Planification du développement des capacités

• Engagement du PNUD en faveur du développement des capacités

• Evaluation du développement des capacités• Planification du développement des

capacités• Résultats du développement des capacités

Mars 2012

Partenariat PNUD-Fonds mondial - 3 dimensions

1. Soutien à la mise en œuvre Le PNUD fait fonction de récipiendaire principal (PR) intérimaire

dans les pays confrontés à des circonstances exceptionnelles.2. Développement des capacités

Tout en œuvrant en tant que PR intérimaire, le PNUD travaille à développer les capacités d’une ou plusieurs entités nationales, de façon à leur permettre d’assumer les fonctions de PR dès qu’elles sont prêtes et aussi rapidement que les circonstances l’autorisent.

3. Engagement politique Intégration de la question des droits de l’homme, de celle de la

sexospécificité et de celle de la diversité sexuelle dans les programmes du Fonds mondial, au titre de l’engagement essentiel du PNUD et de son mandat en tant que Coparrainant de l’ONUSIDA.

Résultats dans les pays où le PNUD fait fonction de PR intérimaire

• 47 millions de personnes bénéficiant d’un accès aux services de prévention

• 403 millions de préservatifs distribués• 7 millions de personnes bénéficiant de services de

conseil et de dépistage en matière de VIH• 774 000 personnes sous traitement ARV (à l’heure

actuelle)• 1.1 million de cas d’IST traités• 493 000 cas de tuberculose détectés et traités• 32 millions de cas de paludisme traités• 14 millions de moustiquaires de lit distribuées

Data as of End 2010. Current ARV data as of December 2011.

Le développement des capacités, de quoi s’agit-il ?

Le PNUD définit le développement des capacités comme étant :• le processus par lequel les particuliers, les organisations, les institutions et les

sociétés acquièrent, renforcent et maintiennent les aptitudes voulues pour fixer et atteindre au fil du temps leurs propres objectifs en matière de développement.

Basés sur cette définition, les concepts fondamentaux du développement des capacités sont notamment les suivants :

 • Processus multi-niveaux : le développement des capacités se fonde sur une

vision intégrée des niveaux individuel, institutionnel et sociétal.• Processus basé sur les résultats : le développement des capacités produit des

améliorations mesurables qui œuvrent à la réalisation d’objectifs de développement ciblés.

• Processus axé sur le changement : le développement des capacités nécessite un changement maîtrisé mis en œuvre par le biais du processus de transformation.

• Processus durable : les capacités renforcées doivent être, de manière interne, durables et adaptables.

• Processus approprié : pour être fructueux, le développement des capacités doit être un processus endogène, approprié par l’organisation cible et ses parties prenantes. 

Processus de développement des capacités

ENGAGEMENT

• Analyse des parties prenantes

• Confirmation des parties prenantes institutionnelles

• Définition de l’équipe de développement des capacités et de ses rôles

• Planification et gestion des communications

EVALUATION

• Planification• Portée• Examen des

éléments probants

• Conduite de l’évaluation

• Vérification• Version

préliminaire du rapport

• Examen

PLANIFICATION

• Organisation• Examen de la

documentation

• Définition des objectifs

• Définition des indicateurs

• Identification des interventions

• Hiérarchisation des priorités/ Calendriers

• Budget• Version

préliminaire du rapport de planification

• Examen• Passage à la

mise en oeuvre

MISE EN OEUVRE

• Préparation• Confirmation

des ressources

• Confirmation de la supervision

• Mise en œuvre des interventions

• Suivi• Adaptation

EVALUATION

• Capture des enseignements tirés

• Mise en place des mécanismes de retour d’information

• Intégration dans le cycle de planification

Des capacités, à quelles fins ?

Cinq domaines de capacités fonctionnelles sont requis pour les programmes nationaux de gestion de la lutte contre les maladies :

• Gestion du programme – diriger avec succès les activités d’une organisation de façon à ce qu’elle atteigne ses objectifs.

• Gestion des sous-récipiendaires (gestion contractuelle) – garantir un suivi, une gestion et un contrôle efficaces des activités des sous-récipiendaires de façon à ce que soient produits les résultats escomptés.

• Gestion financière et Systèmes – planifier, diriger et contrôler les ressources financières de façon à rendre possible et orienter la concrétisation efficiente et efficace des objectifs de l’organisation .

• Gestion des produits pharmaceutiques et de soins (gestion des achats et de la chaîne d’approvisionnement) – garantir aux utilisateurs finaux la continuité et la fiabilité de la disponibilité de produits et services efficaces, en quantités suffisantes, et d’un niveau de qualité garanti, ainsi que leur achat au meilleur prix possible, dans le respect des dispositions nationales et internationales .

• Suivi et Evaluation – collecter, stocker et analyser des données, puis les transformer en informations stratégiques à même d’étayer la prise de décisions par les responsables .

Portée des capacités pour la Gestion du programme

• Statut juridique : organisation légalement enregistrée ; autorité à contracter un accord impliquant la réception de fonds ; etc.

• Gestion et organisation : mise en œuvre effective du programme ; soutien et engagement au sein de l’organisation ; définition claire du leadership, de la redevabilité et de la responsabilité organisationnels ; etc.

• Infrastructure et systèmes d’information : systèmes de technologie de l’information fonctionnels pour les communications ; capacités et personnels pour la notification programmatique ; etc.

• Expertise technique : personnels suffisants dotés de l’expertise voulue en matière de VIH, tuberculose et paludisme, et renforcement des systèmes de santé pour assurer la mise en œuvre et le suivi du programme.

Exemple – Hiérarchie des capacités de la Gestion du programme

Domaine de capacités : Gestion du programme

Capacités Composantes des capacités

Gestion et organisation

Portée : mise en œuvre efficace du programme ; soutien et engagement au sein de l’organisation ; définition claire du leadership, de la redevabilité et de la responsabilité opérationnels ; pratiques efficaces en matière de ressources humaines ; processus de planification et de suivi ; mécanismes efficaces de passation des contrats, d’établissement des partenariats et de supervision

Planification, gestion, suivi et prévision efficaces des activités de l’unité de Gestion du programme, avec une définition claire des rôles et responsabilités et une prise de décisions transparente

Planification Gestion Suivi Prévision

Gestion efficace des évaluations et de la mise en œuvre du programme, avec des risques identifiés et des stratégies/plans d’atténuation correspondants

Gestion des risques

Maintien et utilisation de mécanismes appropriés de responsabilité, partenariat, audit et supervision de la gestion de l’unité de Gestion du programme

Partenariat Responsabilité et

supervision

Objectif : Par la facilitation, l’engagement des parties prenantes et la triangulation, produire un plan de développement des capacités séquencé et intégré, approprié et développé par la ou les organisations cibles, qui prenne en compte les questions et les actifs existants en matière de capacités, identifie les lacunes à traiter, et intègre des indicateurs mesurables et des actions recommandées.

Plan de développement des capacités – Processus possible

• Compréhension des capacités et du processus de développement des capacités

• Examen du planning et des calendriers

Réunions

Examen de la version préliminaire

des plans de développement des

capacités

Auto-diagnostic : notation du niveau

des capacités

Auto-diagnostic : Eléments probants

et lacunesExposé

Objectifs :

Apports :

Accomplis-sements:

• Examen des capacités pour identifier les éléments probants, les lacunes, les questions et les recommandations

• Formulaires d’auto-diagnostic incluant des éléments probants documentaires

• Formulaires d’auto-diagnostic incluant des éléments probants, lacunes, indicateurs, recommandations et commentaires ayant fait l’objet de discussions

• Formulaires d’auto-diagnostic mis à jour

• Formulaires d’auto-diagnostic incluant une notation et des éléments de discussion complémentaires

peuvent être réalisés au cours d’une même réunion

• Plan préliminaire de développement des capacités

• Plan de développement des capacités mis à jour, harmonisé sur l’ensemble des organisations et intégré avec les plans et stratégies existants

• Identification des niveaux de capacités actuels et cibles pour chacune des capacités

• Examen, mise à jour et confirmation du plan préliminaire hiérarchisé de développement des capacités, assortis d’indicateurs, calendriers et actions recommandées

Budget,Calendriers,Approbation,Mise en œuvre

Outils d’évaluation des capacités

• Il existe certains outils offrant un cadre pour procéder à un diagnostic rapide (évaluation, examen, etc.)

• Ces outils proposent une structure permettant de saisir, pour chacune des composantes des cinq domaines de capacités fonctionnelles, le niveau des capacités à un moment donné ainsi que le niveau visé, mais aussi de dégager les éléments probants, les besoins et les recommandations. Chacun de ces outils doit être adapté à chaque contexte considéré.

• Les résultats d’un diagnostic rapide des capacités permettent de dégager un premier aperçu des besoins prioritaires en matière de développement des capacités, utile pour étayer les demandes de financement et les actions de développement des capacités.

Notation des niveaux de capacités actuels et cibles

La notation des niveaux de capacités se fonde sur l’échelle d’évaluation du Fonds mondial :

• C2 – Des lacunes en capacités posent des risques majeurs • C1 – Des lacunes en capacités posent des risques

impossibles à éliminer dans un délai de 3 à 6 mois • B2 – Des lacunes en capacités posent des risques

mineurs à éliminer avant la mise en œuvre • B1 – Des lacunes en capacités posent des risques

mineurs, et une action de renforcement doit être menée parallèlement à la mise en œuvre

• A2 – Les capacités et systèmes satisfont pleinement aux exigences minimales

• A1 – Les capacités et systèmes dépassent les exigences minimales

Exemple d’utilisation de l’outil d’évaluation rapide - Programmation

Gestion du programme Capacité : Planification, gestion, suivi et prévision efficaces des activités

de l’unité de Gestion du programme, avec une définition claire des rôles et responsabilités et une prise de décisions transparente

PlanificationCapaci

té actuell

e

Capacité

cibleDate cible

Eléments probants existants

Besoins en capacités

Recommandations

Points à prendre en considération :• Généralisation et

utilisation de plans stratégiques et annuels

• Suivi des résultats concrets par rapport au plan

• Utilisation de l’analyse des données historiques et de la prévision dans la planification

• Coordination et intégration de la planification du programme du Fonds mondial dans la planification stratégique nationale pour les trois maladies

Exemple d’indicateur Durabilité Plans pour un financement durable en provenance des fonds, des donateurs et des ressources nationales

Conduite d’une auto-évaluation - Illustration

Gestion du programme

Capacité : Autorité, statut et capacité juridiques à prendre part à un accord d’investissement avec le Fonds mondial

Autorité juridique Capacité

actuelle

Capacité

cible

Date

cible

Eléments probants existants

Besoins en capacités

Recommandations

Points à prendre en considération :• Autorités juridiques

organisationnelles et individuelles

• Questions juridiques ou contractuelles

• Systèmes pour suivre et appliquer les réglementations nationales

• Assurance et protection de la responsabilité

B2 A2 2ème tri.2015

• Le Ministère a une exigence statutaire envers le Ministère du Travail et des services sociaux

• Certificat d’enregistrement du Ministère

• Le rôle du Ministre comprend l’autorité juridique

• Contrats de financement signés par d’autres fonds multilatéraux

• Politiques et procédures applicables à l’autorité juridique en place ; application des normes nationales

• Lacunes de couverture du point de vue des assurances et de la responsabilité

• Conduite d’un examen plus approfondi des besoins en assurance et mise en application d’une couverture supplémentaire selon que de besoin

Exemple d’indicateur Gestion organisationnelle

Politiques et procédures en vigueur relatives aux contrats et à l’autorité juridique

Développement des capacités : Exemples d’objectifs

Les exemples ci-après correspondent à des objectifs de développement des capacités identifiés pour répondre à des besoins trans-SR en matière de développement des capacités.1. Coordination et collaboration trans-organisationnelles en matière

de gestion de programme2. Gestion, responsabilité et supervision renforcées à l’échelle des

provinces3. Amélioration de la performance et de la satisfaction des

personnels à l’échelle des provinces 4. Coordination et collaboration trans-organisationnelles en matière

de suivi et d’évaluation5. Capture des données et notification exhaustives, précises et

ponctuelles depuis les niveaux des districts et provinces

Plan de développement des capacités

• Définition des indicateurs appropriés : ces indicateurs sont essentiels au succès des interventions en matière de développement des capacités.

• Identification des objectifs à court terme : cette identification permet d’établir la confiance, d’acquérir l’expérience et de démontrer les résultats obtenus et la valeur acquise.

• Coordination avec les plans et stratégies existants : les plans de développement des capacités ne doivent pas être autonomes et isolés. 

• Transition vers la mise en œuvre : la planification du développement des capacités a pour fonction d’assurer une appropriation et une responsabilité permanentes et continues.

• Prise en compte des forces de proposition et de résistance au changement : toutes les parties doivent être engagées dans un effort conjoint de planification et de mise en œuvre du changement.

• Définition de plannings et calendriers réalistes : il y a lieu de bien prendre en compte le temps nécessaire pour procéder à l’examen et l’approbation du plan de développement.

Mise en œuvre

• Préparation à la mise œuvre : planification des activités relatives aux communications et partage des connaissances, résultats et indicateurs, rôles et responsabilités en matière de gestion.

• Disponibilité des ressources : clarification du niveau et des calendriers des ressources humaines et financières nécessaires à l’exécution du plan.

• Confirmation de la supervision du développement des capacités : celle-ci implique la participation du CCM et des groupes de travail des parties prenantes.

• Mise en œuvre du plan de développement des capacités : gestion des apports et ressources pour conduire les interventions fixées par le programme.

• Conduite d’un suivi régulier : suivi régulier des activités et notification aux groupes de gestion et de supervision.

• Adaptation du plan et modification du déroulé : ajustement du programme de travail selon que de besoin pour atteindre les résultats.