rapport de stage contrôle de gestion

Office Chrifien des Phosphates

Rapport de fin de formation

Sous le thme CONTRLE DEGESTION

Encadre par : M.BERRADI

Rapport ralis par : AOULFAOUZ YOUSSEF

1


SOMMAIRERemerciements 2Introduction 3Premire partie : Prsentation du groupe OCP 5A) Le groupe OCP en bref 5I- Un peu dhistoire 5II- Rle conomique 5III- Filiales et partenariat 6B) Le site de Jorf Lasfar 8I- Le ple chimie 8II- Un site industriel en dveloppement 8III- Emaphos 8Deuxime partie : le service du contrle de gestion de Jorflasfar 12

A) Prsentation du service de contrle de gestion 12I- Dfinition 12II- Tches et missions 12B) Son organisation 12I- Organigramme 13II- Sections du service 14Troisime partie : Le rle du contrle de gestion dansladaptation stratgique de lE/se 19

A) Lentreprise, un systme finalis piloter 19I- Concepts et dfinitions 19II- Quest quun contrle de gestion 20III- Le CG et lapproche systme de lentreprise 21B) Le contrle de gestion comme outil de pilotage indispensable 22I- Le CG et le systme de management 23II- Le CG et la structure organisationnelle 25III- Le CG systme dinformation et aide la dcision 26Conclusion 29Annexes 31Bibliographie et webiographie 33

2


Remerciements

3

Avant de commencer la prsentation de mon rapport de stage je tiens tout dabord exprimer ma profonde gratitude Mr. HAMLILI le chef du dpartement consolidation conomique pour sa coopration ainsi que son aide prcieuse. Ensuite jadresse mes sincres remerciements tous les membres de dpartement (PC/CE), chacun avec son propre nom, pour leurs orientations et leurs encouragements prcieux.

Comme je voudrais exprimer ma profonde gratitude et estimation tous ce qui ont maider de prs ou de loin la ralisation de ce modeste travail.


INTRODUCTIONLe contrle de gestion tel que les ouvrages le dfinissent actuellement semble de plus en plus

sloigner de son rle antrieur de support du service comptable. Relay jusqualors effectuer le reporting

financier et trouver les cls de rpartition analytiques, son rle volue considrablement. Le contrle de

gestion est n du besoin de matriser des units dcentralises, de rpartir et de contrler les filiales de groupes

de plus en plus complexes et dmatrialiss. Son rle actuel est de plus en plus bas sur une notion de qualit

et de benchmarking.

Ainsi, au sein de la rorganisation gnrale des firmes et de leurs niveaux de dlgation, apparaissent

de nouveaux managers qui ntaient jusqualors relis quaux fonctions de support ; cest dire en dehors des

lignes hirarchiques, dans la technostructure. Au milieu de cette rorganisation, apparaissent de nouveaux

types de dlgation directement lis au besoin de comprhension et de matrise des activits dlgues.

Le contrleur de gestion prend ainsi une dimension la fois plus oprationnelle et plus stratgique

selon le service et la structure dans laquelle il travaille. Il rintgre, dans un certain nombre de cas, les lignes

hirarchiques. Sa fonction elle mme mute de part la nouvelle place que jouent ou peuvent jouer les acteurs.

Ayant connaissance de ces faits, on est alors en droit de se demander si :

le contrle de gestion contribue amliorer le management de lentreprise.

Le contrle de gestion influence ladaptation stratgique de lentreprise ;

Afin dy rpondre on prendra comme cas dtude lOCP en tant que socit mondialement connue,

mais en particulier, le site jorf lasfar dan lequel jai eut loccasion de passer mon stage.

Il est donc ncessaire de prsenter, en premier, le groupe OCP ainsi que son systme de contrle de

gestion avant de rpondre aux questions mentionnes ci-dessus.

4


Premire partie : Prsentation du groupe OCPA) Le groupe OCP en bref

I- Un peu dhistoireLOffice chrifien des phosphates OCP a t cre le 7out 1920 sous la forme dun organisme dtat,

mais tant donn le caractre de ses activits commerciales et industrielles, le lgislateur a tenu le doter, ds

sa cration dune organisation lui permettant dagir avec le dynamisme et la mme souplesse que les

entreprises prives internationales, dans le monde.

Lanne 1912 fut lanne de la dcouverte du phosphate au Maroc et cela dans les rgions des OuledAbdoune

(Khouribga) aprs une prospection gologique entame au dbut du sicle, lexploitation du gisement ne sest

mise en uvre quaprs la fin de la 1re Guerre Mondiale. Ensuite, en vue dlargir son champ dactivit, le

groupe OCP a accompli un investissement dans les industries chimiques dont les installations sont sur les sites

de Safi et de Jorf Lasfar.

5

Office Chrifien des PhosphatesLe groupe OCP a ralis ces dernires annes un accroissement de ses exploitations en phosphate ce qui lui a

permis dtre class parmi les premiers exportateurs mondiaux de phosphate.

II- Rle conomiqueLe groupe OCP fait du dveloppement durable la cl de vote de sa stratgie industrielle avec la triple

ambition dune croissance rentable, socialement responsable et respectueuse de lenvironnement.

Lindustrie phosphatire contribue activement au dveloppement conomique du pays, et notamment au

dveloppement rgional par sa prsence dans cinq zones gographiques au Maroc. Elle cre des richesses,

procure des emplois, dispense des formations, sapprovisionne et sous-traite auprs dun rseau dense

dentreprises nationales et contribue la cration dentreprises, uvre au bien-tre de ses salaris, collabore

avec luniversit et apporte son soutien des actions humanitaires, sportives et culturelles.

Bref, le groupe OCP procure des apports au :

Niveau national : dune part il contribue au budget de lEtat (impts et taxe lexportation) et booster

diffrents secteurs de lconomie nationale. Dautre part sa stratgie dexternalisation de ses activits

priphriques est trs significative cet gard ;

Niveau rgional ou local : LOCP concourt au dveloppement du secteur des transports. Ses achats de

biens et de services auprs des entreprises marocaines, contribuent au dveloppement des industries

mcaniques et mtallurgiques.

III- Filiales et partenariat Des filiales intgres :

Concentr sur ses mtiers de base, le Groupe OCP sappuie sur une structure organise qui sarticule

autour de filiales intgres. Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement linternational, il a galement

nou au fil des annes des partenariats avec de grands oprateurs trangers.

Maroc Phosphore : Totalement intgre dans lorganisation du Groupe OCP, cette entit est

spcialise dans la production dacide phosphorique et dengrais Safi et Jorf Lasfar.

Phosboucra : La socit Phosboucra a t cre en 1962 pour exploiter le phosphate de Boucra

dont les premires traces ont t dcouvertes en 1947. Mais ce nest quen 1972 que lexploitation

proprement parler a dmarr. Jusquen dcembre 2003, les Espagnols dtenaient 35% du capital de la

socit.

Smesi : Ne en 1959, la Smesi est une socit dingnierie, dtudes et de ralisations industrielles.

Depuis sa cration, elle accompagne le dveloppement du Groupe OCP travers la ralisation

dtudes, mais galement le montage dunits cls en main dans le domaine du traitement des

minerais, de la manutention et de lindustrie chimique.

6

Office Chrifien des Phosphates Marphocan : est parmi les grands transporteurs d'acide phosphorique au monde. S'appuyant sur une

flotte de quatre navires chimiques, il assure actuellement le transport d'environ 11% des exportations

du groupe OCP.

Cerphos : mne des recherches sur les minerais, et en particulier les phosphates. Ses activits portent

aussi bien sur la connaissance, lexploitation et la valorisation des gisements, que sur les produits et

procds mis en uvre dans lindustrie.

Star : La Star a t cre en 1932, mais est devenue une filiale de lOCP en 1960. Elle participe aux

affrtements des navires pour les exportations du Groupe OCP et pour ses importations de matires

premires (soufre, ammoniaque et potasse).

Sotreg : La Sotreg assure le transport du personnel du Groupe OCP. Elle dispose pour cela dune

importante flotte de cars.

La dynamique des partenariats :Dans le cadre de sa stratgie de dveloppement linternational, le Groupe OCP a nou des

partenariats durables avec ses clients. Cette coopration touche aussi bien les accords de livraison moyen et

long terme que la construction dunits de production. Dans cette optique, des units bases au Maroc et

ltranger sont en exploitation en joint-venture avec des partenaires. Dautres axes de collaboration sont

actuellement ltude ou en cours de ralisation, notamment avec lIran, le Pakistan et le Brsil.

Prayon (50% OCP, 50% SRIW-Belgique) : Le Groupe OCP a pris une participation dans la

socit Prayon qui dispose de 2 sites de production en Belgique (Engis et Puurs). Les activits de Prayon

couvrent notamment la fabrication et la vente dengrais, dacide phosphorique et autres produits chimiques, de

pigments minraux, ainsi que la mise au point et la vente de produits (acides phosphoriques, fluor,).

Emaphos (Euro-Maroc Phosphore : 1/3 OCP, 1/3 Prayon, 1/3 CFB) : Ce projet a

t men en collaboration avec des partenaires belges (Prayon) et allemands (Chemische Fabrik Budenheim).

Il a dbouch sur la mise en service, en 1998 Jorf Lasfar, dun complexe moderne capable de produire

120.000 tonnes P2O5 dacide phosphorique purifi par an.

Imacid (1/3 OCP, 1/3 Chambal Fertiliser-Inde, 1/3 Tata Chemicals Ltd-Inde ) : Pour diversifier

ses alliances stratgiques et scuriser une partie de ses exportations, le Groupe OCP sest rapproch de la

socit indienne Chambal appartenant au Groupe priv Birla.. En 1999, ce partenariat a permis le dmarrage,

au sein du complexe industriel de Jorf Lasfar, dImacid, une usine dacide phosphorique dont la capacit de

production annuelle a t porte 370.000 tonnes P2O5. Un tel volume ncessite 1,2 million de tonnes de

phosphates de Khouribga et 330.000 tonnes de soufre.

Zuari Maroc Phosphate (: Fruit dun partenariat entre le Groupe OCP et Chambal Fertiliser

(Groupe indien Birla). Lunit est spcialise dans la fabrication dengrais phosphats avec une capacit de 1

million de tonnes par an.

7

Office Chrifien des Phosphates Pakistan Maroc Phosphore S.A.: son Capital social est de : 800 millions de dirhams

son dmarrage a t prvu en fin 2006 sa Capacit de production est de : 375.000 tonnes dacide

phosphorique.

Bunge Maroc Phosphore S.A.: son Capital social est de : 900 millions de dirhams

son dmarrage a t prvu en fin 2008 sa Capacit de production est de : 375.000 tonnes dacide

phosphorique.

B) Le site de Jorf Lasfar

I- Le ple chimie La direction Maroc Phosphore Jorf Lasfar (PCJ), la socit Imacid (PCI) et la socit Emaphos (PCE).

La direction ple chimie a une mission danimation, dassistance, dharmonisation et de consolidation auprs

des diffrentes entits qui la composent. Elle assure galement le suivi des performances et des ralisations en

matire de qualit, scurit, environnement et dactions socitales. Le ple sappuie par ailleurs sur quatre

dpartements : Consolidation conomique , Audit et amlioration processus , Consolidation technique

Consolidation et pilotage de lactivit externalisation et sous-traitance . Il sappuie galement sur un

projet Consolidation environnement, scurit et promotion des sites .

II- Un site industriel en dveloppementSitu sur le littoral atlantique, 20 km au sud-ouest dEl Jadida, le complexe industriel de Jorf Lasfar

a dmarr sa production en 1986. Cette nouvelle unit a permis au Groupe OCP de doubler sa capacit de

valorisation des phosphates. Le site a t choisi pour ses multiples avantages : proximit des zones minires,

existence dun port profond, disponibilit de grandes rserves deau et prsence de terrains pour les extensions

futures.

Le complexe de Jorf Lasfar compte trois entits, dont lunit Maroc Phosphore III-IV cre en 1986.

Avec la construction de lusine BUNGE MAROC PHOSPHORE en 2009, en partenariat avec Prayon

(Belgique) et CFB (Allemagne), le Groupe OCP a inaugur une nouvelle re dans la diversification de ses

produits finis par la production dun acide haute valeur ajoute : lacide phosphorique purifi. Deux ans plus

tard, la mise en service dImacid, en partenariat avec le Groupe indien Birla, lui a permis daccrotre sa

capacit de production dacide phosphorique de 25% sur le site de Jorf Lasfar.

III- BUNGE MAROC PHOSPHRE Historique :La nouvelle unit dacide et engrais BUNGE MAROC PHOSPHORE est destine

subvenir en en priorit aux besoins de BUNGE en engrais, Elle occupe une surface

de 18 hectares, est localise au cot sud des units de lacide phosphorique MPIII & IV

prs du port de jorf lasfar locan atlantique du Maroc. 8

Office Chrifien des PhosphatesLe projet de la nouvelle unit jorf lasfar est constitu des installations suivantes :

Une ligne de production dacide sulfurique de 1125 KT MH/an. Une ligne de production de lacide phosphorique de 375 kT P205 Une ligne mixte de production dengrais MAP/DAP de 340 KT MAP/an Une centrale thermolectrique de 32 MW Une station de traitement des eaux douces et de compression dair Le projet ncessitera les matires premires suivantes

Soufre : 370 000 TM/an Phosphate 1.300.000 TM/an (31% P2o5)

La nouvelle unit acide et engrais va utiliser le phosphate de la mine de Khouribga dont lOCP est propritaire et exploiteur. Le soufre sera import, fondu et filtr par MP et lunit BMP recevra directement le soufre liquide.Les utilits suivantes seront requises par la nouvelle unit :

Eau de mer : 340 mtre cube/TM de P2O5 Eau trait : 7.8 mtre cube /TM de P2O5

Organisation :lorganigramme suivant schmatise lorganisation de BUNGE MAROC PHOSPHORE en tant que filiales

integre au groupe OCP :

9

Electrique Phosphori-que

Sulfurique CENTRALE TED

G.civil Mcanique Instrumentation Magasin

BMP

Gestion des flux

Comptabili

Direction Financire et

administrative

Direction dexploitation

Contrle de gestion

Administration

Projet des engraisDpartement maintenance

Dpartement de production


Deuxime partie : le service du contrle de gestionA) Prsentation du service de contrle de gestion

I- DfinitionLe service contrle de gestion regroupe tout un ensemble de processus de recueil dinformations, de

procdures et de documents visant aider les responsables oprationnels, surveiller et matriser la gestion

de leurs entreprises afin daugmenter le rendement ou encore la productivit. Cette fonction met le contrleur

dans lobligation dtre avant tous, au courant des oprations et du processus de production au sein du groupe

pour ne pas tomber dans la confusion au moment du contrle.

Ce service a une forte relation avec la Direction qui sen alimente par voie des documents qui lui sont

propres, il sagit donc, des donnes et des informations (financires, analytique, statistiques,) et ce, en

fournissant priodiquement des donnes chiffres caractrisant lvolution du complexe. Leur comparaison

avec les donnes prvisionnelles ou antrieures peut dans le cas chant dclencher les mesures correctives

appropries.

Le service soccupe moyennement des procdures ayant pour but principal dassister les responsables des

autres services et divisions durant toutes les tapes de production, afin de pouvoir atteindre les objectifs

prdfinis.

II- Tches et missions

10

Office Chrifien des PhosphatesLe service contrle de gestion reprsente une plaque tournante des diffrentes sources dinformations

et qui est charg de :

Connatre les points forts et faibles quils soient internes ou externes ;

Etre en tat de veille ;

Animer lorganisation

Harmoniser les structures des diffrents systmes ;

Suivi des factures ;

Aider la prise de dcision en mettant la disposition de la direction les outils ncessaires.

Pour ce qui est des tches affectes au service, elles se rsument comme suit :

Produire les statistiques (analyser et exploiter les informations, indicateurs, ratios dans le

cadre du dveloppement du contrle de gestion) ;

Dvelopper une fonction daudit interne et de contrle de gestion ;

Analyser les rsultats et calculer les prix de revient ;

Dtermination des diffrents cots, savoir : cots dactivit, de production, ;

Ralisation des tudes conomiques et financires ;

B) Son organisationI- Organigramme

11

Chef du service

Secrtariat de service

Hors-cadres

Section prix de revient

Section facturation


Le service est compos des sections suivantes :

Section BUNGE MAROC PHOSPHORE

Section facturation.

Prix de revient et budget de fonctionnement

Gestion et tudes

Budget est contrle dinvestissement

II- Sections du service

Section BUNGE MAROC PHOSPHORE :Elle soccupe de lenregistrement des flux internes et externes raliss par la socit, du calcul du prix

de revient en se basant sur le rapport de production mensuel, de la gestion financire, de la ralisation des

tudes de rentabilit, des dclarations fiscales de la comptabilit gnrale.

Les situations et les documents raliss par les attributions subdivises sont comme suit :

Comptabilit analytique : Cette cellule est charge de :

calcul du cot de revient ;

tablissement du CPC et une synthse de lactivit mensuelle ;

consolidation des comptes avec les autres ;

tablissement de la comptabilit budgtaire et prvisionnelle ;

Comptabilit gnrale : Dans cette subdivision de la section on va citer les principales

fonctions de la comptabilit gnrale, entre autres :

La tenue du journal (critures comptables quotidiennes)

Balance (situation aprs chaque opration comptable)

CPC priodique

Bilan priodique

Etat de solde de gestion

Tableau de financement

Suivi extra comptable : Charges, ventes, clients, fournisseurs et autres.

Fiscalit : EMAPHOS est assujettie trois impts principaux (IS, TVA , et la Patente), en

plus elle prlve pour le compte de lEtat des revenues sur les produits perus par les socit trangers oprent

au Maroc. Bref cette cellule est charg la fois du :

12

S. gestion & tudesS. EMAPHOS S. budget dinvestissement

Office Chrifien des Phosphates Suivi et ralisation des dclarations de la TVA trimestrielle ;

Suivi et ralisation des dossiers de remboursement de la TVA trimestrielle ;

Gestion de la trsorerie : Cette cellule veille la gestion de la trsorerie dEMAPHOS

dune part et dautre part sur son traitement comptable et sur le suivi quotidien de ses comptes. En plus, et

pour mieux grer ses relations avec ses prteurs une procdure est consacre pour le suivi de lemprunt et du

dcouvert.

Section facturation :Cette section a pour objet de traiter les documents relatifs la facturation des prestations rendues et

reues par EMAPHOS. Il se rvle donc ncessaire de distinguer entre les factures charges et les factures

produits.

Les factures charges : il sagit des prestations rendues par Maroc phosphores ainsi que les

autres entits du groupe OCP ;

Les factures produits : il sagit de la facturation des prestations rendues par EMAPHOS

Maroc phosphore

Section prix de revient et budget defonctionnement

A- prix de revient Le processus de production engendre des cots dont le nombre est non ngligeable, lis la moindre

opration et ce, depuis limportation des matires premires jusqu lexportation des produits finis. Le prix de

revient est donc lensemble des charges supportes pendant tout ce processus. La dtermination du prix de

revient pondr intervient lors de chaque tape de production. On peut dire que ce sont des cots de revient

intermdiaires. Afin de faciliter le calcul du prix de revient on procde un dcoupage analytique par stade de

production afin de pouvoir affecter les charges, rationnellement aux sections concernes :

Sections principales : sont les sections de production ;

Sections secondaires : sont les ateliers de prestations et utilits ;

Sections fonctionnelles : sont les services fonctionnels

B- Budget de fonctionnement Le budget de fonctionnement est lensemble des dpenses prvisionnelles que compte engager une

section ou un service pour un exercice donn afin dassurer le bon fonctionnement de lactivit de lentreprise.

Pour se faire, il est ncessaire dtablir des prvisions qui sont dtermines compte tenu de lexercice

prcdant ; en effet ces prvisions sont tablir par section analytique sur la base du dcoupage analytique et

lignes des prix de revient qui sont aliments par 5 chanes :

Chane GS (gestion des stocks) : saisie des bons de sortie ;

Chane PRES (prestations) : alimente par les bons de travaux ;

Chane CA (comptabilit analytique) : elle indique la facturation interservices ;

Chane location : elle est alimente par les bons dentre des immobilisations nouvelles ;

13

Office Chrifien des PhosphatesChane paie : celle-ci est alimente par les documents de pointage du personnel

Section gestion et tudes :Cette section est rcemment cre pour bien matriser tout ce qui est gestion et tudes. Les procdures

au sein de cette section sont :

tablissement des tats de synthses ;

Analyse des tches effectues par les services ;

tablissement des tableaux de bord ;

tat du mouvement du personnel ;

Classement des documents de qualit ;

Suivi des factures matires ;

Suivi des stagiaires affects au service ;

Suivi des sminaires du service ;

Expression des besoins ;

Bon de sortie ;

Section contrle et budgetdinvestissement :

Le choix dinvestissement est lune des dcisions les plus importantes quun responsable est tenu de

prendre, et qui peut assurer la continuit de lentreprise. En fait linvestissement nest quun placement

dargent dans lattente de la ralisation dun gain long terme, permettant ainsi de rcuprer les fonds investis

et de profiter du bnfice.

Par ailleurs pour choisir un investissement, il faut :

Etudier sa rentabilit conomique et financire ;

Calculer le dlai de rcupration des montants engags pour linvestissement ;

Prendre en considration lensemble des charges dexploitation et des charges financires

lies linvestissement et qui serviront de base au calcul des cash flow gnrs ;

En effet, le groupe OCP et dans le cadre de rglementation des investissements budgtaires a dit un manuel

de planification, dlaboration, dexcution, et de contrle des budgets dinvestissement et de gros travaux.

Un investissement passe par les tapes suivantes :

Llaboration des budgets ;

Lexcution du budget dinvestissement ;

Le suivi.

14


15


Troisime partie : Le rle du contrle de gestiondans ladaptation stratgique de lE/seA) Lentreprise, un systme finalis piloter

I- Concepts et dfinitionsUne entreprise est une structure conomique et sociale initie et gnralement dirige par un

entrepreneur. Elle se diffrencie du simple projet dont lorganisation est destine se dissoudre son terme.

Lentreprise est plutt conue dans la dure et pour la conduite de plusieurs projets similaires, ce qui implique

une prennit des structures (ex : machines, ressources humaines, actionnaires, ...).

De faon plus gnrale, le terme entreprise s'utilise aussi pour des projets uniques mais d'apparence

risque ou difficile (par ex: un grand voyage, une recherche scientifique, ...) car il y a un effort entrepris.16

Office Chrifien des PhosphatesOn peut dfinir simplement une entreprise comme lactivit dune personne ou dun groupe de

personnes travaillant de manire organise pour fournir des biens ou des services des clients dans un

environnement concurrentiel (le march) ou non concurrentiel (le monopole).

Trois grands types d'entreprises existent dans tous les pays :

les entreprises prives but lucratif (ex : PMI, Grands Groupes),

les entreprises prives but non lucratif (relevant de l'conomie sociale),

les entreprises publiques

Lobjectif dune entreprise est de se dvelopper sur son march en satisfaisant ses clients afin de gnrer des

profits, aprs paiement des impts et taxes et des autres charges fixes (salaires, frais de fonctionnement,

amortissements des investissements, ...).

Le pilotage ou la gestion de lentreprise consiste recueillir des informations pour contrler les

actions et dcider des modifications apporter. Le CONTRLE apparat donc ncessairement dans tout

systme de gestion.

Les diffrents aspects du contrle :

Contrler une situation signifie tre capable de la matriser et de la diriger dans le sens voulu. Cependant il

existe plusieurs types de contrle, savoir :

Contrle organisationnel ;

Contrle inspection ;

Contrle qualit ;

Contrle interne ;

Contrle de Gestion ;

etc.

II- Quest quun contrle de gestion ?Pour tre comptitive sur ses marchs, lentreprise cherche matriser ses cots et contrler son

fonctionnement. Elle doit tre performante et le contrle de gestion doit ly aider. Quest ce que cela veut dire?

Le contrle de gestion est le processus par lequel les dirigeants sassurent que les ressources sont obtenues et

utilises avec efficacit (par rapport aux objectifs) et efficience (par rapport aux moyens employs) pour

raliser les objectifs de lorganisation. Il doit tre considr comme un systme dinformation utile au pilotage

de lentreprise, puisquil contrle lefficience et lefficacit des actions et des moyens pour atteindre les

objectifs.

Schmatisons la dfinition du contrle de gestion :

17

Le contrle de gestion

Aide la dcision

Aide lefficacit

Aide la rgularit

STRATEGIE A LONG TERME

TOUTES LES FONCTIONS

MOYEN-COURT TERME

SYSTEME DINFORMAT

ION Mesure de ce qui a t

fait


Le contrle de gestion induit :

un systme dinformation, moyen du contrle qui doit tre pertinent et cohrent ;

une forme dorganisation, objet du contrle, en convergence avec le systme de contrle ;

Le contrle de gestion a donc des objectifs et ce, dont le fait quil parat utile plusieurs tapes du processus

dcisionnel:

pour aider la dcision en amont: prparer le FUTUR;

pour coordonner lactivit de lentreprise: suivre le PRESENT;

pour corriger les actions en aval: contrler le PASSE.

Le schma suivant montre de manire le processus dcisionnel :

18


III- Le CG et lapproche systme de lentrepriseQuest ce quun systme ?Cest une structure organise runissant plusieurs lments diffrents mais qui fonctionnent en interaction

pour atteindre un objectif commun.

La dmarche systme se rsume en 5 caractristiques :

1. des lments diffrencis et interdpendants

2. une frontire

3. un environnement

4. un objectif

5. des processus de rgulation (rtroaction)

Si lon applique cette dmarche systme lentreprise, il ressort que :

Les lments diffrencis sont: les FONCTIONS & SERVICES qui ont chacun des objectifs, des

moyens, des structures spcifiques mais doivent pourtant travailler ensemble;

Avant la dcision

La dcision Aprs la dcision

Dlimitation du problmeConnaissance du problmeConnaissance des rponses

Choix dune rponse

Mise en place du

Choix

PREPARATTION DE LA DECISON

PRISE DE LA DECISON

APPLICATION DE LA DECISON

DECISION STRATEGIE

(1)

(2)

(3)

(4)

(5)

Schma gnral

dun systme

19

Office Chrifien des Phosphates La frontire est: la STRUCTURE de lentreprise, son organisation interne;

Lenvironnement est: les PARTENAIRES de lentreprise, clients, fournisseurs, concurrents, tat,

banques, syndicats;

Lobjectif est : la survie de lentreprise long terme et des objectifs conomiques et sociaux volutifs

sur le moyen terme ;

Les processus de rgulation sont: les DECISIONS et les ACTIONS de pilotage pour recentrer

lorganisation vers ses objectifs.

A ce propos comment intervient, donc le contrle de gestion dans le pilotage de lentreprise ?

B) Le contrle de gestion comme outil de pilotage indispensableLe pilotage de lorganisation repose sur le cycle:

INFORMATION DECISION ACTION CONTROLE

Le contrle de gestion apparat comme un systme indispensable au pilotage, il sagit en fait du :

Pilotage de lensemble et des parties:

Le contrle de gestion doit tre une loupe sur certains points de lactivit, mais doit aussi donner une

image de lenchanement des activits pour en mesurer lefficacit globale, au travers des budgets.

Pilotage permanent:

Le contrle de gestion est aussi un baromtre permanent pour mesurer les actions et aider au

recentrage des actions pour atteindre les objectifs fixs.

I- Le CG et le systme de managementA- quest ce quun systme de management ?

Le management se dfinit comme un style de direction qui rgule lorganisation fonctionnelle. Le

management influe et dcoule la fois des objectifs et de ceux qui les mettent en place. Suivant la volont des

dirigeants, ou leffet dhistoire de lorganisation, il simpose dans le temps et sur les managers proprement dit

comme un lment la fois incontournable et en perptuelle volution.

Le style de management fait rfrence priori laptitude des dirigeants dlguer leurs pouvoirs.

Il convient de distinguer principalement deux styles de management :

STYLE DIRECTIF

le pouvoir de dcider appartient un seul homme, ou un groupe restreint

les cadres ne reoivent quune dlgation dexcution des dcisions prises par la

Direction Gnrale

le choix des orientations politiques est essentiellement inspir par les vnements subis

par lentreprise et sexprime par des prvisions budgtaires qui ne vont pas au-del du

court terme

STYLE MANAGERIAL

Les dirigeants de lentreprise ne sont pas les principaux dcideurs.

Ils dlguent les actions de la vie courante

20

Office Chrifien des Phosphates leur proccupation essentielle est dimaginer lavenir

Ils assument un rle danimateur et darbitre lgard des responsables auxquels ils ont

dlgu les pouvoirs de dcision, dans un cadre budgtaire ngoci

B- Linfluence de la dimension humaine sur le contrle de gestionCette influence touche, dune part, les objectifs du contrle de gestion:

Motivation et participation des hommes.

Pour que le contrle de gestion soit donc un instrument damlioration des performances, il est

ncessaire que les utilisateurs participent son laboration ds le dbut du processus, quils se sentent

impliqus et utiles pour sa mise en place et son fonctionnement.

Formulation prcise et qualitative des objectifs et des stratgies du contrle de gestion:

Il est ncessaire que les objectifs et les moyens assigns au contrle de gestion soient bien dlimits et

prciss.

Dune autre part elle touche les procdures de contrle:

Clart et acceptation des rgles de contrle;

Auto-contrle;

Auto-correction

Ainsi, il parat bien clair que le contrle de gestion participe la prise dcision et en prsente plusieurs

avantages :

Avantages de la participation aux dcisions ; Dcisions mieux adaptes;

Meilleure motivation pour lexcution;

Information plus complte de chacun;

Plus grande flexibilit dans ladaptation des solutions;

Conduite plus responsable, donc plus efficace;

Amlioration du travail en groupe;

Accroissement de lesprit dquipe;

Dveloppement du sentiment de solidarit;

Appel limagination de chacun.

Avantages de la dlgation des responsabilits. Dveloppement de lesprit dinitiative;

Augmentation de lautonomie et de lindpendance;

Possibilit dautodiscipline;

Dveloppement (et exigence) dune plus grande maturit.

Accentuation de la comptition entre groupes, et attnuation de celle entre individus.

Raccourcissement et simplification des communications;

Facilit des contacts humains;

21

Office Chrifien des Phosphates Jugement des Hommes, plus daprs les rsultats que daprs leurs mthodes de travail.

II- Le CG et la structure organisationnelleA- La structure organisationnelle

Lorganisation a besoin dune structure pour combiner et coordonner ses activits afin datteindre ses

objectifs.

Mais la notion de structure recouvre des conceptions plus ou moins larges. Si dans un sens restreint et statique,

la structure est la dcomposition des services, le dcoupage des tches et les relations hirarchiques, dans un

sens plus dynamique, la structure intgre galement les procdures de fonctionnement et de communication

entre chaque ple

Pour ce qui est de la structure organisationnelle, il nexiste pas UNE structure idale universelle pour toutes

les organisations quelle que soit la taille, lactivit, lge. Plusieurs formes de structures sont possibles :

structure hirarchique

structure fonctionnelle

structure hirarchico -fonctionnelle

Structure matricielle

B- Relation entre le contrle de gestion et la structure organisationnellePour mesurer la performance de lactivit, il est ncessaire de dcomposer lorganisation. Cest

pourquoi la structure, comme lment du systme de dcision, de communication et de coordination est

importante et influence le contrle de gestion.

Le contrle de gestion doit mettre en place des indicateurs et des tableaux de bord pour suivre les ralisations

en sappuyant sur le dcoupage de lactivit en centres de responsabilits qui peut tre schmatis de la faon

suivante :

Un centre de responsabilit est un groupe dacteurs de lorganisation regroups autour dun responsable,

auquel on octroie des moyens pour raliser lobjectif qui lui a t assign. Il existe diffrents types de centres

de responsabilits, savoir :

Centre de cot : Lunit concerne doit raliser le produit quelle fabrique au moindre cot, avec la

meilleure qualit possible.

Centres de dpenses discrtionnaires : Pour les services fonctionnels dont la mission est daider une

activit oprationnelle, on cre un centre de cots avec un budget fix pour grer au mieux

lopration.

22

Entreprise

Centres de responsabilits

Dcoupage

Office Chrifien des Phosphates Centres de recettes : Lunit doit maximiser le chiffre daffaires du produit ou de lactivit vise ;

Centre de profit : Le service doit dgager la marge maximale en amliorant les recettes des produits

vendus et en minimisant les cots de ces produits.

Centre dinvestissement : Le service concern doit dgager la meilleure rentabilit possible des

capitaux investis tout en ralisant un profit.

Le choix des centres de responsabilits dpend de plusieurs facteurs:

La nature de lactivit, le type de produit;

La stratgie de lentreprise;

Le type de pouvoir et le degr de dlgation dautorit et de responsabilit accord: plus le pouvoir

sera dcentralis et dlgu, plus le nombre de centres sera important.

III- Le CG systme dinformation et aide la dcisionA - Linformation

Le mot latin INFORMARE veut dire mettre en forme . Linformation reprsente les donnes

transformes sous une forme significative pour la personne qui les reoit: elle a une valeur pour ses dcisions

et ses actions

Ils permettent de dfinir linformation et den valuer la qualit cest--dire le cot et lutilit :

-Forme -Dlais

-Lieux -Contenu

Pour ce qui est des sources dinformations, elles sont nombreuses et diffrencies, internes ou externes

lentreprise, formalises ou non :

Linformation acquise utilise des supports pour tre transmises, ces supports peuvent tre du :

PAPIER : ouvrages, priodiques, brevets, normes, catalogues, comptes-rendus, rapports, affiches;

AUDIO ET AUDIO-VISUEL : photos, films, disques, cassettes, microfiches;

INFORMATIQUE ET TLELMATIQUE : logiciels de traitement dinformations et de textes, base

de donnes, banque de donnes.

B - Le systme dinformation Plusieurs dfinitions peuvent tre donnes pour cerner la notion :

1) - Le systme dinformation est lensemble des procdures organises qui permettent de fournir

linformation ncessaire la prise de dcision et/ou au contrle de lorganisation

Les sources dinformation

s

Dans lentrepriseDans lentreprise

Dans les institutions

(nationales ou internationales)

Dans les institutions

(nationales ou internationales)

Auprs des groupes avec lesquels elle

travail

Auprs des groupes avec lesquels elle

travail

Chez les fournisseurs dinformation

Chez les fournisseurs dinformation

23

Office Chrifien des Phosphates2) - Le systme dinformation est lensemble des informations circulant dans lentreprise, ainsi que

les procdures de traitement et les moyens octroys ces traitements. Un bon systme dinformation cest--

dire oprationnel pour la prise de dcision doit permettre de :

- connatre le prsent - prvoir

- Comprendre - informer rapidement

Il doit tre galement :

Adapt la nature (taille, structure) de lentreprise ;

Efficace (rapport qualit/cot)

Le systme dinformation nourrit le systme dcisionnel puisque linformation est la matire premire

essentielle de la dcision. Autrement dit, le contrle de gestion est un systme dinformation pour le systme

de dcision, du fait quil implique les qualificatifs suivants :

CONTRLE: le systme dinformation doit tre la mmoire de lorganisation, en traitant les donnes

passes;

COORDINATION: le systme dinformation doit permettre de suivre les actions prsentes;

DECISION: le systme dinformation traite des donnes prvisionnelles pour aider prparer le

futur.

24

LE CONTRLE DE GESTION, SYSTEME DINFORMATION POUR LE SYSTEME DE DECISION

REGLES COMPTABLES

ELEMENTS DE COUTS FLUX FINANCIERS

BUDGETCOUTSECARTS

Entres Traitement

Sorties

La fiabilit dun systme dinformation dpend de la qualit et de la validit des informations

dentres


COCLUSION

Le contrle de gestion est un domaine en pleine expansion qui est difficile limiter et qui a,

en effet, une trs grande importance dans lorganisation et la survie de lentreprise et joue un rle

incomparable surtout au niveau de la stratgie labore par celle-ci, ce ci se voit travers ltude du

service contrle de gestion du site Jorf lasfar, en particulier de Maroc phosphore, ainsi on peut en

conclure que le contrle de gestion influence le systme de management de lentreprise et participe

galement son processus de dcision dune manire bien adapt, sans oublier bien videmment sa

contribution dans le systme dinformation.

Cest grce ce stage que jai pass lOCP que jai pu raliser ce modeste travail

concernant le rle du contrle de gestion, mme si la dure du stage tait moins longue, mais jai pu

finalement acqurir beaucoup dinformations grce une quipe dynamique dans un environnement

favorable et incitatif.

25


26


Annexe 1 : Organigramme de lOCP

27


Annexe 2 : Abrviations

Abrviations Signification

OCP Office Chrifien des PhosphatesEMAPHOS Euro Maroc Phosphore

IMACID Indo Maroc PhosphorePCJ Ple Chimie Jorf lasfarPCI Ple Chimie IMACIDPCE Ple Chimie EMAPHOSCFB Chemie Fabrik BudenheimAPP Acide Phosphorique Purifi

28


Bibliographie Bouquin H., (2001), Le contrle de gestion , cinquime dition, gestion, PUF ;

Politiques gnrales de lentreprise , Stratgor, (1997), troisime dition, Dunod ;

Alazard C. et Spari S., (1998), Contrle de gestion DECF preuve n7 ,

quatrimedition, DUNOD ;

webiographie www.ocpgroup.ma;

29

Documents

rapport de stage contrôle de gestion