PPPPPP

Gestion des projets

Gestion des programmes

Gestion du Portfolio

Stratégie del’entreprise Planification globale

Planificationopérationnelle

ProduitsServicesChangements

Livrables

Bénéfices

Position stratégique

Évalu

ation

Planification

PPPPPP

Projetindividuel

Programme

Portfolio

Entreprise

MaturitéLe défi de l’entreprise

Portfolio

Programme

Projet

Standardiser Mesurer Contrôler Améliorer en continu

MATURIT

É

Modèles de maturité

Définition

Ensemble organisé de connaissances et de méthodologies

d’évaluation permettant de mesurer la capacité d’une

organisation dans un domaine d’activités donné, en fonction

de standards établis

Modèles de maturité

Origine• Constat des années 80 et 90 : Selon les secteurs, faible taux de succès des projets ( Coûts, temps, qualité )

• Contexte de concurrence accrue

• À partir des années 80, orientation QUALITÉ comme facteur de succès et de survie des entreprises

• Suite logique de la démarche du PMI:• 1969: création du PMI• 1987: publication du PMBOK guide• 1998: Organizational Project management , OPM3• 2002: publication du PM Competency Development Framework

• Évolution à partir du modèle appliqué aux TI ( CMM , Humphrey 1988)

Modèles de maturité

Applications

• Secteurs d’activités publics ( ex: santé, éducation, transport )

• Activités commerciales ( choix de partenaires, sous-traitance )

• Auto-évaluation et amélioration continue

Modèles de maturité

Objets

La capacité del’entreprise

La gestion desprogrammes

Le processus degestion de projet

Le gestionnaire de projet

La gestion duportfolio

Le bureau de projet

Modèles de maturitéen gestion de projet

Quelques approches

OPM3

Parviz

ISO 10006 Kendall

Kerzner

PMCDframework

Modèles de maturité

OPM3Objet: Capacité de l’organisation dans la gestion des projets, programmes et portefeuilles en alignement avec ses stratégies.

Niveaux: 4. Standardiser, Mesurer, Contrôler, Améliorer de facon continue.

Avantages: - Norme reconnue- Structurée et documentée- Cohérent avec les standards de gestion

de projet- Processus continu

Limites: Complexité

Modèles de maturité

OPM3

• 3 objets: Projet, Programme, Portfolio .....en lien avec la stratégie

• 5 groupes des processus: Démarrage, Planification, Exécution, Surveillance et maîtrise, Clôture

• 4 degrés de maîtrise: Standardiser, Mesurer, Contrôler, Améliorer de facon continue

• +- 600 pratiques exemplaires

• Un outil d’auto-évaluation

Modèles de maturité

ISO 10003

Objet: Le projet lui-même, vu comme un processus ( 10 groupes de processus )

Niveaux: Conformité, non-conformité

Avantages: Reconnaissance d’ISOLien avec les autres ISO de l’entreprise

Limites: Vue plus locale

Modèles de maturité

ISO 10003

10 groupes de processus

• Le processus stratégique• Le processus de management des interdépendances• Les processus relatifs au cadre d’application• Le processus relatif aux coûts• Le processus relatif aux ressources• Le processus relatif au personnel• Le processus relatif à la communication• Le processus relatif aux risques• Le processus relatif aux achats• Les lecons à tirer du projet

Modèles de maturité

Parviz

Objet: La gestion du portfolio

Niveaux: 5. Selon le degré de maturité de la gestion de portfolio

Avantages: Centré sur le portfolio Usage peut être sommaire

Limites: Vision moins structurée que OPM3 Plus empirique

Modèles de maturité

Parviz

5 niveaux de maturité de la gestion de portfolio

1- Pratiques de base en sélection et gestion de performance de projets2- Unité de gestion de portfolio en place. Système

de priorisation et certains standards en place3- Méthodologies de gestion de portfolio en place. Accent sur la formation4- Gestion de portfolio bien intégrée dans les processus d’affaire. L’entreprise gère par projets5- Monitoring complet de la gestion de portfolio. Processus d’amélioration continue en place.

Modèles de maturité

PMCD (PMI)( Project Manager Competency Development )

Objet: Le domaine de connaissances et de capacités du Gestionnaire de projet

Niveaux: Scores ( 0 à 3 ) sur 9 champs de connaissance et 6 champs de compétence personnelle

Avantages: Outil répondant à des besoins spécifiques Cadre de référence du PMBOK

Limites: Portée limitée

Modèles de maturité

PMCD ( PMI )

9 domaines de connaissance

-Intégration du projet-Gestion du contenu-Gestion des délais-Gestion des coûts-Gestion de la qualité-Gestion des ress. Humaines-Gestion des communications-Gestion des risques-Gestion des approvisionnements

6 champs de compétence pers.

-Réalisation de soi et action-Sociabilité, Orientation client-Impact et influence (leadership)-Gestion d’équipe-Capacités intellectuelles -Efficience personnelle ( contrôle)

Modèles de maturité

Kendall 2003

Objet: Le bureau de projet et sa capacité de gérer le portfolio

Niveaux: 8. Établis en référence aux 9 champs de connaissance du PMBOK

Avantages: Usage spécifiqueRéférence au PMBOK

Limites: Vision moins structurée

Modèles de maturité

Kendall 2003

8 niveaux de maturité du PMO

1. PMO embryonnaire. Au cas par cas.2. Portfolio établi . PMO en place. Bon contrôle général3. Meilleure documentation des exigences et processus4. Outils précis de contrôle en place. Gestion des interdépendances5. Engagement de la direction stratégique6. Niveau de performance élevé et continu ( Temps, coûts, qualité)7. Haut niveau d’intégration des projets et des équipes. Vision

stratégique partagée.8. PMO très intégré. Amélioration continue.

Modèles de maturité

Kerzner(Project management maturity model)

Objet: La gestion des projets, dans un contexte de stratégie d’entreprise

Niveaux: 5.

Avantages: Peut être utilisé en auto-évaluation Donne un diagnostic utile

Limites: Moins structuré

Modèles de maturité

Kerzner(International institute for learning)

5 niveaux de maturité en gestion de projet

1. Langage commun. Cas par cas. Résistance2. Support institutionnel. Encadrement. Besoins de

standardisation reconnus3. Processus mieux intégrés et documentés. Ouverture.4. Bureau de projet en place. Pratiques de benchmarking en place.5. Entreprise apprenante. Vision stratégique présente. gestion des connaissances et excellent contrôle de la performance

Maturité organisationnelle en

Gestion de projet

Démarche d’audit

• Identification d’une organisation cliente• Entente avec l’organisation• Planification de l’audit• Réalisation de l’audit• Production du rapport• Dépôt et présentation du rapport• Assistance à l’amélioration

Maturité organisationnelle en

Gestion de projet

Démarche d’audit

• Identification d’une organisation cliente

Maturité organisationnelle en

Gestion de projet

Démarche d’audit

• Identification d’une organisation cliente• Entente avec l’organisation

Maturité organisationnelle en

Gestion de projet

Démarche d’audit

• Identification d’une organisation cliente• Entente avec l’organisation• Planification de l’audit

Maturité organisationnelle en

Gestion de projet

Démarche d’audit

• Identification d’une organisation cliente• Entente avec l’organisation• Planification de l’audit• Réalisation de l’audit

Maturité organisationnelle en

Gestion de projet

Démarche d’audit

• Identification d’une organisation cliente• Entente avec l’organisation• Planification de l’audit• Réalisation de l’audit• Production du rapport

Maturité organisationnelle en

Gestion de projet

Démarche d’audit

• Identification d’une organisation cliente• Entente avec l’organisation• Planification de l’audit• Réalisation de l’audit• Production du rapport• Dépôt et présentation du rapport

Maturité organisationnelle en

Gestion de projet

Démarche d’audit

• Identification d’une organisation cliente• Entente avec l’organisation• Planification de l’audit• Réalisation de l’audit• Production du rapport• Dépôt et présentation du rapport• Assistance à l’amélioration