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POLITIQUE ET STRATEGIE DENTREPRISE
Chapitre 1 : Concept Et Dfinition Section 1 : Notion dEntreprise
Selon la comptabilit Nationale, lentreprise est un centre autonome
de profit soumis limpt sur la socit. Pour un juriste, lentreprise
est une personne morale autonome et qui a un statut (des rgles qui
la rgissent), et organisant des procdures pour rgler les conflits.
Pour un sociologue, lentreprise est comme une organisation
hirarchis, cest un lieu dintrt, de confrontation et de duel. Cest
aussi un ensemble de procdure de ngociation et darbitrage. Elle est
dfinit aussi comme un ensemble de valeurs partag par un groupement
de personne. Pour un gestionnaire, lentreprise est un ensemble de
fonctions coordonner et ordonner afin de raliser un profit. Daprs
ces trois approche, le mot entreprise une dfinition diverse et
multiple parce que lentreprise est une entit juridique autonome
capable de ce faite de conclure par un contrat avec les
partenaires. Lentreprise est ainsi une entit administrative
reconnue et indispensable qui est gr par les dirigeants identifis.
Et enfin, lentreprise est une entit qui rassemble les ressources
physiques et financiers mais aussi un ensemble de savoir faire
indispensable son activit. Il fut en tte lentreprise comme lment
fondateur la recherche de profit. On peut qualifier ces approches
du mot disciplinaire, par opposition aux approches qui sont
pluri-disciplinaire. I. Lapproche noclassique (approche
pluridisciplinaire) : Une firme ou une entreprise transforme les
input (entrant) en output (sortant), et cela selon une technologie
donn dans le cadre dun environnement donn. Ces rgles fixes
intervient un comportement de maximisation qui dtermine les
quantits de facteur qui peuvent tre utilis pour produire une
quantit de produit afin de mener lentreprise faire des profits.
Lentreprise devient un point algbrique dexploitation de la
technologie qui permet de transformer les input en output ayant une
valeur sur le march. Finalement, lentreprise ne fait que sadopter
de manire mcanique un environnement la clf, cest la maximisation de
profit.
2 Cest la fonction technique de production qui est considr comme
essentiel, et le comportement conomique de lentreprise dcoule
logiquement des fondements technologiques de son existence. Pour
lentreprise no-classique environnement connu. cest une adaptation
aveugle un
Pour les no-classiques, lentreprise est une organisation
conomique de forme juridique dtermin runissant des moyens humains
matriels, immatriels et financiers pour produire des biens et
services destin tre vendus sur un march pour raliser un profit.
Pour les no-classiques, lentreprise se distingue par trois
caractristiques : Lobjectif et les moyens qu'elle met en uvre pour
raliser ses objectifs et la recherche de profit. Mais disant que
limiter lentreprise par une simple expression conomique cest faire
limpasse sur un certain nombre daspect qui rend complexe la
dfinition mme de lentreprise, car lentreprise est aussi une entit
autonome et qui modifie son environnement, et enfin lentreprise est
une organisation social qui rassemble des hommes et des femmes
autour de valeur commune et dobjectif dfinie par les dirigeant de
lentreprise. En plus, lentreprise est un systme complexe car il
sagit dun systme ouvert. Lentreprise est constamment en relation
avec un nombre important de partenaires vers lesquels elle change
des biens et services, mais galement des informations et des
comptences. Donc on a lide que lentreprise est une interaction
perptuelle par lenvironnement sans aller lui donner un caractre
humain. Lentreprise entant quentit autonome doit tre analyse dans
toute sa diversit. II. Lapproche no-institusionnelle transaction) :
(thorie des cots de
Cette approche reprsente par Oliver Williamson a pour but
dexpliquer comment se forme les institutions conomiques
capitalistes. Deux hypothses cette approche : Hypothse 1 : Principe
de nationalit limit. Lincompltude des contrats est invitable.
Lexcution du contrat prend une grande importance et le degr
dadaptabilit dune firme est un alas dans lexcution du contrat.
Hypothse 2 : Le comportement opportuniste des conomistes,
cest-dire la recherche dun intrt personnel en recourant la ruse et
aux diffrents formes de triches.
3 A lorigine de la thorie des cots de transaction, on trouve un
article clbre de 1938 de Renald Coause, sur la nature de la firme.
Pourquoi dans une conomie de March au sein de laquelle les prix
sont senss dassurer la coordination de lactivit conomique
caractrise par la suppression des mcanismes des prix. Pour cause,
le March et la firme sont des formes alternatives de coordination
et de la production. La raison pour laquelle il est avantageux de
situer une entreprise est lexistence de lconomie des cots de
transaction. Selon lui, lentreprise se caractrise par des cots de
production mais galement des cots de transaction. Les cots de
transaction ont pour cause deux choses : En labsence des cots de
transaction, la ngociation entre les agents conomiques conduit une
location efficiente qui nous permet datteindre un efficient optimum
sociale. En la prsente des cots de transaction, la location des
ressources est moins optimale.
III. Lapproche managriale de lentreprise : Cette approche reflte
les volutions du systme capitaliste dans lequel nombreux
entreprises se trouvent confrontes une distinction entre dune part
la proprit dune entreprise dtenue par les actionnaires et dautres
part la gestion dune entreprise qui est dvou au manager. En
consquence, les actions de lentreprise sont analyses comme tant le
fruit ou les consquences dune coalision de groupe dagent conomique
nayant pas ncessairement les mmes objectifs. Dune part, on a les
actionnaires qui recherche les profits et les managers qui ont un
motif diffrent qui est lobtention dune rmunration importante et
gale un pouvoir plus accru. Donc lapproche managriale de
lentreprise dfinie celle-ci comme un lieu de confrontation entre
ces deux groupes savoir le manager et le gestionnaire. IV.
Lapproche comportementale (thorie de comportement) : Cest une
approche qui insiste encore plus sur laspect humain de lentreprise
en largissant la notion de coordination dintrt lensemble des
groupes prsents dans lentreprise. En plus, les groupes des
actionnaires et celui des mnages. Les thoriciens du comportements
identifient le nouveau groupe qui vont agir sur les dcisions de
lentreprise : il sagit des salaris, des fournisseurs, des bailleurs
de fonds (banque) et les actionnaires. Le comportement de diffrents
groupes sera analys selon les critres de la motivation : motivation
personnelle et motivation professionnelle. Cest la
4 possibilit daccrotre son pouvoir et dobtenir une promotion au
sein de lentreprise. En consquence, le comportement de la firme ne
peut plus tre focalis sur la recherche du profit maximal, mais
rpond des objectifs multiples rsultats dun comportement globale de
satisfaction et des acteurs qui participe la vie dentreprise. De
plus en plus, lentreprise ne ressemble plus cet espace formel
structur autour dun objectif majeur (maximisation du profit) mais
cette entreprise est reprsent par une structure plus informelle
dont la stratgie dpend des objectifs poursuivis par les diffrents
membres qui la compose. V. Lapproche systmatique de lentreprise :
Malgr leurs diffrences, toutes les entreprises peuvent tre
reprsentes selon le principe dun systme, et cela travers quatre
notions : Notion dinteraction : cest--dire interagissent les uns
envers les autres. les lments du systme
Notion de globalit : cest--dire lensemble contre lensemble des
parties qui le compose. Notion dorganisation qui dfinie ltat du
systme : cest--dire son organigramme et son processus de
fonctionnement cest--dire son organisation. Notion de complexit :
cest--dire le systme est la fois compliqu et incertain. Lentreprise
comme tant un systme est : 1) Concrte : elle constitue un ensemble
dlment concret (machine, ) et aussi dlment abstret (image de
marque, valeur, ). 2) Une structure organise : cest--dire dot dune
structure de fonctionnement permettant dassurer la coordination des
lments du systme. 3) Ouvert. 4) Finalis : ayant un objectif qui
ncessite la mise en place dune stratgie. 5) Dynamique : cest--dire
en constante volution du faite de la modification de son
environnement. 6) Rgul : de manire essayer datteindre constamment
ses objectifs grce la prise de dcision. Donc, lentreprise est un
systme organis, concr, ouvert, finalis, dynamique et rgul. Cette
approche de lentreprise permet de mieux comprendre
5 lorganisation interne de lentreprise pour ainsi mieux
reprsenter les systmes ou les sous-systmes de lorganisation dans
lorganigramme de lentreprise. VI. Approche de Porter (intensit
concurrentielle) : Lidentification des forces qui agissent sur la
position concurrentielle dune entreprise permet de mesurer
lintensit concurrentielle du march dans lequel lentreprise
intervient. Dans la dfinition de lintensit concurrentielle, Porter
identifie cinq facteurs :Figure 1 Approche de Porter : Intensit
concurrentielle
Pouvoir des fournisseurs : plus de founisseurs, plus de libert.
Pouvoir des clients : moins de clients, plus de clart. Existance de
produits de substitution : lentre de nouveaux concurrents. Degr de
concurrence du march : menaces dentrants potentiels. Barrires
lentre : systme capitalis, barrire lgislative, Section 2 : Notion
de March Le march est un lieu de rencontre des offreurs de biens et
services avec des demandeurs de biens et services. Le phnomne de
rencontre des offreurs et des demandeurs de biens et services peut
savrer plus complexe expliquer ou dcrir, lorsque le nombre de
partenaire que lon veut considrer est quelconque. Cest ce que nous
allons voir dans la plupart des marchs. Par exemple : march de
monopole, oligopole,
6 Mais avant tous, il y a une notion importante dfinir et
comprendre cest la notion de lquilibre sur le march lie la loi de
loffre et de la demande. De plus, cette notion doit studier en
considrant les diffrentes structures du march. Paragraphe 1 : March
: Dfinition Et Concepts Le march dun bien (produit) comme un
service ou un facteur est la rencontre dune ensemble doffre et de
demande de ce bien donnant lieu un change sur la base dun prix.
Pour avoir un change, il faut deux agents conomiques qui doivent se
mettre daccord sur les quantits changes et sur les prix pratiqus.
Par consquent, tous marchs est donc ncessairement le lieu dun
comportement collectif de divers agent conomique lgard dun bien.
Dun point de vue pratique, il sagit de rpondre deux questions
concernant des variables : les quantits changes et les prix
pratiqus. o o Comment expliquer le niveau de quantit et le prix
pratiqu ? Qui choisit ces prix et ses quantits ?
Les lments rsultant de ces phnomnes dchange font le fruit de la
loi de loffre et de la demande. La loi de loffre er de la demande
est le mcanisme par lequel le prix et la quantit change dun bien
sont dtermins sur ce mme march, lorsque seul intervient les
offreurs et les demandeurs. Tout cela sous lhypothse que chaque
agent choisit librement la quantit qui veut vendre ou acheter et
aucun agent nest forc acheter ou vendre plus quil ne dsire. Cest ce
quon appelle Le Principe de Libert et dInitiative . Dans le cas des
prix, on a quatre possibilits : 1) Quand les offreurs sont
pricemakers et les demandeurs sont pricetakers. 2) Quand les
offreurs sont pricetakers et les demandeurs sont pricemakers (march
dpargne). 3) Prix rsultant de la ngociation. 4) Les prix sont
dtermins lextrieur des marchs, cest--dire ni par les offreurs, ni
par les demandeurs (par lEtat : prix deau et dlctricit). Quelles
sont les caractristiques qui dterminent la structure du march ? Il
existe quatre caractristiques : o o Nombre dacheteurs et de
vendeurs. Nature du bien sujet du march (bien homogne,
htrogne).
7 o o Degr dinformation (information parfaite ou imparfaite). La
mobilit de vendeurs et dacheteurs (march protg ou segment).
On peut dfinir la structure comme tant la forme alternative qui
peut reprsent un march en fonction de la manire dont se ralis les
quatre caractristiques fondamentales : Classification de
STACKELBERGUn acheteur Un vendeur Quelques vendeurs Beaucoup de
vendeurs Monopole bilatral Monopsone contrari Monopsone Quelques
acheteurs Monopole contrari Oligopole bilatral Oligopsone Beaucoup
dacheteurs Monopole Oligopole Concurrence pure et parfaite
Lquilibre rsulte de lchange entre un offreur et un demandeur. Il
est dtermin par un prix et une quantit change ce prix. Cette
quilibre est obtenue la loi de loffre et de la demande, qui est le
processus par lequel se dtermine un quilibre lorsque seul les
offreurs et les demandeurs interviennent sur le march. Cest--dire
tous les agents sont pricetakers. Shmatiquement, une courbe de
demande collective est dcroissante. Cest--dire que les prix
diminuent et les quantits augmentent. Au contraire, la courbe
doffre est croissante. Pour les prix rigides :
Lquilibre se situe au minimum de quantit demande un prix P1.
8 Pour le cas o les prix sont flexibles :
Lquilibre se situe au maximum de quantit demande un prix P1.
Paragraphe 2 : le March de la Concurrence Pure et Parfaite La
concurrence pure et parfaite est lensemble des conditions de
fonctionnement du march qui garantient au moins en thorie que tous
les participants sont en galit de traitement. La concurrence pure
et parfaite se repose sur quatre conditions : Latomicit du march :
il y a grand nombre de producteur et de demandeurs. Il nexiste pas
dentente entre eux, cest--dire les agents ne peuvent pas influencer
les prix. Homognit des biens : les biens sont de mme qualit sans
distinction dimage ou de rputation. Les biens et les services se
distinguent que par leurs prix. La mobilit des offreurs et des
demandeurs : la libert dinitiative et linexistance de barrire
lentre. Transparence du march : chacun un accs complet et gratuit
linformation qui est compose de quantit et de prix, et la qualit
dagent conomique prsent sur le march. Les agants peuvent donc agir
au mieux de leurs intrts. En concurrence pure et parfaite,
lentreprise est preneuse de prix (pricetaker) cest--dire quelle na
pas dinfluence sur le prix de vente qui est dtermin sur le march.
Si elle vend au dessus du prix du march (prix plus lev), les
acheteurs sadresseront ces concurrents parce que le march de
concurrence
9 pure et parfaite est transparent. Alors, si toutes les
entreprises ventent leurs biens plus chre que cela ne leurs cote,
les acheteurs auront intrt produire eux mmes les biens. Puisque le
prix de vente est impos par le march, lentreprise ne peut augmenter
ce bnfice quen diminuant la production. La concurrence pure et
parfaite poussent les producteurs tre les plus efficaces possible.
Ce qui fait davoir les prix les plus bas. Les prix flexibles
cest-dire le dplacement de la courbe sans quil y est dexcdant. Les
quantits vont tre changes jusqu lobtention de lquilibre. C.P.P =
Max
Si les profits sont nuls, alors pourquoi les entreprises
sattacheront faire du commerce sur le march ? Les entreprises
gagnent des gains lors des dplacements de la courbe de loffre et de
la demande. En dautre terme, les prix sajustent cest--dire ils
varient plusieurs fois avant dtre fix lquilibre. Paragraphe 3 : le
march de concurrence imparfaite Dans la classification de
strackelberg, toutes le situations non concerne par la concurrence
pure et parfaite peuvent tre qualifi dans la concurrence imparfaite
savoir : oligopole, monopole, monopsone, Nous allons tentez dtudier
le cas du monopole et celui du duopole dans la mesure o sont les
cas les plus frquents les autres sont des cas particuliers dans des
situations de March partciuliers avec des environnements
spcifiques. A. Monopole : Une entreprise bnficie dune situation de
monopole lorsque sur un march intgre un grand nombre de vendeur.
Elle est unique offreur de bien ne prsente aucun substitue proche.
Plusieurs phnomnes conomiques peuvent permettre lmergence dun
monopole : 1) La firme innovante qui dispose dun avantage cologique
peut en profiter pour raliser un produit de vente. Tant que cette
avantage persiste, lentreprise na pas redouter lapparition de
production concurrente. La connaissance de technique de production
gnrale peut saccompagner dun avantage en terme de cot de
production. Lorsque cette avantage permet la firme de raliser une
production rentable un prix infrieur celui de ces concurrents, elle
peut durablement concerver sa position dominante sur le march. Pour
lavantage technologique qui permet la constitution dun monopole
durable, la firme concurrente ne doit pas combler lcart qui la
spare du leader du march. la protection de cette avantage peut se
faire galement dune manire lgale par le
10 dpt dun brevet qui permet lentreprise de se protger pendant
au moins 2 ans contre didentielle concurrent. 2) Un monopole peut
galement apparatre lorsque lEtat utilise la rglementation pour
limiter la concurrence. Le monopole du Ray ou de la production
dlctricit constitue deux exemples institutionnelles consacrs par
lEtat. Dans lintroduction de la limitation de la concurrence peut
galement se justifie pour des raisons propres des secteurs, exemple
: secteurs pharmaceutiques, le monopole du Tabac. Un monopole
bnficie dun avantage par rapport une firme en concurrence parce
quil peut fixer en toute indpendance ces prix. Cette possibilit
confre au monopole un pouvoir du march. Dun point de vue formelle,
la situation de monopole donne lieu lexistence de plusieurs
situations dquilibre : 1) Lquilibre ave unicit des prix : le
monopole maximise son profit en galisant son cot marginal avec sa
recette marginale. Si le cot marginal excde la recette marginale,
la dernire unit produite cote plus chre quelle ne rapporte et de ce
faite elle ne doit pas tre raliser. Dans le cas inverse (le cot
marginal est infrieur la recette marginale), cela indique quil faut
produire plus. 2) Lquilibre avec discrimination : on a remarqu
depuis longtemps que les entreprises ont le pouvoir de dterminer
leurs prix de vente, et particulirement du monopole qui cherche
souvent diffrencier les prix selon les clients. Cela sexplique par
le faite des diffrents acheteurs qui sont prts payer des prix
diffrents pour des biens identiques, la discrimination cest
lexploitation de cette disposition. Si le monopole connaissait le
prix maximant que chaque acheteur est prt payer, il peut gagner
beaucoup en imposant chacun un tarif particulier. Si le monopole
vend chaque unit de produit au prix maximum que le consommateur est
prt dpenser, il prit le consommateur de tout son surplus (son
profit). Il empoche le surplus du consommateur sous forme de
profit. On distingue trois degrs de discrimination : Discrimination
parfaite : dans laquelle chaque unit sera vendu au prix maximum que
le consommateur tait prt payer, et donc il va y avoir un prix
diffrent par unit. Cette forme de discrimination implique que le
vendeur dispose dune information extrmement prcise sur le
consommateur. Discrimination de second degr : dans laquelle il
existe plusieurs niveaux de prix, cest une approximation de la
solution prcdente que le monopole met en place parce que la
discrimination parfaite est trop complexe pratiquer. Discrimination
de troisime degr : o les consommateurs sont spars en marchs avec
des prix diffrents. Dans ce cadre, on a la discrimination
gographique.
11 On peut mesurer le pouvoir du monopole daprs la formule de
LERNER :
Cette quation indique que le taux de marge sur la 2me unit
produite selon le monopole est inversement proportionnelle
llasticit du prix de la demande. Plus llasticit est grande plus le
prix est proche du cot marginal de production. Au contraire, plus
la demande est inlastique (=0) plus le pouvoir de march est plus
grand. La condition du monopole naturelle tant de produire et de
commercialiser en respectant le contraintes budgtaires, cest--dire
avoir un profit nul. Cette tarification se fait la condition
suivante : sappelle la tarification de Romscy & Boiteux. B.
Oligopole : En comparaison avec la concurrence pure et parfaite o
les agents sont pricetakers, les situations dont il y a un petit
nombre dacteurs prsents avec une diffrence quantitative essentielle
savoir linterdpendance des dcisions des entreprises. En effet,
chaque firme sait et connait ses choix en prix et en quantit et ses
choix influencent les prix et les quantits des concurrents. Il
sagit dune situation doligopole. Deux types de march
oligopolistique : phnomne sont souvent observs sur le , cette
tarification
o Rigidit des prix : d une forme dentente entre les entreprises
prsentes sur le march. o Flexibilit des prix : d un comportement
non coopratif de quoi une guerre des prix. Alors, il ny a pas une
thorie gnrale susceptible ou capable dexpliquer la dtermination de
lquilibre en situation doligopolistique, car il y a une multitude
de comportement possible et une difficult prendre en considration
pour toutes ractions ventuelles des acteurs. Pour le comportement
des acteurs, ils se dgage dun principe de comportement coopratif ou
comptitif non coopratif. La seule thorie en Oligopole est celle de
La thorie des jeux . C. La concurrence Monopolistique : Dans les
principes de la concurrence pure et parfaite, on a fait lhypothse
de l'homoginit des biens et des prix au march. Quand cette hypothse
saute, on se trouve dans le cas de la concurrence monopolistique,
il sagit dune situation de march o il y a de nombreuses entreprises
qui ventent des produits qui se sont pas des parfaits substitues.
Ainsi, le nombre de vendeur est-il que chacun
12 dans ces dcisions ne tient pas compte de ces concurrents car
chaque produit est diffrenci, cest--dire, chaque produit est unique
dans la situation de la concurrence monopolistique. Lentreprise a
recours trois types politique pour maximiser le profit : Si la
demande qui est agresse est assez spcifique, lentreprise va se
comporter comme en monopole. Si la demande nest pas spcifique,
lentreprise va diffrencier par la publicit. Si la demande agresse
nest pas assez spcifique, lentreprise va diffrencier par la qualit
du produit. Paragraphe 4 : la thorie des marchs contestables La
thorie des marchs contestables sest dvelopp la fin des annes 70,
par W. Baumol, J.C Panzar, R.D Willig. A la une des ambitions, une
nouvelle analyse de la structure du march, lide fondamentale est de
donner un contenu au concept de concurrence lorsquil y a un petit
nombre dentreprises qui propose un mme bien. La thorie des marchs
contestables adapte un point de vue d'quilibre partiel et sappuie
essentiellement sur lide selon laquelle la seule prsence de
condidat potentiel la production et la commercialisation dun bien
empche les entreprises en place de tirer partie de la situation
actuelle du monopole. La thorie des marchs contestables cherche
aucun retrait dans les situations dun petit nombre dentreprises qui
offrent le mme bien, cest--dire, le monopole . ce monopole peut tre
efficient. Pour cela, il faut que lentreprise en place puisse tre
conteste par dautres, ainsi le rle de lEtat ne constitue pas
surveiller et imposer une certaine contrainte dordre rglementaire
aux entreprises. Ces entreprises qui tenterons daccuser de leur
position de monopole mais crer des conditions pour quelle puisse
tre conteste. Pour cela, il faut trois conditions : Lentre doit tre
libre : les entrants potentiels peuvent valuer la profitabilit de
lentre partir des prix de pr-entre de la firme dj installe. Lentre
doit tre absolue : les firmes en place nont pas la possibilit de
ragir lors de lentre dun concurrent. Lentre nengage aucun cot
irreversible : lentreprise peut entrer sur le march puis sortir
sans subir le cot pour les nouvelles productions. Paragraphe 5 :
March Information Imparfaite La concurrence pure et parfaite,
suppose la transparence des marchs. Les agents conomiques sont
senses disposs de toute linformation pertinente
13 concernant les produits et les services qui connaissent
lensemble des prix pratiqus et ils sont capable didentifier la
quantit des diffrents produits et des diffrents services. Et dans
la pratique, le march produisent trs rarement linformation parfaite
car collecter et receuillier linformation peut prendre du temps et
cote de largent. Donc, linformation nest pas une ressource gratuite
ainsi limperfection de linformation est favorable aux entreprises
proposant des prix lev et offrant des produits de midiocre qualit.
Par contre, pour les firmes affichant des prix bas et des qualits
des produits lev, ils vont apporter aux consommateurs linformation
ncessaire pour le caractre de son produit. Donc la situation
dimperfection de linformation fait apparatre le besoin de
communication et de linformation cest la justification thorique de
linvestissement publicitaire. Section 3 : Stratgie Dans la
littrature conomique, on a commenc de parler la premire fois du mot
stratgie en 1965, par Igor ANSOFF et Michael PORTER. Quand on parle
de stratgie, on se situe dans une perspective d'avenir:littralement
faire une stratgie cest choisir loutil ou le domaine dans lequelle
lentreprise doit tre prsente .Laction stratgique suppose la runion
de cinq attitudes : Il faut quil y est un acteur. Il faut quil y
est un projet. Il faut quil y est un univers incertain. Il faut
quil y est un effort de rflexion et dinteligence. Il faut quil y
est un timing. La stratgie concerne la complexit, cest--dire,
trouver une solution dans une situation mal structure. La
planification stratgique favorise une dmarche de prospectif plus
qualitatif et souple qui prend en compte non seulement la dimension
conomique mais aussi et surtout les donnes de la concurrence
sociale, politique et technologique. Une stratgie consiste
dterminer les objectifs et les buts fondamentaux atteindre par les
entreprises. Il faut dterminer le mode daction et daffectation des
ressources qui permet datteindre ces objectifs. Un objectifs SMART
doit comporter cinq caractristiques : 1) Lobjectif doit tre
Spcifique : Un objectif doit tre clair, spcifique, comprhensible et
sans ambigut.
14 2) Lobjectif doit tre Mesurable : Ne pas pouvoir mesurer
l'tat d'avancement de ses objectifs, c'est comme naviguer dans le
brouillard sans cartes ni boussole, ce qui n'est motivant pour
personne. 3) Lobjectif doit tre Acceptable : Les objectifs doivent
tre accessibles ceux qui doivent les atteindre, et accepts par le
collaborateur, lquipe, lorganisation, les clients, etc.. 4)
Lobjectif doit tre Raliste : Lors de la dtermination des objectifs,
il est utile de saccorder un temps de rflexion au sujet de la
faisabilit et du ralisme des objectifs. il est important de prendre
en considration les facteurs critiques de succs. 5) Lobjectif doit
tre dtermin dans le Temps : Il ne suffit pas d'avoir les moyens
pour atteindre ses objectifs, il convient de ne pas oublier la
dimension temporelle. Un objectif a un dbut et une fin. Sa dure est
dtermine.
Chapitre 2 : Diagnostic Stratgique 1La diagnostic strattgique
est lune des tapes les plus importantes du processus de la
formulation de la stratgie. et c'est grce cette diagnostic que le
choix de la stratgie va pouvoir s'ffectuer, on fait lvaluation de
lentreprise1
Mthode SWOT : La mthode SWOT est un des outils de diagnostic les
plus frquemment utiliss. Elle permet de reprer les facteurs qui ont
une influence stratgique sur l'entreprise. Les facteurs peuvent tre
d'origine interne, ce sont les forces et faiblesses de
l'entreprise, ou d'origine externe, ce sont les opportunits et
menaces de l'environnement.
15 et des caractristiques de lenvironnement pour avoir les
orientations possibles en terme de stratgie. Section 1 : Audite
Externe et Diagnostic Externe La question essensielle que nous
allons traiter est : Pourquoi faut-il tablir une diagnostic externe
? . Laction de lentreprise ne se droule pas dans un circuit ferm,
il se situe dans un environnement quelle la conditionne et qui dans
certaine mesure se trouve influenc par elle. Pour lentreprise, la
capacit dadaptation dun environnement en volution permanente est
une question de survie. Il y a une interdpendance des diffrents
lments sachant que ces derniers ragissent les uns sur les autres.
Pour lentreprise, le dynamisme de ces actions et ces ractions dpend
des informations quelle dispose. Ces informations ne sont pas
donner lentreprise mais elle doivent tre recherch par lentreprise.
Paragraphe 1 : Analyse de la Demande Dans le cadre de lanalyse de
la demande, il faut tablir un tableau o on mettera en vidence
l'volution de la demande, la taille et la croissance de chacun des
segments du march et enfin la nature et les caractristiques de la
demande. Quand on parle de lvolution de la demande, on se pose la
question suivante : la demande est-elle stable ? Cycle de vie des
produits ? Lapparition de substitue ? Quand on parle de nature de
caractristiques de la demande , on voque essentiellement la
motivation d'achat, on voque la sensibilit de la demande par
rapport au prix, la capacit financire de la clientle et la
concentration des acheteurs. Paragraphe 2 : Analyse de lOffre Dans
le sens de lanalyse de loffre, il faut tablir un tableau doffre
contenant les lments suivants : La capacit de lindustrie (sous ou
sur capacit). La structure des cots. Les conomies des secteurs
(comment les secteurs sont organiss, exemple : secteur de
distribution est organis par des barrires, ). La distribution (la
capacit de distribution de lentreprise). Le systme financier.
16 La dimension technologique. Paragraphe 3 Analyse de la
Concurrence Pour la firme, il faut tudier la concurrence actuelle,
potentielle en tudiant les produits de substitution, les clients et
les fournisseurs pour voir le degr de concentration cest lIntensit
concurrentielle du Porter. Audit Externe est une valuation des
forces de lentreprise en prenant en considration un certain nombre
dhypothse sur lvaluation de la situation concurrentielle et
galement en prenant en considration lvaluation des pratiques du
consommateur et enfin en prenant en considration lvaluation du
cadre rglementaire et lgislatif. Section 2 : Audit Interne A pour
objet de considrer lensemble des composantes intrieures de
lentreprise, ses moyens daction et ses caractristiques. Trois
lments doivent tre envisags : Relever les moyens dont lentreprise
dispose. Donner un jugement des forces et des faiblesses en
fonction de la situation prsente. Etudier les possibilits
dvaluation Court, Moyen et Long Terme en fonction de la nouvelle
ligne stratgique. Donc, il sagit de faire un inventaire qui tient
compte de cinq comptes : 1) Ressources humaines. 2) Recherches et
dveloppements. 3) Ressources commerciales. 4) Le potentiel
technique (capacit de production). 5) Le finance (largent). Une
fois que les caractristiques particulires ont t identifies, il
sagit de les valuer et de les comparer dune part aux capacits
internes du concurrent et dautre part au profil stratgique impos
par les conditions denvironnement. Lobjectif est didentifier les
marges de MOD de lentreprise, et les vulnrabilits de cette dernire,
et tout cela pour aboutir un guide permettant le dirigeant de
lentreprise de faire les choix stratgiques appropris. Il y a une
relation diagtique entre laudit externe et interne cest--dire un
certains type denvironnement conduit en partie des choix
stratgiques et inversement. Cest--dire des choix stratgiques
modifis pour des raisons internes, lenvironnement.
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Chapitre 3 : Positionnement stratgique Les mthodes modernes du
positionnement stratgiques reposent toutes sur les mmes principes
fondamentaux savoir : Le dcoupage des activits de lentreprise en
mtiers et segments stratgiques. Lapprciation de la valeur prsente
futur de ces mtiers. Lvaluation de la position concurrentielle de
lentreprise sur ces mtiers.
Section 1 : Les outils danalyse Un segment stratgique est
constitu par un ensemble homogne de biens et services destin un
march spcifique ayant des concurrents biens dtermins et pour lequel
il est possible de formuler des stratgies. Deux units feront
parties dun mme segment. Si ces units impliquant les mmes
concurrents et les mmes consommateurs ou si elles sont extrmement
lies entre elles dans leur distribution et approvisionnement. Un
segment stratgique reprsente pour lentreprise un vritable front sur
lequel peut se battre isolment. Le dcoupage de mtier de lentreprise
ne donne gnralement la carte du champs de bataille de lentreprise.
Cette dfinition a lavantage de proposer un dcoupage mais mais dans
la ralit (pratique), le choix dun dcoupage nest pas facile
cest--dire la segmentation des activits ne doit tre ni trop fin ni
trop large et surtout il ne doit pas tre fig dans le temps. Cycle
de vie :
La phase de naissance :
18 Lentreprise a tendance disposer dune avance de technologie et
de savoir dans la production, cest une phase marque par des
procdures de lancement et mise en point caractrise par des
investissements importants et souvent le produit cote plus chre que
nous rapporte. Durant cette phase linnovation est lavantage
concurrentiel dterminant, il sagit dune phase monopolistique ou
oligopolistique. La seconde phase de croissance et de dveloppement
:
Poursuite defforts dinvestissement et apparition des concurrents
ce qui implique un effort de communication de plus en plus
important. La phase de maturit :
Dans cette phase y a un ralentissement de la croissance du march
cest une phase de concurrence trs vite mais si lentreprise est bien
positionne cette phase peut engendrer des bnfices. La phase du
dclin (chute) :
Lentreprise rationnalise sa production et elle a trois solutions
: Le replit. Labondant. Linnovation.
Pour remettre le produit dans un cycle de vie favorable. Leffet
dexprience (courbe dexprience) :
Cest une analyse popularise par Bruce Henderson consultant du
cabinet de conseil BCG (Boston Consulting Group), cest un effet que
lon connait depuis 1960. Dans le cadre de la fabrication de B56 par
Duglass, le cot unitaire de production dun bien diminue dun
pourcentage constant chaque doublement de la production cumule. Une
courbe dexprience ayant un coefficient de 80% signifie que le cot
unitaire passe de 100 80, lorsque la production cumule double cest
un rsultat empirique qui rsulte de la combinaison de plusieurs
facteurs dont : les conomies dchelles et dapprentissage ont une
meilleure intgration de la conception du produit dans la fonction
de production. Leffet dexprience est un aspect fondamental dans la
stratgie dentreprise pour engager des parts de march bases sur des
stratgies de cots et autres stratgies expansionnistes.
19 Le danger de l'utilisation abusive de ce concept peut
compltement dmaturer la stratgie de l'entreprise et surtout il peut
en rsulter des consquences contraires aux objectifs de cette mme
stratgie. Section 2 : La prsentation matricielle du porte-feuille
d'activit Analyser la cohrence d'un porte-feuille d'activit est
particuliremment utile pour les entreprises diversifies, une telle
analyse permet l'entreprise de s'assurer qu'il possde suffisament
de couple produit march rentable pour financer de nouvelles
activits. Par consquent, comme objectif de trouver une solution
quilibr entre rentabilit, risque et croissance quitte pour cela
abondancer certaines activits. Pour dfinir la stratgie du
porte-feuille d'un groupe, on a souvent recours des matrices cres
par des cabinets de conseil de consultant (BCG ; Marketing ; Arthur
Dee Little) ; la finalit des matrices est de reprsenter d'une
manire synthtique un ensemble d'activit et de les valuer en terme
d'intrt stratgique pour l'entreprise. Ils ont tout en commun de
dcomposer l'entreprise en segment stratgique (audace de mme
d'activit stratgique). L'objectif de ces matrices est de procder
des logiques d'arbitrage entre les diffrents DAS (Domaines
d'activit stratgique) en vue d'harmoniser son portefeuille
d'activit. De manire gnral, il s'agit de faire en sorte de dgager
des ressources dans des activits o l'entreprise est bien
positionne. Pour aider au dveloppement de nouvelles activits qui
ont besoin d'tre financies. Les matrices croisent par consquent les
deux dimensions : Le trait des diffrents activits. La position
concurrentielle de l'entreprise par activit.
La diffrence entre les matrices proposes tient la faon d'valuer
ces deux dimensions. Elles ont en revanche le mme objectif savoir
permettre une allocation optimale de ressources entre les DAS pour
acqurir une meilleure position optimale globale. La dmarche utilise
se rvle utile dans la mesure o elle permet de s'intrroger sur le
domaine d'activit qui convient de maintenir de dvelopper ou
abondonner. Paragraphe 1 : La matrice BCG La BCG a mis en place
deux matrices : la BCG1 et la BCG2, bien que la deuxime tait une
rponse la premire. Pour rpondre la premire question, la BCG va
considrer la part de march relatif comme un bon indicateur de la
position concurrentielle sur un mtier donn. Ce choix est
directement inspir du principe de la courbe d'exprience.
20 La part du march relatif s'oppose au concept de la part du
march absolu qui est le pourcentage de la part du march qu'on
dtient sans prise en compte de la part du march principal
concurrent et donc la part du march relatif c'est la part du march
de l'entreprise considre en prenant en compte la part du march
principal concurrent. Le 2me indicateur par la BCG est le taux de
croissance du march. Les matrices croisent entre la part de march
relative et le taux de croissance du march. Un produit qui n'est
pas la mode, on va en dgager soit en le transformant soit en
l'abondant. Elle doit le vendre pour avoir du cache Flow.
En terme d'activit : o Les vaches lait sont des produits arrivs
maturit. o Les toiles sont des produits prometteurs pour
l'entreprise. o Les poids morts sont des produits positionns sur un
march dclinant et trs concurrentiel. o Les dilemmes sont des
produits fortement concurrencs qui ne dgagent pas de profits. En
terme de flux : Les vaches lait :
Importante part de march (gains importants) - faible croissance
du march (dpenses faibles) = cashflow positif lev
21 Ils gnrent des profits intressants et des liquidits. La
stratgie consiste maintenir leur position de force et gnrer de
largent ncessaire au dveloppement des autres produits (vedettes et
dilemmes notamment). Les toiles :
Part de march importante (gains importants) - importante
croissance du march (dpenses importantes) = cashflow faible
(positif) La stratgie consiste les dynamiser par des
investissements appropris pour suivre la croissance de leur march
et sy maintenir en position de force. Une toile contribue la
rentabilit de lentreprise et gnre des bnfices. Les produits
vedettes sont amens devenir progressivement des vaches lait avec la
saturation du march. Les poids morts :
Petite part de march (gains faibles) - faible croissance de
march (dpenses faibles) = faible cashflow (ngatif) Lentreprise
devra envisager de se dbarrasser ds quils seront trop coteux
entretenir. Les dilemmes :
Petite part de march (gains faibles) - croissance du march
importante (dpenses importantes) = cashflow ngatif lev Ils
pourraient cependant en dgager si des investissements taient faits
sur eux (ils pourraient alors devenir des toiles). Comme leur nom
lindique, il faut sinterroger sur leur disparition ou leur
maintien. Deux critiques du BCG : 1er critique : La dfinition du
march relatif, c'est parce qu'il est difficile de le dfinir, comme
le concept Flow car il ne prend pas en considration le concept de
substitution et d'un point mthodologique, il s'agit d'un concept
difficile mesurer. 2me critique : la nature des produits auquelles
s'applique la grille BCG, s'adresse essentiellement aux produits
manufacturs de grande consommation, banaliss et standariss et qui
sont appels un renouvellement constant et systmatique. Gnralement,
dans le secteur de bien de consommation ou cette grille s'avre
d'une utilisation programme et pour lequel le renouvellement
systmatique de produit n'est pas automatique. Le BCG suppose deux
phnomnes qui sont difficilement applicable toutes les industries :
Les conomies d'chelles. Les conomies d'apprentissage.
22 Deux phnomnes qui sont hypothss faite par les concepteurs de
cette matrice. 3me critique : c'est qu'il est jug trop simplicite
sans discernement et ne prenant pas considration l'ambigut des
marchs et des produits. Dans les annes 70, le groupe BCG a propos
une analyse diffrente tenant en compte de la nature de concurrence
et a donner une nouvelle matrice BCG. Deux avantages majeurs : 1er
avantage : Cette matrice permet une dmarche plus globale ne prenant
pas en considration des phnomnes tel que les conomies d'chelles et
d'effet d'exprience. 2me avantage : Cette nouvelle matrice permet
de mieux percevoir les diffrents situations et de lui identifier
les stratgies adaptes des diffrents environnements concurrentiels.
Mme avec cette 2me matrice, on utilise la 1er car d'un point de vue
de connaissance au niveau de l'entreprise, il y a une facilit de
faire la statistique. Paragraphe 2 : Matrice Arthur Dee Little Le
Modle ADL Position concurrenti elle Dominante Forte Favorable
Dfavorable Marginale Dmarrage Croissance Cycle de vie Maturit
Dclin
Dveloppement naturel Dveloppement slectif Rorientation Abandon
La position concurrentielle de l'entreprise : mesure la force
relative de la firme par rapport au concurrent sur les principaux
facteurs de succs de l'activit analyse. La position concurrentielle
est classe de la dominante la marginale. Cette valuation repose sur
deux critres : Les atouts de l'entreprise par rapport aux
concurrents. La capacit de la firme maintenir durablement sa
position.
23 Le degr de maturit de secteur : cette dimension est fonde sur
quatre phases du cycle de vie. Les indicateurs permettant
d'apprcier la maturit d'un secteur sont : Le taux de croissance. Le
potentiel de croissance. La gamme de produit. Le nom du concurrent.
La distribution des parts des marchs. La stabilit de ces parts de
march. La fidlit de la clientle. Les barrires l'entre. L'volution
technologique. Cette axe de maturit tablie un lien entre le cycle
de vie d'activit et la liquidit gnre, le besoin d'investissement et
la rentabilit attendue. La maturit du secteur prsente comme intrt
d'interprter les consquences pour l'entreprise pour sa position
concurentielle selon un arbitrage, risque, rentabilit, croissance.
Au niveau de l'tude de la position concurrentielle, la matrice fait
naturellement rfrence aux cash flow, et d'autres tel que l'volution
technologique. La maturit exige d'intgrer la dimension
technologique la stratgie Marketing de l'entreprise en analysant
l'impact des changement technologique sur le positionnement
stratgique des entreprises. Naturellement, c'est une mthode
complexe mettre en uvre. En raison de la varit des situations
analyses, il y a une subjectivit prononce lors de la slction des
critres de la pondration et de la notation. Paragraphe 3 : La
Matrice Mc Kinsey Ce modle prend en considration deux dimensions,
l'attractivit du secteur et la position concurrentielle. Pour
dfinir ces deux dimensions, la matrice utilise un modle qualitatif
et substitue ainsi la logique de critres uniques adaptes chacun des
axes, un ensemble de critres spcifiques correspondant aux
situations observes. La position concurrentielle mesure la force
relative de l'entreprise en terme de matrise des facteurs internes
du succs du domaine d'activit stratgique. Elle repose sur plusieurs
critres :
24 La qualit de l'outil de production. La couverture
gographique. L'image externe. La qualit de la distribution. La
qualit du service recherche et dveloppement. La structure de
financement. La qualit de la gamme de production. Les facteurs
externes de celle-ci, peut aussi tre appreci par plusieurs critres
: Le taux de croissance futur du DAS. Le niveau de prix. Les
risques de substitution du produit. La stabilit technologique des
processus. Le potentiel de gain de productivit. Les barrires
l'entre. La taille du segment. La saisonnalit du march. Le degr de
fidlisation des clients. La fixation des prix. On peut aussi citer
comme critres d'apprciationn les facteurs conomiques,
technologiques, politiques, sociologiques et industrielles. Les
critres retenus pour chacun des 2 axes peuvent tre diffrents selon
les entreprises et surtout peuvent tre modifies dans le temps en
fonction des volutions de lenvironnement et de lentreprise do une
vision dynamique de lanalyse stratgique. Pour chaque segment
stratgique, il existe 3 principes du choix : Se maintenir en
rentabilisant dans les zones moyennes. Se dvelopper dans les zones
fortes. Se retirer dans les zones faibles.
25 La matrice Mc Kinsey prconise une stratgie pour chacun des
DAS identifis rpartis en 9 segments stratgiques. Cette matrice
prsente lavantage par rapport la matrice BCG davoir un ralisme plus
fort, de prendre en compte lintrt stratgique de la firme, elle
prend notamment en compte un ensemble important de variables
qualitatives (culturelles, gographiques, organisationnelles et
identitaires). Elle donne un aperu des synergies possibles entre
activits. En revanche, elle sappuie sur une mthode assez complexe
mettre en uvre, de plus, on peut souligner le caractre subjectif
lors de la slction des critres de pondration et de notation.
Paragraphe 4 : Matrice Marakon Associates (Portefeuille dActivits
et Cration de Valeur) Les matrices prcdentes permettent de
positionner les diffrents segments stratgiques dune entreprise en
fonction de lattractivit du secteur et du positionnement
concurrentiel des firmes. La matrice dveloppe par le Cabinet
Marakon Associates vise proposer une analyse du Portefeuille
dactivits en fonction de la capacit de Cration de Valeur de chaque
activit. Elle distingue les activits selon leur capacit crer ou
dtruire de la valeur et selon leur aptitude gagner ou perdre des
parts des parts de march. La matrice propose est donc riche
denseignements. Elle permet un vritable pilotage oprationnel du
Portefeuille dactivit de lentreprise. La construction de cette
matrice repose sur le taux de croissance de lactivit et son
comparaison avec le taux de croissance du secteur dans son ensemble
et galement la rentabilit conomique de lactivit et sa comparaison
avec le cot de Capital acquis. La comparaison de la rentabilit
conomique avec le cot du Capital nous indique si lactivit cre
dtruit de la valeur. Donc la cration de valeur se dfinit
conceptuellement comme la diffrence entre la rentabilit conomique
observe et la rentabilit espre des actionnaires, soit le cot du
Capital. Une entreprise dont la rentabilit conomique est suprieur
au cot du Capital cre de la valeur. Si la rentabilit conomique est
gale au cot du Capital, il y a conservation de la valeur. Il faut
noter que le fait que lentreprise maintienne sa valeur ne signifie
pas quelle ne soit pas rentable et au contraire que la rentabilit
observe correspond la juste rmunration du risque pris par les
actionnaires. A long terme, la rentabilit conomique de toute
entreprise viable devrait converger vers son cot du Capital (baisse
tendencielle du taux de profit). Laxe des abscisses repre le taux
de croissance de lactivit. Si ce taux est suprieur au taux de
croissance du secteur, cela signifie que lentreprise dans cette
activit gagne des parts de march. A linverse, si le taux de
croissance de lactivit est infrieur au taux de croissance du
secteur cela signifie que cette dernire perd des parts de
march.
26 Cette matrice permet par ailleurs dintroduire une 3me
dimension savoir lutilisation nette ou la cration de ressources.
Cette dimension est mesure par la premire bissectrice qui permet de
comparer la rentabilit conomique de lactivit et son taux de
croissance. Lorsque le taux de croissance est suprieur la
rentabilit conomique, cela signifie que lactivit de lentreprise ne
secrter2 pas assez de ressources pour autofinancer son
dveloppement, en dautres termes elle consomme plus de ressources
quelle en gnre. A linverse, si la rentabilit conomique est suprieur
au taux de croissance de lactivit, alors lentreprise cre de la
ressource nette. Cette matrice permet aussi lanalyse de la cration
de valeur, la conqute de parts de march et la cration nette des
ressources. Il sagit l dune matrice utile pour analyser chaque
activit. Cest une matrice moins stratgique que les prcdentes. Elle
peut savrer fort utile pour valider les choix dengagement ou de
dsengagement dune entreprise. En guise de conclusion : Les matrices
de positionnement stratgique ont dimportants atouts : La clart en
termes de positions et de prescription. Elles fournissent une
Radiographie des activits de lentreprise en fonction de plusieurs
critres. Elles fournissent un tableau des forces et des faiblesses
qui permet de clarifier lorientation stratgique. Namoins, ces
matrices prsentent un certain nombre de limites : Elles sont trop
simples car elles lentreprise quelques donnes et concepts. rduisent
lenvironnement de
Elles sont statiques et ne prennent pas en considration les
dimensions changeantes de lenvironnement interne quexterne de
lentreprise. Elles sont difficiles mettre en uvre du fait de la
difficult du dcoupage en DAS et de lobjectivit dans la collecte des
donnes.
2
Secrter : Produire par scrtion (Substance produite par certains
tissus).
27
Chapitre 4 : Options Strategiques Aprs avoir fait la diagnostic
stratgique, il faut passer ensuite aux prescriptions, savoir les
options stratgiques. Cette tape est particulirement dlicate car le
choix des options stratgiques doit tenir compte des objectifs
poursuivis et une mutiltude dincertitudes qui psent non seulement
sur lavenir mais aussi sur la fiabilit de lanalyse stratgique.
Section 1 : Stratgie de domination par les cots Ce sont des
stratgies qui orientent de faon prioritaire les efforts de
lentreprise vers un objectif considr comme primordial savoir la
minimisation des cots complets selon le postulat suivant lequel
lentreprise la plus comptitive dans un secteur est celle qui a le
cot le plus bas. Lentreprise est amene ainsi rechercher de faon
durable un cot unitaire infrieur afin doffrir les prix les plus bas
en comparaison avec ceux pratiqus par la concurrence du mme
secteur. Cet avantage concurrentiel peut tre obtenu : 1er : Par le
choix de stratgie de volume, cest--dire en augmentant sa
production, lentreprise peut bnficier dconomies dchelle et deffets
dexprience. 2me : Par le choix dune stratgie defficience, celle-ci
passe par la rationalisation de tous les cots entrant dans
lactivit. La stratgie de domination par les cots repose sur 5
piliers : 1) Le maintien permanent dun niveau dactivit trs lev. 2)
La comparaison de ses niveaux dinvestissement ceux des concurrents
pour ne pas perdre des parts de marchs dans la comptition. 3) Une
intention soutenue et permanente lvolution des besoins du march. 4)
Un effet dexprience fort grce aux conomies dchelle et leffet
dapprentissage.
28 5) Une diffrenciation des produits qui peut tre faible.
Quatre avantages de cette stratgie : o Amlioration de
lautofinancement. o Possibilit de rinvestir dans de nouveux
quipements afin de renforcer la domination obtenue. o Llimination
des marchs et des entreprises dont les cots sont trop levs et ainsi
rduire la pression concurrentielle. o Accroissement des ventes et
hausse des parts de march. Quatre risques et limites de cette
stratgie : Le choix de standardisation visant rduire les cots
peuvent rduire par la mme occasion les efforts dinnovation de
lentreprise. Pour continuer dominer, lentreprise est oblige
dinnover en permanence, ce qui implique de lourdes charges fixes
quil faut pouvoir dominer au dbut de cette stratgie, et par la
suite en utilisant les liquidits gnres par la domination.
Mobilisation de ressources considrables. Si le march a t mal
analys, si lentreprise ne peroit pas des changements considrables
de la demande ou si la concurrence se diffrencie, la stratgie de
domination par les cots aboutira un chec. Section 2 : La
diversification Celle-ci permet lentreprise de se trouver sur
plusieurs fronts en se lanant dans un processus de production
diffrent de celui du produit principal. Elle permet galement de
rpartir les risques cest--dire quelle ne se focalise pas sur une
seule activit susceptible de scrouler tout moment. La grande varit
de produits offerts connus sous le nom deffet de gamme permet
dobtenir des profits stables. La diversification offre lentreprise
lopportunit dexploiter des capitaux inutiliss ce qui entrane une
diminution des cots et assure donc la survie de lentreprise. Ceci
grce ce quon appelle leffet de gnration qui grandit constamment
lventail des produits afin quun des produits disparaisse, un autre
a dj pris la relve. Il existe 3 types de diversification :
Diversification Concentrique ou de Proximit : Lobjectif de cette
diversification est de bnficier des effets de synergie qui permet
la complmentarit entre mtiers. Il sagit ii dlargir le mtier de base
de lentreprise des mtiers trs proches ou des mtiers connexes ayant
un lien technique ou commercial avec le mtier dorigine.
29 Diversification Totale de Type Industriel : c'est--dire
intgration des mtiers totalements nouveaux, produits nouveaux sur
un march non familier. Lobjectif ii est de sorienter vers des
mtiers entirement nouveaux. Les stratgies de diversification pure
sont incontestablement les stratgies les plus risques puisquelles
conduisent lentreprise sur des terrains non familier. Ce type de
stratgies peut se justifier quand le mtier sur de nouveaux marchs.
Diversification conglomrale : Le choix de nouveaux mtiers se fait
seulement par rapport des critres financiers cest--dire une
recherche de mtiers rentables court terme. Les quatres avantages :
o La diversification peut constituer une source de survie lorsque
le mtier de base de lentreprise est en phase de dclin. o La
diversification peut aussi permettre lentreprise de se redployer
vers dautres vers dautres mtiers lorsque les mtiers primaires de
lentreprise est secou par une crise grave. o La diversification
peut tre considr comme un placement moyen terme lorsque
lentreprise, bien positionne sur un mtier en croissance, dcide
dutiliser son excdent de liquidit pour investir dans dautres mtiers
amliorant ainsi sa rentabilit. o La diversification peut permettre
lentreprise de capitaliser le nom de sa marque en dveloppement des
produits nouveaux sur des marchs nouveaux. La diversification cre
galement des contraintes importantes lentreprise et donc des
risques levs lis principalement 4 lments : pour
Manque de familiarit avec les nouveaux mtiers, c'est--dire
labsence dexprience, manque dinformation et de connaissance sur le
secteur dactivit, dispertion des comptences, difficults valoriser
des savoirs-faire et des synergies trs limites. Les besoins en
capitaux levs ncessitent des sources de financement importantes.
Ncessite la gestion de populations, de cultures dhorizons trs
diffrents. Dilution3 de limage et du mtier qui peut parfois
inquiter les actionnaires et les principaux partenaires y compris
les clients. Section 3 : La Concentration Le phnomne de
concentration peut tre dfinie comme tant le processus par lequel
lentreprise tente damliorer sa rentabilit par une diminution des
cots qui conduit accrotre sa capacit de production et atteindre une
taille3
La dilution peut galement caractriser la rduction du pourcentage
d'un actionnaire dans le capital d'une socit suite une augmentation
de capital, une fusion,....
30 de plus en plus importante. Donc la concentration se dfinit
comme le processus ou le rsultat du processus par lequel les
entreprises acquirent une plus grande importante dans le systme
auxquelles elles appartiennent. La concentration a pour consquent
la cristalisation du pouvoir autour dun nombre rduit de ples
dominants. La concurrence se joue de plus en plus dans un contexte
international, ce qui justifie la recherche par les entreprises
dune taille de plus en plus importante afin de bnficier dconomies
dchelle de toute sorte et dun poids significatif dans la ngociation
pour atteindre un phnomne de puissance. On peut craindre que la
concentration si elle se poursuit lextrme conduise lconomie vers
des situations de monopole mais on narrive jamais cette ultime
situation car chaque fois des entreprises de taille modeste
naissent et crent la concurrence. Section 4 : Lintgration
Lintgration voque lide dun enchanement doprations au sein dun
processus productif fin de concourir la production et la
distribution dun ensemble de biens et services. Il existe dautres
types dintgration : Paragraphe 1 : Intgration Verticale Consiste
pour lentreprise prendre des positions en Amont et en Aval de son
mtier en intgrant des mtiers raliss auparavant par ses fournisseurs
ou ses distributeurs. on caractrise cette politique dintgration
dans la mesure o lentreprise intgre des mtiers auparavant raliss
lextrieur par des socits autonomes sur le plan juridique. La
politique dintgration se pose, par consquent, lexternalisation qui
consiste au contraire confier durablement une autre socit des
activits quelle ralisait auparavent elle-mme. Lintgration verticale
peut seffectuer par 3 principales directions : En Amont : Afin de
contrler les sources dapprovisionnement entre autres des matires
premires. Cette politique permet ainsi de contrler la rgularit, la
qualit, et la cot dapprovisionnement et dliminer par la barrire
lentre les concurrents en fixant les cots la hausse. En Aval : Afin
de contrler des dbouchs commerciaux. Cette politique permet ainsi
de sassurer de dbouchs rgulis, dliminer les concurrents des
circuits de distribution. En Amont et en Aval : Afin davoir une
matrise des oprations sur lensemble de la filire. Les avantages
lintgration Verticale :
31 o 1er : Une certaine garantie sur lapprovisionnement et les
dbouchs. o 2me : Un meilleur contrle de la qualit des prestations.
o 3me : Lacquisition de nouveau savoir-faire. o 4me : Laugmentation
du pouvoir de ngociation de lentreprise sur le march. Lintgralit
Verticale a 3 inconvnients : Obligation de capitaux importants.
Risque de lourdeur dans le fonctionnement de lorganisation (manque
de flexibilit). Fragilisation lorsque les conditions au sein de la
filiale sont mauvaises. Paragraphe 2 : Intgration Horizontale
Consiste que lentreprise tendre son rseau en accurant au
dveloppement des activits conomiques au mme niveau de la chane de
valeur de ces produits. Amont Aval
Fournisseur
Approvisionnemen t
Produit
Circuit de distribution
Question retenir : La diffrence entre externalisation et
intgration ? Section 5 : Innovation Consiste lintroduction des
nouveaux produits au procd de production ou de vente qui permet
lentreprise de tirer divers avantages sur ces concurrents.
Linnovation se place sur lordre conomique de linvention qui se
dfinie comme une combinaison de connaissance scientifique nouvelle
se plaant dans lordre technique et scientifique. Donc linnovation
suit linvention. Le problme est donc dassurer la cohsion entre ces
deux lments c'est-dire assurer la cohsion entre le monde technique
et scientifique et le monde conomique ( savoir lentreprise). Cette
entente savre difficile raliser dans le mtier dun chef dentreprise
ainsi que ses intrts ne sont pas ceux dun chercheur. Cest un
problme dorganisation et dallocation des ressources. La solution
passe par la cration des technopoles qui sont les lieux de
rencontre entre ces deux mondes (scientifiques et des affaires) et
qui permettent de diffuser les nouvelles technologies.
