 056 33 739 35 411 36 010 40 943 43 882

Evolution -- +1331 +5987 +2050 +683 +1672 +599 +4933 +2939

Pourcentage

(%) -- 05,62 23,93 06,6 02,1 05 01,7 13,7 07,2

Source: MINEE/SCT/G.P.L

Se referant aux tableaux précédents, on peut dire sans risque de se tromper

que l’évolution de la consommation globale en GPL est essentiellement tirée par la

consommation des ménages à travers le gaz conditionné.

Le graphique suivant illustre parfaitement cette conclusion.

Graphique II.1 : Evolution des ventes en GPL par type de conditionnement

Evolution de la consommation de gaz par type

0

10000

20000

30000

40000

50000

gaz co

nditio

nné

gaz en

vra

c

TOTA

L GPL

quan

tité

cons

omm

ée ( e

n TM

)

2002

2003

2004

2005



22

I.1. Evolution des ventes par marketer

Le tableau ci-dessous donne une illustration des ventes par marketer.

Tableau II.4 : Evolution des ventes par marketer (en Tonne Métrique)

Année 2002 2003 2004 2005

SCTM 15009 16049 20028 22454

TOTAL 15472 10622 9414 9878

CAMGAZ -- 5864 7955 7897

MOBIL 2244 2075 2091 1886

TEXACO 2588 1401 1455 1375

AZA AFRIGAZ -- -- -- 300

Cumul 35313 36010 40943 43882


Les chiffres ci-dessus montrent que le volume des ventes de certains

marketers est à la hausse tandis que pour d’autres connaît des baisses, traduisant

ainsi le niveau de leur performance par rapport à un marché qui ne cesse de croître.

Un marché qui a atteint une croissance d’environ 13,7% en 2004 avant de baisser à

7,18% en 2005.

Tableau II.5 : Evolution des parts de marché par marketer

Année SCTM TOTAL CAMGAZ MOBIL TEXACO AZA AFRI CUMUL

2002 42,5% 43,81% -- 06,36% 07,33% -- 100%

2003 44,57% 29,5% 16,28% 05,76% 03,89% -- 100%

2004 48,92% 23% 19,43% 05,1% 03,55% -- 100%

2005 51,17% 22,51% 18,2% 04,3% 03,13% 00,7% 100%




23

Graphique II.2 : Evolution des parts marché par marketer

Le tableau de répartition des parts de marché montre que malgré une

évolution constatée dans le volume de vente de certains marketers, leur chiffre

d’affaires ne suit pas cette même tendance : il décroît plutôt. Cette situation traduit

la faible performance du marketer par rapport au marché. Seule la SCTM a une

croissance continue au cours de ces quatre dernières années et souvent supérieure à

celle du marché, signe d’une bonne performance de l’entreprise.

I.2. Evolution des ventes par type de produit/marketer

A côté de l’évolution globale des ventes de GPL il serait intéressant de

regarder au fil des années, la situation de chaque marketer pour se faire une idée de

la concurrence évidente du secteur. Le tableau ci-dessous présente la situation

générale.

Tableau II.6 : Vente par type de produit / marketer (en Tonne Métrique)

Gaz vrac Gaz conditionné

2002 2003 2004 2005 2002 2003 2004 2005

SCTM -- -- -- -- 15 009 16 049 20032,29 22673,6

TOTAL 4135 1390 1053 1380,7 11337 8732 8360,61 8497,35

CAMGAZ -- 2023 1532 1636 -- 4596 6422,6 6351

MOBIL 122 91 68 -- 2122 2006 2022,2 1970

TEXACO 145 97 74 66 2443 1296 1381,5 1308,9

AZAAFRI -- -- -- 100,5 -- -- -- 199,56

TOTAL 4402 3601 2725 3183,2 30911 32679 38219,2 41000,41


0,00%

10,00%

20,00%

30,00%

40,00%

50,00%

60,00%

SCTM TOTAL CAMGAZ MOBIL TEXACO AZA

2002

2003

2004

2005



24

La faible évolution du volume de vente constatée dans le gaz en vrac traduit

peut être le manque d’intérêt que certains marketers accordent à ce produit.

CAMGAZ à ce jour détient le monopole de ce produit avec environ 51% de part de

marché suivi par TOTAL avec 43,3%.

II. Evolution de l’offre du GPL au Cameroun

L’approvisionnement en G.P.L au Cameroun se fait par la raffinerie nationale

et les importations gérées par la CSPH.

II.1. La production de la SONARA

La SONARA a été pendant de longues années, la seule entreprise qui offrait

du GPL au marché camerounais. Pour illustrer l’évolution de sa production, nous

sommes partis de l’année 1998 à l’année 2003 parce que ce sont les seules

informations que nous avons eu à notre disposition.

Tableau II.7 : Evolution de l’offre en GPL de la SONARA (en Tonne

métrique)

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Production 24 584 27 515 27 915 25 985 18 607 24 950

Evolution -- +2931 +400 -1930 -7378 +6343

Source : MINEE/SCT/GPL

Le tableau ci-dessus nous montre que la production de la SONARA tend à se

stabiliser autour de 25000 TM par an. Cette production de la SONARA n’est plus à

mesure de satisfaire la demande nationale évaluer à environ 50 000 TM par an.

Cette situation a conduit l’Etat à travers la CSPH à effectuer les importations pour

résorber le déficit de l’offre.



25

II.2. Les importations de la CSPH

Le tableau que nous présentons illustre l’évolution des importations depuis

1998 à 2003.

Tableau II.8 : Evolution des importations en GPL au Cameroun

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Importations 1 850 2 750 5 450 9 129 16 718 12 503

Evolution -- +900 +2700 +3679 +7589 -4215


Les importations en G.P.L au Cameroun sont en croissance continue, elles ont

connu une évolution de 47% en 2002 (par rapport à 2001) due principalement aux

problèmes techniques rencontrés par la SONARA, avant de tomber à 33% en 2003.

Ces chiffres traduisent dans une certaine mesure, les efforts consentis par

l’Etat pour satisfaire la demande sans cesse croissante.

Tableau II.9 : Evolution de l’offre globale en GPL au Cameroun (tonne

métrique)

Provenance 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Raffinerie 24 584 27 515 27 915 25 985 18 607 24 950

Importations 1 850 2 750 5 450 9 129 16 718 12 503

Total 26 434 30 265 33 364 35 114 35 325 37 453

% imports 7,0% 9,1% 16,3% 26,0% 47,3% 33,4%

Source: MINEE/SCT/GPL



26

Graphique II.3 : Evolution de l’offre en GPL

0

5 000

10 000

15 000

20 000

25 000

30 000

35 000

40 000

Quantité en TM

Raffinerie Importations Total

Provenance

EVOLUTION DE L' OFFRE EN GPL

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Le tableau, accompagné du graphique nous montre que l’offre globale en GPL

suit une tendance croissante. Celle ci est induite par l’évolution continue des

importations et la stabilisation de la production SONARA. La contribution des

importations dans cette offre globale ne cesse de croître au fil du temps et tendra

dans les années à venir à dépasser celle de la SONARA.

SECTION 3 : ANALYSE CONCURRENTIELLE

Cette analyse permet de savoir au-delà des parts de marché, quelle est

l’entreprise la plus compétitive dans le secteur et quels sont les moyens ou plans

d’actions mises en œuvre à cet effet. Elle s’appuiera essentiellement sur une analyse

des forces et faiblesses de chaque concurrent, suivi d’une analyse détaillée des

stratégies.



27

I. Analyse des forces et faiblesses des concurrents dans le secteur

I.1. Les forces

Marketers SCTM TOTAL CAMGAZ MOBIL TEXACO AZA AFRIGAZ

FORCES

- Dispose d’un centre

d’enfûtage ;

- Détient plus de 62% du

parc des bouteilles ;

- Présent dans les 10

provinces

- Détient plus de 70%

des points de vente de

GPL

- Volume des ventes en

croissance

- Jouit d’une forte

notoriété

- Détient plus de 50% du

marché

- Quasi monopole dans

certaines régions

- Capacité de transport

important

- Présent dans le

marché du vrac et du

conditionné

- Appartient à un

groupe international

- Ancien dans le

marché


notoriété chez les

intermédiaires

- Présent dans les 10

provinces

- Détient 17%des

points de vente de GPL

- Détient environ 20%

du marché

- Détient 15,2% du

parc des bouteilles de

GPL

- Présent dans le

marché du vrac et

du conditionné


notoriété

- Détient 20,1% du

parc des bouteilles

de GPL

- Possède environ

16% du marché

- Ancien dans le

marché

- Présent dans le

marché du vrac et

du conditionné

- Appartient à un


- S’appuie sur son

réseau de station

service ;

- Ancien dans le

marché

- Présent dans le

marché du vrac et

du conditionné

- Appartient à un


- S’appuie sur son

réseau de station

service

- Ancien dans le

marché

- Présent dans le

marché du vrac et

du conditionné

- Dynamisme de la

force de vente



28

I.2. Les faiblesses

MARKETERS

SCTM

TOTAL

CAMGAZ

MOBIL

TEXACO

AZA AFRIGAZ

FAIBLESSES

− Réseau de

distribution mal

organisé.

− Logistique

vieillissante.

− Fonctionnement

peu optimal du

réseau de

distribution.

− Absent dans le

marché du gaz

vrac.

− Mauvaise image

auprès des

intermédiaires.

− Dépendance

totale à la SCDP

− Baisse du

volume des

ventes.

− Absence d’une

véritable

stratégie de

redéploiement.

− Absence dans

certaines régions

du territoire.

− Dépendance de

la SCDP

− Réseau de

distribution peu

étendu.

− Absence d’une

stratégie de

redéploiement.

− Absence d’une

véritable

logistique.

− Absence dans

certaines régions

du territoire.

− Dépendance de

la SCDP.

− Réseau de

distribution peu

étendu.

− Délaissement du

marché.

− Concentration de

la distribution

aux stations

service.

− -Absence dans

certaines régions

du territoire.

− Dépendance de la

SCDP.

− Réseau de

distribution peu

étendu.

− Dépendance de la

SCDP.

− Absence dans

certaines régions.

− Non couverture de

tous les segments

de

conditionnement.

− Absence d’une

véritable

logistique.



29

II. Analyse détaillée de la concurrence et comparaison des performances des sociétés

II.1. Analyse détaillée de la concurrence

Marketers SCTM TOTAL CAMGAZ MOBIL TEXACO AZA AFRIGAZ

Présentation générale

-activité principale

-activités secondaires

- Distribution du gaz

- Production

bouteilles et autres

équipements

- Distribution des

produits pétroliers


- Distribution des


- Distribution des



-volume des ventes en 2005

22454 TM

9878 TM

7987 TM

1886 TM 1375 TM

300 TM

- chiffre d’affaires en 2005 en

FCFA

9 879 760 000

4 346 320 000

3 514 280 000

829 840 000

605 000 000

132 000 000

Image auprès des

- consommateurs

- intermédiaires

- bonne

- pas bonne

- bonne

- très bonne

- Pas bonne

- Plus ou moins

bonne

- bonne

- plus ou moins

bonne

- bonne

- assez bonne

- ne sais pas

- plus ou moins

bonne

Politique de distribution

- les canaux

-grossiste, détaillant



- détaillant

- détaillant

- détaillant



30

-circuit distribution -long et court

-long et court

-long et court

-court

-court

court

-stratégie distribution

-intensive

-intensive

-intensive

-sélective

-intensive

-intensive

- nombre points vente en 2002

780

188

48

13

91

- parc bouteille 12,5 kg en

2002

(représente 80% des ventes)

570 830

110 139

161 492

8 045

9 390



31

II.2. Comparaison des performances des sociétés

Cette comparaison permet d’évaluer le potentiel de chaque entreprise avec la

réalisation de ses ventes : quelle est l’entreprise la plus optimale ?

Tableau II.10 : performances des marketers en pourcentage

Marketers Parc bouteilles Capacité de

transport

Points de vente

GPL

Part marché

GPL

SCTM 62% 58% 70% 51,1%

TOTAL 15% 21% 17% 22,51%

CAMGAZ 20% 15% 4% 18,2%

MOBIL 1% 0% 1% 04,3%

TEXACO 2% 7% 8% 03,13%

AZA AFRIGAZ - - - 00,7%

Cumul 100% 100% 100% 100%


On remarque à la lecture des tableaux précédents qu’il n y a en général pas

de relation directe entre le niveau des investissements et les parts de marché de

chaque marketer.

La SCTM est la société qui réalise le plus d’investissement dans le secteur,

mais cet investissement22 n’est pas directement proportionnel à ses parts de marché.

Il y a inadéquation entre les investissements réalisés et les parts de marché qu’elle

détient : pour 62% du marché en terme des bouteilles, 70% en terme de point de

vente et 58% en moyen de transport, elle ne détient que 51% du marché des

ventes soit en moyenne 11% en dessous de son potentiel.

Les compagnies TOTAL, MOBIL et TEXACO pour des pourcentages respectifs

de 15% ; 1% et 2% en termes de bouteilles, détiennent respectivement 22,5% ; 4%

et 3% au niveau des ventes, soit beaucoup plus que leur potentiel.

Ce parallèle relativise quelque peu le leadership de la SCTM sur le marché du GPL.

Plus encore, il nous pousse à questionner de façon approfondie la performance

commerciale de cette société à travers celui de son réseau de distribution. C’est

l’objet de la partie suivante. 22 Compris ici comme investissement consenti dans la distribution.



32

DEUXIEME PARTIE :

EVALUATION ET PILOTAGE DE LA

PERFORMANCE COMMERCIALE DE LA

SCTM-GAZ

Au regard des constats précédents, nous allons dans le cadre de cette partie

essayer d’évaluer la performance commerciale du réseau de distribution de la SCTM,

avec en arrière plan, l’élucidation de l’hypothèse centrale de notre travail à savoir

qu’une réorganisation du réseau de distribution contribuerait à améliorer la

performance commerciale . Au terme de cette vérification, possible de proposer un

modèle crédible pour améliorer la performance commerciale du réseau de

distribution.

Cette deuxième partie est composée de deux chapitres :

• Le premier chapitre présente l’évaluation de la performance

commerciale du réseau de distribution.

• Le deuxième chapitre décline un modèle de pilotage efficace de la

performance commerciale.



33

CHAPITRE III : EVALUATION DE LA PERFORMANCE

COMMERCIALE DU RESEAU DE

DISTRIBUTION DE LA SCTM

D’après KAPLAN et NORTON23 « ce qui ne se mesure pas ne peut pas se

gérer, mesurer est donc essentiel » ainsi pourrait se justifier la nécessité pour les

entreprises qui veulent se démarquer des concurrents de mesurer leur niveau de

performance dans la poursuite de leurs objectifs stratégiques.

L’objectif du présent chapitre est d’évaluer la performance commerciale du

réseau de distribution de la SCTM gaz et vérifier si une meilleure organisation du

réseau de distribution améliora ladite performance. Mais avant d’élaborer les bases

méthodologiques qui serviront à cette évaluation et vérification, nous présenterons

d’abord la gestion de la distribution dans le site de la SCTM gaz.

SECTION 1 : LA GESTION DE LA DISTRIBUTION A LA SCTM GAZ

Maîtriser le fonctionnement de son réseau de distribution afin d’en améliorer la

performance est devenu aujourd’hui un enjeu important pour les entreprises qui se

veulent compétitives dans un contexte concurrentiel. La présente section donne un

aperçu général de la SCTM gaz tout en insistant sur l’analyse de son réseau de

distribution et fini par la description des problèmes que rencontrent le réseau de

distribution de la SCTM gaz.

I. Présentation de la SCTM GAZ

I.1. Fonctionnement de la société

Historique

La société camerounaise de transformation métallique (SCTM) a été créée en

1986 par des nationaux camerounais. C’est une société anonyme de droit

camerounais au capital de 1 000 000 000 (un milliard) francs CFA.

23 KAPLAN et NORTON Le Tableau de bord prospectif ; pilotage stratégique : les quatre axes du succès, éditions organisation, paris 1998, P 63



34

Elle a pour activités, la fabrication bouteilles de gaz, tout emboutissage,

équipement métallique et la distribution de gaz.

Elle emploie à ce jour environ 1600 personnes réparties dans ses différentes

branches d’activités (administration, transport, enfûtage, manutention). La

distribution du gaz constitue l’activité principale de la société, celle ci est déployée à

travers (six) 6 agences réparties sur tout le territoire national (Douala, Yaoundé,

Bafoussam, Bertoua, Garoua et Limbé).

Les produits

La SCTM commercialise essentiellement du gaz conditionné sous 4 types

d’emballage : 12,5kg ; 6kg ; 35kg ; 6kg à valve. Elle s’approvisionne en GPL auprès

de la SONARA et de la SCDP.

Le gaz venu de la SONARA est acheminé à son centre d’enfûtage de Douala

pour la mise en bouteille et par la suite vers les dépôts de Yaoundé, de Douala,

Bafoussam, Bertoua et Limbé.

Le gaz venu de la SCDP est dirigé vers les dépôts (chaque dépôt SCTM

s’approvisionne auprès du dépôt SCDP de la région).

Les approvisionnements auprès de la SCDP contribue à environ 22 % de la

production totale de la société, tandis que ceux du centre d’emplisseur contribue à

hauteur de 78%.

Les départements

La société comprend trois départements avec une direction générale qui a en

charge la coordination de l’ensemble des activités.

� Le département d’exploitation

Il a en charge :

� La gestion des approvisionnements en GPL ;

� La gestion des enfûtages ;

� La gestion de la distribution du produit.

SONARA Centre Enfûtage DEPOT

SCDP DEPOT



35

� Le département des ressources humaines et du contentieux

Ce département est chargé entre autres de :

� Gérer la paie ;

� Recruter le personnel et gérer la formation ;

� Gérer les affaires juridiques qui engagent la société avec un tiers.

� Le département finance et comptable

Il gère les documents comptables de l’entreprise

� Contrôle les dépenses et les recettes

� Effectue les déclarations fiscales.

I.2. Organisation de la distribution de la SCTM GAZ

Organisation structurelle

La distribution du gaz à la SCTM est effectuée principalement à partir du

centre d’emplisseur de Douala. Les agences réparties dans différentes villes

représentent la société dans celles-ci. De façon précise, la SCTM gaz dispose de 6

agences ayant pour mission principale le ravitaillement des provinces précises :

� L’agence de Douala, qui ravitaille la province du Littoral ;

� L’agence de Limbé, qui ravitaille la province du Sud-ouest ;

� L’agence de Yaoundé, qui ravitaille les provinces du Centre et du Sud ;

� L’agence de Bertoua, qui ravitaille la province de l’Est ;

� L’agence de Bafoussam, qui ravitaille les provinces de l’Ouest et du

Nord - Ouest ;

� L’agence de Garoua, qui ravitaille les provinces du Nord, Adamaoua et

Extrême - Nord.

Ces agences sont assistées par des intermédiaires de distribution (Grossiste et

Détaillant) et chauffeurs vendeurs qui assurent l’approvisionnement des ménages en

produit dans chaque province.

Notre étude se limitant à l’agence de Yaoundé, nous présenterons dans le

tableau suivant la contribution moyenne de chaque intermédiaire à la réalisation des

ventes globales de cette agence.



36

Tableau III.1: contribution moyenne des canaux de distribution au volume

des ventes de l’agence Yaoundé

Acteurs Pourcentage (%)

Chauffeurs vendeurs 32-35

Grossistes 62-65

Détaillants et autres 03

Totaux 100

Source : agence de Yaoundé

Du tableau ci-dessus, il ressort que les grossistes constituent la principale

force de vente du réseau de distribution Centre – Sud avec une contribution

moyenne d’environ 62% du volume des ventes, alors que les détaillants

s’approvisionnant au dépôt ne contribuent qu’à hauteur d’environ 3%,

le reste des ventes étant effectué par les chauffeurs-vendeur de l’entreprise

directement. Une justification de cet état de choses est à chercher du côté de

l’effectif des grossistes constituant le réseau. Il traduit par ailleurs l’importance

du canal grossiste dans le réseau de distribution.

Organisation du réseau de distribution

Afin d’assurer la disponibilité du produit auprès des consommateurs, la SCTM

a organisé son réseau de distribution autour de trois circuits de distribution : le

circuit ultra-court, le circuit court et le circuit long.

Schéma du circuit de distribution à la SCTM GAZ

(1) (1): circuit long

(3) (1) (2) (2): circuit court

(3): circuit ultra court

GROSSISTES

DEPOT

DETAILLANTS

CONSOMMATEUR



37

Comme l’illustre ce schéma, la distribution du gaz à la SCTM suit donc trois

circuits :

� le circuit court : les produits vont du dépôt aux détaillants qui à leur tour les

mettent à la disposition des consommateurs ;

� le circuit long : ici, les produits vont du dépôt passe par les grossistes, ensuite

les détaillants avant d’atteindre le consommateur final.

� Le circuit ultra court : dans ce cas, les consommateurs s’approvisionnent

directement au dépôt ; il y’a pas d’intermédiaires.

II. Les problèmes de la distribution à la SCTM GAZ

On recense dans la gestion de la distribution à la SCTM deux types de

problèmes : les problèmes liés à l’organisation et ceux liés au fonctionnement.

II.1. Les problèmes liés à l’organisation

L’utilisation des différents circuits ne va pas sans problème : d’un coté, ce sont

les grossistes qui se plaignent et de l’autre coté, ce sont les détaillants. Il naît alors

des conflits dans le circuit de distribution qui, généralement sont de deux ordres : les

conflits horizontaux et les conflits verticaux.

Les conflits horizontaux

Ce sont les conflits qui opposent les distributeurs entre eux (grossiste et

détaillant).

Les détaillants voudraient s’approvisionner au dépôt et au même titre que les

grossistes, car disent ils, les grossistes vendent également aux consommateurs à des

prix bas ou souvent stockent les produits pour stimuler une inflation. Cette situation

les empêche de vendre. Certains clament vendre les quantités équivalentes à celles

des grossistes. Et "On ne sait plus sur quel critère on se base pour faire d’un client

un grossiste24".

24 Entretien avec un détaillant de la ville de Mbalmayo.



38

Quant aux grossistes, ils voudraient que toutes les sorties du dépôt passent

par eux avant d’arriver chez les détaillants car leur capacité financière leur permet

d’acheter des quantité importantes et suffisantes pour approvisionner les détaillants.

Les conflits verticaux

Ces conflits opposent l’entreprise avec ses intermédiaires de distribution. Le

gaz étant un produit de grande consommation, et par ailleurs la stratégie de

distribution intensive, ces conflits sont plus fréquents du fait que l’entreprise doit

distribuer aussi bien aux grossistes qu’aux détaillants.

Ici, ce sont les grossistes (resp. détaillants) qui se plaignent de l’entreprise à

propos la vente directe aux détaillants (resp. consommateurs).

Les détaillants se plaignent également de l’entreprise de ne pas les livrer

malgré le canal grossiste car ceux-ci ne leur assurent pas toujours

l’approvisionnement à temps.

Toutes ces situations nécessitent de la part de l’entreprise d’évaluer

profondément son réseau de distribution afin d’aplanir les tensions et griefs et

assurer ainsi un pilotage efficient de son réseau. Mais, à côté de ces conflits que

présente le circuit de distribution l’entreprise fait face également à d’autres types de

problèmes qui affectent directement le bon déroulement de la distribution du produit.

II.2. Les problèmes liés au fonctionnement

Dans leur définition de la distribution, LINDON et LENDREVIE font percevoir

le rôle central de la quantité de l’offre et du moment de leur présence. Ceci nous

amène à regarder de près la situation de la SCTM sous les angles de la logistique et

la gestion du stock (problème de rupture).

Les problèmes de logistique

On entend par logistique, toute l’organisation matérielle nécessaire au bon

déroulement d’une activité. Elle intervient au stockage, transport, livraison et

manutention des produits. Dans le cas d’espèce, on relève le caractère vieillissant et

insuffisant de la logistique à la SCTM, ceci constitue un handicap certain pour le bon

déroulement des activités d’approvisionnement.



39

A la SCTM, les véhicules de distribution urbaine ont plus de 20 ans

d’existence25, la performance n’y est plus. Ils présentent même un danger pour les

chauffeurs-vendeur. Les véhicules sont en panne régulièrement ralentissant ainsi le

rythme d’évolution du travail.

Les problèmes de rupture de stock

C’est le problème réel et fréquent dans le secteur. Le gaz étant un produit de

grande consommation, la demande est sans cesse croissante face à une offre

presque statique. Cette situation crée des ruptures incessantes de stock, qui à son

tour handicape la distribution et partant inhibe la performance commerciale.

La SCTM est le plus atteint par cette situation car détenant plus de 50% du

marché du gaz . La résolution de ce problème est du ressort de l’Etat à travers la

CSPH qui a pour mission la gestion des pénuries de gaz au cameroun.

Toutes ces difficultés rencontrées dans le réseau de distribution de la SCTM-gaz

constituent un handicap réel pour le bon déroulement des activités de la distribution

et partant sur la performance commerciale de celle-ci.

L’analyse qui précède nous a permis de recenser les principales difficultés que

rencontre le réseau de distribution malgré la bonne santé relative de l’entreprise

SCTM. Ces constats nous conduisent à penser que la SCTM a un potentiel assez

important qui reste sous-exploité. Il serait alors impératif pour l’entreprise de mettre

en place des politiques lui permettant d’optimiser ce potentiel. Ces politiques

pourraient porter par exemple sur une réorganisation du réseau de distribution. Mais

là n’est qu’une hypothèse théorique.

Afin de renforcer notre conviction, une recherche de l’impact que peut avoir la

réorganisation du réseau de distribution sur la performance commerciale s’avère

nécessaire, notamment dans le cas précis de la SCTM-gaz. La section suivante

s’attache à cet objectif.

25 Entretien avec un chauffeur vendeur de l’entreprise.



40

SECTION 2 : APPROCHE METHODOLOGIQUE DE L’EVALUATION

DE LA PERFORMANCE

Dans cette section nous rappelons notre démarche analytique en mettant un

accent sur l’opérationnalisation du problème, le mécanisme de collecte de données et

leur analyse.

I. opérationnalisation du problème

I.1. Rappel du problème

Dans les sections précédentes, nous avons vu que la SCTM-gaz est leader sur

le marché du GPL avec plus de 50% de parts de marché, par ailleurs elle connaît

depuis environ quatre ans une croissante continue de ses ventes. Mais durant notre

stage à son agence de Yaoundé (agence responsable de l’approvisionnement des

provinces du Centre et du Sud), nous avons remarqué plusieurs déficiences au

niveau de son réseau de distribution entre autres : absence du produit dans

certaines régions, rupture de stock, faible capacité de stockage du dépôt, absence de

suivi réel des intermédiaires. Tout ceci nous amène à penser que le rendement de la

société n’est pas optimal notamment en ce qui concerne l’exploitation de son

potentiel d’autant plus qu’elle y investit beaucoup26.

I.2 Hypothèses de la recherche

Dans le cadre de notre travail, nous avons émis les hypothèses suivantes :

� Une meilleure organisation du réseau de distribution améliore les

ventes des grossistes.

� La réorganisation du réseau de distribution améliore la qualité des

services des revendeurs.

I.3. Opérationnalisation du problème

Elle permet de présenter les différentes variables qui seront nécessaires à la

vérification des hypothèses.

C’est elle qui a fait le plus d’investissement dans le secteur (plus de 60% de l’ensemble des investissements)



41

Tableau III.2 : Opérationnalisation des variables de mesure

Concepts Dimensions Variables

Réseau de distribution

Meilleure organisation du

réseau de distribution

� Grossistes

- Segmentation du marché et

répartition entre revendeurs

- Contrôle des performances

- Motivation des intermédiaires

- Limitation du nombre des

grossistes par région

- Identification et respect du

circuit de distribution

Performance commerciale

Volume des ventes

- Accessibilité

- Disponibilité

- Fréquence des commandes

- Quantité achetée par

commande Qualité des services

Source : par nos soins

Nous avons choisi ces deux indicateurs de performance commerciale dans

notre étude parce qu’elles sont facilement mesurables et compréhensibles au regard

de notre cible et aussi parce ce sont les plus usités dans le secteur.

Pour ce qui est de la réorganisation du réseau de distribution, elle concerne

particulièrement les grossistes car ils sont facilement contrôlables par l’entreprise et

sont les plus affectés par les problèmes cités plus haut.

II. Méthode de collecte de données

Elle dépend essentiellement des objectifs de l’analyse. Pour notre cas, nous

avons procédé à un recensement par questionnaire.

II.1. La recherche exploratoire

Elle a facilité la circonscription du sujet, la définition du problème à résoudre

et le recueil du besoin en information. Concrètement, nous avons fait :



42

I) Une recherche documentaire

Elle a été menée essentiellement auprès de la bibliothèque de l’ESSEC de

Douala, de l’institut National de la statistique (INS), des archives de la Caisse de

stabilisation des prix d’hydrocarbures (CSPH), du service documentation du ministère

des mines et de l’énergie (MINEE) sans oublier les archives de l’entreprise SCTM .

Nous y avons consulté des ouvrages, rapports et mémoires se rapportant au

domaine d’étude. Cette recherche documentaire a au final permis de faire une

synthèse des informations disponibles sur le domaine :

� La production de la SONARA

� Les importations

� Les parts de marché de chaque marketer

� Les problèmes du secteur

Elle a été nécessaire pour la réalisation des deux premiers chapitres et la

théorie de la notion de performance commerciale.

II) Une recherche qualitative

Elle a été basée sur des entrevues personnelles et a eu pour but l’exploration

des différentes composantes du secteur, de mettre à jour les informations obtenues

à l’issue de la recherche documentaire, puis de contribuer à l’élaboration des

instruments de mesure nécessaires au recensement et à la confection du

questionnaire.

Dans le cas d’espèce, nous avons eu des entretiens semi-directifs avec :

• Des enseignants ;

• Chef département exploitation SCTM ;

• Chargé des études au MINEE et CSPH ;

• Des distributeurs ;

Ces entretiens nous ont été particulièrement bénéfiques pour déceler la

problématique de l’étude présente, sa structure et l’appréciation du questionnaire

nécessaire pour le recueil des informations.



43

II.2. La recherche descriptive

Elle constitue la partie originale de notre travail. Cette recherche a consisté en

un recensement que nous avons effectué auprès des principaux distributeurs de la

société, c'est-à-dire les grossistes. Ce recensement s’est appuyé sur un

questionnaire dont la finalité était de vérifier les hypothèses émises précédemment.

Présentation du questionnaire

Le questionnaire utilisé pour notre recherche descriptive se présentait sous

quatre thèmes :

a) Informations générales : il est question dans ce thème de recueillir les

informations sur les offres commercialisées par les grossistes. Nous avons voulu

déterminer les gammes les plus commercialisées et le potentiel de chaque

distributeur afin de pouvoir évaluer par la suite l’optimisation des potentiels.

b) Evaluation des performances : la performance commerciale des

distributeurs est évaluée à partir du volume des ventes et de la qualité des services

(sur l’angle d’accessibilité et de disponibilité).

c) Appréciation des critères de la réorganisation du réseau : ici il est question

d’avoir le jugement de chaque grossiste par rapport aux différents critères

sélectionnés afin de mesurer leur impact sur l’amélioration des ventes et de la qualité

des services.

d) Identification des répondants : elle nous permet de savoir si l’appréciation

des répondants varie en fonction des régions et surtout déterminer la place

qu’occupe la distribution du gaz dans leurs activités.

Administration du questionnaire

Après le pré-test, lequel nous a permis de vérifier la pertinence et la non

ambiguïté du questionnaire, nous avons administré celui-ci à tous les grossistes

gérés par l’agence de Yaoundé. Ayant un fichier de ceux ci, nous avons veillé à ce

que tous répondent, soit 20 grossistes répartis entre deux provinces. Le recensement

a été effectué par nous même.



44

III. Traitement et Analyse des données

L’analyse des données s’est faite à base du logiciel SPSS (version.10)

(Statistical Package for Social Sciences). Deux méthodes d’analyse ont été

explorées :

L’analyse univariée qui consiste à un calcul des fréquences sur les variables

nominales et un calcul des scores sur les variables ordinales.

L’analyse bivariée a consisté à des tris croisés que nous avons effectués pour

mesurer les corrélations, avec pour coefficient de corrélation Rhô de Spearman

pour le croisement et la mesure d’association entre variables.



45

CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU RESEAU

GROSSISTE DE LA SCTM GAZ

L’objectif de ce chapitre est de dire avec plus de conviction et de crédibilité si

une organisation optimale du réseau grossiste a un impact sur la performance

commerciale de ceux-ci à moyen/long terme et par suite de proposer un modèle

adéquat pour une telle restructuration.

Il comprend deux sections : Dans la première, nous présentons les résultats

de l’enquête-terrain et dans la seconde nous proposons un modèle de tableau de

bord devant permettre le pilotage de la performance commerciale dans le site de la

SCTM gaz.

SECTION 1 : PRESENTATION DES RESULTATS ET

VERIFICATION DES HYPOTHESES

Ceux ci ont été obtenus à partir des analyses effectuées grâce au logiciel

SPSS.

I. Présentation des résultats

a)Informations générales

Au terme de ce recensement, nous constatons que certains grossistes ne

commercialisent pas toutes les gammes de produits offertes par la société. Le

tableau suivant présente la distribution de gammes entre grossistes.

Tableau IV.1 : Classification de la commercialisation des gammes de

produit

Gammes Fréquences en % Rang

12,5 kg 100 1ere

6 kg 80 2eme

6 kg à valve 40 3eme

35 kg 20 4eme

Calculs par nos soins



46

De ce tableau, il en ressort que la gamme de 12,5 kg est commercialisée par

tous les grossistes, vient ensuite la "6 kg" commercialisée par 80% des grossistes, la

"6 kg à valve" par 40% des grossistes et la "35 kg" par seulement 20%. A lumière de

ces résultats on pourrait déjà imaginer une variation de performance entre divers

grossistes.

Dans l’espoir de trouver une justification à cette non-commercialisation de

toutes les gammes, nous avons analysé l’activité de ceux-ci dans le tableau IV.2

suivant.

Tableau IV.2 : Activité principale la commercialisation du gaz

L’analyse des activités principales et secondaires de ces grossistes montre que

55% d’entre eux sont spécialisés dans la distribution du gaz tandis que pour 45%, la

commercialisation n’est qu’une activité accessoire ou secondaire, raison pour laquelle

il n’y a pas une grande nécessité de s’y investir totalement.

b) Evaluation des performances

L’évaluation de la performance commerciale des grossistes dans le cadre de

cette recherche s’est appuyée sur deux principaux indicateurs : le volume des ventes

et la qualité des services.

� Le volume des ventes

Pour évaluer le volume des ventes de grossistes, nous les avons interroger sur

le nombre de commandes mensuelles, les quantités par commande et les ventes

moyennes mensuelles de chaque gamme de produit. Nous présenterons

principalement ici les ventes moyennes réalisées pour la gamme de 12,5 kg car celle-

ci représente plus de 80% des ventes globales. Le tableau IV.3 suivant illustre les

variations des ventes entre grossistes.

Fréquence Pourcentage (%)

Oui 11 55

Non 09 45




47

Tableau IV.3 : Ventes moyennes mensuelles des 12,5 kg

A la lecture de ce tableau, il ressort que 65% des grossistes réalisent des

ventes inférieures à 1600 bouteilles( de 12,5 kg) par mois, les 35% restants ayant

des ventes situées au delà de 1600 voire atteignant ou dépassant les 10000

bouteilles par mois. Pour cette dernière catégorie, ceci paraît évident d’autant plus

qu’ils ont pour seule activité la commercialisation du gaz.

Pour mieux comprendre la situation, nous allons analyser le potentiel de ces

grossistes en terme d’emballages.

Tableau IV.4 : répartition des emballages entre grossistes

Fréquences Pourcentage (%)

]200-400] 3 15

]400-800] 4 20

]800-1600] 6 30

]1600-3200] 3 15

]3200-6400] 2 10

]6400-12800] 1 5

Plus de 12800 1 5

Totaux 20 100


Nombre d’emballages Fréquences Pourcentage (%)

]200-400] 5 25

]400-800] 11 55

Plus de 800 4 20

Total 20 100




48

Ce tableau montre que 25% des grossistes ont un potentiel en dessous de

400 bouteilles; 55% compris entre 400 et 800 et 20% ayant un potentiel à plus de

800 emballages. Déjà cet écart entre le potentiel d’emballage pourrait dans une

certaine mesure justifier la performance des ventes de ces grossistes. Cependant,

une analyse de la régularité des approvisionnements s’avère nécessaire.

Tableau IV.5 : Evaluation des ruptures de stock

Le tableau ci-dessus apporte une information additive pour expliquer l’écart

constaté entre les grossistes. En effet, 80% d’entre eux sont couramment en rupture

de stock contre seulement 20% qui affirment ne jamais l’être. Il faut noter que ces

20% sont aussi la proportion des grossistes réalisant de meilleures performances.

Alors, on il se poserait une problématique pertinente si les 20% des grossistes

réalisant les meilleures performances faisaient également partie (tout au moins

certains d’entre eux) du groupe de ceux qui affirment être en rupture incessante de

stock.

� La satisfaction

Trois critères ont été retenus pour évaluer la satisfaction chez les grossistes :

la quantité de l’offre, la facturation et la gestions des fuites.

Dans le tableau ci-dessous, nous avons classé ces trois critères par ordre

d’importance pour les grossistes.

Situation Fréquences Pourcentage (%)

Oui 16 80

Non 4 20

Total 20 100




49

Tableau IV.6 : classement des critères d’évaluation de la satisfaction

On y retient que la gestion des fuites et la quantité de l’offre est très

importante aux yeux des grossistes. Après la mesure de cette importance, nous

avons apprécié leur degré de satisfaction dans le tableau qui va suivre.

Tableau IV.7 : classement des critères en fonction du degré d’appréciation

Nous avons là une illustration du degré de satisfaction des grossistes par

rapport à la facturation, la gestion des fuites et la quantité de l’offre. On peut y voir

que les grossistes semblent assez insatisfaits de la gestion des fuites et la

facturation, le sont encore plus pour ce qui concerne la quantité de l’offre. Ce qui

constitue l’handicap principal à l’atteinte de leurs objectifs commerciaux.

c) Appréciation des critères d’organisation du réseau de distribution

Au cours des entretiens que nous avons eu avec les grossistes et les

responsables de l’entreprise, plusieurs critères ont été évoqués en vue de l’objectif

d’une meilleure organisation du réseau de distribution. Il s’agit pour nous ici d’en

critères Moyenne Classement

Gestion des fuites 1,80 1er

Quantité de l’offre 1,85 2e

Facturation 2,56 3e


critères Moyenne Classement

Gestion des fuites 2,60 1er

Facturation 2,80 2e

Quantité de l’offre 3 3e




50

Critères Moyenne Rang

Motivation 1,55 1er

Limitation du nombre grossistes 2,10 2e

Contrôle des grossistes en amont par les objectifs de vente 2,25 3e

Respect du circuit de distribution 2,30 4e

Répartition des secteurs entre grossistes 2,6 5e


AVIS fréquence Pourcentage (%)

Complètement 3 15

Beaucoup 3 15

Un peu 10 50

Pas beaucoup 1 5

Pas du tout 3 15


faire une hiérarchie à partir des scores recueillis par chacun d’eux, ce faisant nous

objectivons les différents avis issus du terrain.

Tableau IV.8 : Appréciation des critères d’organisation du réseau grossiste

par ordre décroissant

Ce tableau montre que les grossistes semblent s’accorder sur l’impact positif

que pourrait avoir la mise en place d’une véritable politique de motivation et le sont

globalement moins pour les quatre (4) autres critères.

De façon plus précise, les grossistes émettent l’ardent souhait de voir leurs

avis compter à travers une concertation régulière avec l’entreprise. Le tableau ci-

après illustre bien cette tendance.

Tableau IV.9 : Fréquence de prise en compte des grossistes par la société.



51

Ce tableau montre qu’environ 70% des grossistes n’apprécient pas assez la

politique de suivi des clients de l’entreprise. Parmi les moins sceptiques quant à

l’existence d’une telle politique, 55% estiment ne pas être satisfaits de la qualité des

services globalement.

II. vérification des hypothèses

Le fondement de notre recherche est la validation d’une hypothèse,

concrètement il est question de la mettre à l’épreuve des informations recueillies sur

le terrain. A titre de rappel, nous affirmions :

Hypothèse 1: une meilleure organisation du réseau de grossistes améliore le

volume des ventes.

Hypothèse 2: La réorganisation du réseau de grossistes améliore la qualité

des services des revendeurs.

Pour vérifier cette prémisse, nous allons tester l’existence d’une corrélation

entre l’appréciation des différents critères d’organisation du réseau de

distribution et l’amélioration globale des ventes et la qualité des services en

nous servant du le coefficient de corrélation de Spearman (indicateur statistique qui

mesure le lien entre des variables qualitatives).

II.1. Effet sur l’amélioration du volume des ventes



52

Tableau IV.10 : Corrélation entre éléments d’organisation du réseau

grossistes et l’amélioration des ventes

La lecture de ce tableau nous renseigne globalement sur la réalité des

corrélations (et leur sens) la variable d’intérêt amélioration des ventes.

� Ainsi, il existe une corrélation positive significative entre

l’amélioration des ventes et les éléments d’organisation du réseau

de distribution suivants : le contrôle amont des grossistes par les

objectifs de ventes et le respect du circuit de distribution.

Ceci traduit la forte relation existante entre le degré d’accord que les

grossistes ont quant à l’impact positif sur le volume des ventes des différents

éléments structurants de l’organisation décrits par les critères précédents. En

Rhô (R) de Spearman Amélioration niveau

ventes

Répartition des secteurs entre les

grossistes

Coef corrélation - 0,017

Valeur p 0,944

N 20

Contrôle en amont des grossistes par les objectifs de

vente

Coef corrélation 0,763**

Sig (bilatéral) 0,000

N 20

Politique de motivation des grossistes

Coef corrélation -0,240


N 20

Limitation du nombre de


Coef corrélation 0,112


N 20

Respect du circuit de distribution

Coef corrélation 0,495*


N 20

*. La corrélation est significative au niveau 5% (bilatéral) **. La corrélation est significative au niveau 1% (bilatéral)



53

d’autres mots, l’amélioration des ventes peut être induite par le respect du circuit de

distribution et les objectifs de ventes fixés aux grossistes.

II.2. Effet sur l’amélioration de la qualité des services offerts

Tableau IV.11 : Corrélation entre éléments d’organisation du réseau grossistes et l’amélioration de la qualité du service

� Aussi, on peut noter la corrélation positive significative entre

l’amélioration de la qualité des services (vue sur l’angle de

l’accessibilité et de la disponibilité) et le contrôle amont des

grossistes ; à l’opposé, il faut relever la corrélation négative

significative entre l’amélioration de la qualité des services et la

politique de motivation qui s’explique par le fait que pour les grossistes

Rhô (R) de Spearman Amélioration de la qualité service

Répartition des secteurs entre les grossistes

Coef corrélation -0,057

Valeur p 0,810

N 20

Contrôle en amont des

grossistes par les objectifs de

vente

Coef corrélation 0,476*


N 20

Politique de motivation des grossistes

Coef corrélation -0,458*


N 20

Limitation du nombre de




N 20

Respect du circuit de distribution



N 20

*. La corrélation est significative au niveau 5% (bilatéral)



54

l’amélioration de la qualité des services est du ressort exclusif de

l’entreprise.

Au regard des ces résultats, on pourrait conclure que l’amélioration des ventes

et de la qualité des services peuvent être garanties par un contrôle amont des

grossistes et le respect du circuit de distribution principalement, les politiques

de motivation ne servant que d’adjuvant qui pourraient être mise en place par

l’entreprise pour piloter efficacement la performance commerciale de son réseau

grossistes. C’est dans cette continuité que nous allons proposer un modèle de

tableau de bord commercial à l’entreprise.



55

SECTION 2 : CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD POUR LE

PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE.

La conception d’un tableau de bord nécessite la définition au préalable des

paramètres-clés pour la bonne gestion de celui ci.

I. définition des paramètres de conception

Pour la définition des paramètres de conception, nous nous référons à un

modèle qui tire ses fondements des travaux de Michel Gervais et Jean Richard

SULZER, lesquels préconisent l’apport des réponses à cinq principales questions pour

l’élaboration d’un tableau de bord de gestion. Mais compte tenu du caractère

restreint de notre champ qui porte uniquement sur la direction commerciale, nous

avons orienté nos réponses à cette fonction de l’entreprise.

I.1. les objectifs du tableau de bord

Ces objectifs peuvent être résumés en trois principaux allant de la direction

générale aux agences.

Donner à la Direction générale et aux responsables de façon permanente une

vision du fonctionnement de la distribution ou de l’activité commerciale ;

Contrôler l’évolution de l’activité des intermédiaires de distribution ;

Piloter la performance des agences par une gestion prévisionnelle des ventes

en amont augmenté d’un pilotage des approvisionnements en aval.

I.2 Les utilisateurs

Ce seront entre autres :

Le directeur général ;

Le directeur d’exploitation ;

Le service commercial ;

Les agences.



56

I.3 Les périodicités de l’élaboration du tableau de bord commercial

I.4 Les indicateurs du tableau de bord commercial

a) Chiffre d’affaires par gamme

Il nous permet de déterminer la contribution de chaque intermédiaire à la

réalisation du chiffre d’affaires global de chaque gamme de produit :

Une comparaison de ce rapport entre intermédiaire pourrait être faite pour

déterminer les écarts et en fonction des ces écarts, on pourrait procéder à une sorte

de benchmarking pour les améliorer.

b) Taux de rotation des emballages

Il permet de contrôler s’il y’a optimisation au niveau de l’exploitation des

ressources disponibles (emballages).

Si Tr< 1, on dira qu’il sous-exploitation du potentiel

Par contre si Tr> 1, on dira qu’il y’a une optimisation du potentiel.

Trimestre Mensuelle Bi- hebdomadaire hebdomadaire

Direction générale X Direction d’exploitation

X

Service commercial X Agence X Feed-back X

Pmp = quantité vendue pour une gamme /quantité

totale vendue pour cette gamme

Tr= nombre d’emballages nécessaires pour la commercialisation à une période donnée/nombre d’emballages disponibles.



57

c) Stock de sécurité

Le stock de sécurité est le niveau de stock qui permet de limiter les ruptures

de stock dues aux aléas (prévisions non conformes à la demande, délai

d'approvisionnement plus long que prévu, etc.). Il est fonction de trois éléments :

l’importance des coûts d’opportunité et de stockage, le niveau des aléas et le niveau

de service souhaité.

.

d) Indice de satisfaction

Il s’agit ici de mesurer la satisfaction par rapport à deux éléments principaux :

la quantité de l’offre et la gestion des fuites.

� Délai moyen de livraison

C’est le temps mis pour assurer la livraison.

� Régularité des livraisons

Stock sécurité= écart type de la demande x coefficient de sécurité x racine carré du délai de réapprovisionnement



58

II. Modèle de tableau de bord adapté

INDICATEURS Réalisations Prévisions Précédant

Cumul Taux réalisation en %

Montant % V.T

Montant Ecart Montant

% V.T

Semaines

6 kg 12,5 kg

6 kg à valve

35 kg Semaines

6 kg 12,5 kg

6 kg à valve

35 kg Semaines

6 kg 12,5 kg

6 kg à valve

35 kg Indice de satisfaction

Délai moyen de livraison

Régularité des livraisons

Ce tableau de bord que nous proposons aux agences de la SCTM est un outil

qui devra leur servir pour mesurer la performance commerciale des grossistes, ce

dans le but principal d’assurer une gestion optimale des stocks.

Il est composé de six indicateurs qui permettent d’apprécier tant sur le plan

quantitatif que qualitatif l’activité de ceux ci.

Comme nous l’avions signalé plus avant, le pilotage de la performance

(commerciale) est un processus qui part des prévisions fixées à la base, passe par la

vérification des réalisations in situ pour déceler les écarts, objets des réajustements

ultérieurs. Ainsi, l’analyse permettra de mettre en œuvre des plans d’actions qui

adressent très opportunément les éventuels écarts mis en exergue par le tableau de

bord.

Chiffre

d’affaires

Stock de

sécurité

Taux rotation

emballages

Eléments de mesure quantitative

de l’activité

Eléments de

mesure qualitative

de l’activité



59

CONCLUSION GENERALE

La Société Camerounaise de Transformation Métallique (SCTM), distributrice

des produits GPL est une entreprise bien implantée sur le marché de la distribution

du gaz au Cameroun avec une part de marché estimée à plus de 50%. Malgré cette

part a priori assez importante, il s’est avéré au cours de nos recherches exploratoires

que le potentiel dont dispose la société n’était pas utilisé à son optimum et plus, il

existait des incohérences dans l’organisation du réseau de distribution. Les ventes de

la société étant effectuées à plus de 60% par le réseau grossiste, nous nous sommes

interrogés dès lors sur la performance de ces derniers.

L’objectif de notre travail était de vérifier si une meilleure organisation du

réseau grossiste améliorait la performance commerciale.

Pour ce faire, nous avons effectué une collecte des informations auprès de

tous les grossistes gérés par l’agence de Yaoundé. Au terme de cette étude, il ressort

que tous les grossistes ne commercialisent pas la toute la gamme des produits

offerts par la société et plus encore, la commercialisation du gaz n’est qu’une activité

accessoire ou secondaire chez certains. De façon fondamentale, il ressort que

l’handicap principal qui inhibe la performance commerciale des grossistes demeure

les ruptures de stock répétées. Ceci est en partie lié à une organisation dilettante et

lâche du réseau de distribution car il est apparu au cours de nos analyses que le

contrôle des grossistes en amont par les objectifs de ventes pouvait améliorer

sensiblement les ventes et la qualité de service. Ces objectifs de vente fixés aux

grossistes pourraient permettre à l’entreprise d’établir des prévisions de ventes et en

conséquence gérer de façon plus souple et professionnelle les approvisionnements à

la base de ceux-ci. Par ailleurs, le respect du circuit de distribution permettrait à

l’entreprise de mieux contrôler les flux de distribution.

Toutes ces remarques ont donné matière au tableau de bord que nous

proposons comme outil quotidien de gestion privilégié et dont la pertinence demeure

dans sa mise à jour régulière.



60

REFERENCES BIBIOGRAPHIQUES

I- OUVRAGES

� BROSSELIN C. dans Distribution : croissance et concentration, Paris : Librairie Vuibert, 1981, 128 p.

� LEBOULLEUX P.P dans Le choix des objectifs : pour accroître et contrôler les

performances à court terme ; Édition Hommes et Techniques, 1971, 71p.

� KAPLAN et NORTON dans Tableau de bord prospectif, pilotage stratégique : les quatre axes de succès, Édition organisation, Paris, 1998, 478p.

� KOTLER P. & DUBOIS B. dans Marketing management, 10eme édition, Paris,

Publi union, 2000, 788p.

� LENDREVIE J. & LINDON D. dans Mercator : théorie et pratique du marketing, 6eme édition, Paris, Dalloz, 2000, 788p.

� JAMBU Michel dans Méthodes de base de l’analyse des données, Paris,

Eyrolles, 412p.

� PERRIEN J. & CHEURON E. ZINS M. dans Recherche en marketing : méthodes et décisions, Éditions Gaéton Morin, Québec, 1986, 629p.

II. ARTICLES & RAPPORTS

� Olivier de villarmois « le concept de performance et sa mesure : un état de l’art » les cahiers de recherche ; CLAREE, avril 2001.

� Ministère de l’énergie et de l’eau, Etude du marché de GPL au Cameroun :

situation actuelle et perspective, SCT, mars 2005.

� DASSIE Jérémie, Rapport d’analyse du marché de GPL au Cameroun, 4eme trimestre 2005.

III. MEMOIRES

� NGO OMAM Clotilde, « Evaluation de la performance commerciale dans le secteur brassicole », Mémoire DEPA, décembre 2003, ESSEC de Douala.

� PAGAL Patrice Roger, « Analyse des éléments du développement du canal

grossiste de la SABC », Mémoire DESC, 1997, ESSEC de Douala.

� MONGO Pierre Joseph, « Contribution à l’amélioration de la performance commerciale d’une entreprise industrielle, une application à la SOCATRAL », Mémoire DEPA, 2005, ESSEC de Douala.



61

ANNEXES

QUESTIONNAIRE

Bonjour, Madame, Mademoiselle, Monsieur, je suis un étudiant en fin

de formation, filière DESC (Diplôme d’Etudes Supérieures de Commerce) de l’ESSEC

de Douala. Nous réalisons actuellement une étude auprès des intermédiaires de

distribution de la SCTM GAZ, dont vous faites partie. Celle-ci vise à évaluer et

piloter votre performance commerciale en vue d’une amélioration.

Pourriez vous s’il vous plait nous accordez quelques minutes pour répondre à

ces questions ? Nous vous garantissons la confidentialité de vos opinions.

Merci d’avance.

Q.1 Vendez vous du gaz SCTM ? Oui Non

Si oui allez à Q.2 si non arrêtez

Q.2 Quelles sont les gammes que vous commercialisez ?

Bouteille 6kg

Bouteille 12,5kg

Bouteille 35kg

Bouteille 6kg à valve

Q.3 Quel est votre stock en emballages ?

bouteilles 6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg

Moins de 25

] 25-50]

] 50-100]

] 100-200]

] 200-400]

] 400-800]

Plus de 800

Q.4 Etes vous régulièrement livré ?

Oui Non



62

Q.5 Etes vous livré à temps ?

Oui Non

Q.6 vous arrive t-il d’être en rupture de stock ?

Oui Non

Si oui à quelle période ?

Janvier - Mars

Avril - Juin

Juillet - Août

Septembre - Décembre

Evaluation des performances

Q.7 Combien de commandes effectuées vous en moyenne par mois ?

6 kg 12,5 kg 6 kg à valve 35 kg

1 commande

2 commandes

3 commandes

4 commandes

5 commandes

6 commandes

7 commandes

14 commandes

21 commandes

28 commandes

Plus de 28

Q.8 Combien de bouteilles achetées vous par commande ?


Moins de 25

] 25-50]

] 50-100]

] 100-200]



63

] 200-400]

] 400-800]

Plus de 800

Q.9 quelle est en moyenne votre volume de vente mensuel ?


Moins de 50

] 50-100]

] 100-200]

] 200-400]

] 400-800]

] 800-1600]

] 1600-3200]

] 3200-6400]

] 6400-12800]

Plus de 12800

Appréciation des critères d’organisation du réseau

Q.10 Quelle est votre appréciation par rapport à chacun des critères suivants ?

Critères Tout à fait

d’accord

D’accord Plus ou

moins

Pas

d’accord

Pas du tout

d’accord

Respect du circuit distribution

Limitation nombre grossistes

Contrôle grossistes par les objectifs de vente

Politique de motivation

Répartition secteurs entre grossistes

Q.11 quel est votre dégré d’accord quant à une amélioration du niveau des ventes

avec ces critères ?


d’accord

D’accord Plus ou

moins

Pas

d’accord

Pas du tout

d’accord





64




Q.12 Pensez vous réellement qu’une organisation respectant ces critères améliore

vos ventes ?

Tout à fait d’accord

D’accord

Plus ou Moins

Pas d’accord

Pas du tout d’accord

Q.13 Comment qualifiez vous l’organisation actuelle ?

Excellente Bonne

Médiocre Mauvaise

Q.14 Quelle importance accordez vous à chacun des éléments suivants ?

Très important Important Plus ou Moins Peu Important Pas important

Quantité de l’offre

Facturation

Gestion des fuites

Q.15 Quel est votre degré de satisfaction par rapport à ces critères ?

Très satisfait satisfait Plus ou Moins Peu satisfait Pas satisfait

Quantité de l’offre

Facturation

Gestion des fuites

Q.16 Globalement etes vous satisfait des services ?

Très satisfait

Satisfait

Plus ou Moins

Peu satisfait

Pas satisfait



65

Q.17 Quel est votre degré d’accord par rapport à une amélioration de l’accessibilité

des grossistes grâces aux critères suivants ?


d’accord

D’accord Plus ou

moins

Pas

d’accord

Pas du tout

d’accord






Q.18 Quel est votre degré d’accord par rapport à une amélioration de la disponibilité

des grossistes grâces aux critères suivants ?


d’accord

D’accord Plus ou

moins

Pas

d’accord

Pas du tout

d’accord






Q.19 Globalement pensez vous que ces critères puissent améliorer la qualité de

service ?

Tout à fait d’accord

D’accord

Plus ou Moins

Pas d’accord

Pas du tout d’accord

Q.20 En tant que client à quel point vous sentez vous prie en considération par

l’entreprise ?

Complètement

Beaucoup

Un peu

Pas beaucoup

Pas du tout



66

Q.21 La commercialisation du gaz constitue t’elle votre activité principale ?

Oui Non

Q.24 Quelles sont les régions dans lesquelles vous assurez la distribution ?

Ambam Kyo ssi Mbalmayo Bankomo

Ebolowa Akonolinga Monatélé Soa

Obala Bafia Yaoundé

Sangmélima Nanga Eboko Boumnyébe



67

GUIDE ENTRETIEN

Pour la SCTM THEMES ♦ La politique de distribution de la société ♦ Evaluation des performances commerciales ♦ Le système d’approvisionnement en GPL ♦ Relations entreprise – grossistes Pour les grossistes THEMES ♦ Relations grossistes – entreprise ♦ Politique de distribution de la SCTM ♦ Problèmes rencontrés dans la distribution ♦ Avantages, forces et faiblesses de la SCTM



68

TABLE DES MATIERES

DDEEDDIICCAACCEE ................................................................................................................................................................................................................ ii

RREEMMEERRCCIIEEMMEENNTTSS ...................................................................................................................................................................................... iiiiii

AAVVAANNTT PPRROOPPOOSS ............................................................................................................................................................................................ iivv

SSOOMMMMAAIIRREE ............................................................................................................................................................................................................ vv

LLIISSTTEE DDEESS TTAABBLLEEAAUUXX,, GGRRAAPPHHIIQQUUEESS EETT FFIIGGUURREESS ........................................................................................ vviiii

LLIISSTTEE DDEESS AABBBBRREEVVIIAATTIIOONNSS ...................................................................................................................................................... vviiiiii

RREESSUUMMEE .................................................................................................................................................................................................................. iixx

AABBSSTTRRAACCTT ............................................................................................................................................................................................................ xx

IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN GGEENNEERRAALLEE .......................................................................................................................................................... 11

PPRREEMMIIEERREE PPAARRTTIIEE :: ................................................................................................................................................................................ 44

LLAA PPEERRFFOORRMMAANNCCEE CCOOMMMMEERRCCIIAALLEE EETT LLEE SSEECCTTEEUURR DDEE LLAA DDIISSTTRRIIBBUUTTIIOONN DDEE

GGAAZZ AAUU CCAAMMEERROOUUNN ................................................................................................................................................................................ 44

CHAPITRE I : LA NOTION DE PERFORMANCE COMMERCIALE DANS LA

DISTRIBUTION .......................................................................................... 5

Section1 : Organisation de la distribution .......................................................................... 5 I. Le circuit de distribution ............................................................................................. 6

I.1. Le circuit ultra court ............................................................................................. 7 I.2. Le circuit court ..................................................................................................... 7 I.3. Le circuit long ...................................................................................................... 7

II. Les intermédiaires de distribution ............................................................................. 8 II.1. Ceux qui ne prennent pas possession du produit ................................................ 8 II.2. Ceux qui prennent possession du produit ........................................................... 8

III. Les différentes formes d’organisation de la distribution .......................................... 8 III.1. Organisation verticale de la distribution ........................................................... 8 III.2. Organisation horizontale de la distribution ....................................................... 9

Section 2 : nécessité et modes d’évaluation de la performance commerciale ................... 9 I.1 Rôle de l’évaluation .............................................................................................. 9 I.2 La qualité d’une bonne évaluation ...................................................................... 10 II.1 L’évaluation à partir d’un indicateur ................................................................. 10 II.2 L’évaluation à travers le tableau de bord ........................................................... 10

Section 3 : déterminants et indicateurs de la performance commerciale ......................... 11 I. Les déterminants de la performance commerciale .................................................... 11 II. Les indicateurs de la performance commerciale d’un réseau de distribution .......... 12

II.1 Les indicateurs quantitatifs ................................................................................ 12 II.2 Les indicateurs qualitatifs .................................................................................. 13

CHAPITRE II : LE MARCHE CAMEROUNAIS DE GAZ DE PETROLE LIQUEFIE

(G.P.L)..................................................................................................... 15

Section 1 : Présentation de la filière ................................................................................. 15



69

I. Les intervenants de la filière ..................................................................................... 15 I.1 Les Fournisseurs ................................................................................................. 16 I.2. Les distributeurs ................................................................................................. 17

II. Les types de conditionnement du produit ................................................................ 19 II.1 Le gaz conditionné ............................................................................................. 19 II.2 Le gaz en vrac .................................................................................................... 20

Section 2 : Evolution de la consommation ET de l’offre dans le secteur ....................... 20 I. Evolution de la consommation.................................................................................. 21

I.1. Evolution des ventes par marketer .................................................................... 22 I.2. Evolution des ventes par type de produit/marketer ............................................ 23

II. Evolution de l’offre du GPL au Cameroun ............................................................ 24 II.1. La production de la SONARA .......................................................................... 24 II.2. Les importations de la CSPH ............................................................................ 25

Section 3 : Analyse concurrentielle .................................................................................. 26 I. Analyse des forces et faiblesses des concurrents dans le secteur ............................. 27

I.1. Les forces ........................................................................................................... 27 I.2. Les faiblesses ..................................................................................................... 28

II. Analyse détaillée de la concurrence et comparaison des performances des sociétés ...................................................................................................................................... 29

II.1. Analyse détaillée de la concurrence ................................................................. 29 II.2. Comparaison des performances des sociétés .................................................... 31

DDEEUUXXIIEEMMEE PPAARRTTIIEE :: ............................................................................................................................................................................ 3322

EEVVAALLUUAATTIIOONN EETT PPIILLOOTTAAGGEE DDEE LLAA PPEERRFFOORRMMAANNCCEE CCOOMMMMEERRCCIIAALLEE DDEE LLAA SSCCTTMM--

GGAAZZ ............................................................................................................................................................................................................................ 3322

CHAPITRE III : EVALUATION DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE DU

RESEAU DE DISTRIBUTION DE LA SCTM ................................................... 33

Section 1 : Gestion de la distribution à la sctm gaz ......................................................... 33 I. Présentation de la SCTM GAZ ................................................................................. 33

I.1. Fonctionnement de la société ............................................................................. 33 I.2. Organisation de la distribution de la SCTM GAZ ............................................ 35

II. Les problèmes de la distribution à la SCTM GAZ .................................................. 37 II.1. Les problèmes liés à l’organisation .................................................................. 37 II.2. Les problèmes liés au fonctionnement ............................................................. 38

Section 2 : Approche methodologique de l’evaluation de la performance ...................... 40 I. opérationnalisation du problème ............................................................................... 40

I.1. Rappel du problème ........................................................................................... 40 I.2 Hypothèses de la recherche ................................................................................. 40 I.3. Opérationnalisation du problème ....................................................................... 40

II. Méthode de collecte de données .............................................................................. 41 II.1. La recherche exploratoire ................................................................................. 41 II.2. La recherche descriptive ................................................................................... 43

III. Traitement et Analyse des données ........................................................................ 44

CHAPITRE 4 : PILOTAGE DE LA PERFORMANCE DU RESEAU GROSSISTE DE

LA SCTM GAZ ........................................................................................... 45

Section 1 : Présentation des résultats et Vérification des hypothèses .............................. 45 I. Présentation des résultats ..................................................................................... 45



70

a)Informations générales .......................................................................................... 45 b) Evaluation des performances ............................................................................... 46 c) Appréciation des critères d’organisation du réseau de distribution ..................... 49

II. Vérification des hypothèses ..................................................................................... 51 II.1. Effet sur l’amélioration du volume des ventes ................................................. 51 II.2. Effet sur l’amélioration de la qualité des services offerts ................................ 53

Section 2 : Conception du tableau de bord pour le pilotage de la performance commerciale. .................................................................................................................... 55

I. définition des paramètres de conception ................................................................... 55 I.1. Les objectifs du tableau de bord ........................................................................ 55 I.2 Les utilisateurs ................................................................................................... 55 I.3 Les périodicités de l’élaboration du tableau de bord commercial ..................... 56 I.4 Les indicateurs du tableau de bord commercial .................................................. 56 a) Chiffre d’affaires par gamme .............................................................................. 56 b) Taux de rotation des emballages .......................................................................... 56 c) Stock de sécurité .................................................................................................. 57 d) Indice de satisfaction ............................................................................................ 57

II. Modèle de tableau de bord adapté ........................................................................... 58

CCOONNCCLLUUSSIIOONN GGEENNEERRAALLEE .............................................................................................................................................................. 5599

RREEFFEERREENNCCEESS BBIIBBIIOOGGRRAAPPHHIIQQUUEESS ...................................................................................................................................... 6600

AANNNNEEXXEESS ............................................................................................................................................................................................................ 6611

Documents

Performance commerciale du réseau de distribution