Pôle emploi Picardie Analyse des risques psychosociaux Document de travail

Pôle emploi PicardieAnalyse des risques psychosociaux

Document de travail

Valérie BouhotAnne-Marie Barnouin

Benoît HenryGérard PeyrégaPhilippe Ropiot

Présentation du 9 mai 2012

2

Le contexte de l’expertise

Des salariés satisfaits de pouvoir s’exprimer, et espérant des améliorations.

Des taux de réponse au questionnaire de 66%, contre 52% pour ISAST de novembre 2009, et 52% IPSOS de février 2012.

De nombreuses remarques ajoutées aux questionnaires (40% et 74 pages) renforcent les propos recueillis lors des entretiens.

Les entretiens :65 salariés en entretiens individuels entre le 14 mars 2012 et le 26 mars 2012, dont 46 en agence, 10 à la DR, et 9 dans des DT PTF et Agences spécalisées.Les 9 agences : Amiens Dury, Amiens Millevoye, Noyon, Château-Thierry, Beauvais, Saint Quentin, Soissons, Abbeville, Clermont.

3

Des caractéristiques de Pôle Emploi

En 2008 : fusion Assedic ANPE

Une injonction politiqueEnviron 45 000 salariés (75% ANPE, 25% Assedic au moment de la fusion) Le but était de créer un opérateur unique pour l’indemnisation et le placementUn interlocuteur unique pour l’accueil du public des demandeurs d’emploiUn objectif de double compétence ou polyvalenceDans un contexte de crise et d’accroissement du nombre de demandeurs d’emploi (Progression de 27% entre 2009 et 2011)

En 2010 : Intégration de 900 salariés de l’AFPA

Des psychologues et de personnels spécialisés dans l’orientation et la formationCréer des équipes d’orientation spécialisées sur tout le territoire national

Les clivages demeurent importants

4


Des salariés d’origines très variées

Des niveaux d’étude, des spécialités très variés» C’est une des richesses de l’entreprise que cette diversité» Les salariés ont plus souvent le sentiment d’être une charge, un centre de

coût qu’une richesse et un capital

Des particularités sociologiques :

77% de femmes (indice entre 150 et 250 : 48% des H, 77% des F) Choix du métier sur des valeurs (morales plus que financières)Convictions fortes (besoin de se sentir en accord)Engagement. « Mission » altruisteIdentification au métier

Des ressentis fortement liés à ce profil sociologique

5


Du point d’accueil unique à la fusionLe point d’accueil unique était pratiqué avant 2008 » Dans le respect des métiers et des pratiques professionnelles respectives» Pour le meilleur service au public et aux entreprises

La fusion reprend cette idée en la poussant jusqu’à l’entreprise unique, l’interlocuteur unique, le statut unique, etc.» Pour nombre de salariés la fusion relève du « dogmatisme »

quant à son principe, de la « technocratie » par la méconnaissance des réalités du terrain et de la « culture exclusive du chiffre » dans sa mise en œuvre.

La promotion de la polyvalence» Dans les premiers temps, la polyvalence a été très largement valorisée

par le Direction » « Pour avoir un espoir de promotion, il fallait être polyvalent sinon rien

n’était possible »» Aucun salarié rencontré ne se déclare compétent sur les deux domaines

Ce qui est vécu par les salariés» L’accroissement des charges, la dégradation des conditions de travail

D’une idée plébiscitée à une organisation rejetée

6


« L’ADN de l’ANPE »Les valeurs fortes portées par l’ANPE étaient basées sur l’idée d’une « mission sociale » et l’empathie avec les D.E. C’est la fierté des salariés et même « L’ADN de l’ANPE »» Raison du choix d’un métier et même parfois de l’entreprise» La fusion qui consiste à créer un « ADN composite » n’a pas fonctionné» Aujourd’hui chacun a gardé sa culture d’origine» Le caractère « social » de l’activité de placement discrédité par la

Direction» « Peut-on échapper à ses gènes ? »» Les conflits personnels engendrés sont durables et prégnants

7


Une équation perdant/perdantL’un des paradoxes de la situation est que chacun se sent perdant» Que les salariés soient à La DR ou en agence, à l’accueil du public ou au

back office, contributeur individuel ou manager tous se sentent floués» Il y a pourtant eu une revalorisation de salaire au moment de la fusion

pour les salariés de l’ANPE… » mais le sentiment de perte est réel et concret, perte de repère, perte

d’une partie de leur identité professionnelle

Malgré les difficultés des salariés attachés à leur missionOn constate que nombre de salariés sont attachés à leur mission qui donne du sens» « C’est très gratifiant d’aider les gens, je suis très frustrée quand je ne

peux pas le faire. J’aime mon métier pour ça ! » » La solidarité entre salariés en particulier à l’accueil permet de « tenir le

coup » » Mais le contact quotidien avec la grande difficulté et la souffrance les

expose de façon très importante à des risques auxquels ils ne sont ni préparés ni informés

8


Au final une situation considérablement dégradéeUne salariée résume la situation » « La fusion est très ambitieuse mais on ne s’est donné ni le temps ni les

moyens… » Des salariés qui se sentent exposés à des critiques injustifiées» « Lorsqu’on parle dans les médias des problèmes de l’emploi, il vient pas

loin derrière une critique de Pôle Emploi ».» « On est culpabilisés par les politiques et les médias. C’est facile de

penser que s’il y a des demandeurs d’emploi en France c’est de la faute de Pôle Emploi »

Les relations avec les entreprises négligées » L’accent est mis (indicateurs de performance) sur l’accueil des

demandeurs d’emploi» Les salariés perçoivent cette dérive comme un « cercle vicieux », « On

rencontre de moins en moins les entreprises, on a de moins en moins d’offres à proposer et de plus en plus de demandeurs, comment s’en sortir ? »

Cette dégradation apparaît nettement lors des entretiens et au travers des réponses au questionnaire

9

Une population largement tendue et non soutenue

En comparant les valeurs des scores de PE Picardie, à celles de l’enquête SUMER 2003 (Surveillance Médicale des Expositions aux Risques professionnels) :

Ces pourcentages sont supérieurs à ceux de l’enquête ISAST, globale sur Pôle emloi, qui n’étaient que de 71,2% pour les personnels « tendus », et 45,6% de « tendus non soutenus »

Ces valeurs qui sont des moyennes sur toutes les agences signifient que dans certaines agences, les agents sont quasiment tous en situation de travail tendu.

10

Ressenti d’un salarié en agence (1)

Je subis une quantité de travail excessive, mon travail est bousculé et je manque de temps. (80%)

Je considère que mon activité est éprouvante. (75%)

Je suis dans l’impossibilité d’influencer le déroulement de mon travail. (64%)

Je suis confronté à des agressions verbales, menaces ou chantages. (85%)

Je suis confronté a des agressions ou a des intimidations physiques. (36%)

Je considère que les règles de fonctionnement de l’entreprise qui régissent mon activité ne sont pas justes. (75%)

Dans mon travail je suis amené à faire des choses que je ne partage pas sur le plan moral. (53%)

J’ai perdu la fierté de travailler à Pôle emploi (43% sont fiers maintenant de leur appartenance à PE contre 88% avant)

11

Ressenti d’un salarié en agence (2)

Je n’exerce pas mon métier tel que je le conçois. (73%)

J’ai l’impression de travailler pour satisfaire aux critères d’évaluation de la hiérarchie et non pour répondre aux exigences du métier. (77%)

Depuis 2 ans mes conditions de travail se sont dégradées. (80%)

Je considère que mon poste de travail et son environnement ne sont pas satisfaisants. (73%)

Les tâches que j’effectue ne correspondent pas à mes attentes. (54%)

Mes perspectives de promotion sont faibles. (92%)

Je pense que ma sécurité d’emploi est menacée. (48%)

Par rapport à ma situation professionnelle prise dans sa globalité, je ne suis pas satisfait. (66%)

Je prends souvent des médicaments pour me soutenir (26%), et/ou j’augmente ma consommation de tabac ou d’alcool (20%) et/ou je m’isole (35%)

12

Quelques nuances selon les populations

Les ex ANPE sont toujours plus critiques que les ex ASSEDIC. Les salariés embauchés depuis la création de Pôle emploi sont beaucoup moins critiques, ou même parfois satisfaits. Les personnels venant de l’AFPA beaucoup plus insatisfaits sur tous les aspects, que leurs autres collègues.

Les ex ANPE sont à 86% en agence où ils représentent 57% du personnel. Effectifs de PE Picardie : ex ANPE 53%, ex ASSEDIC 24% ex AFPA 2% PE 21%

Les cadres ayant des responsabilités managériales moins critiques. Néanmoins malaise sur les thèmes relatifs à l’éthique et aux conditions d’exercice du métier, et :

57% considèrent que les règles de fonctionnement de PE Picardie ne sont pas justes.48% constatent des décisions et des pratiques qui vont à l’encontre de leurs valeurs personnelles.57% n’exercent pas leur métier comme ils le conçoivent.56% ont l’impression de travailler pour satisfaire les critères d’évaluation de la hiérarchie et non pour répondre aux exigences du métier.

Ces proportions conséquentes dénotent que, globalement, un manager sur deux est en proie à des conflits de valeur, ce qui est symptomatique d’une organisation en souffrance.

Impact des choix organisationnels sur les conditions de travail (1)

Le travail en agence (1)Ressenti d’une hiérarchie trop distante. » Problème de méconnaissance, voire d’ignorance entre les différents

niveaux» Ecart important entre travail prescrit et travail réel

L’accueil. La gestion du flux» Moyens humains et matériels insuffisants

Le SMP» Expérience traumatisante» A largement contribué à l’épuisement» Injonction paradoxale

L’EID» Premier contact avec les DE : enjeu fort» Double compétence : Convergence placement/indemnisation» Agents pas toujours volontaires» Formation suffisante?» Risques de mise en échec

13


Le travail en agence (2)De nombreuses entraves au travail perçues» Effectifs insuffisants par rapport au nombre de DE en augmentation (+

9% agents, +27% DE entre2009 et 2012) (2 fois plus d’effectifs en GB et en Allemagne). Nombre excessif de DE/portefeuille (200 et +)

» Temps/charge. « On fait entre deux », c’est-à-dire en temps masqué. Des heures supplémentaires, pour l’indemnisation surtout

» Outils informatiques améliorés mais encore en défaut. Ne répondent pas toujours en temps réel

» Rythme des évolutions : trop rapide, en accélération. L’information ne suit pas

» Manque et/ou excès d’information, toujours descendante. Trop de mails. 52% estiment qu’ils n’ont pas les informations utiles à leur travail

» Réunions et échanges : expression d’un fort besoin d’échanges sur les pratiques, inter et intra agences. 63% estiment manquer d’échanges dans les réunions

Le travail empêché» Conditions de travail dégradées » Entraves à la qualité du travail» Malaise éthique des salariés

14


Autres sujets de mécontentement ou d’ inquiétude (1)Travail divisé et sous-traité» Critiques sur le principe. Dépossession de compétences. Inquiétude pour

l’avenir» Critiques sur les résultats de qualité inégale, avec les effets secondaires

Entreprises insuffisamment suivies» Variable d’ajustement» Travail fait par d’autres» Perte d’offres et conséquences

Conditions matérielles. » 65% d’insatisfaction en moyenne avec des disparités (73% en agences)» Locaux, situation contrastée. Des agences sinistrées (nomadisme, bruit,

surpopulation, image etc.). » Projets peu participatifs

Formation» Manque de formations sur le fond» Beaucoup sur les applicatifs» Besoin d’échanges

15


Autres sujets de mécontentement ou d’inquiétude (2)Evolution professionnelle. Gestion des compétences» Peu de perspectives d’évolution» Avancement automatique à l’ancienneté» Suppression d’un échelon : le référent» Accès au poste de REP lié au coefficient

Ressenti d’iniquité» Ressenti d’injustices lié au sentiment général d’insatisfaction» Ex ANPE /ex ASSEDIC» Salaires» Statuts» Entre DE : les arbitrages changeraient dans le temps et dans l’espace

Rôle des REP» « Pris entre le marteau et l’enclume »» Tous volontaires?» Problèmes de légitimité» Problèmes de compétences» Soumis à la pression des objectifs (plannings, chiffres)» Peu ou pas accompagnés par la hiérarchie, locale, territoriale, régionale.

16

Principales dimensions « à risques » (1)

Manque d’autonomiedans les orientationsdans l’organisationdans la planification signe d’un manque de confiancedévalorisation

Manque de reconnaissance et de considération4 niveaux de reconnaissance :» La personne (64%)» Les résultats» Les efforts (87%)» Les compétences

ressenti de mépris

Place de l’humainmutation de la culture organisationnelle : décentrage de l’humain vers les chiffresressenti d’un révolution culturellechangements sémantiques

17

Exemples de changements sémantiques

Client / usager

placement / conseil

demandeur d’emploi/ chômeur

compte (grand compte)/dossier

REP responsable de production/animatreur(trice) d’équipe professionnelle

Des évolutions sémantiques avec une connotation fortement économique, une révolution culturelle pour les agents de PE

….

18


Conflits de valeurs73% estiment les règles injustes72% estiment travailler pour satisfaire leur hiérarchie et non pour répondre aux exigences du métierDistorsion entre valeurs humanistes fondamentales et actions imposées par une organisation centrée sur des objectifs numériques et le rendement (« abattage, bidouillages, magouillages… »)Sacrifice de la qualité voire de l’honnêtetéCulpabilisation

Inadaptation et perte des compétencesExigences pas toujours en accord avec les compétencesInadéquation des compétencesGâchis et perte de compétencesDynamique négative

Déficit d’imageImage de l’institution dégradéeForte dégradation de la fierté d’appartenance (« honte ») (79% fierté avant, 45% maintenant)Fragilisation de l’image sociale et de l’identité

19


Absence de perspectivesPeu ou pas d’évolution professionnelleInquiétudes sur la pérennité de l’institution. Insécurité économique

Qualité empêchéeFrustrationVécu d’un paradoxe : défi impossible

Montée de l’agressivité des DE. Sentiment d’insécuritéDes DE patients mais …36% agressés ces 12 derniers moisDes agressions moindres de collègues et de managers (26%)Agressions surtout psychiques (verbales, incivilités)Risque de stress chronique

20


Contact avec la souffranceSouffrance morale et matérielle des DEIdentificationBesoin de soutien

Perte de sens, d’identitéDiscordances entre mission et organisation (humain/chiffres)Besoin d’utilité insatisfaitPas de ligne directrice perçueChangements fréquents non expliquésPlus d’identification au travailLe travail se réduit à un emploi

21

Rôle du collectif de travail dans les RPS

Importance de l’ambiance de travail pour compenser des conditions de travail dégradées

Stratégies de défense collectives/isolementPorteur de sensRépartition de la chargeReconnaissance

Double fonction :Protection de l’individuEfficacité du travail

22

Stratégies de défense

Stratégies individuelles : typologie de HirschmanLoyauté : loyauté vis-à-vis des DE, manquements vis-à-vis des prescriptions et des contraintes de rendement Fuite : évitement de la question du sens, retrait partiel (temps partiel de 25 à 30% entre 2009 et 2011, maladie, présentéisme), retrait total (départs, autres fonctions)Révolte : critiques verbales, parfois violentes

Stratégies collectives :peu structurées et le plus souvent implicitesRares cas de coopération défensive

23

Nombreux signes de souffrance

Indicateur quantitatif : les congés de maladie en nombre de jours» 2009 : 19039» 2010 : 21768» 2011 : 24434

en durée» 0-5 jours : stable» 5-30 jours : 4828, 5497 (+13%), 6844 (+24%)» 30jours-6mois : 8777, 8832, 12199 (+38%)

Taux d’absentéisme pour maladie (en augmentation de 17% depuis 2009):» 2009 : 7,27%» 2010 : 7,61%» 2011 : 8,53%

Nombreux témoignages confirmés par la Médecine du TravailFatigue, épuisement, dépressionMédicamentsAddictionsIdées suicidaires

24

Déni de la souffrance et de ses causes

Concernerait Pôle Emploi comme d’autres entreprises et institutions

Pas assez de réactions aux appels à l’aide

RPS liés à la souffrance psychique plus discrets que les risques physiques

Tendance à reporter les problèmes sur les individus

Mais :suicides chez Renault classées maladies professionnellesobligation d’une politique de prévention à toute entreprise de plus de 1000salariésobligation de résultats dans la gestion des RPS par un arrêt de la cour de Cassation de mai 2006

25

26

Facteurs de risques psychosociaux

Conséquences : de très importants facteurs de risques.

Axes d'analyse des risques psychosociaux

les exigences du travail

la charge émotionnelle

l’autonomie et les marges de manœuvre

les rapports sociaux et les relations de travail

les conflits de valeur

l’insécurité socio-économique

ConstatsAggravation

Très difficiles

Très importante

Extrêmement restreintes

Peu de soutien managérial

Travail empêché

Elle est présente

Les préconisations

La prévention des risques psychosociaux est déclinée selon trois niveaux d’actions.

La prévention primaire est la seule véritable prévention. L’objectif premier est de tenter de supprimer tous les facteurs de risque. Mais en pratique cela s’avère souvent très difficile ou impossible au regard des caractéristiques de certains métiers. Dans ce cas, il s’agira de mettre en place des mesures pour diminuer le risque, par exemple en mettant en œuvre les protections et les formations nécessaires.

La prévention secondaire déploie des stratégies pour faire face aux risques avérés, les « gérer » et « outiller » les collaborateurs et les managers pour prévenir les risques. Il s’agit de supprimer ou limiter les conséquences sur la santé des personnes présentant déjà des symptômes liés à un état de stress chronique. On doit aussi agir sur les facteurs de risque à la source (dans le cadre d’une prévention primaire).

La prévention tertiaire est de nature curative. C’est la mise en œuvre de structures d’accompagnement individuel des salariés fragilisés, par un soutien psychologique le cas échéant, voire dans les cas les plus graves par une gestion post-traumatique.

27

Les préconisations

Dans la pratique, les entreprises sont généralement amenées à articuler des plans d’action relevant des trois niveaux

Les préconisations relevant de la prévention primaireReconnaître et faire reconnaître la réalité de la situation qui est alarmante» Le déni d’une situation identifiée par deux questionnaires, une enquête et

des entretiens ne ferait qu’aggraver la situation. De plus, la reconnaissance de la situation constitue un signal fort en direction des salariés

Définir et promouvoir un projet fédérateur de prévention des risques» Il appartient à la Direction de promouvoir un projet fédérateur de

prévention des risques. C’est un projet a part entière doté des attributs d’un projet d’entreprise

Des objectifs, Des indicateurs de performance des managers vis-à-vis des RPSD’une communication suivie (sur les résultats)De moyens propresD’un comité de pilotage animé par la Direction

28

Les préconisations

Prendre conscience, et faire partager au-delà de la DR Picardie, que les objectifs sont inatteignables, et qu’ils engendrent de multiples pressions génératrices de stress et de souffrances

Soulager la pression sur les objectifs quantitatifs qui conduisent à des déviances. Redéfinir ce qu’est un travail normal pour un conseiller.

Analyser le travail « à faire entre deux », et donner le temps nécessaire à leur réalisation

Recomposer le travail (temps devant public)

Valoriser la fonction d’accueil

Promouvoir à tous les niveaux de l’entreprise la cordialité et la politesse

Etudier l’aménagement des locaux, non pas en fonction de directives discutables, mais en fonction du travail réel en agence

29

Les préconisations

Améliorer la communication interne» Moins de quantité et plus de qualité (mails)» Elaborer un charte déontologique d’utilisation des moyens de

communication (proscrire voire interdire l’utilisation de copies cachées des mails)

» Echange sur les pratiques (immersion dans d’autres agences)» Améliorer la visibilité sur les process (qui fait quoi à la DR par exemple)» Lever la pression sur les mails» Gérer les flux de communication

Politique en matière de GPEC

Formation pour tous les salariés qui en font la demande (en particulier à la gestion du stress et à la gestion des conflits)

Promouvoir et suivre une politique managériale basée sur la neutralité des managers vis-à-vis des origines (ANPE/ASSEDIC) et la justice

30

Les préconisations

Les préconisations relevant de la prévention secondaire

Coaching

Approfondir et appliquer concrètement le protocole RPS

Mettre en place un réseau de vigilance RPS sur le terrain (assurant notamment la remontée d’information)

Amélioration/Adaptation des outils informatiques (la disponibilité, l’accessibilité, authentification, etc.)

31

Les préconisations

Les préconisations relevant de la prévention tertiaire

Prévoir des lieux de repos,

Détecter, analyser et gérer spécifiquement les situations individuelles délicates et ou d’isolement ( les ex AFPA et les cadres sans management par exemple)

32

Documents

Pôle emploi Picardie Analyse des risques psychosociaux Document de travail