Rapport d’étude diagnostic portant sur les activités de ... · Rapport d’étude diagnostic ... Docteur en sciences de gestion Expert près la Cour d’Appel de Bastia Professeur

Marc Simeoni Consulting

Conseil en Management

Rapport d’étude diagnostic

portant sur les activités de loisirs

physiques et de pleine nature en

Corse

Rapport final – version provisoire Le lundi 26 novembre 2007

MMaarrcc SSiimmeeoonnii CCoonnssuullttiinngg

CCoonnsseeiill eenn MMaannaaggeemmeenntt

Docteur en sciences de gestion

Expert près la Cour d’Appel de Bastia

Professeur associé à l’Université de Corse

25bis, rue Luce de Casabianca 20200 Bastia tel. (495) 31 85 96

Email : [email protected]

www.marcsimeoniconsulting.com

Agence du Tourisme de la Corse Marc Simeoni Consulting Etude APPN Conseil en Management

2

Sommaire

11.. QQuueellqquueess éélléémmeennttss ddee mméétthhooddoollooggiiee ______________________________4

11..11.. LLeess oobbjjeeccttiiffss ddee ll’’ééttuuddee ________________________________ 4

11..22.. LLaa mméétthhooddoollooggiiee eemmppllooyyééee _____________________________ 7

1.2.1. Les différentes phases de la mission __________________________ 8

1.2.2. Les sources d’information __________________________________ 11

1.2.3. Les limites de la démarche d’investigation ____________________ 14

22.. LLeess AAPPPPNN eenn CCoorrssee :: ffaaiittss eett eennjjeeuuxx ______________________________16

22..11.. LLee ccaaddrree ggéénnéérraall ddee ll’’aaccttiivviittéé __________________________ 16

2.1.1. Une première approche documentaire ___________________________ 16

2.1.2. Une analyse institutionnelle ___________________________________ 24

22..22.. UUnnee aannaallyyssee ssttaattiissttiiqquuee sseeccoonnddaaiirree ______________________ 27

2.2.1. Le travail d’inventaire ______________________________________ 28

2.2.2. Les caractéristiques des entreprises _________________________ 34

33.. LLaa ppeerrssppeeccttiivvee ddeess eennttrreepprriisseess dduu sseecctteeuurr _________________________49

33..11.. LLaa ccoonndduuiittee dd’’uunnee eennqquuêêttee qquuaalliittaattiivvee ___________________ 50

3.1.1. Les conditions de réalisation de l’enquête ____________________ 50

3.1.2. Les thématiques convergentes ______________________________ 53

3.1.3. Les thématiques divergentes _______________________________ 79

33..22.. LLeess eennsseeiiggnneemmeennttss ddee ll’’ééttuuddee ddee tteerrrraaiinn _________________ 98

3.2.1. Une typologie économique des acteurs privés sectoriels ________ 98

3.2.2. Les facteurs bloquants du développement sectoriels __________ 100

3.2.3. Les hypothèses économiques proposées _____________________ 108

44.. LLaa ccoonndduuiittee dd’’uunnee eennqquuêêttee qquuaannttiittaattiivvee _________________________ 112

44..11.. LLaa ccoonndduuiittee ddeess ooppéérraattiioonnss tteecchhnniiqquueess ddee mmeessuurree _________ 112

4.1.1. La rédaction du questionnaire ______________________________ 114

4.1.2. La réalisation effective de l’enquête ________________________ 117


3

44..22.. LLeess rrééssuullttaattss eemmppiirriiqquueess _____________________________ 124

4.2.1. Le cadre statistique et typologique _________________________ 124

4.2.2. La validation des hypothèses ______________________________ 135

4.2.3. L’élaboration d’un canevas analytique global _________________ 152

55.. VVeerrss llaa ddééffiinniittiioonn dd’’uunnee ppoolliittiiqquuee ppuubblliiqquuee ssppéécciiffiiqquuee ______________ 157

55..11.. LLee ccaaddrree ggéénnéérraall ddee llaa ppoolliittiiqquuee ppuubblliiqquuee ddééddiiééee __________ 158

5.1.1. Du diagnostic aux préconisations ___________________________ 158

5.1.2. Les choix stratégiques proposés ____________________________ 160

5.1.3. L’encadrement de la démarche _____________________________ 161

5.1.4. Le recours à l’Approche Cadre Logique (ACL) ________________ 163

55..22.. LLee ccoonntteennuu ddee llaa ppoolliittiiqquuee ppuubblliiqquuee ____________________ 165

5.2.1. Composante A : L’appui à la structuration et à la performance du

secteur privé ____________________________________________________ 165

5.2.2. Composante B : La mise en œuvre d’une politique intégrée et

sélective de soutien public ________________________________________ 179

5.2.3. La synthèse sous forme de cadre logique ____________________ 205

55..33.. UUnnee pprrooppoossiittiioonn ddee mmiissee eenn œœuuvvrree ddee llaa ppoolliittiiqquuee ppuubblliiqquuee __ 216

5.3.1. Le cadre budgétaire global ________________________________ 216

5.3.2. Une illustration du phasage au moyen d’un chronogramme ____ 218

Liste des tableaux ______________________________________ 221

Liste des figures ________________________________________ 223

Annexes ______________________________________________ 225


4

11.. QQuueellqquueess éélléémmeennttss ddee mméétthhooddoollooggiiee

Il semble important, à ce stade initial du l’exposé du travail, de détailler les conditions

dans lesquelles ont été conduites l’étude : outre la présentation traditionnelle du

périmètre du travail effectué par les consultants, qui est nécessaire à la compréhension

des résultats exposés, cette étape revêt, dans ce cas précis, un rôle et un intérêt

particuliers, en raison du caractère exigeant de la méthodologie employée et de la qualité

très hétérogène des informations statistiques utilisées.

11..11.. LLeess oobbjjeeccttiiffss ddee ll’’ééttuuddee

La mission confiée à notre cabinet avait pour objet de contribuer à la définition d’un plan

de développement au bénéfice de la filière des Activités de loisirs Physiques et de Pleine

Nature (ci-après notées APPN) de Corse : l’ATC souhaitait définir une stratégie

embrassant l’ensemble de ces activités, sur la foi d’un diagnostic économique objectif.

Les paramètres environnementaux, issus du contexte économique et sectoriel, ont

largement participé à la délimitation du contour de cette mission. Trois séries de

facteurs, ordonnés par spécificité croissante, peuvent ainsi être distinguées :

a) Une problématique sectorielle importante au regard des enjeux touristiques

Dans un contexte mondial de croissance du tourisme et d’accentuation de l’intensité

concurrentielle, le rôle direct et indirect des APPN dans les filières commerciales se

trouve majoré.

A l’heure où la compétitivité des territoires s’évalue à l’aune de leur capacité à structurer

leur offre sous forme de produits touristiques complets, plus qu’à celle à promouvoir au

sens strict, l’offre de loisirs devient un facteur essentiel de la différenciation.

La Corse en ce qu’elle rassemble en un périmètre réduit une remarquable diversité de

paysages préservés, se prête particulièrement à la réalisation de prestations de service


5

orientées vers la nature au sens large, et plus particulièrement vers la conduite

d’activités sportives.

Le secteur insulaire des APPN, s’il est apparemment bien inventorié dans la mesure où

ses acteurs souhaitent faciliter leur mise en marché, demeure encore largement

inconnu dans ses caractéristiques économiques et on ignore notamment ses

véritables capacités intrinsèques de développement.

b) La spécificité insulaire

Du point de vue des APPN, cette spécificité s’exprime selon plusieurs dimensions et

contraint diversement l’expansion de la filière :

i) La dimension géographique

Si le relief tortueux de l’île associé à la pauvreté des infrastructures de transport est

généralement considéré comme un handicap en matière de développement, il représente

bien plus un avantage dans le domaine des APPN en offrant un « terrain de jeux » et

d’aventure apprécié, particulièrement en association avec le littoral, en dépit des

contraintes d’exploitation supplémentaires s’exerçant sur les entreprises du secteur.

Par ailleurs, la démographie faible et les phénomènes de désertification confient de fait

aux APPN un rôle d’aménagement du territoire en accroissant le nombre de résidents sur

place et en contribuant grandement à l’attraction de flux touristiques. Ce phénomène est

d’ailleurs explicitement pris en compte par le cahier des charges qui préconise à juste

titre une exploration de la fonction spatiale des APPN.

Au total, la diversité physique des territoires recèle certainement des potentialités

intéressantes d’aménagement mais complique singulièrement, en contrepartie, la tâche

des politiques publiques en favorisant l’hétérogénéité des structures économiques.

ii) La dimension touristique

Dans le contexte actuel de structuration de la politique touristique de la Corse, à l’aune

de la définition de la politique de soutien des offices de pôle et du changement de

programmation, l’importance de la localisation des activités dans la création de

dynamiques infrarégionales semble accrue : sa prise en compte par la politique publique

de l’ATC notamment, jouera un rôle déterminant dans la constitution de l’identité

marketing des territoires et dans l’étalement de la saison, fortement tributaire de l’offre

de loisirs connexes.


6

iii) La dimension économique

La recherche d’un positionnement économique d’ensemble semble nécessaire à

l’organisation de la politique de développement d’une île marquée par la faiblesse insigne

du secteur privé et par un PIB par habitant inférieur à la moyenne nationale de près de

25 % : la Corse définit ainsi de manière croissante sa politique globale de développement

autour de l’axe environnemental, comme en témoigne par exemple l’accent mis sur le

domaine des énergies renouvelables.

Le pendant touristique de ce choix plus large réside dans un positionnement nature

accentué, attribuant une place de choix aux APPN comme facteur de capture de la valeur

ajoutée mais aussi comme moyen de promotion.

c) La modification de la répartition institutionnelle des prérogatives

La Corse bénéficie d’un dispositif institutionnel original dont la compréhension semble

indispensable à l’entendement des enjeux associés à la présente mission. La Collectivité

Territoriale de Corse assume ainsi de nombreuses prérogatives en matière de politiques

publiques, selon les termes de la loi du 22 janvier 2002 : plus particulièrement, elle s’est

vue confier un rôle de chef de file en matière de développement économique et

d’aménagement du territoire.

L’organisation de ces compétences s’effectue selon une démarche croissante de

territorialisation : ce phénomène suppose une prise en compte pondérée des

spécificités microrégionales1 dans la mise en œuvre de politiques sectorielles formalisées.

En effet, la modification de la répartition des compétences à l’aune de la loi du 22 janvier

rend plus nécessaire encore une organisation volontariste des prérogatives pour œuvrer

à une stratégie commune de développement, qui devra s’intégrer aux divers documents

1 Les directives figurant dans les délibérations de l’Assemblée apparaissent en la matière particulièrement éclairantes : «La majeure partie des interventions de la CTC a en fait clairement vocation à être territorialisée. L’approche par territoire ne doit cependant pas réduire l’action de la Collectivité Territoriale en matière d’aménagement et de développement à l’addition des interventions dans les 7 à 8 bassins de vie. Les besoins des territoires, notamment en matière d’équipement, seront déterminés préalablement à toute intervention significative de la CTC, qu’elle soit ou non maître d’ouvrage et identifiés à partir des sources statistiques fournies par l’INSEE (recensement de 1999 actualisé) ou de toute autre source fiable (diagnostics, études sectorielles…).La préoccupation de la Collectivité, au-delà des divers zonages demeure l’équilibre entre les différentes parties de la Corse et le renforcement des solidarités rural/urbain, littoral/intérieur. Ses propres objectifs stratégiques ou opérationnels prévaudront et les implantations d’équipements majeurs de rayonnement et d’intérêt régional continueront de relever de ses propres choix. Ils seront naturellement actés dans le PADDUC. Dans cadre, la constitution de Pays structurés par des intercommunalités doit devenir un objectif majeur de la Collectivité Territoriale, car ils permettent de parvenir à une forme aboutie de la territorialisation des politiques publiques ».


7

de planification en cours d’élaboration (Contrat de plan Etat région ; Document Unique de

Programmation).

Cette action collective doit en outre tenir compte des spécificités avérées de l’île en

matière de politique de développement des filières : la multiplicité des acteurs

institutionnels, investis de compétences parfois concurrentes en matière de

développement économique dans un contexte de décentralisation2, fait peser une

contrainte majorée de coordination de l’action publique sous peine d’encourir une dilution

importante des effets de cette même action.

Dans ce contexte, l’étude de la filière APPN en Corse réclame la mise en œuvre de

solutions inductives, prenant en compte la dimension fortement spécifique du secteur,

plus que l’application de solutions stéréotypées, importées de tel ou tel territoire

fondamentalement différent.

Dans cette perspective générale, le recours à un conseil externe devait offrir une

contribution technique de nature à permettre l’atteinte de trois objectifs principaux :

• Offrir à l’ATC une vision sectorielle juste, mêlant aspects qualitatifs et quantitatifs,

des APPN ;

• Evaluer les perspectives de développement des acteurs et des dynamiques

territoriales ;

• Elaborer un plan stratégique de développement formalisé autour d’un système

d’axes et d’objectifs.

11..22.. LLaa mméétthhooddoollooggiiee eemmppllooyyééee

La présentation de la méthodologie portera successivement sur les différentes phases de

la mission puis sur les sources d’informations consultées qui ont conditionné la

délimitation du périmètre de l’étude.

On notera que la mise en œuvre de cette méthodologie s’est effectuée sous le contrôle

continu des services de l’ATC par le biais d’échanges de mails, de contacts téléphoniques

et de réunions, notamment :

2 Cf. les compétences particulières dévolues à la Collectivité Territoriale de Corse par la Loi du 22 janvier 2002


8

• Réunion du 21 février à Bastia avec Mr Serge Mari

• Réunion du 16 mai 2007 à Ajaccio avec Mr Jean-Marie Cottoni

• Réunion du 1er juin 2007 à Ajaccio avec Mr Serge Mari.

1.2.1. Les différentes phases de la mission

En préambule, si la finalité de la politique publique réside bien dans un développement

touristique plus rémunérateur et mieux positionné commercialement, il convient de

préciser que les moyens de la promotion sectorielle comme du diagnostic ne doivent

toutefois pas se limiter aux marchés touristiques, sous peine d’obtenir une analyse

parcellaire des phénomènes étudiés.

Pour répondre aux besoins identifiés précédemment, il semblait nécessaire de mener à

bien une démarche double, associant les techniques de l’analyse économique

sectorielle à celles du management public, dans l’esprit de se forger une vision

générale des enjeux sectoriels et des modalités d’adaptation à développer en corollaire.

Afin de respecter ces principes d’intervention, l’exécution de la mission de diagnostic et

de rédaction pour atteindre ces objectifs s’est articulée autour de deux phases

successives, comme l’indique le cahier des charges.

Phase n° 1. Une approche descriptive et typologique des acteurs

Cette première approche sectorielle avait pour but de favoriser l’acquisition d’une

connaissance pointue du secteur des APPN, sur la foi de laquelle élaborer un dispositif de

soutien efficace.

Dans cette optique, outre l’étude quantitative sur laquelle le cahier des charges insiste

légitimement, on s’est appliqué à mettre en œuvre au cours de cette phase des outils de

nature différente afin de brosser le portrait fidèle du secteur : pour contribuer plus

utilement à la définition de politiques publiques de soutien au développement et pour

fédérer pratiquement l’action des protagonistes de terrain, ce diagnostic initial

requerrait l’ajout explicite d’une approche qualitative, afin de caractériser la filière

en identifiant ses atouts et ses handicaps et surtout de souligner les facteurs

bloquants de son développement.

La mesure statistique permit par la suite de dresser le cadre macroéconomique de

l’analyse et cela semblait effectivement pertinent étant donné la pauvreté globale de

l’information statistique adressée à l’île en général et à son économie en particulier.


9

Mais la connaissance sectorielle ne pourra durablement progresser qu’au moyen d’un

pendant qualitatif de l’étude statistique, en raison notamment du caractère fortement

informel des structures assurant la conduite de ces activités d’APPN.

Phase n° 2. Le cadre prospectif et les recommandations associées

L’ensemble de ces informations a constitué l’embase d’une approche prospective sous la

forme d’un plan d’actions structuré en axes de développement. Ces derniers se

découperont en objectifs majeurs et connexes.

Le schéma présenté page suivante reprend l’articulation de ces divers aspects du travail

en explicitant leur insertion dans le corps du rapport.


10

Figure 1.

L’articulationméthodologique

Analyse documentaire et statistique (chapitre 2)

L’étude qualitative (chapitre 3)

Les processus de management du secteur

Les facteurs bloquants

Les hypothèses de l’étude quantitative

L’étude quantitative

(Chapitre 4)

Réalisation de l’étude

Typologie des acteurs

Validation des hypothèses

Plan stratégique de développement (Chapitre 5)

Principes d’élaboration

Axes stratégiques

Mise en œuvre opérationnelle


11

1.2.2. Les sources d’information

Plusieurs démarches concomitantes ont été ainsi conduites afin de combiner les sources

d’information.

Source n° 1. Les recherches documentaires

Cette étude initiale de la filière repose sur un certain nombre de démarches

méthodologiques :

• La collecte d’informations statistiques auprès des organismes publics (Observatoire

du tourisme de l’ATC, INSEE, services déconcentrés de l’Etat) ;

• La collecte d’informations statistiques auprès d’acteurs privés (syndicats

professionnels, organismes de formation) ;

• La synthèse statistique des informations commerciales disponibles et recensées par

l’ATC ou ses relais territoriaux ;

• Le recensement des acteurs identifiés de la filière, notamment les entreprises

structurées dotées d’un savoir-faire reconnu ;

• La production d’une cartographie reflétant l’intensité de l’offre sur les microrégions

insulaires.

La construction de ce qu’on pourrait dénommer une grille de connaissances

s’est heurtée en pratique, comme cela était d’ailleurs prévu, à la forte

hétérogénéité des indicateurs statistiques mobilisables. Les données nécessaires à

l’analyse ne sont pas toutes disponibles dans tous les domaines de requête comme cela

sera explicité infra. De plus, les nombreuses données produites par les institutions et

organismes ne sont pas toujours cohérentes entre elles ni de qualité équivalente,

obligeant à l’abandon de certaines sources d’informations.

Source n° 2. Une étude qualitative

Il s’agissait par ce biais de décrire de façon lisible, notamment à partir de monographies

d’entreprises, l’ensemble de l’offre pouvant concourir au développement économique et

stratégique de la filière pleine nature.

Cette phase d’investigation de terrain constitue également le préalable indispensable à la

conduite d’une enquête quantitative plus large, dont l’ambition est de traiter des

problématiques managériales et économiques complexes.


12

Parmi les interlocuteurs rencontrés, on a privilégié volontairement les acteurs privés qui

représentent les « praticiens » de la filière.

Afin de conduire à bien cette consultation, on a donc procédé selon la technique des

entretiens dits semi-directifs, en recourant à un guide d’entretien spécifique.

Le guide d’entretien utilisé à cette fin a donc revêtu une grande importance et est

reproduit à l’annexe n° 2 du rapport.

On notera que ces éléments ont irrigué toute la réflexion méthodologique aval

débouchant sur la réalisation de l’enquête quantitative. Ils ont permis

l’élaboration d’un cadre d’interprétation global des mesures statistiques

directes réalisées par la suite. Le schéma présenté page suivante illustre le rôle

essentiel de cette étape dans la méthodologie globale.


13

Recherches qualitatives

• Elaboration de guides d’entretien spécifiques

• Réalisation des entretiens (logique de réplication)

• Collecte des documents spécifiques (structure de

l’offre, largeur et profondeur de la gamme)

Analyse première des informations existantes

• Recherche documentaire : éléments administratifs,

économiques,

• Collecte et retraitement des informations

secondaires : statistiques diverses (brutes ou

exploitées)

• Utilisation des éléments issus de l’étape I de

l’étude : descriptif général de la population

d’entreprises

Détermination d’un corps d’hypothèses

• Se prêtant à vérification empirique

• Mettant en relation les caractéristiques des

entreprises et leurs besoins d’accompagnement

La formulation

d’hypothèses

économiques

La réalisation de l’étude quantitative


14

Source n° 3. Une étude quantitative

Dans le prolongement de la modélisation supra, le schéma page 112 reprend les diverses

phases de l’enquête, en soulignant son articulation avec les étapes précédentes.

On noteera ici que le questionnaire employé devait répondre à certain nombre

d’exigences techniques : il constitue en effet un des éléments essentiels de l’enquête. Il

est l’instrument d’enregistrement et de stockage de l’information. C’est pourquoi il

convient d’accorder beaucoup de soin à sa préparation et minimiser ainsi les biais

statistiques (erreurs qui orientent les résultats d’une enquête et susceptibles de fausser

les conclusions) en rendant le questionnaire facile à remplir et incitatif. Son élaboration

doit tenir compte d’un certain nombre de contraintes dont le contenu est esquissé infra.

Le pré-test qui a précédé son administration a permis d’ajuster cet outil de recueil des

informations aux exigences manifestes du terrain, comme cela est repris à la page 119.

Au total, on a souhaité obtenir par ce traitement statistique, un certain nombre

d’informations :

• La fiche signalétique des entreprises du secteur (taille, âge, implantation, CA,

effectifs, activités effectives, …) ;

• Les caractéristiques de leurs clientèles (origine, CSP, fidélité, hébergement) ;

• La liste de leurs principales difficultés en matière de management, recrutement,

formation, commercialisation ;

• Leurs attentes en matière d’accompagnement ;

• Leurs anticipations en matière de recrutement ;

• Leurs pratiques en matière de partenariats ;

• Une cartographie plus précise de l’activité.

1.2.3. Les limites de la démarche d’investigation

Comme cela sera précisé par la suite, les caractéristiques générales du secteur

demeurent un sujet d’interrogations ; plusieurs explications peuvent être avancées :

• Les insuffisances globales du système de suivi statistique insulaire ;

• L’hétérogénéité des intéressés et de leur représentation institutionnelle, qui

disposent, parfois, d’un suivi parcellaire, propre à leur secteur d’intervention ;


15

• La part de l’économie souterraine qui se manifeste par exemple par la présence

de multiples structures peu identifiables du point de vue des enquêteurs.

Pour des raisons de confidentialité et de disponibilité, l’accès aux bases de données

fournies par l’INSEE n’a pu se réaliser que de manière indirecte : les services de

l’Institut ont en effet réalisé des retraitements qui nous ont été fournis sans qu’il soit

possible de manipuler directement les données sources, qui mettent en relation les

différentes caractéristiques des entreprises concernées.

Pour ce motif, il s’est avéré impossible de procéder à la réalisation de traitements

croisés des informations mettant par exemple en relation l’implantation des

entreprises avec leur taille mesurée en nombre d’employés ou avec leur ancienneté. Cet

inconvénient vient sérieusement limiter la portée de la typologie des

entreprises qu’il est possible de réaliser. Cet outil -dont la valeur initiale était

opérationnelle- revêtira donc un aspect essentiellement descriptif.

Le problème de la délimitation se focalise donc entièrement sur les contours du

secteur concerné : cela conduit nécessairement à formuler un certain nombre de choix

dans les domaines observés. Ces choix revêtent un caractère important du point de vue

de la cohérence des options méthodologiques retenues dans l’ensemble de la mission :

des critères pragmatiques ont ainsi guidé la mise au point d’une définition, comme cela

sera expliqué plus avant infra (cf. p28).


16

22.. LLeess AAPPPPNN eenn CCoorrssee :: ffaaiittss eett eennjjeeuuxx

Cette partie permet de resituer le secteur dans son contexte international et local, puis

de délimiter les contours du périmètre de l’étude et ce, à deux niveaux distincts :

• En définissant les termes généraux et institutionnels du diagnostic ;

• Et en proposant une première mesure de la réalité économique et humaine des

APPN dans l’île, qui dresse le cadre macroéconomique de la réflexion.

22..11.. LLee ccaaddrree ggéénnéérraall ddee ll’’aaccttiivviittéé

De nombreuses publications ont traité au cours de ces dernières années de la

problématique des activités de pleine nature, apportant de nombreux éclairages sur le

fonctionnement sectoriel : une synthèse des éléments les plus pertinents permettra de

prendre conscience de la logique économique qui préside au développement du secteur

et introduira un rapide panorama des acteurs institutionnels.

2.1.1. Une première approche documentaire

Un certain nombre de documents peuvent être ici mentionnés en ce qu’ils facilitent la

délimitation générale des activités concernées, la compréhension de leur dynamisme et

de leur rôle dans la problématique touristique.

a) Les tendances du marché français3

L’évolution du marché français permet de mieux comprendre les enjeux généraux comme

touristiques du secteur Corse et simultanément d’en délimiter la spécificité.

3 AFIT, Les loisirs sportifs de nature : les grandes tendances, 2004


17

i) Evolution et développement des APPN

Les chiffres collectés par les divers observateurs soulignent une forte progression du

secteur : selon Eurostaf par exemple, ce marché enregistre une progression annuelle de

7% pour les équipementiers pour un chiffre d’affaires total de 30 milliards d’euros, ce qui

représente 25% des articles de sports.

La filière apparaît comme un marché au potentiel important dans le développement

touristique.

En 2000, une enquête insep dénombre plus de 14 Millions de pratiquants âgés de 15 à 75

ans. En termes de proportion, cela représente 1 français sur 3. Les adeptes de sports de

nature sont majoritairement des citadins (73% des citadins pratiquent une activité

physique de pleine nature, sondage Louis Harris 2002).

L’accroissement du nombre de pratiquants entraîne une évolution de la perception

nature. Cette dernière est synonyme d’hygiène de vie et représente même un certain

idéalisme politique en matière de protection de l’environnement. Toutefois, avec le

développement des APPN, la nature représente un terrain de jeu et d’aventure où la

recherche de sensations multiples est le moteur des adeptes.

Ce développement s’explique par un contexte favorable à ces pratiques sportives :

� L’accroissement du temps libre

� Le besoin d’un retour à la nature

� Un nouveau style de vie décontracté

� La nécessité d’être bien dans son corps

� Le sport envahit le quotidien par le biais notamment des médias.

ii) La demande

Dans le but d’obtenir une typologie de la clientèle, l’AFIT dresse un portrait

sociodémographique des pratiquants.

� L’âge

Deux types de pratiques ressortent : les activités techniques et à sensation, pratiquées

par les 25-34 ans et également la tranche d’âge la plus représentative du marché, puis

celles de détente et de plaisir par les 35-49 ans.


18

� Le sexe

Les hommes sont largement prédominants pour les activités techniques et à sensation

tandis que les femmes s’intéressent plutôt aux activités de détente et de bien être.

� CSP

La filière des sports de pleine nature demeure essentiellement fréquentée par une

clientèle aisée. Cependant on observe une tendance à l’ouverture vers le « grand

public ».

� Origine

Les citadins alimentent la majorité de la demande (les régions Parisienne et Centre

représentant les deux grands bassins émetteurs).

En résumé, le marché des APPN concerne prioritairement une clientèle jeune,

masculine, aisée et urbaine.

iii) L’offre

Des années 1990 aux années 2000, l’offre connaît une évolution avec l’apparition de

nouveaux espaces de pratique. Jusqu’aux années 1990, on observe une diffusion

géographique des sites ainsi que des itinéraires de pratique. De plus, l’apparition

d’équipements innovants permet une pratique urbaine des sports de pleine nature

(structures artificielles d’escalade, parcours artificiels d’eaux vives, pistes de ski).

Depuis 1992, de nouveaux espaces aménagés apparaissent en milieu naturel : Via

ferrata, randonnée, parcours acrobatiques, snow park, stades d’eaux vives, etc.

On peut résumer ainsi les grandes tendances d’évolution des espaces de pratique :

� De plus en plus fermés et spécialisés

� De plus en plus payants

� De plus en plus « technologisés »

� De plus en plus à partir de territoires « non-dédiés ».


19

b) L’état de la filière dans l’île au lancement de l’étude

Dans le rapport de stage de Mlle Ottavi fourni par les services de l’ATC4, une consultation

des professionnels fait apparaître notamment les opportunités et les menaces du marché

des APPN, les freins au développement de la filière ainsi que les principales attentes

exprimées.

Dimensions Points forts Points faibles

Economie et

développement

local

� Ouverture du tourisme

vers l’intérieur

� Possibilités de création

d’emploi dans le rural

� Difficile à structurer car

filière hétérogène

� Manque d’emploi en local

� Manque d’emploi qualifié

Promotion

� Mauvaise utilisation des

nouvelles technologies

(Internet)

Image

� Vecteur d’images

positives (APPN : notion

d’activités saines dans

une nature préservée)

Occupation de

l’espace

� Concurrentielle

� Conflit d’usage

Environnement

� Contribution à

l’organisation et la

structuration de l’espace

(débroussaillage,

maintien des chemins)

� Une gestion non

concertée peut avoir des

effets néfastes sur

l’environnement

(débroussaillages

abusifs)

Formation

� Formations adaptées

aux activités nautiques

et de sports aériens

� Manque de formation en

langues

� Manque de formation

pour les activités de

neige et de montagne

Tableau 1. Approche multidimensionnelle des forces et faiblesses sectorielles

44 Aurelia Ottavi, identification des socioprofessionnels des composantes de la filière des activités de loisirs, physiques et sportives de pleine nature, rapport de stage Master tourisme Université de Corse 2004


20

Cette approche objective de la problématique sectorielle recoupe largement les

informations de terrain collectées par les consultants.

Concernant les facteurs bloquants du développement, les professionnels s’accordent à

pointer du doigt :

� l’inadaptation des transports

� le para commercialisme

� l’absence de promotion

� la lourdeur administrative

� l’importance des charges et des taxes

� le manque d’infrastructures et l’obsolescence des infrastructures existantes

� le poids des investissements

� le manque d’implication des pouvoirs publics.

Suivant les lignes de force de cette analyse, souvent polémique et associant des

éléments parfois incohérents ou très généraux, les attentes des socioprofessionnels

s’expriment dans les termes suivants :

� une collaboration avec le service Promotion de l’Agence du Tourisme afin de

mieux cibler les actions commerciales ;

� une aide décisionnelle et juridique, appréciable au regard des lourdeurs

administratives ;

� Une lutte active contre le paracommercialisme matérialisée par la création de

postes de surveillance ;

� L’implication des pouvoirs publics dans l’aménagement d’espaces et dans

l’amélioration de la qualité d’accueil des clients.

La connaissance de la demande à l’échelon insulaire se limite aux préférences exprimées

par les clients en matière d’activités mesurées par le sondage effectué par KPMG5, qui

analyse selon une échelle allant de 0 à 5 l’intérêt pour les activités proposées.

Sur la base des personnes pour lesquelles l’intérêt est situé entre 4 et 5, on obtient la

répartition suivante, pour les activités de pleine nature puis celles nautiques.

5 KPMG, Les activités pratiquées en 2006, Résultats et analyse, rapport commandé par l’AGENCE DU TOURISME DE LA CORSE, 2006


21

Tableau 2. Répartition des activités par priorité pour les clients

Sur le fondement des résultats obtenus, KPMG propose une typologie de la clientèle par

activité.


22

Nationalité

clientèle

Type de

clientèle

Budget total

du foyer Hébergement

Mode de

transport

Période

Mode de

réservation

Na

ture

Randonnée

Anglais,

Luxembourgeois,

Allemands et

Français (Rhône et

Bretagne)

Famille avec

enfants

Entre 1500 et

4500 € Variable

Bateau et

voiture

personnelle

Eté Internet

Equitation Italiens

Couple sans

enfant ou

entre amis

Supérieur à

3000 €

Résidence de

parents ou

d’amis

Bateau et

voiture

personnelle ou

voiture de

location

Internet, Tour

opérateur ou

directement

auprès d’un

hôtelier et d’un

transporteur

Cyclotourisme Allemands, Italiens

et Suisses

Famille avec

enfants

Entre 3 000 et

4 500 € Camping

Bateau et

voiture

personnelle ou

voiture de

location

Printemps

Internet ou

directement

auprès d’un

hôtelier et d’un

transporteur


23

Nationalité

clientèle

Type de

clientèle

Budget total

du foyer Hébergement

Mode de

transport

Période

Mode de

réservation

Na

uti

qu

e

Plongée et

planche à voile

Allemands, Italiens

et Français

Famille avec

enfants ou

couple

Entre 1500 et

4500 € Camping

Bateau et

voiture

personnelle

Eté Internet

Voilier Belges et Français

Famille avec

enfants ou

groupe

constitué

Supérieur à

3000€

Location de

meublé / villa,

résidences des

parents ou amis

Bateau et

voiture

personnelle

Eté

Internet ou

directement

auprès d’un

hôtelier et d’un

transporteur

Tableau 3. Attentes de la clientèle des APPN

Source : KPMG, Les activités pratiquées en 2006, Résultats et analyse, rapport commandé par l’AGENCE DU TOURISME DE LA CORSE,

2006


24

2.1.2. Une analyse institutionnelle

Cette mission d’étude s’insère dans un contexte caractérisé par une forte volonté de

structuration de l’offre touristique insulaire, au sein de laquelle les APPN doivent figurer

en bonne place. Dans cette perspective, le cadre institutionnel des activités de pleine

nature mérite un examen rapide, en particulier dans la mesure où son hétérogénéité

préfigure celles des acteurs privés, en dépit d’initiatives à la portée structurante.

a) Les acteurs publics

Six grands types d’acteurs publics interviennent à un échelon ou à un autre dans la

régulation sectorielle.

i) La Collectivité Territoriale de Corse

Ses nombreuses compétences concernent à divers titres la valorisation de la filière qui

s’intègre dans une véritable politique sportive (délibération n°06/223 AC du 23/11/06).

De manière générale, la CTC aspire à lutter contre la « fracture sportive » au moyen de

manifestations organisées à l’échelle de la Corse (le grand raid à Vizzavona du 22 au 24

juin 2007 constituant un bon exemple). Par ailleurs, l’institution soutient les activités de

compétition (dotation en équipement ou encore formation et accès aux hauts niveaux

pour les jeunes sportifs) par l’attribution de subventions publiques au milieu

associatif, dans des conditions avantageuses. On notera que les conseils

généraux disposent de leviers financiers identiques en faveur du secteur non-

marchand.

Enfin, la CTC, par le biais de son Agence du Développement Economique de la Corse,

finance et met en œuvre un plan de soutien de la filière nautique qui concerne pour

partie l’ensemble APPN.

ii) L’Agence du Tourisme de la Corse.

Au regard de la récente orientation budgétaire consacrée au secteur touristique

(délibération n°05/12 AC du 28/01/05), le secteur des APPN fait l’objet d’une profonde

structuration de la part de cette institution œuvrant pour la promotion touristique et dans

le cadre du développement économique de la Corse. Ainsi les projets d’aménagement et

d’équipement (ports de plaisance, plages, sites de montagne, plans d’eau, itinéraires et


25

parcours de randonnée) peuvent être en partie financés par les subventions de l’ATC

(jusqu’à 80% selon le montant de l’investissement pour le secteur public).

On notera néanmoins que l’action actuelle de soutien des APPN mise en œuvre par

l’Agence n’intègre pratiquement aucune dimension spécifique, mais permet aux

entreprises du secteur d’avoir accès au régime général dédié aux activités touristiques,

sur la base de la nature de leurs démarches d’investissement ou de développement.

A grands traits, le dispositif ATC peut être mobilisé pour :

• La réalisation d’investissements

• L’élaboration de supports

• La participation aux salons

• La politique générale de promotion de la destination, qui bénéficie indirectement à

la filière.

iii) L’ensemble des Fédérations sportives

Elles ont pour mission d’organiser et de promouvoir la pratique de leurs disciplines. A ce

titre, elles peuvent bénéficier d’aides financières attribuées à partir des conventions

d’objectifs (convention annuelle qui lie l’Etat aux fédérations) et de moyens humains (ou

conseillers techniques) rémunérés par l’Etat. Dans le but d’illustrer ces propos, le

montant des aides prévues par la loi de finances 2007, et à destination des fédérations

sportives, s’élève à 85.5 millions d’euros pour l’ensemble de la France.

iv) La Direction Régionale de la Jeunesse et des Sports

Cette institution s’inscrit dans un double objectif : organiser et mettre en place la

politique qui émane du Ministère à l’échelle du territoire. Ces actions se définissent

autour de la coordination des Directions Départementales et des projets d’équipement,

de la formation, de l’information, du contrôle et de la prévention (plan régional de

médecine du sport).

v) L’Université de Corse

Pièce maîtresse du dispositif de formation insulaire, elle propose une licence intitulée

« Sciences et Techniques des Activités Physiques et Sportives » avec deux mentions

possibles : Management du Sport ou Education et motricité. A un niveau master (Bac +5)

l’Université offre une spécialisation des Activités Sportives de Pleine Nature en


26

Méditerranée (depuis 2004). Les formations alliant théorie et pratique, s’inscrivent dans

une démarche volontariste de participation au développement du tourisme sportif sur l’île

et d’un tourisme durable.

vi) Le Parc Naturel Régional de la Corse

Le syndicat mixte du PNRC créé en 1972, recouvre aujourd'hui plus du tiers de l'île et

regroupe 145 communes sur les départements de Haute Corse et Corse du Sud.

Il inscrit son action dans un projet de territoire ayant pour vocation la protection et la

valorisation du patrimoine naturel, culturel et humain par une politique innovante

d'aménagement et de développement économique, social et culturel respectueux de

l'environnement.

Dans ce cadre, ainsi que le souligne le site Internet de l’organisme, l’une des actions les

plus visibles au profit des villages de l'intérieur est le développement des activités de

randonnée : près de 1 500 Km de sentiers balisés, plus de 1 350 lits réalisés en gîtes

d'étapes ou en refuges sur le parcours des sentiers, entre mer et montagne pour les

"Mare e Monti", d'une mer à l'autre pour les "Mare a Mare", en altitude pour "le GR20" ou

au sein des villages pour les sentiers de pays.

Enfin le syndicat intervient transversalement dans la gestion et la préservation des sites

naturels.

b) La représentation du secteur privé

Le secteur privé réunit de multiples détenteurs d’enjeux, très hétéroclites, faiblement

concentrés et peu représentés. Il s’agit essentiellement :

• De l’ensemble des prestataires d’activités, amplement décrits dans les parties à

suivre, et leur représentation institutionnelle ;

• Des prestataires d’équipement ;

• Des fabricants et constructeurs de matériels ;

• Des hôteliers et restaurateurs de manière indirecte.

Seule l’étude de la représentation directe des prestataires de la pleine nature dans l’île

apparaît pertinente à ce stade, les autres intervenants n’ayant jamais intervenu, à la

connaissance des consultants, de manière organisée et publique sur le traitement de la

filière.

L’Union Régionale Corse des Professionnels de la Pleine Nature (URCPAPN) a

été créée en 1999 avec pour objectif la création d’une charte de qualité. Les


27

professionnels se sont à cette époque engagés à proposer à leurs clients des prestations

exemplaires dans le respect de l’environnement et d’autrui.

Outre la promotion et la défense de la profession, le syndicat souhaitait mettre en place

un système de formation continue qui permet à ses membres de se perfectionner dans

de nombreux domaines, comme la comptabilité, le marketing, etc.

Les objectifs de ce dispositif de formation étaient nombreux : on retiendra la volonté de

professionnaliser la branche, d’adapter la formation en fonction de la demande,

l’amélioration des compétences techniques de base, la création d’une école régionale

orientée vers la formation des professionnels, et la mise en place d’un dispositif de suivi

évaluation bilan.

Les différentes problématiques abordées par le syndicat sont :

• la saisonnalité

• la performance du personnel

• la construction d’une culture et d’une organisation d’entreprise

• la recherche d’une garantie d’activité sur un marché où la clientèle est très volatile

• la lutte contre le para commercialisme.

Toutefois, ainsi que le fera ressortir l’étude qualitative, la dynamique impulsée de la

sorte s’est largement essoufflée et les projets portés ont corollairement décliné.

Globalement, cette superstructure institutionnelle possède plusieurs conséquences

directes sur la conduite de l’étude, qu’il s’agisse de délimiter le périmètre du travail à

effectuer (cf. 2.2 ci-après) ou d’analyser la perception du soutien institutionnel offert du

point de vue des entreprises.

22..22.. UUnnee aannaallyyssee ssttaattiissttiiqquuee sseeccoonnddaaiirree

L’analyse statistique proposée à ce stade se veut préliminaire, ainsi que l’impose l’état

des informations disponibles (cf. 1.2.3, p14). Le croisement des sources de données

s’avérant impossible en raison de leur hétérogénéité, les consultants se sont attachés à

ponctionner les diverses sources pour ébaucher une description convergente des acteurs

sectoriels. Un travail minutieux d’inventaire était indispensable à l’état des lieux et a

logiquement précédé la description des caractéristiques sectorielles.


28

2.2.1. Le travail d’inventaire

a) La portée du travail effectué

Les sources mobilisées pour conduire cette analyse initiale sont au nombre de cinq :

• La liste des activités de pleine nature identifiées comme telles par l’ATC, sous la

forme d’une extraction de base de données fusionnant les listes des activités

déclarées à la DRJS et les activités non déclarées auprès de cette direction ;

• Des listings papier produits par l’Agence mais dépourvus de références

bibliographiques et chronologiques ;

• Les structures référencées au sein du portail Internet de l’Agence ;

• Les trois guides « nature active » édités par l’Agence ayant trait à la nature, au

nautisme et à la plongée ;

• Les informations achetées auprès de l’INSEE traitant de la démographie

sectorielle, de la ventilation juridique des structures et de leur situation financière.

On notera qu’il apparaît remarquable que de nombreuses différences se soient faites jour

au sein des sources internes à l’Agence.

Le listing voit d’emblée sa prétention à l’exhaustivité sérieusement limitée au

regard du faible degré de fiabilité des informations disponibles. Plusieurs

éléments ayant engendré des difficultés considérables lors de la démarche de

recensement, permettent d’étayer cette affirmation :

La faible fiabilité de la base de données initiale de l’Agence résultant de la

diversité des listings, de la rareté des données pertinentes ou du caractère partiel

pour d’autres.

Informations nécessaires

1. La durée d'ouverture de l’activité Partiellement disponible

2. L’activité (code APE ou APEN) Indisponible

3. La dimension des effectifs Indisponible

4. La structure juridique Partiellement disponible

5. Les principaux éléments financiers (CA) Indisponible

6. Les coordonnées Partiellement disponible

Tableau 4. La disponibilité des informations


29

L’absence d’une actualisation des données reflétant les mouvements d’entrée et

sortie, liés notamment à un changement de statut (le plus souvent de l’association

vers un statut entrepreneurial) ;

La multiplicité des doublons ou des structures disparues ;

L’absence d’une définition explicite quant à la délimitation du secteur et de ses

composantes (se traduisant par l’aspect « fourre tout » du listing initial).

Dès lors, ce travail d’inventaire a consisté à trier puis à regrouper l’ensemble des

établissements en s’interrogeant sur leur existence et leur appartenance à la filière, puis

de compléter les données manquantes.

L’une des informations manquantes dans ces conditions aura trait à la démographie

sectorielle : la qualité des sources de données et leur absence d’actualisation rend tout

simplement impossible ce type d’analyse dans la majorité des cas.

L’absence d’une définition explicite du secteur des APPN biaise inévitablement

les démarches visant à évaluer la portée économique de ce dernier. Dans ce

cadre, les listings intègrent généralement les activités de location pure pourtant exclues

de la filière. Plus précisément, la classification de ces deux types d’activités (location pure

et Activités Physiques de Pleine Nature) diffère selon l’INSEE :

Location pure APPN

Section K : immobilier, location et services aux

entreprises

O : Services collectifs, sociaux et

personnels

Sous section KA : immobilier, location et services aux

entreprises

OA : Services collectifs, sociaux et

personnels

Division 71 : Location sans opérateur 92 : Activités récréatives,

culturelles et sportives

Groupe 71.2 : Location d'autres matériels de

transports 92. 6 : Activités liées au sport

Tableau 5. La classification des activités – NAF rév.2003

Dans ces conditions, la répartition proposée par l’INSEE par code NAF pour l’ensemble du

secteur s’établit comme suit, pour un total de 311 entreprises comptabilisées :


30

Figure 2. La répartition par code NAF selon l’INSEE

Par contre, les activités de location pure représentent 24% des établissements

comptabilisés dans la dernière version du listing et proviennent majoritairement du

nautisme (location de jets, de bateaux…).

Nombre

d'établissements Part relative

Randonnée motorisée 1 0,27%

Cyclotourisme et VTT 4 1,08%

Nautisme 83 22,49%

TOTAL Locations et activités motorisées 88 23,85%

TOTAL 369 100%

Tableau 3. Répartition des activités de location par composantes

Les établissements exerçant comme activité principale de la location pure

seront exclus des échantillons destinés aux enquêtes quantitatives et

qualitatives qui suivront, portant ainsi le nombre total de prestataires à 281. Il

demeure quoi qu’il en soit des ambiguïtés importantes quant à la classification des

entreprises du secteur, sur la base de leur code NAF comme effectué par l’INSEE. A

l’appui de ce constat, on présente ci-dessous quelques exemples d’incohérences


31

d’entreprises ou d’associations dument listées par l’ATC et interrogées par nos soins dans

le cadre de l’administration du questionnaire.

Ferme du Perroso : 014D Services annexes à l'élevage

Bonifacio Windsurf : 524W Commerce de détail d'articles de sport et de loisir

Corse Odyssée : 633Z Agences de voyage

Corsica Natura : 633Z Agences de voyage

Aztech Marine : 741J Administration d'entreprises

Kallisté plongée : 611B Transports côtiers

Centre nautique de Porticcio : Aucun établissement n'a été trouvé dans les Greffes

accessibles.

Par ailleurs, les activités de golf et de tir à l’arc, dotées d’une contribution quantitative

extrêmement marginale et d’ailleurs absentes des catégories d’APPN établies par l’ATC,

seront écartées de l’analyse pour des motifs distincts :

• Dans le cas du golf, la problématique examinée s’avère très spécifique et dotée

d’enjeux majeurs en termes d’attractivité et de promotion touristique de la

Corse : on ne saurait examiner ce potentiel et la particularité de sa mise

en marché dans une étude à vocation généraliste telle que celle-ci ;

• Dans le cas du tir à l’arc, l’ambiguïté de l’appartenance au secteur des acteurs

identifiés (la pratique du tir à l’arc s’exerçant souvent en salle) s’ajoute à son rôle

quantitatif très marginal.

Nombre

d'établissements Part relative

Golf 4 1,08%

Tir à l'arc 8 2,17%

TOTAL 369 100%

Tableau 4. Répartition des activités de golf et du tir à l’arc

On soulignera toutefois que cette définition restrictive ne devra pas conduire à négliger

les interactions entre le secteur ainsi défini et son environnement économique immédiat

ou plus éloigné : on privilégiera donc, au sein l’analyse économique à suivre, la

notion de filière qui permet d’obtenir une vision plus large de l’intrication

effective des diverses populations d’entreprises.


32

b) Le contenu de l’inventaire sectoriel

Le résultat de ce travail d’inventaire et de « nettoyage » est présenté dans le tableau ci-

dessous :

Activités Nombre d'établissements Part relative

Activités de neige et de montagne 6 2,23%

Cyclotourisme et VTT 4 1,49%

Multi activité 51 18,96%

Nautisme 37 13,75%

Pêche et chasse 2 0,74%

Plongée 83 30,86%

Randonnée équestre et équitation 55 20,45%

Randonnée pédestre 10 3,72%

Randonnée motorisée 8 2,97%

Sports aériens 11 4,09%

Sports d'eaux vives 2 0,74%

TOTAL 269 100%

Tableau 5. La répartition par filières

Elle renseigne de manière évidente sur le poids important des activités liées à la mer qui

représentent directement 55.76% du secteur, entre la plongée, le nautisme et la

multiactivité uniquement nautique (qui concerne 30 structures). Cette évaluation ne tient

pas compte au demeurant de la multiactivité comprenant pour partie des activités

nautiques.

Par opposition, les activités liées à la nature demeurent minoritaires en dépit de

tentatives récentes de développement d’un positionnement mer/montagne, à l’image

également de la filière « multiactivité »6 (19%).

Cet axe stratégique répond simultanément à une volonté de croissance et de lutte contre

la saisonnalité, phénomène jouant un rôle causal dans la structure actuelle de la

concurrence déloyale.

Ainsi, cette nouvelle orientation touristique doit s’intégrer dans un cadre de pérennisation

des structures et des emplois. L’impact de la saisonnalité semble toutefois moins

marquant pour ce secteur dans lequel 71% des établissements renseignés et dont nous

6 On entend par multi activité des structures exploitant la complémentarité mer/ montagne dans les activités proposées mais pas seulement. Ainsi une structure exerçant des activités liées au nautisme et à la plongée fera partie intégrante de cette catégorie.


33

disposons des informations nécessaires (soit 76% des structures recensées) ont une

activité annuelle répondant aux besoins d’une clientèle locale.

Les activités liées à la mer quoi que peu diversifiées se positionnent majoritairement

autour de la plongée.

Figure 3. La répartition des activités liées à la mer

Figure 4. La répartition des activités liées à la nature


34

Enfin, dans le domaine opposé dit de nature, malgré la diversité des activités proposées,

on observe une large représentation des prestataires de randonnées équestres.

2.2.2. Les caractéristiques des entreprises

La limite majeure imposée du fait du défaut de croisement des informations réside dans

l’impossibilité à faire émerger des catégories de nature à distinguer des acteurs typiques

du secteur. Dans la partie 3, la confrontation des éléments statistiques et qualitatifs

débouchera sur une typologie plus économique du point de vue de sa logique

d’élaboration.

On notera enfin qu’une comparaison systématique des sources entre elles sera employée

ci-dessous.

a) La dimension du secteur

L’importance dévolue au secteur des APPN dans la politique publique, ainsi qu’en

témoigne la commande de cette étude, procède plus du potentiel de développement

du secteur et de son effet d’entraînement estimé que de son poids effectif dans

l’économie corse.

A l’appui de cette vision de la réalité sectorielle, on trouve un certain nombre de faits

économiques qu’il est possible de synthétiser autour de trois points essentiels : le

nombre d’entreprises, le nombre d’actifs et le montant des flux financiers propres au

secteur.

i) Le nombre d’entreprises

Dans le cadre d’une mission réalisée pour le compte de la CTC7, le cabinet ICSOS a

proposé un certain nombre d’estimations relatives au poids et aux caractéristiques du

secteur, élaborées sur la foi des informations fournies par l’URCAPPN.

Dans le cadre de cette estimation, le rôle attribué aux associations semble prépondérant

en Corse car elles représenteraient quasiment les trois quarts des établissements dans ce

domaine :

7 ICSOS Consultants, Structure et dynamique de l’emploi des APPN en Corse, Contrat Territorial d’Objectifs et de Progrès, CTOP, Rapport final mars 2004


35

Structure juridique Nombre d'établissements %

Sociétés 50 13,89%

Entreprises individuelles 50 13,89%

Collectivités locales 5 1,39%

Associations 255 70,83%

Associations marchandes 130 36,11%

Associations non marchandes 125 34,72%

TOTAL 360 100%

Tableau 6. La ventilation juridique (estimation ICSOS)

Cette typologie des structures date de 2003 et résulte d’une évaluation réalisée par les

Directions Départementales de la Jeunesse et des Sports (D.D.J.S). Sur 360

établissements, 235 étaient alors déclarés auprès de l’Union Régionale Corse des

Professionnels des Activités de Pleine Nature (URCPAPN). Même si ces données restent

approximatives, elles permettent néanmoins de souligner le poids des associations et

notamment des associations non marchandes, ainsi que cela repris infra. Malgré tout, les

estimations fournies par nos soins modèreront la portée quantitative de cette ventilation.

Cette évaluation ramenée à celle issue des recoupements effectués par notre cabinet, qui

considère au total 369 structures laisse apparaître une relative stabilité de la population

sectorielle entre 2003 et 2007, bien que ce phénomène doive être appréhendé avec

prudence en raison de la fiabilité des informations et de la méconnaissance totale des

taux de création et de disparition.

ii) Le nombre d’actifs

L’évolution des effectifs salariés entre 1990 et 2003 a connu une forte progression

(+50%). Selon l’URCPAPN, le secteur compte approximativement 1 800 emplois en 2003

dont 659 permanents (contrat à durée indéterminée). Les emplois permanents se

concentrent majoritairement (65%) au sein des associations marchandes. Par ailleurs,

ces dernières rassemblent 330 bénévoles (310 pour les activités non marchandes).

Au total, selon ces estimations, près de 2 500 personnes interviennent à des degrés

divers dans le secteur des APPN en Corse.


36

CDI secteur marchand 596

CDI secteur non-marchand 63

Saisonniers 1 132

Total 1 791

Total ETP 966 Tableau 7. La ventilation des effectifs par type de contrat (estimation ICSOS)

Cependant, le secteur semble se caractériser par un turnover élevé (48% en moyenne et

même 54% pour les associations marchandes). La durée moyenne des contrats

saisonniers se chiffre à 3.2 mois alors que, dans la perspective de l’étalement de la

saison et de la prospection de nouveaux marchés, les contrats mis en place par les

entreprises ont une durée comparativement plus longue (3.6 mois).

On notera à cet égard, que plus la durée est importante, plus il est difficile de cumuler la

saisonnalité de l’activité avec d’autres emplois en dehors de la période estivale.

L’âge moyen diffère également d’un établissement à l’autre ; les associations recrutant

une population plus jeune par rapport aux entreprises individuelles. L’âge moyen

constitue une mesure indirecte du niveau de maturité et d’expérience du personnel.

Enfin, la formation dans le secteur représente 1.6% du chiffre d’affaires (allant de 1%

pour les sociétés à 2.2% pour les associations). Ces données constituent un indicateur de

professionnalisation.

Au total, trois relations peuvent être identifiées dans la justification du turnover élevé :

• Une corrélation positive entre la rotation du personnel et la durée du contrat ;

• Une corrélation négative entre l’âge et la rotation du personnel ;

• Une corrélation négative entre le niveau de qualification et la rotation du

personnel.

iii) Les flux financiers sectoriels

Ainsi, en 2003, le secteur des Activités Physiques de Pleine Nature (APPN) en Corse

aurait atteint 16 000 euros de chiffre d’affaires toujours selon les estimations ICSOS. Ce

résultat découlerait de l’activité de quatre types d’intervenants distincts :

• Les associations « marchandes » : 49% du chiffre d’affaires


37

• Les sociétés : 36%

• Les entreprises individuelles : 14%

• Les collectivités locales : 1%.

Selon les chiffres fournis par l’INSEE en réponse à une commande spécifique de notre

cabinet, le chiffre d’affaires sectoriel s’élèverait en 2004 à 36 millions d’euros

hors taxes8, ce qui représente un différentiel important par rapport à l’évaluation qui

précède. Ce différentiel peut s’expliquer de plusieurs manières, soit par la qualité du

tamis statistique employé par l’INSEE (les activités de pleine nature regroupent, au sens

de l’Institut, les activités 714B, 926C, 927C), soit par le champ d’activités retenu par

l’URCPAPN.

Ces chiffres doivent être comparés à des performances de régions similaires : dans le cas

de la Réunion9, par exemple, souvent citée en exemple en matière de tourisme de pleine

nature, les retombées directes, concernant l’ensemble des prestataires publics (120) et

marchands (103) qui développent des services dans le domaine de l’encadrement, de la

découverte, de l’événementiel et de la location, mais aussi des biens dans le secteur de

la fabrication et de la distribution, étaient estimées en 2003 à 10 millions d’Euros au

total, avec une ventilation comme suit :

• La plongée (3 millions d’Euros et 300 emplois),

• Le parapente (1,5 millions d’Euros et 30 emplois),

• Le canyoning (1,5 millions d’Euros et 25 emplois)

• La randonnée équestre (1 million d’Euros et 30 emplois)

• Environ 3 millions d’Euros liés aux chiffres d’affaires des autres sports

nature (VTT, randonnée pédestre, surf, voile, canoë-kayak).

Au total, à l’interface du sport, du loisir et du tourisme, les sports nature représentent

des enjeux économiques non négligeables pour la Réunion, en matière de flux financiers

(50 millions d’Euros et 500 emplois), soit un effet multiplicateur de 5.

En ce qui concerne le rythme de réalisation du chiffre en Corse, l’étude ICSOS souligne la

saisonnalité de l’activité, quoi que le phénomène soit moins pénalisant que dans

l’ensemble du secteur touristique. Cette idée se justifie pour deux raisons : la nature des

activités favorable à un étalement de la saison et l’importance de la clientèle résidente.

8 Montant calculé sur une base déclarative. 9 O. Bessy et O. Naria, « Sports de nature et développement durable à la Réunion. Des stratégies politiques à affirmer » in Collectif, « Sports de Nature, des territoires et des hommes » in LES CAHIERS ESPACES, n°82, juillet 2004, 186 pages


38

En effet, il existe une corrélation positive entre population et établissements issus des

APPN. Ainsi, les territoires les plus dotés en structures APPN se situent dans les deux

grandes agglomérations : Bastia et Ajaccio ; les régions touristiques les plus attractives

arrivant ensuite (Extrême Sud et Balagne). Ce constat, dressé sur la base des

informations de l’URCPAPN, apparaît néanmoins contredire les informations collectées sur

le terrain dans le cadre des entretiens qualitatifs, ce qui suggère qu’un biais a pu peser

dans l’un ou l’autre des cas.

b) La dimension des entreprises

La ventilation du chiffre d’affaires sectoriel se présenterait comme suit selon l’INSEE:

Tranche de chiffre d'affaires Nombre d'entreprises en 2004

Moins de 10 KE 52

De 10 à moins de 20 KE 78




200 KE et plus 35

Ensemble 311

Tableau 8. La ventilation du chiffre d’affaires par effectif

Source : INSEE - Suse (Ficus 2004 + micro-entreprises 2004)

Champ : Région Corse

Figure 5. L’importance respective des catégories de chiffre d’affaires


39

Ces chiffres font apparaître une répartition équilibrée des acteurs, la part d’entre ceux-ci

réalisant plus de 200 k€ de chiffre d’affaires (plus de 10 % du total) suggérant qu’un bon

nombre d’entre elles se trouvent en situation de structurer de manière plus compétitive

leur action.

La taille moyenne des entreprises du secteur se chiffre approximativement à 2.4

personnes salariées en contrat à durée indéterminée. Plus précisément :

• 3.1 employés permanents pour les sociétés

• 2.8 pour les associations « marchandes »

• 1.3 pour les entreprises individuelles

L’importance de l’effectif permanent au sein de ces structures fait écho aux possibilités

d’étalement de la saison. Les évolutions récentes dans le domaine juridique ont favorisé

le développement des sociétés (issues d’associations pour certaines).

c) La santé financière

Une commande spécifique effectuée auprès de l’INSEE a permis aux consultants de

colliger des informations financières qui ont trait à l'ensemble des entreprises des 3 NAF

concernées qui sont dans le champ des liasses fiscales BIC (bénéfices industriels et

commerciaux), BNC (bénéfices non commerciaux) et des micro-entreprises (CA HT <

76,3 K€). Certaines entreprises de Corse relevant des 3 NAF peuvent échapper à ce

champ mais, d'après les estimations INSEE, basée sur le stock SIRENE, elles sont très

peu nombreuses.

Certaines incohérences se font jour dans ces données néanmoins : si la valeur ajoutée

est effectivement de 11 m€ tel que le suggère l’Institut, on doit alors défalquer les frais

de personnel (28 m€), les impôts et taxes (2 m€) et les dotations aux amortissements

(inconnues) pour obtenir le résultat ce qui donne un résultat extrêmement négatif et peu

probable. D’autres comptes peuvent bien sûr intervenir, dans le calcul du résultat mais si

c’est le cas, ils sont dotés d’une valeur très élevée pour des comptes a priori marginaux…

Le compte de résultat vraisemblable que l’on peut reconstituer sur cette base se présente

de la sorte :


40

Compte de résultat Moyenne

2004 % 2004 %

Production vendue de biens et services 29 291 83,69% 94 83,69%

Chiffre d'affaires net 35 000 100,00% 113 100,00%

Subventions d'exploitation 864 2,47% 3 2,47%

Total produit d'exploitation 35 864 102,47% 115 102,47%

Impôts, taxes, et versements assimilés 2 132 6,09% 7 6,09%

Salaires et traitements 20 104 57,44% 65 57,44%

Charges sociales 7 195 20,56% 23 20,56%

Total charges d'exploitation 29 431 84,09% 95 84,09%

Résultat d'exploitation 6 433 18,38% 21 18,38%

Dotation aux amortissements 5 404 15,44% 17 15,44%

Profit brut courant avant impôts 1 029 2,94% 3 2,94%

Impôts sur les bénéfices 31 0,09% 0,100 0,09%

Résultat net 998 2,85% 3 2,85%

Dotation aux amortissements 5 404 15,44% 17 15,44%

Capacité d'autofinancement 6 402 2,94% 21 2,94%

Tableau 9. Le compte de résultat sectoriel

Ce type de rentabilité souligne, outre un volume d’affaires très faible qui suggère la

probable existence d’une économie souterraine de complément, la dimension très

modeste de l’activité en moyenne ; le modèle de la micro entreprise s’impose à la

plupart des acteurs.

On ne dispose pas, par ailleurs, de données relatives aux pratiques d’investissement ou à

la structuration des bilans sectoriels.

d) La localisation géographique

On peut distinguer cette ventilation selon qu’on intègre ou pas les activités de location,

ainsi que le proposent les deux cartes ci-après.


41

Figure 6. La répartition géographique sans location

Ces structures se concentrent essentiellement dans les grands bassins de vie et dans une

moindre mesure dans les régions touristiques comme la Balagne. L’importance de la

clientèle locale joue sur l’implantation des établissements, au delà de la clientèle

touristique, souvent déterminante dans l’activité économique insulaire.


42

Figure 7. La répartition géographique totale

En raison du rôle prépondérant des centres urbains auxquels s’adossent plus aisément

les structures en quête d’une activité annuelle, la microrégion Ouest, le Centre et la

Costa Serena, constituent les maillons faibles du secteur (15% des structures sur les

trois territoires). Ce constat pourrait néanmoins traduire une opportunité pour leur

développement au regard de la richesse environnementale qu’offrent ces derniers selon

ICSOS.


43

Microrégions Nombre d'établissements Part relative

Balagne 27 10,04%

Castagniccia Mare e Monti 13 4,83%

Centre Corse 15 5,58%

Extrême sud 43 15,99%

Grand Bastia 48 17,84%

Grand Valinco 33 12,27%

Ouest Corse 22 8,18%

Pays Ajaccien 55 20,45%

Plaine Orientale 13 4,83%

TOTAL 269 100%

Tableau 10. Répartition des établissements par microrégion

Le découpage par zones ne permet pas dans ce cas de soutenir l’idée d’un déséquilibre

entre littoral et intérieur, ce qui souligne le rôle important du secteur dans

l’aménagement du territoire.

Zone Nombre de

structures

Urbaine 94

Péri Urbaine 77

Rurale 98

TOTAL 269

Tableau 11. Répartition des zones par nature

Le graphique infra illustre davantage ce décalage quoi que minoré par l’absence des

structures assurant de la location pure et implantées massivement sur le littoral.


44

Figure 8. La répartition intérieur/ littoral des établissements

Un croisement des données sectorielles et géographiques souligne une forte

concentration des établissements dans le sud (57% des activités) et notamment pour les

activités liées à la mer (63% pour les sports nautiques et la plongée). Ce constat rejoint

l’attractivité touristique que représente la Corse du Sud avec des stations balnéaires

comme Porto Vecchio, Ajaccio ou encore le Grand Valinco (à eux trois, 37% des séjours

et nuitées touristiques insulaires en 2005).


45

Activités de

neige et de

montagne

Cyclotouris

me et VTT

Multi

activité Nautisme

Pêche et

chasse Plongée

Randonnée

équestre et

équitation

Randonnée

s pédestres

Randonnée

motorisée

Sports

aériens

Sports

d'eaux

vives

TOTAL

Haute corse 2 2 26 17 1 28 22 6 4 8 0 116

Corse du sud 4 2 25 20 1 55 33 4 4 3 2 153

TOTAL 6 4 51 37 2 83 55 10 8 11 2 269

Tableau 9. Répartition des activités par département

Figure 9. Répartition des structures exerçant des activités liées à la mer par département (en nombre)

Nautisme

Plongée


46

e) La structuration juridique

Les chiffres officiels tels que présentés par l’INSEE laissent entrevoir une quasi exclusivité

des structures non associatives, en raison du caractère probablement biaisé à cet égard

du mode de recensement :

Catégorie juridique Effectifs %

1, Personne physique 130 42%

2, Groupement de droit privé non doté de la personnalité morale 3 1%

3, Personne morale de droit étranger 1 0%

5, Société commerciale 160 51%

9, Groupement de droit privé 17 5%

Total 311 100%

Tableau 12. La répartition officielle des établissements par statut

De manière plus pragmatique, la réalisation du listing composite évoqué

précédemment a permis de mettre en avant la densité du secteur exprimée par

le nombre d’acteurs comptabilisés (même s’il demeure approximatif) et la

diversité effective des structures juridiques représentées. Plus précisément, les

structures associatives constituent un acteur incontournable avec 54% des effectifs

sectoriels (43% pour les structures commerciales).

Statut juridique Nombre d'établissements

Associations 145

Entreprises 115

dont SARL 50

EURL 8

SNC 1

SCACV 1

Entreprise ind 37

Entreprise non déf 18

Montage juridique10 2

Inconnu11 7

TOTAL 269

Tableau 13. La répartition effective des établissements par statut

10 On parle d’un montage associant statut associatif et statut commercial 11 Il s’agit des structures pour lesquelles les recherches n’ont pu déterminer le statut juridique.


47

Figure 10. La répartition des établissements par statut

La prédominance des structures associatives est ici manifeste, ce qui traduit la faible

dimension entrepreneuriale comme la fragilité du secteur pris dans sa globalité, et

explique les mutations de la structure concurrentielle telle qu’évoquée dans la partie 3,

infra : barrières à l’entrée faibles, tensions concurrentielles importantes, arrivée de

nouveaux entrants, en liaison avec le niveau de maturité du secteur relativement jeune.

Par analogie, on soulignera que, si le découpage du secteur des APPN sur l’île de la

Réunion met en avant les acteurs du monde associatif, depuis quelques années

l’avènement des structures entrepreneuriales a favorisé l’éclosion d’un secteur compétitif.

A titre illustratif, alors que le nombre total de structures passait de 76 à 446, leur

nombre a été multiplié par 15 entre 1989 et 2003 (soit 46% des établissements en 2003

contre 18% en 1989).

La prégnance du monde associatif constituerait dès lors un indicateur pertinent

pour identifier le stade de maturité du secteur. Ainsi le changement de statut (en

faveur des structures commerciales) récemment observé pour bon nombre de structures

témoigne de la volonté de s’inscrire dans une démarche de professionnalisation et ce sur

l’ensemble du secteur (même si la nouvelle réglementation applicable aux centres

équestres et notamment leur rattachement aux activités agricoles, a nécessairement

pesé sur cette démarche).


48

Figure 11. Poids du secteur associatif dans les diverses activités

Le croisement des données portant sur l’appartenance juridique et sur l’appartenance

sectorielle fait ressortir l’importance du statut associatif dans la plupart des filières

notamment celles de plongée et du nautisme. Ces constats tendent à souligner que

le risque de concurrence déloyale, globalement présent, se trouve majoré dans

certaines filières.

En outre, manquent à l’évidence dans ce panel les structures qui n’existent pas au sens

administratif du terme, qu’elles procèdent d’une activité secondaire marginale non

déclarée ou d’une activité principale « pirate ».

Enfin, la structure juridique peut être perçue comme une mesure indirecte du degré de

structuration entrepreneuriale, ce qui renvoie à la faible maturité sectorielle.


49

33.. LLaa ppeerrssppeeccttiivvee ddeess eennttrreepprriisseess dduu sseecctteeuurr

Quatre types de résultats, qui jouent un rôle essentiel dans la méthodologie de

l’étude, peuvent être attendus au décours de la synthèse et de l’analyse des

données qualitatives :

Résultat n° 1. Une description de l’organisation de la filière et des processus de

management

On évaluera au moyen de ces informations la position dans la chaîne de valeur des

différents acteurs, en soulignant leurs caractéristiques économiques comme

managériales. Une analyse longitudinale des partenariats permet également de saisir

plus avant l’organisation de la filière.

Les conditions de mise en marché constitueront un autre des enseignements majeurs

abordés explicitement et formalisés.

Résultat n° 2. La réalisation d’une typologie des acteurs

Les insuffisances du système d’information statistique n’avaient pas permis d’élaborer

cette typologie précédemment (cf. 2.2, p27). L’ajout et le traitement d’informations

qualitatives permettent de déboucher sur une classification davantage économique et

managériale que descriptive des acteurs sectoriels, outil plus utile au demeurant en

matière d’élaboration de la politique publique.

Résultat n° 3. Une liste des facteurs bloquants identifiés

Un second travail analytique débouchera sur l’identification des verrous pesant sur le

développement des structures : on pourra distinguer et hiérarchiser l’impact des flux

touristiques, la politique de communication, les politiques de soutien public, etc. en

fonction de leur impact sur le développement des entreprises et associations agissant au

sein des APPN.

Résultat n° 4. L’élaboration d’un corps d’hypothèses

On dressera sur le fondement de l’ensemble de ces informations un corps d’hypothèses

économiques qui se prêtera à une confirmation empirique par enquête par

questionnaires.


50

33..11.. LLaa ccoonndduuiittee dd’’uunnee eennqquuêêttee qquuaalliittaattiivvee

Les politiques publiques, qu’il s’agisse d’élaborer des documents cadres tels que les

contrats de plan Etat-Région ou de soutenir une filière spécifique comme ici, reposent sur

la pérennité des actions entreprises, autant que sur leur appropriation durable par les

acteurs concernés.

Comprendre qualitativement la logique économique et professionnelle qui

anime ces acteurs apparaissait dès lors comme la condition indispensable à la

réussite du plan stratégique d’actions défini par la suite.

3.1.1. Les conditions de réalisation de l’enquête

L’enquête qualitative conduite par les consultants a consisté à mener une série

d’entretiens semi-directifs auprès d’acteurs sectoriels identifiés. Dix neuf rencontres –

entretiens ou réunions- ont été effectuées, au moyen de guides d’entretien spécifiques

présentés à l’Annexe I, entre le 27 mars et le 25 mai 2007 pour la majorité d’entre elles.

La fiche signalétique de ces interlocuteurs, présentée infra, renseigne sur la diversité des

interlocuteurs retenus.

Quoi que le caractère éminemment qualitatif de la démarche écarte tout problème de

représentativité statistique de l’échantillon retenu, on s’est toutefois attaché à explorer

divers secteurs d’activité et divers types de structures présentant a priori un intérêt du

point de vue de la problématique du développement du secteur.

La méthode de sélection des interlocuteurs s’est avérée très empirique puisque les

consultants sont d’abord allés à la rencontre des acteurs les plus connus. De proche en

proche, il a été nécessaire d’identifier, grâce à ces premiers contacts, de nouveaux

interlocuteurs pertinents. Un choix a dû être effectué à ce stade, le caractère très large

de l’étude du point de vue des sous-secteurs à prendre en compte, obligeant à une

restriction du panel d’interviewés.


51

Civ. Nom Prénom Etablissement Date Adresse

Mr Acquaviva Paul André Association animations

sportives et culturelles du Niolu 24/05/2007 Niolu

Mr Angelini Pierre Alba Serena Trap Club 24/05/2007 Moriani

Mr Azara Louis Objectif nature 09/05/2007 Bastia

Mr Bartoli François Corse Aventure 25/05/2007 Eccica Suarella

Mr Bastiani Jean Christophe In Terra Corsa 27/02/2007 Ponte Leccia

MM. Costa Pierre Jean et Antoine Cors'escapades / A mamma 11/05/2007 Lama

Mr Ferracci Antoine Association A Rinascita 27/03/2007 Corte

Mr Fluxia Charles Algajola Sport nature 11/05/2007 Algajola

Mr Fontaine Guy U Liamu Gravunincu 11/02/2007 Peri

Mr Grisoni Sauveur Corsikayak 31/05/2007 Barchetta

Mr Leca Christian Mairie / Parc Aventure de Vero 16/05/2007 Vero

Mr Massanet Laurent A la découverte de la Corse 09/05/2007 Campile

Mr Mellor Michel Thalassa immersion 10/05/2007 Bastia

Mme Pietri Laetitia Couleur corse 16/05/2007 Ajaccio

Mr Poli Xavier Pdt CC Centre Corse 20/02/2007 Corte

Mr Pulicani Jean Ferme équestre Albadu 24/05/2007 Corte

Mr Sisson Nicolas Terracqua 04/05/2007 Costa verde

Mr Valery Tony Corsi quad 11/05/2007 Monticellu

Mr Vascovali François Arbo valley 11/05/2007 Monticellu

Tableau 14. Liste des entretiens qualitatifs

On notera enfin que la relation des entretiens est volontairement anonyme en dehors des

positions les plus affirmées des acteurs de la vie publique, afin de préserver la liberté de

parole des interviewés. Certaines structures sont nommées uniquement pour fournir des

illustrations spécifiques, et ce, avec leur autorisation expresse.


52

Nom établissement Domaine d'activité Forme juridique Date

création Période d'activité Localisation

Effectifs

Hors saison

En saison

A la découverte de la Corse Cyclotourisme SNC 2001 Toute l'année Urbain 1 1

In Terra Corsa Multi activité SARL 2000 Toute l'année Rural 7 30

Objectif Nature Multi activité Association 1992 Toute l'année Urbain 1 1

Terracqua Multi activité EURL 2003 Toute l'année Rural 1 1

Thalassa Immersion Plongée sous marine Association 2003 Toute l'année Urbain 2 4

Ferme Equestre Arbo Valley Randonnée équestre Entr. individuelle 1987 Toute l'année Rural 4 6

Cors Escapades Activité neige et montagne SAS 1991 Toute l'année Rural 3 6

Algajola Sport Nature Multi activité SARL 1990 7 mois Périurbain 2 19

Couleur Corse Multi activité SARL 1998 Toute l'année Urbain 3 7

Parc Aventure Vero Activité neige et montagne SARL 2003 4 mois Rural 0 1

ASC Niolu Multi activité Association 1988 Toute l'année Rural 5 8

Ferme Equestre l'Albadu Randonnée équestre SCACV 1992 Toute l'année Urbain 2 2

Alba Serena Trap Club Chasse Association 1987 Toute l'année Rural 2 4

Corsikayak Multi activité SARL 1990 Toute l'année Rural 3 18

A Rinascita Escalade Association 1975 Toute l'année Urbain 25 25

U Liamu Gravunincu Activité neige et montagne Association 2001 Toute l'année Périurbain 7 7

Corsiquad Randonnée motorisée SARL 2006 Toute l'année Rural 2 6

Cors'Aventure Multi activité SARL 1990 Toute l'année Périurbain 9 24

Tableau 15. Présentation des fiches signalétiques des entreprises rencontrées


53

La présentation des résultats de l’enquête est articulée suivant un canevas distinguant

les problématiques évoquées selon le degré de convergence des arguments et des

analyses. On souhaitait ainsi distinguer des thématiques récurrentes, abordées selon un

angle convergent ou divergent par les interlocuteurs de notre consortium, et des

thématiques isolées, spécifiques à un ou à un petit nombre d’acteurs. Aucune thématique

proprement isolée ne s’est toutefois faite jour.

Une telle présentation revêt à l’évidence un caractère schématique : les argumentations

sont restituées sur un mode fractionné, ce qui nuit à leur cohérence comme à la

compréhension de la complexité des phénomènes concernés. Pour ces motifs, on

s’attachera à restituer, dans la mesure du possible, les interactions entre les divers

thèmes évoqués par un système de renvois, interne au texte.

3.1.2. Les thématiques convergentes

Thème I. La politique publique

L’approche de la politique publique a occupé une part importante du discours de nos

interlocuteurs, dont le contenu a été articulé autour de plusieurs sous-thèmes.

a) La place dévolue à la politique publique dans l’abord des enjeux sectoriels

Le rôle implicitement accordé à la politique publique dans le développement sectoriel est

généralement déterminant et cette croyance, légitime dans une certaine mesure,

engendre parfois une véritable amertume vis-à-vis du système institutionnel.

La liste des domaines où cette intervention est capitale s’établit comme suit :

i) Un rôle d’initiateur dans la création des produits pleine nature

Pour la plupart de nos interlocuteurs, le secteur public donne l’impulsion indispensable à

la création de produits. Ce sentiment trouve son origine dans plusieurs exemples

convergents :

• La contribution infrastructurelle initiale, à laquelle est attribué un rôle fort et

qui porte sur divers aspects :


54

∴∴∴∴ L’ouverture de nouveaux sentiers de randonnée ou pistes de VTT, leur

balisage, leur interconnexion ;

∴∴∴∴ L’aménagement de bases nautiques à proximité d’emplacements

stratégiques ;

∴∴∴∴ Le financement des activités à dominante de proximité, dotées d’un

retentissement touristique faible à modéré : l’exemple du Ball trap est

éloquent, car subordonné à un cadre réglementaire pesant supposant

d’importants investissements.

• La promotion de ces supports du produit pleine nature afin d’accroître

leur notoriété pour que des acteurs privés puissent ensuite se positionner

efficacement en offrant leurs services, et ce, suivant des modalités diverses : le

rôle des pouvoirs publics dans la promotion des sentiers est essentiel, ainsi que le

suggère notamment la politique du Parc Naturel Régional de la Corse en faveur du

produit emblématique du GR20 ; mais cet effort s’effectue parfois au détriment

des initiatives plus locales ou moins prestigieuses ; cela favorise la

méconnaissance des autres possibilités, notamment les sentiers de proximité tel

que ceux de la microrégion de Costa Verde qui a consenti d’importants efforts

dans ce domaine.

• L’hébergement public ou assimilé : si la relation des APPN à l’hébergement

constitue un thème d’exploration riche, la dimension publique de cette

problématique ressort nettement dans le cas des activités de montagne, tant les

conditions d’accueil conditionnent fortement l’attractivité touristique des produits

offerts. Ainsi, comme cela sera repris infra, les hébergements offerts par le Parc

sur les produits phares de la randonnée apparaissent très insuffisants à la

constitution de produits dotés d’une valeur ajoutée accrue.

• L’appui aux projets ou microprojets locaux qui participent de l’identité pleine

nature de la destination touristique, tels que la démarche conduite par la

commune de Vero. Cette dernière a bâti sur son terrain un parc aventure dont le

financement s’est réparti à 80 % sur le CPER et à 20 % sur les fonds propres de

la commune. Le financement a néanmoins été problématique puisque quatre ans

ont été nécessaires au règlement de l’ensemble de la subvention. L’exploitation du

site a été déléguée à un entrepreneur privé.


55

En ce qui concerne l’appui aux projets publics, une attention particulière doit être portée

aux éventuelles distorsions de concurrence vis-à-vis du secteur privé : dans le cas de

cette commune de la Gravona, celles-ci sont perçues comme faibles puisqu’aucune autre

activité comparable n’est implantée à proximité. Au contraire, le site permet de définir

des complémentarités avec les autres APPN de la vallée.

ii) La régulation du marché

L’un des grands domaines d’intervention de la puissance publique réside, du

point de vue de nos interlocuteurs, dans le contrôle de la concurrence : le

paracommercialisme constitue sans surprise l’un des premiers facteurs de

mécontentement des acteurs sectoriels organisés.

Une problématique connexe réside dans la complexité administrative qui affecte les élans

entrepreneuriaux, ce qui serait une source objective ou un mauvais prétexte, expliquant

pour partie les mauvaises pratiques nuisibles à l’ensemble du secteur. Ainsi certains de

nos interlocuteurs évoquent la complexité mais aussi la lourdeur des procédures devant

au demeurant être renouvelées annuellement. L’absence de reconnaissance statutaire de

la pluriactivité, pourtant nécessaire pour l’accès aux formations, est un des exemples

mentionnés.

Le caractère bloquant des procédures représente un frein commun à l’entrepreneuriat,

mais il est plus rare qu’il constitue une incitation aux mauvaises pratiques : cette dérive

des comportements est en général évitée par un système de contrôle public.

iii) La promotion générale de la filière

Au-delà des soutiens individuels, les attentes vis-à-vis des pouvoirs publics sont avant

tout collectives : les professionnels espèrent bénéficier d’une politique de promotion

spécifiquement dédiée aux APPN ou en tout cas d’une politique de promotion qui

accorderait sa juste place au secteur.

Certains parlent ainsi de « surmédiatisation » du balnéaire illustrée par la

diversité des programmes en faveur de cette filière (Plan Nautique, Plan à Mezu Mare).

Au-delà même de la stricte promotion, le besoin d’un intermédiaire commercial se fait

ressentir puisque les entreprises n’ont généralement pas les moyens de démarcher la

vaste clientèle potentielle : la question de la capacité de l’ATC à assumer ce rôle est

posée.


56

iv) La satisfaction des besoins en formation

La formation constitue bien sûr un axe majeur des politiques publiques mais il est de

surcroît bien identifié par les acteurs du secteur comme un levier de développement

indispensable, en liaison avec plusieurs phénomènes concomitants :

• Un contexte réglementaire à la fois pesant et évolutif ;

• Un niveau managérial insuffisant pour s’inscrire dans une stratégie ambitieuse de

développement ;

• Une maîtrise linguistique en-deçà des attentes des clients ;

• Le rôle clef des brevets d’état dans la stratégie de diversification conduite par la

majorité des entreprises du secteur.

Ainsi, les salariés des entreprises les plus structurées du secteur sont tous dotés d’un ou

plusieurs brevets d’Etat, en dépit de l’insuffisance ou de l’absence de centres de

formations adaptés à la filière sur l’île selon nos interlocuteurs.

Devant cette lacune et la menace que représente la concurrence déloyale (et notamment

en matière de formation), un système basé sur l’obligation pour le gérant d’un

établissement de détenir une formation dans le domaine a été évoqué.

Enfin, la promotion des métiers de la pleine nature et des formations qui y conduisent

fait défaut.

b) L’évaluation du soutien public historique et actuel

Plusieurs niveaux d’analyse distincts peuvent être à nouveau dégagés et doivent être

interprétés à l’aune des besoins prioritaires définis infra (par exemple, les subventions

ont donné satisfaction mais elles ne se situent pas au cœur de la problématique

sectorielle) et selon le cadre général esquissé au a) ci-dessus.

i) Les aides financières

Les aides financières constituent un volet largement discuté par nos interlocuteurs, qui y

voient la principale modalité d’intervention des collectivités locales ; ils distinguent

d’ailleurs peu les financeurs entre eux.

Du point de vue du financement des structures stricto sensu, les entrepreneurs consultés

se déclarent satisfaits, soulignant qu’il ne s’agit pas là d’un besoin essentiel : beaucoup

n’ont pas eu recours à des financements publics, les autres ont bénéficié du soutien de


57

l’ATC (supports de communication ; participations aux salons et manifestations) ou de

l’ADEC (investissements matériels : équipement informatique, flottes de véhicules et

matériels divers) ; quelques uns enfin ont obtenu des subventions de communes ou de

conseils généraux au titre de leur activité associative, ce qui véhicule un risque de

distorsion de la concurrence majoré en raison du caractère au moins partiellement

commercial des activités proposées.

L’exemple mentionné est celui du financement des investissements nécessaires à

l’installation d’une via ferrata : les communes et associations souhaitant se doter d’un tel

équipement disposent d’un accès à des financements d’un montant de 80% du coût total

du projet (le plafond pour les professionnels étant de 30%).

Les filières les plus dynamiques ont par ailleurs su mobiliser des financements

internationaux à l’image du tourisme équestre qui participe au projet IPPOVIA

financé dans le cadre d’INTERREG IIIA. Les partenariats noués notamment avec la

Sardaigne n’ont néanmoins pas pu déboucher sur des résultats directement opérationnels

en raison des asymétries dans la structuration de la filière entre les deux îles.

Du point de vue du financement global de la filière ou de l’activité, les interventions

publiques font l’objet de critiques importantes dans la mesure elles apparaissent

perfectibles tant en qualité qu’en quantité. On rejoint là pour partie la problématique plus

large de l’aménagement de sites et des parcours.

On notera également que les fonds publics mobilisés au service des démarches de

communication apparaissent très faibles par rapport aux exigences de marché

dans ce domaine.

ii) La formation et l’information

La satisfaction des besoins de formation est appréciée très diversement ; si certains se

déclarent globalement satisfaits, d’autres critiquent plusieurs aspects des dispositifs

existants :

• Le rythme des formations qui se trouve en décalage avec les besoins du secteur ;

• Le coût des formations qui représente un véritable investissement pour des

petites structures condamnées à la polyvalence ;

• Le contenu des formations enfin qui se focalise uniquement sur les aspects

techniques et délaisse l’ingénierie administrative et économique nécessaire à

l’éclosion comme à la pérennité des projets ou encore les aspects

environnementaux (il existe ainsi une demande pour des accompagnateurs


58

équestres ou montagne possédant des connaissances à la fois dans les domaines

techniques et des environnements faunistique et floristique).

Plus généralement, l’information sectorielle n’est pas abordée spontanément par les

acteurs, qui appartiennent à des réseaux professionnels informels qui assurent la

diffusion des informations techniques. La faible culture entrepreneuriale ne permet pas la

prise de conscience des enjeux liés à une approche plus formalisée et plus orientée

marché, même si des besoins se font jour çà et là.

Ainsi, la participation aux salons professionnels s’est soldée par des demi-échecs en

raison de l’insuffisance du ciblage et de la faiblesse du positionnement montagne.

iii) La promotion

A nouveau, l’action publique est fortement critiquée, même si les efforts de l’ATC sont ici

reconnus. Les principales critiques exercées peuvent être résumées ainsi :

• Une meilleure organisation pratique des démarches : les professionnels ont

le sentiment que le travail effectué ne procède pas d’une démarche d’ensemble

dûment organisée et que les aspects pratiques sont souvent négligés ; l’exemple

le plus récurrent est celui des salons où l’emplacement, les supports, le ciblage du

salon même sont souvent décriés ;

• Un nécessaire rééquilibrage de l’image qui apparaît excessivement littorale

voire balnéaire, la dimension montagne étant reléguée au second plan ;

• Un changement de mode d’action : la promotion au travers d’encarts

publicitaires et de participations aux salons ne correspond plus aux exigences de

marché, tandis que les éduc tours et les accueils presse sont pour l’heure négligés

alors que plus porteurs ;

• Une action plus sélective : la participation aux activités collectives est

parfois ouverte aux entreprises voire aux associations ne respectant pas

les règles d’une saine concurrence, ce qui discrédite l’action publique.

iv) La coordination

Le secteur éprouve globalement une forte défiance à l’égard du système

institutionnel, beaucoup de nos interlocuteurs demeurant ainsi très sceptiques quant à


59

la portée de notre mission, qui transparaît de la critique qui lui est adressée. Le point

focal de la critique réside dans la faiblesse du système de coordination qui confère aux

professionnels le sentiment de ne pas être écouté et / ou pris en compte. Il existe pour

les individus consultés, une distance irréductible entre le point de vue institutionnel et le

point de vue entrepreneurial.

Le tableau ci-dessous récapitule le sentiment qui se dégage de l’analyse :

Entreprises Appréciation des soutiens publics

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Tableau 16. L’appréciation des soutiens publics

Très défavorable

Défavorable

Moyen ou neutre

Favorable

Très favorable

Cette critique et cette situation contrastent néanmoins avec l’incapacité des

professionnels à s’organiser efficacement sous une forme syndicale, en dépit des

efforts des promoteurs privés de la filière.


60

Certains chefs d’entreprise se font l’écho d’une expérience à ce titre amère puisque leur

investissement personnel dans le syndicat URCAPPN, dont le cahier des charges exigeant

avait limité le nombre d’adhérents, a buté sur l’essoufflement de la démarche collective.

On observe ainsi des réactions de rejet extrême du système et de toutes ses

composantes (financements, programmes de communication, acteurs de la filière entre

autres), certains se mettant ainsi volontairement à l’écart.

v) Les fonctions de contrôle

La régulation de la concurrence constitue un domaine traditionnel d’intervention publique

et cela est bien perçu par les acteurs qui réclament une action plus vigoureuse dans ce

domaine, les enjeux en la matière dépassant les jalousies de boutique.

Le cadre réglementaire apparaît en effet comme légitimement très strict mais pas

appliqué en pratique. Ceux qui sont qualifiés comme des « pirates » engendrent une

pollution importante sur les prix et sur la crédibilité de la filière.

c) La dimension évènementielle

L’accompagnement public d’initiatives évènementielles structurantes représente un

aspect d’autant plus important que la valeur emblématique de ces manifestations est

déterminante dans le cadre des activités sportives qui constituent l’essentiel des activités

de pleine nature. Pour l’heure, cet accompagnement se limite à un soutien financier qui

ne suffit pas toujours.

Ainsi, un certain nombre d’échecs ou de disparition au sein du secteur associatif méritent

mention.

Le Grand raid Interlacs est interrompu depuis deux ans, après sept éditions lui ayant

conféré une renommée mondiale dans le domaine de la course en montagne. Un aspect

remarquable de la manifestation résidait dans sa cohérence forte avec les axes de

promotion touristique mis en avant par le Centre Corse. La démarche a achoppé sur un

certain nombre d’arbitrages, opposant la croissance de la manifestation à la préservation

de son identité par exemple.

La valeur d’image du grand raid semblait en effet à ce point élevée qu’une gestion

suivant une logique entrepreneuriale aurait sans doute mieux convenu à l’exploitation de

son potentiel objectif. Mais cette solution supposait l’abandon d’une partie de l’identité

associative et conviviale de la démarche, alors impensable du point de vue des

organisateurs.


61

Dans ces conditions, sous l’effet de l’accroissement des enjeux et des exigences, le

manque de ressources humaines disponibles et qualifiées, le fonctionnement associatif

mal adapté ont contribué à l’arrêt pur et simple de la manifestation, en l’absence de

consensus durable autour de manifestations pourtant d’utilité générale.

Le quadriathlon du Niolu, qui figurait au calendrier du championnat du monde de la

discipline, a également cessé depuis 2005 en raison de l’essoufflement de la démarche

associative.

A l’inverse, le succès de la démarche de Festimonti, porté par l’association U Liamu

Gravunincu, est explicité dans l’encadré p62.


62

Encadré n° 1. Le cas du festival des sports de montagne Festimonti

U Liamu Gravunincu mène son action associative depuis 1994 et jouit, notamment sur le

canton du Celavo-mezzana, d’une assise historique et d’une légitimité institutionnelle qui

l’érigent en acteur déterminant de l’aménagement du territoire rural.

Les nouveaux statuts en date de 2004 ont simultanément circonscrit le territoire d’action

de l’association, l’arrière-pays ajaccien, et défini un champ d’intervention large englobant

action économique, sociale, culturelle, sportive, éducative, scolaire et ludique.

Dans ce contexte, la place particulière de Festimonti dans la poursuite des objectifs

associatifs mérite d’être spécifiée : en combinant des fonctions de promotion des

activités de pleine nature et de valorisation touristique de l’intérieur hors saison, cet

évènement assume un rôle de vitrine des activités de l’association et de catalyseur des

énergies sectorielles des APPN.

Le créneau choisi, adapté aux attentes des diverses clientèles visées, et le pilotage

progressivement professionnalisé de l’évènement lui ont permis de gagner en ampleur

jusqu’à l’édition 2006, qui a marqué une rupture à l’aune de l’atteinte d’un seuil critique

en matière de développement.

La genèse de l’idée remonte à l’année 2001, période où, avec l’appui de la direction

régionale de la jeunesse et des sports, a émergé l’idée d’un festival de la montagne

allant dans le sens de la promotion des loisirs de pleine nature et associant découverte

du patrimoine naturel, étalement de la saison, préservation de l’environnement, mise en

tourisme de l’intérieur et développement économique. La poursuite simultanée de

l’ensemble de ces objectifs était alors perçue comme un moyen d’accomplir les buts

sociaux de l’association.

Le bilan initial s’est avéré très positif en vertu du public attiré, malgré une

communication minimale voire déficiente lors de cette première édition.

La structuration de l’évènement a dès lors été progressive et se mesure à l’aune d’un

certain nombre de phénomènes concomitants :

• L’augmentation de la fréquentation du site

• L’étalement de la manifestation dans le temps

• L’élargissement de la palette d’activités offertes

• L’organisation plus sophistiquée de la circulation (parkings ; navettes ; etc.)

• L’investissement de plusieurs sites


63

• L’organisation d’un mini colloque sur le thème tourisme et pleine nature, dans

l’esprit, outre de réaliser les objectifs du Liamu, de promouvoir les professionnels

participant gratuitement chaque année et de favoriser leurs prises de

partenariats.

La forte croissance dont a bénéficié Festimonti, qui est traduite par les chiffres présentés

supra (cf. 2.1. La trajectoire historique), s’est manifestée par un accroissement plus que

proportionnel des transactions, au sens large, avec l’environnement. Les expressions de

cette différenciation croissante des transactions environnementales sont multiples,

notamment :

• Un évènementiel devenu multi site (village, stade, parc aventure Veru, richjusa,

via ferrata Peri);

• Un accroissement de la fréquentation (passage de 1 000 à 4 000 personnes en

quelques années) avec des exigences individuelles constantes ;

• Une diversification des partenariats nécessaires au bon déroulement du

Festimonti ;

• Une couverture médiatique démultipliée.

Parallèlement à ce phénomène, l’organisation a fait l’objet d’une adaptation modérée,

l’affectation de ressources ayant été peu modifiée. Pour pouvoir mobiliser plus de

ressources (matérielles, humaines et financières) et être en phase avec la dynamique

favorable de l’évènement, une modification plus en profondeur de l’organisation semble

de mise.

La transition brutale de l’associatif vers le privé ne semble pas, quoi qu’il en soit, possible

dans l’immédiat : elle supposerait de développer des volumes importants et / ou de

bénéficier d’un capital d’image ayant une valeur commerciale indéniable. Cette

valorisation du travail accompli au cours des précédentes éditions est pour

l’heure en devenir. Le concours public, tant en ingénierie qu’en financement

apparaît déterminant dans cette phase transitoire.


64

d) La réglementation : opportunités et menaces

Le cadre réglementaire (formations, sécurité -analyse physiologique des arbres pour

l’accro branche par exemple-, délais, assurance…) conditionnant l’exercice des activités

de pleine nature et le développement de la filière est globalement perçu comme à la fois

pesant et bénéfique. Le cadre réglementaire (formations, assurances, et autres

contrôles) est perçu comme une protection face à l’arrivée de nouveaux entrants, quoi

qu’il diffère pour les associations et les sociétés commerciales pour lesquelles il s’avère

plus contraignant (des brevets d’Etat sont nécessaires alors que des brevets fédéraux

suffisent dans le cadre associatif).

Ce cadre général possède des conséquences importantes sur la nature des prestations

offertes :

• La définition limitée de produits touristiques : dans le domaine des

randonnées motorisées, certains chefs d’entreprises refusent systématiquement

la location simple, en raison du caractère dangereux des activités concernées, ce

qui accroît la contrainte en termes de retour sur investissement. Les produits

sont donc très sériés et ont trait à des séjours thématiques (1 semaine, mid-

week ou séjours mixtes) ;

• Le rôle clef du capital humain : la nécessité de disposer d’intervenants

diplômés conditionne la faisabilité d’une offre structurelle en cette matière. Plus

globalement, la qualité du service se situe au cœur de la capacité à pérenniser la

structure et à étoffer sa clientèle ;

• Un accroissement significatif de l’intensité concurrentielle : les exigences

légales se traduisent par une pratique plus intense de l’investissement ;

• Un frein à la diversification : outre l’effet cumulatif des éléments qui

précèdent, la réalisation de chaque activité étant soumise à l’obtention d’un

diplôme, l’exploitation des opportunités de marché s’en trouve ralentie ;

Mais la protection des sites constitue un autre enjeu d’importance selon les

professionnels, qui conditionne l’avenir de leur profession : cet enjeu leur apparaît

néanmoins insuffisamment pris en compte par les pouvoirs publics.


65

A cet égard, la filière semble disposer d’une conscience des enjeux et des

pratiques du tourisme durable qui la place en précurseur dans un domaine qui

figure dans les priorités de développement définies pour toute l’île.

A l’opposé des contraintes réglementaires propres au secteur, le cadre administratif, s’il

apparaît également pesant, est considéré par tous comme un frein aux initiatives

entrepreneuriales tant les démarches administratives sont soumises à de très fortes

inerties et semblent en outre très complexes.

e) Les attentes vis-à-vis du soutien public

En relation avec le regard critique porté sur l’action publique dans le domaine de la pleine

nature, un certain nombre d’attentes voire de revendications sont formulées de manière

globalement homogène par les professionnels rencontrés.

i) La problématique de la gestion des sites

La gestion rationnelle du territoire constitue la revendication première portée par les

professionnels, sous des angles différents :

• La préservation de l’environnement (aménagements et ouverture de nouveaux

sentiers respectueux des sites) ;

• L’accès contrôlé aux sites (Saleccia et Agriate font l’objet d’une obstruction de la

part du Conservatoire du Littoral selon certains acteurs locaux) ;

• La prise en compte d’impératifs sectoriels différents, voire antagonistes (pédestre

et équestre / motorisé par exemple).

Dans le cas des sports de montagne, les professionnels rencontrés souhaitent assurer la

répétition et la promotion de l’opération de gestion du canyon de Bocognano. Les

retombées positives sont en effet multiples :

∴∴∴∴ Retombées financières pour les communes (l’accès est devenu payant) ;

∴∴∴∴ L’organisation des rotations afin de préserver l’expérience des clients ;

∴∴∴∴ La limitation de la pression environnementale est palpable.


66

ii) L’état de droit économique

Le respect de l’état de droit économique découle de l’application rigoureuse de la

législation afin d’assainir la concurrence ; la pollution du marché engendrée par les

« mauvais » concurrents est perçue comme très pénalisante pour l’ensemble de

la filière.

Les modalités de mise en œuvre de cette politique espérée de contrôle doivent être

progressives, afin de laisser le temps à ceux qui le souhaitent de s’adapter.

En outre, il est important pour nos interlocuteurs de ne pas méconnaître la fonction de

sas du paracommercialisme, mécanisme de promotion ou d’ « essai » sectoriel. En outre,

l’activité des prestataires les plus structurés est focalisée sur des produits annualisés,

autour de séjours : les produits à la journée subissent une forte saisonnalité et un

écrémage lié à l’hétérogénéité des prestations. Cette pointe rend nécessaire le tissu

de petits prestataires non labellisés, qui profitent du flux saisonnier.

iii) Un dispositif d’ingénierie économique

La méconnaissance des mécanismes entrepreneuriaux pousse beaucoup de nos

interlocuteurs à rechercher l’accès, sur un mode ou sur un autre à l’ingénierie et à ses

effets souhaités :

• Le regroupement et sa méthode perçus comme nécessaires pour pouvoir

accroître le pouvoir de négociation face aux TO internationaux. Cette option est

néanmoins subordonnée à la création d’une structure commerciale collective dont

la neutralité serait avérée ;

• La fédération des professionnels, la création d’un lieu de rencontre à leur

intention, leur participation à l’organisation territoriale lorsque cela est possible

(cf. Pays de Balagne ou territoires définis par la CTC) ;

• La mise à disposition de conseils et d’appuis à la gestion dans le domaine de

l’ingénierie des affaires ;

• Une aide à la conception de la démarche commerciale ;

• Le développement de chartes adaptées aux diverses activités dans une

perspective de labellisation.


67

Les échecs des politiques de labellisation impulsées par les pouvoirs publics sont à ce

sujet évoqués et risquent d’entraver les futures démarches allant dans ce sens. Deux

exemples sont mentionnés : la création d’un label « guide Corse » au sein du PNRC (qui

se devait se définir par la connaissance de la culture insulaire, l’apprentissage de la

langue…) demeurée sans suite ; la création du label Parc toujours au sein du PNRC dont

le contenu apparaît insuffisant et donne lieu à polémique.

Le tableau présenté ci-dessous reprend sous une forme synthétique les principales

attentes exprimées :

Besoins ressentis

Entreprises Information Formation Financement

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Tableau 17. Les besoins ressentis par les entreprises interviewées

Appréciation

Très faible

Faible

Neutre

Fort

Très fort

Si de faibles besoins sont exprimés par les intervenants sur les domaines traditionnels

d’intervention de la politique publique en faveur du secteur privé, on note néanmoins que

ces résultats contrastent fortement avec l’appréciation globale de la politique publique

proposée supra (cf. tableau p.59).


68

iv) La coordination des interventions publiques

La coordination des interventions publiques doit permettre une plus grande lisibilité des

actions concomitantes de l’Etat, de la CTC, de ses agences et offices, particulièrement

ATC/ADEC/OEC.


69

Thème II. La perception sectorielle

a) La confraternité

D’un avis partagé, la structure de la concurrence apparaît très hétérogène en

termes de qualité et d’éthique. Au sein de chaque spécialité, les intervenants garants

d’une qualité générale des prestations, au demeurant respectueux des grands principes

éthiques, jouissent d’une reconnaissance mutuelle.

Ils promeuvent le travail en commun et s’emploient, en dépit de la concurrence qui les

oppose parfois, à travailler en bonne intelligence, y compris sur des projets dépourvus de

retombées commerciales immédiates.

Dans le domaine des randonnées équestres et plus marginalement pédestre,

l’investissement personnel des professionnels authentiques a été considérable et s’est

manifesté par la réhabilitation de chemins et l’ouverture de sentiers.

D’autres opérations ont permis l’ouverture de nouveaux produits au moyen d’un

aménagement volontariste et respectueux de l’environnement.

Cette reconnaissance mutuelle s’accompagne de la prise de conscience de l’amélioration

globale de l’offre, particulièrement dans le domaine de la randonnée pédestre et des

disciplines connexes : l’avènement d’une génération d’acteurs performants remet en

cause les structures historiques de la concurrence, en territorialisant plus

structurellement les entreprises. Les « vieux » avantages concurrentiels

s’estompent avec l’arrivée de nouveaux prestataires de plus en plus

performants : niveau général des services, formation technique, intégration des

produits, etc.

b) La pratique du partenariat au sein même de la filière

i) Les diverses formes de sous-traitance

Deux modalités de partenariat sont couramment employées et procèdent de mécanismes

distincts.


70

La sous-traitance de volume s’effectue entre prestataires au sein d’une même

activité et semble très répandue dans la randonnée pédestre : dans ce domaine,

on ressent une véritable confraternité, conformément aux éléments évoqués supra.

Dans cet esprit, on peut mentionner l’exemple de cette entreprise connue sur la place qui

a choisi de développer des partenariats en sous-traitance « gratuite » avec des

concurrents locaux dans l’exécution de marchés importants (gros tours opérateurs

spécialisés) afin d’éviter d’abuser de sa positon dominante et d’assurer un solide réseau

relationnel sur place.

Le secteur équestre assume un rôle de précurseur à cet égard grâce à un travail

d’organisation collective et de tri au sein de la profession au moyen du label du Comité

National du Tourisme Equestre, géré avec rigueur :

• Le Comité ne recense que les structures respectant toutes les exigences

réglementaires, possédant une activité homogène (tourisme équestre

uniquement), ouverte à l’année ;

• La qualité du matériel, des animaux et de leur nourriture et des prestations

offertes est soigneusement inspectée ;

• La mise en œuvre de la charte est intransigeante et les contrôles sont fréquents.

Sur les 27 structures existantes dans l’île, seules 9 sont labellisées à l’heure actuelle,

mais un turnover important existe en vertu du poids des exigences. Une des conditions

de réussite de l’exercice réside dans une promotion indépendante de la filière permettant

d’assurer une adhésion collective.

Enfin, certaines zones apparaissent plus propices à ce type de comportement : la faible

intensité concurrentielle qui domine le secteur dans la région Bastiaise –par opposition à

la Balagne ou à l’extrême-sud en proie à une pression touristique plus forte- favorise la

constitution de ce type de partenariats entre professionnels.

La sous-traitance ou co-traitance de spécialité procède d’une logique différente

et s’avère nécessaire à la constitution d’une offre diversifiée, sans obliger à la

croissance, mais également à l’accueil des groupes plus importants, pour leur offrir un

panel large permettant la prise en charge de tous.

Au total, on retiendra que la politique partenariale apparaît peu formalisée, quoi que

jouant un rôle central dans la recette entrepreneuriale.


71

Elle est en outre une source de difficultés, la pratique du partenariat achoppant en

pratique sur un certain nombre d’obstacles : diversité des clientèles des professionnels

exerçant des activités complémentaires ; hétérogénéité des structures juridiques (le

regroupement avec des associations parait peu probable en raison de leur

fonctionnement parfois illicite).

Les entreprises s’étant délibérément orientées vers l’assemblage de prestations offrent

néanmoins un contre-exemple instructif : pour celles-ci en effet, la définition du réseau

des prestataires constitue l’un des facteur-clefs de succès de la démarche et,

fréquemment, plusieurs années ont été nécessaires à la constitution de cet actif

immatériel. L’hétérogénéité sectorielle explique qu’un certain nombre de phénomènes

doivent être pris en compte dans la constitution de ce portefeuille relationnel :

• Un sens éthique variable (l’idée de « loyauté » est évoquée : il s’agit en fait d’une

vision à long terme du développement entrepreneurial qui se substitue à une

approche individuelle et temporaire…) ;

• Un manque de sérieux dans la réalisation de certaines prestations

(professionnalisme) ;

• Une politique commerciale très insuffisante car issue d’une culture touristique de

cueillette ;

• Des moyens inadaptés aux clientèles les plus aisées ;

• Des rapports qualité / prix insuffisants.

Enfin l’existence d’éventuelles antinomies est également à signaler, telle que celles

opposant randonnées pédestre et motorisée, ces dernières engendrant une pollution

sonore et nuisant parfois à l’environnement (dégradation des pistes).

ii) L’effectivité du partenariat mer-montagne

L’attractivité des produits mer/montagne est déterminante pour la destination et la

dimension spécifique de ce type de partenariat a été abordée de diverses manières.

Le constat de l’attrait des produits mixtes associant mer et montagne est tout

d’abord largement partagé mais leur mise en œuvre sur le terrain demeure très

en deçà des potentialités identifiées, voire absente pour certains.


72

L’explication fournie a trait à la structure de marché : le paramètre coût joue en effet un

rôle très important car ces séjours sont a priori positionnés plus sur le haut de gamme

que ceux mono activités, nettement plus industrialisés. La solvabilité de la demande

fréquentant actuellement la Corse vis-à-vis de ce type de produits est donc en cause.

Les partenariats effectifs sont donc rares, les prestataires appartenant à des univers

différents. La méconnaissance de la structure de la filière nautique pour les

« montagnards » et vice-versa constitue un frein important, même si les acteurs offrent

des réponses ponctuelles à des demandes précises.

La situation est toutefois mouvante, des initiatives faisant progressivement leur

apparition : un de nos interlocuteurs a par exemple mis en place un partenariat entre

professionnels du secteur au sein d’un groupement microrégional à Porto Vecchio, qui

s’est concrétisé par l’élaboration d’une plaquette d’activités communes liant mer et

montagne.

c) La pratique des partenariats élargis

Deux grands types de partenariats élargis sont spontanément abordés par les

professionnels de la pleine nature.

i) La problématique de l’hébergement

La problématique de l’hébergement occupe une place très conséquente dans le discours

de nos interlocuteurs, qui y voient, dans la majorité des cas, un obstacle majeur à leur

développement.

L’analyse du problème est formulée dans les termes suivants : l’offre d’hébergement est

qualitativement et quantitativement insuffisante du point de vue des besoins d’accueil

qu’exprime la filière. Les exemples mentionnés sont les suivants :

• Si le tissu de l’offre d’hébergements englobe la totalité des besoins de la clientèle

individuelle (sur des critères à la fois quantitatifs et qualitatifs), il constitue un

obstacle supplémentaire dans l’accueil de la clientèle de groupe ;

• La qualité est perçue différemment en fonction du point de vue de l’interlocuteur :

dans le cas de la filière sous marine, qui pratique des tarifs intrinsèquement

élevés, c’est par exemple le moyen et le bas de gamme (de 0 à 2 étoiles) qui


73

limite la durée des séjours au regard de la catégorie de clientèle (classe moyenne)

qui apparaît pénalisant aux entrepreneurs ;

• Le complément hébergement est indispensable à la définition de produits

touristiques : mais les hôteliers n’offrent que très peu d’allotement (il existe des

seuils nécessaires à l’accueil des groupes et une obligation d’offrir un accueil

homogène) y compris en avant et après saison, ce qui constitue un facteur

bloquant du développement de l’offre APPN en qualité et en quantité et prévient

l’étalement de la saison. L’accès aux allotements est en outre limité par la

pression concurrente exercée par les autocaristes ;

• La qualité de l’hébergement est déplorable au sein des refuges, en particulier sur

le GR20. La comparaison avec les prestations hôtelières offertes par les refuges

de l’arc alpin est éclairante.

Dans ces conditions, l’offre d’hébergement joue le rôle d’un verrou, privant les

entreprises du secteur d’un accès à la clientèle de groupe, pourtant particulièrement

rentable.

D’autres rapports à l’hébergement, plus marginaux, existent néanmoins et méritent

mention :

• L’isolement volontaire

Le ressentiment qui anime, parfois sur le fondement de motifs légitimes, un certain

nombre de chefs d’entreprises se matérialise dans le rejet de la constitution de

partenariat, à la fois avec les professionnels de la filière mais aussi avec les

professionnels du tourisme en général (tours opérateurs, hôteliers…).

• Le partenariat moteur

Pour certains prestataires et ensembliers haut de gamme, le partenariat avec des

hébergements de standing, disposant d’une forte visibilité et d’une notoriété développée,

a joué un rôle essentiel dans l’identification du potentiel de marché et dans la définition

générale du positionnement de l’offre.

La productivité de ce type de partenariat est néanmoins subordonnée à la cohérence de

la démarche, les hébergements devant être ciblés à la fois sur le plan de la gamme et du

contenu général de la prestation.


74

ii) Les partenariats transversaux

L’idée de procéder à terme à la création de séjours multi activité regroupant activités

sportives, patrimoine et produits agroalimentaires semble récurrente et anime de

manière convergente les acteurs.

Des partenaires partageant la philosophie des prestataires sont ainsi organisés afin de

permettre de définir des produits hors saison en mutualisant les moyens. Les

partenariats verticaux sont d’une difficulté variable à établir :

• Difficiles avec les hôteliers

• Aisés et fructueux avec les artisans

• Bons avec les restaurateurs.

Dans le haut de gamme par exemple, le traiteur intervient comme un appui

indispensable quant à la qualité générale de la prestation offerte et permet

simultanément de saisir une opportunité associée et d’assurer la maîtrise des facteurs

clefs de succès.

Le tableau ci-dessous récapitule ces différents aspects :

Entreprises Pratique du partenariat

Appréciation filière

Professionnalisme Ethique Communication

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

Tableau 18. Pratique et analyse des partenariats


75

Très négatif

Négatif

Moyen ou neutre

Positif

Très positif


76

Thème III. Le rapport au territoire

Le rapport au territoire se définit suivant des modalités particulièrement intimes puisque

le contenu même des prestations découle des caractéristiques de celui-ci.

a) Le périmètre d’intervention

i) Les sites contraignent fortement la réalisation des produits

La géographie physique conditionne donc la prestation de services offerte et de là, la

typologie de clients accessibles.

Ainsi, dans le cas des randonnées à vélo, les étapes de montagne comme celles passant

par le Niolu, la Haute Balagne et l’Alta Rocca figurent parmi les plus appréciées mais

pèsent très lourdement sur la logistique et donc sur les coûts. En outre, seules les

structures littorales disposent des hébergements nécessaires à l’accueil des groupes dans

des conditions respectant le standing des produits.

L’implantation même des structures révèle l’incidence de cette géographie parfois

combinée à une volonté militante de participer à la survie de l’intérieur ou de communes

en déprise démographique. Dans ce cas, les entreprises se considèrent comme

handicapées analysant les répercussions d’une réimplantation de leur activité au sein

d’une autre région (et notamment dans le sud de l’île) en termes de bénéfices multiples :

• Une baisse des coûts d’exploitation liés à un positionnement bas de gamme ;

• Un accroissement des flux de clientèle en raison de la proximité avec un pôle

d’attraction balnéaire ;

• Un accroissement de la compétitivité de l’entreprise au regard d’une nouvelle

tarification.

ii) Vers une territorialisation de la concurrence

Cette territorialisation agit à deux niveaux, le premier historique concerne l’offre insulaire

qui bénéficie d’un avantage différenciateur dans son exploitation du milieu naturel et

humain. Il est ainsi difficile de concurrencer directement les professionnels locaux pour

des raisons techniques : la difficulté des chemins rend nécessaire l’emploi de chevaux

habitués à ces parcours, dans le cas du tourisme équestre, ou encore la pratique des


77

parcours ou des sites de plongée réclame une connaissance parfaite des lieux pour

pouvoir en tirer toute la quintessence.

Le second niveau, plus actuel, a trait à la multiplication des prestataires de bon

niveau qui réduisent la marge de manœuvre des opérateurs historiques du

secteur, les amenant à se concentrer sur des périmètres plus réduits au sein

desquels ils disposent d’une structure des coûts plus légère et mieux maîtrisée.

On trouve là une incidence importante de la problématique des transports intérieurs.

b) La qualité de la gestion des sites

La protection de l’environnement revêt un caractère majeur pour l’ensemble de nos

interlocuteurs, un grand nombre d’entre eux s’investissant d’ailleurs dans des actions

d’éducation, de sensibilisation ou d’aménagement.

Un certain nombre d’atteintes environnementales sont ainsi soulignées :

• La pratique du balisage sauvage, en l’absence d’une signalétique d’ensemble,

s’avère fortement pénalisante ;

• La surfréquentation des sites, tel que ceux de la Restonica, de Bavella, de

Bocognano, alors même que les aménagements sont inexistants ou insuffisants ;

• Les dégradations résultant de la pratique des sports mécaniques ;

• Les pollutions maritimes engendrées par le nautisme et parfois par la mauvaise

qualité des systèmes d’assainissement.


78

Figure 12. Synthèse des thématiques convergentes


79

3.1.3. Les thématiques divergentes

Thème IV. L’entrepreneuriat

La thématique de l’entrepreneuriat est ici centrale car elle révèle la spécificité sectorielle,

d’une part, et représente, d’autre part, une nouvelle modalité de lecture de cette

spécificité trop souvent abordée sous un angle uniquement technique ou touristique.

Pour faciliter la compréhension de cette thématique, elle a été organisée en sous-thèmes

significatifs.

a) Le rapport au projet de vie

La plupart des dirigeants rencontrés ont créé leur entreprise assez récemment (15 ans

tout au plus), au sortir d’une expérience professionnelle précédente, en relation plus ou

moins directe avec la pleine nature.

Ils sont avant tout guidés dans leur démarche par un choix de vie volontariste, articulé

autour de l’appartenance à un secteur qui les passionne, de l’indépendance de l’exercice

et du sentiment, parfois confus, que des opportunités existent en la matière, « qu’il y a

des choses à faire » pour reprendre leurs termes. La plupart d’entre eux ont le sentiment

d’avoir agi en précurseur, ce qui est probablement vrai au vu de la faible maturité

sectorielle, qui leur confère une responsabilité accrue.

Sur le fondement de cette approche commune, on distingue deux types de menées

entrepreneuriales, réalisées avec un degré variable de réalisme et de déontologie :

• Les « solitaires » qui se cantonnent à l’exercice individuel, en

« freelance » de leur discipline de prédilection, soit par choix, soit par incapacité

à trouver les ressources nécessaires à la croissance : ils combinent les fonctions

en tant que seul salarié de l’entreprise, à la fois le rôle d’accompagnateur le

matin durant l’activité sportive, et guide l’après midi durant l’activité touristique

de complément ;

• Les entrepreneurs au sens collectif du terme qui ont fait le choix implicite ou

explicite de la structuration de leur activité.


80

Dans ce second cas, le parcours entrepreneurial prend le pas sur le parcours individuel,

même si les motivations initiales demeurent. L’effort de structuration porte dans ces cas

sur plusieurs attributs :

• La structure juridique ;

• La variété des prestations offertes ;

• L’accrétion des RH ;

• La démarche commerciale.

b) Du projet au produit

Du point de vue du contenu, les activités demeurent fortement thématiques et les

associations entre catégories généralement déterminées par le territoire d’intervention

(montagne et eaux vives, ou plongée et activités nautiques, par exemple).

La transversalité demeure rare et lorsqu’une entreprise offre effectivement des

prestations mêlant mer et montagne, il s’agit généralement d’une modalité de

diversification qui vise à la satisfaction d’une offre segmentée et non communicante.

L’exemple d’une entreprise offrant la quasi-totalité des activités de montagne apparaît

éloquent : notre interlocuteur propose un panel d’activités (kayak de mer, canyoning et

escalade par exemple) essentiellement pour bénéficier d’un effet de gamme, la

participation directe de ces activités à la formation du résultat apparaissant marginale :

la randonnée constitue la branche phare de son entreprise (80 % du CA). De plus, l’offre

apparaît fluctuante dans le temps.

Cette dernière entreprise peut accueillir en pleine saison entre 600 et 700 clients jour.

Cependant, le fait que l’essentiel de la clientèle raisonne en termes de prix associé à la

stagnation, voire à la régression, constatée sur le marché des APPN, en liaison avec une

évolution de la demande sujette à des fluctuations cycliques, explique le développement

d’une offre de location de matériel nautique par opposition à la commercialisation de

prestations complètes de type produits touristiques incluant notamment

l’accompagnement. Il n’existe toutefois pas, au sens de notre interlocuteur, de

possibilités de synergie entre les activités nautiques et montagnardes car elles ne

concernent pas la même clientèle.

La qualité générale de la préparation du projet améliore nettement ses chances de

succès, notamment en permettant une définition plus fine du contenu de l’offre.


81

On peut citer le cas d’un projet individuel ayant abouti à la suite d’un an de préparation,

d’étude de marché réalisée en France mais aussi en Europe dans le but de définir la

clientèle et ses attentes. Cette étude s’est accompagnée d’un recensement en Corse de

l’offre existante dans ce domaine et d’un référencement des partenaires potentiels

(hébergements, prestataires d’activités connexes…).

Cette année de préparation a servi aussi à la construction du programme de

communication de l’entreprise qui s’est matérialisé essentiellement autour de brochures

dans un premier temps. Aujourd’hui, elle offre cinq circuits, chacun doté d’une identité

spécifique.

L’étude de marché réalisée a permis au prestataire de définir de manière plus adaptée

des produits adaptés aux couples, permettant de lever des obstacles à la consommation

et d’accroître la valeur ajoutée des séjours.

La volonté de définir un produit commercial qui colle à la réalité humaine et

environnementale insulaire se trouve au cœur du projet. De plus, l’idée d’une éthique

professionnelle est également fortement présente, cette combinaison favorisant

l’acceptabilité sociale de la démarche touristique.

Le recours à l’organisation d’évènements emblématiques comme modalité de

positionnement et d’accroissement de la notoriété est aussi pratiqué, que ce soit

directement par la structure entrepreneuriale ou par le biais d’une action associative,

dont les retombées commerciales sont ensuite captées.

Le raisonnement en termes de marché apparaît de manière croissante dans le discours

des acteurs de terrain, et tout particulièrement des ensembliers, qui apprennent de leur

expérience auprès de la clientèle pour définir de manière toujours plus adéquate leurs

produits.

Le premier exemple à l’appui de cette réflexion est celui fourni par ce dirigeant

d’entreprise qui avait initialement fait le choix de définir des produits très originaux par

rapport à sa concurrence et qui estime avoir été « rattrapé par le marché », dans la

mesure où les premières offres axées sur des produits originaux et marqués par une

volonté de différenciation ont été supplantées par une demande classique. Les produits

les plus demandés sont ceux à forte notoriété tel que le GR20, en proie à une forte

concurrence, très hétérogène au demeurant.

Il lui paraît en outre difficile de proposer des produits à forte valeur ajoutée,

avec, par exemple, un accompagnement très personnalisé, puisque la

valorisation du service est très faiblement perçue y compris par la clientèle


82

solvable (en tout cas pour la clientèle française). La problématique analytique du

prix est donc centrale.

Mais le principe de différenciation est néanmoins demeuré et se focalise sur la capacité à

offrir des produits sur mesures (« machine à devis »).

Le second exemple est lié à la compréhension de cette autre entreprise des exigences de

son marché : pour conquérir les clientèles d’incentive, il s’est avéré nécessaire

de redéfinir les produits, outre leur habillage commercial, en tenant compte de leurs

aspirations spécifiques : le dirigeant parle d’intellectualiser le produit, par exemple dans

le cas du « team building », les activités ne doivent pas placer les clients en situation

d’échec et dans le cas des repas, on doit parfois respecter des règles diététiques

explicites.

c) Statut juridique et dynamique de développement

Le choix du statut juridique doit être appréhendé dans le contexte de l’évolution générale

de l’activité afin de pouvoir en identifier les déterminants. Outre la création pure et

simple sous forme sociétale, un certain nombre d’illustrations permettent de tisser ces

liens analytiques.

i) La coercition

A la suite d’un contrôle (des services de la DDJS par exemple), une association peut se

voir dans l’obligation de changer de statut à courte échéance afin d’adopter une

structuration juridique en phase avec l’activité commerciale effective. On recense des cas

relativement fréquents de dénonciation, surtout dans les activités nautiques.

ii) Le montage juridique

Des montages juridiques, complexes eu égard à la taille des structures, sont employés de

manière assez fréquente, par exemple :

• Une SCI détient les locaux commerciaux (terrain à construire pour un

hébergement, magasins, locaux de stockage, etc.) ;

• Une société commerciale A qui détient les actifs matériels hors immobilier, loue

ceux-ci à une société B (ou parfois une association…), qui exécutent les missions.


83

La société A joue un rôle d’organisation et de logistique plus que d’exécution dans ce

dispositif, en assumant le développement des activités par la promotion, la gestion

technique des activités et la gestion du personnel.

Une telle mise en forme juridique, qui résulte généralement d’une maturation lente obéit

à plusieurs impératifs :

• Protéger le patrimoine des propriétaires ;

• Limiter l’exposition aux risques juridiques issus de l’exploitation ;

• Fidéliser les hommes clefs de la structure plus que dans un esprit de management

fiscal et financier.

iii) De l’association à la société commerciale

Dans le cas le plus fréquent, la structuration s’est faite progressivement puisque le

dirigeant transite par un statut associatif, pendant quelques mois, avant de créer sa

structure : le rôle de « sas » entrepreneurial de ce statut hybride est donc mis

en avant.

La durée de cette période de gestation est variable et atteint parfois 7 à 8 ans : mais

cette transformation n’est exempte de conséquences, puisqu’elle oblige les sociétés à

employer des encadrants pourvus du brevet d’état et à se doter d’une licence d’agence

de voyages dans le cas où elles organisent le séjour complet.

Au total, on peut retenir plusieurs explications convergentes, expliquant l’impact de la

dynamique d’évolution sur l’adoption d’une forme juridique nouvelle :

• La volonté de respecter la légalité ;

• La nécessité de faire face aux exigences d’une croissance souvent obtenue au prix

d’une importante diversification ;

• La volonté d’évoluer vers une capture toujours plus grande de la valeur ajoutée

explique le développement et la structuration de l’activité afin de lui permettre

progressivement de proposer des prestations supplémentaires telles que de

l’hébergement ;

• La pression croissante destinée à limiter le paracommercialisme ;

• Le recours indispensable à une main d’œuvre qualifiée, dotée des BE, ce qui

déterminait un seuil critique de CA à atteindre.


84

d) Les difficultés d’entreprendre dans les APPN en Corse

Plusieurs grandes difficultés récurrentes sont systématiquement mentionnées :

i) La concurrence déloyale

Les difficultés les plus spontanément nommées ont trait à la concurrence illicite ou

déloyale, sans que ce sentiment soit toujours vérifié en pratique.

ii) La difficulté à nouer des partenariats

L’insuffisance des partenariats est également considérée comme un frein qu’il s’agisse :

• De l’insuffisante structuration de la filière et donc de la faible prise en compte de

la part des pouvoirs publics en charge de l’aménagement et du tourisme ;

• De l’absence de partenariats naturels avec les hébergeurs qui nuit à la définition

de produits ;

• De la rivalité exacerbée qui anime parfois les concurrents.

La solitude entrepreneuriale pèse ainsi sur les démarches de prospection et sur la

constitution d’un réseau de commercialisation, sur la définition de produits et sur la

promotion de la filière.

iii) Les insuffisances de la politique publique

Ainsi que l’enseigne la thématique consacrée à la politique publique, celle-ci fait l’objet de

critiques très dures : il n’est donc pas surprenant qu’elle soit blâmée comme l’une des

explications majeures des insuffisances dont souffre le secteur privé. Toutefois, la force

attribuée ce lien causal apparaît majorée aux consultants, et traduit donc une

véritable dépendance, ainsi qu’une insuffisance entrepreneuriale qu’une

politique publique coordonnée pourrait justement contribuer à résorber.

iv) La saisonnalité de l’activité

La polarisation de l’activité sur la saison estivale entraîne de nombreux déséquilibres, qui

sont perçus par les acteurs sans toujours être inventoriés.


85

L’activité hivernale demeure marginale et focalisée sur quelques produits ponctuels (en

réponse). De plus, cette période est consacrée à la récupération des congés, par rapport

à une saison estivale très prenante et consommatrice de ressources, et à la formation,

qui est essentielle à l’atteinte d’une masse critique dans l’offre, par diversifications

successives. La formation participe donc à la flexibilité de la structure et à sa rentabilité

en accentuant grandement l’employabilité des salariés et la qualité globale des

prestations.

En outre, la saisonnalité majore les aléas liés à l’activité (climat) et ralentit

considérablement le retour sur investissement dans les activités de randonnée motorisée

(estimé à 6 ans en Corse contre 3 à 4 ans ailleurs par le dirigeant).

On notera enfin que certains interlocuteurs se disent obligés de conserver un statut

associatif afin de bénéficier du statut d’ «organisme de formation» qui leur permet

d’amoindrir les effets de la saisonnalité des activités, outre le fait qu’il représente un

puissant outil de communication. L’activité se concentre essentiellement en période

estivale (70% du CA) et plus précisément entre le 20 juillet et le 17 août pour cet

interviewé.

v) Les handicaps partagés de l’économie corse

Les maux effectifs ou supposés de l’économie insulaire sont également évoqués comme

des éléments dissuasifs de l’entrepreneuriat dans le secteur de la pleine nature. On peut

en recenser deux qui apparaissent révélateurs :

• Les insuffisances du marché du travail

Si le principal écueil au recrutement réside dans les incertitudes quant au volume

commercial, majoré par la saisonnalité, la difficulté à trouver sur place du personnel

à la fois formé, qualifié et capable de s’impliquer dans un projet de long terme

est reconnue par tous. Ainsi, la nécessité de disposer d’un brevet d’état est avérée

alors que peu de formations sont disponibles sur place et que la connaissance du terrain

est souvent indispensable. Autre problème plus spécifique, l’une des difficultés

rencontrées dans l’accueil des groupes étrangers réside dans le niveau de maîtrise des

langues particulièrement de l’anglais.

La gestion des ressources humaines se présente donc comme un paramètre

stratégique qui conditionne la capacité de production, ce qui explique le choix

d’employer des salariés sur une base annuelle.


86

• Les défaillances du système de transport

L’impact supposé négatif du système de transports sur les flux de clientèle est largement

présent dans le discours de nos interlocuteurs, sans que des arguments véritablement

éclairants soient présentés en la matière.

e) L’investissement et le financement

La problématique de l’investissement et du corollaire de son financement est

très faiblement formalisée parmi les entreprises rencontrées, ce qui peut s’expliquer

par plusieurs phénomènes convergents :

• La structure effective du métier, caractérisé par une faible intensité capitalistique

en moyenne ;

• La formation insuffisante en matière de management qui conduit à sous-estimer

l’importance de cette variable ;

• La clientèle avant tout constituée de particuliers et petits groupes qui règle

comptant et donc engendre un BFR positif (en raison de l’absence de stocks) de

nature à minimiser effectivement les besoins d’exploitation ;

• L’investissement s’est souvent effectué de manière continue et représente plus le

fruit de la passion personnelle du chef d’entreprise que la résultante d’une

réflexion entrepreneuriale sur les moyens de production.

La prise de conscience des exigences financières liées au secteur s’effectue généralement

à l’occasion d’opérations de croissance. Un exemple révélateur procède de l’expérience

de cet entrepreneur individuel en milieu montagnard pour lequel la diversification n’est

pas toujours possible : le développement d’une activité de complément rentable de VTT

suppose la mise à disposition d’un parc de vélos ; cela réclame une personne à temps

plein pour l’entretien. Le risque subi est donc dédoublé : financier d’une part et

d’exploitation de l’autre.

Dans ces circonstances, un certain nombre de difficultés sont rapportées :

• Les anticipations dans le secteur restent improbables constituant un obstacle au

regard du coût des investissements tant du point de vue de l’acquisition de ces

derniers que de l’entretien qu’ils exigent ;


87

• La croissance, fondée sur la diversité des produits et l’accès aux groupes, suppose

la maîtrise des transports routiers, générateurs de surcoûts importants : certaines

entreprises disposent de plusieurs cars et minibus ;

• Le choix volontariste d’une stratégie à plus forte intensité capitalistique comme

facteur de différenciation et de structuration d’une offre à plus forte valeur

ajoutée. Certaines activités telles que la randonnée motorisée, terrestre ou

maritime, sont nécessairement assujetties à ces contraintes ;

• L’investissement immatériel est également important sous la forme d’une

participation systématique aux évènements de la profession.

Dans ce cadre général d’une activité relativement peu consommatrice de capital, le

soutien bancaire est globalement perçu comme suffisant car peu bloquant, à l’exception

des projets les plus innovants, tel que la définition de produits liant activités sportives et

culturelles, qui sont souvent rejetés.

f) La stratégie de croissance

Plusieurs stratégies génériques, adoptant en pratique des fromes variées, ont été

observées :

i) La diversification

La plupart des projets de développement de l’entreprise sont articulés autour de la

recherche de polyvalence. Quelques exemples :

• La création d’infrastructures (parcours accrobranche, via ferrata, base nautique) afin

de se prêter à l’accueil de nouvelles clientèles (scolaires, nouveaux segments, etc.) ;

• La création d’un point de vente supplémentaire pour dynamiser la fonction

commerciale pour l’heure insuffisamment structurée, particulièrement pour les

activités à la journée ;

• Le développement d’une offre d’entretien environnemental (conformément au rôle

effectif des entreprises sectorielles dans l’aménagement du territoire des APPN) :

entretien de rivières, petit débroussaillage, portage pour des sociétés tiers, toutes

prestations d’ores et déjà effectuées à titre gratuit par l’entreprise.

ii) La spécialisation

Une alternative réside dans une relative spécialisation thématique comme cette société

qui se focalise principalement sur le canyoning pour trois raisons : cette activité offre des


88

possibilités d’étalement de l’activité, elle embrasse un maximum de pratiquants et elle

est enfin la plus rentable.

Mais les possibilités d’approfondissement des gammes sont limitées, quoi que

l’ingéniosité de certains acteurs permette de renouveler les produits, comme celui-ci qui

propose dorénavant des randonnées en liberté, sans accompagnateur mais avec un

soutien logistique complet.

iii) Le « glissement »

La pratique du référencement des partenaires constitue pour beaucoup de nos

interlocuteurs, l’actif clef de leur entreprise bâti autour de relations de

confiance patiemment élaborées.

Certaines des entreprises interviewées ont d’ailleurs positionné leur offre en se

contentant d’intervenir en tant qu’ensemblier pour le compte de leurs clients, combinant

les prestations de pleine nature, l’hébergement et les offres connexes entre elles

conformément aux exigences de la demande. L’activité se structure autour de la

constitution de produits exécutés par des accompagnateurs de terrain et d’un réseau de

prestataires complémentaires, voire concurrents. Les tâches sont donc des tâches de

coordination et de supervision des séjours plus que de réalisation effective.

Il est utile de remarquer que ces ensembliers sont généralement le fruit d’une évolution

et ne proviennent pas d’un positionnement spontané : ils ont tous conduit une activité de

prestataire de pleine nature qu’ils ont progressivement su faire évoluer.

La structure type dispose de 3 employés :

• Un directeur général,

• Un directeur des opérations et de l’organisation logistique,

• Un concepteur de produits / interface commerciale.

Ceux-ci sont donc adossés à un réseau des prestataires mis à contribution en fonction du

contenu des produits, ce qui a réclamé un délai d’apprentissage (relations avec le client,

prix, contenu).

Un autre exemple remarquable est celui d’une entreprise créée en 1991 et qui a associé

d’emblée la ferme auberge à l’activité de randonnée équestre : dans ce domaine, le chef

d’entreprise s’est systématiquement employé à ouvrir de nouveaux produits au moyen

d’un aménagement volontariste et respectueux de l’environnement (sentiers et

parcours).


89

L’évolution de la structure apparaît ainsi particulièrement instructive quant aux

possibilités liées aux APPN dans l’île : la transition d’une mono activité sportive à un

positionnement en tant qu’ensemblier haut de gamme, en passant par

l’intégration verticale correspond à la détection d’opportunités de marché,

grâce aux réseaux de partenaires hébergeurs.

Cette opportunité avait trait au tourisme haut de gamme, dont la clientèle possédait des

aspirations non satisfaites : dès lors, la volonté de structurer un réceptif orienté vers la

clientèle d’affaires s’est articulée autour de la création du label d’agence de voyages.

La licence est conditionnée par l’expérience professionnelle, la formation initiale et l’octroi

d’une caution bancaire.

On notera en outre, quelle que soit la stratégie sélectionnée, une véritable capacité de

la part de nos interlocuteurs à projeter un regard critique sur leurs lacunes

entrepreneuriales à combler.

Le tableau ci-dessous présente le lien entre la concurrence perçue et la stratégie mise en

place par les structures :

Entreprises Tendance du

marché Qualité de la régulation

de la concurrence Intensité de la concurrence

Stratégies

1 Différenciation

2 Spécialisation

3 Différenciation

4 Diversification

5 Diversification

6 Différenciation

7 Diversification

8 Diversification

9 Diversification

10 Spécialisation

11 Spécialisation

12 Différenciation

13 Spécialisation

14 Glissement

15 Diversification

16 Glissement

17 Spécialisation

18 Diversification

Tableau 19. Concurrence et stratégie


90

Très négatif

Négatif

Moyen ou neutre

Positif

Très positif


91

Thème V. La commercialisation

a) Un état des lieux de la clientèle

i) La composition des clientèles

La composition des clientèles est très variable en fonction de l’activité, du type de

structure, de son emplacement et de son positionnement. Il est même difficile de

dégager des tendances analytiques homogènes au niveau de l’étude qualitative.

Tout juste peut-on préciser que, dans le cas des structures directement implantées dans

des zones touristiques, la clientèle est proche de celle de la Corse en tant que destination

(familiale, estivale et essentiellement française).

Au sein des entreprises, un fait remarquable réside dans la grande variété des clientèles

exploitées puisque la plupart des multi actifs, la polyactivité constituant la principale

modalité de croissance, interviennent de l’incentive jusqu’aux scolaires et aux colonies de

vacances les segments se décomposant comme suit :

• De groupes de jeunes, constitués par les services de mairie, par des associations

spécialisées ou par des comités d’entreprise ;

• D’une clientèle de passage, attirée par le site très fréquenté ou envoyée par les

hébergements où figurent des dépliants ;

• D’une clientèle locale faible ;

• D’une clientèle d’affaires dotée d’un potentiel très élevé, notamment en avant et

en après saison.

ii) La dynamique commerciale

La dynamique commerciale ne ressort pas clairement des propos des interviewés,

d’autant moins qu’il leur apparaît difficile de faire la part des évolutions de marché et de

leur propre performance commerciale.

Le phénomène structurant réside dans la saisonnalité de l’activité toujours pénalisante,

source de précarité et facteur d’incitation au paracommercialisme.


92

b) Les circuits empruntés et leurs exigences

Les circuits commerciaux empruntés sont également marqués du sceau de la diversité,

même si la modalité la plus employée est celle d’une commercialisation au fil de l’eau

associant :

• La clientèle de passage, captée par un démarchage de proximité (concession sur

la plage, plaquettes distribuées dans les hébergements) ;

• La clientèle des groupes qui provient de la gestion de relations commerciales

anciennes ;

• La clientèle locale attirée par le bouche à oreille ou les initiatives évènementielles.

Des démarches volontaristes, plus marginales, existent néanmoins et semblent d’ailleurs

en développement à l’aune de la structuration de la profession :

• Le référencement systématique auprès de T.O. spécialisés et la multiplication des

contrats dans une perspective de diversification du risque ;

• L’exploitation systématisée des réseaux professionnels par le biais de filières

spécialisées : il existe en outre de nombreuses niches de marché, tels que les

clubs de plongée, de cyclotourisme, de VTT ou de loisirs nautiques par exemple,

qui recherchent des destinations de choix ;

• La création d’une structure commerciale dédiée, comme cette entreprise qui

dispose depuis peu d’une personne ressource et d’un bureau sur Paris afin de se

trouver au plus près du potentiel client haut de gamme qu’elle cible.

• Le recours à une combinaison de circuits par le biais d’agences spécialisées,

agences de voyages et tours opérateurs, associée à une politique de

communication combinant les démarches personnelles auprès des structures

d’hébergements comme les campings, hôtels ou encore centres de vacances

(affiches, flyers…) le recours à l’outil internet.

Un certain nombre de circuits et démarches promotionnelles sont par ailleurs considérés

comme peu pertinents ou décevants :

• La participation à des salons touristiques et professionnels souffre trop souvent

d’un ciblage insuffisant ;


93

• La promotion dans les revues spécialisées ne possède pas nécessairement les

retombées directes escomptées alors même que les conditions tarifaires sont

souvent exigeantes ;

• La constitution de partenariats commerciaux avec les tours opérateurs s’avère

difficile, ces derniers possédant un pouvoir de négociation trop élevé.

c) La communication

L’importance de la communication apparaît largement perçue par nos interlocuteurs qui

y voient un intérêt direct en termes d’essor du chiffre d’affaires.

En liaison avec les aspects qui précèdent, l’examen des pratiques en cette matière

fait ressortir le poids écrasant des pratiques de proximité et le recours presque

systématique à l’outil Internet, même si la stratégie de référencement est

souvent peu formalisée.

Globalement, l’appui fourni par l’Agence du Tourisme de la Corse, jouant un rôle dans le

financement des supports, est apprécié, même si le levier financier créé à cette occasion

s’avère insuffisant eu égard à l’importance des moyens nécessaires. A cet égard, l’achat

de mots clefs sur les moteurs de recherche généralistes constitue un véritable

investissement pour les petites entreprises insulaires.

• La réalisation de reportages dans les revues étrangères permet également d’y

développer une clientèle de niche et constitue une aubaine pour les structures qui

en bénéficient, en général au prix d’un investissement constant et ancien dans la

filière concernée.

• La réalisation de presse tour, pour le compte de l’ATC ou des CCI, intégrant

l’éventail le plus large d’activités à un panel de journalistes uniquement dans le

but de promouvoir ces activités.

d) La structure de la concurrence

Plusieurs abords de la problématique concurrentielle se sont faits jours au cours de nos

entretiens :

i) L’intensité concurrentielle perçue

La perception générale de l’évolution de l’intensité concurrentielle semble s’organiser

autour d’un certain nombre de tendances dont l’analyse est partagée :


94

• Une intensité intrinsèquement forte, dont les acteurs sont identifiés : même si des

nuances existent, à l’échelle de la Corse, tous les acteurs considèrent être en

proie à une forte pression ; cette perception se déplace parfois pour aller vers une

vision plus internationale qui place l’île en concurrence avec d’autres destinations

plus ou moins compétitives. Mais tous les acteurs ne raisonnent pas à

l’échelle insulaire, ce qui explique qu’à l’échelle locale, la concurrence

soit parfois perçue comme faible ce qui apparaît d’autant plus notable

que le périmètre d’intervention est souvent volontairement limité.

Plusieurs arguments sont ainsi évoqués :

∴∴∴∴ L’exploitation du site est privilégiée et ne souffre d’aucune

concurrence directe ;

∴∴∴∴ Les voisins sont des partenaires effectifs (prêt de RH et de matériel)

∴∴∴∴ La concurrence étrangère apparaît marginale

∴∴∴∴ Seuls les marchés d’incentives apparaissent véritablement

concurrentiels.

• Une intensité en situation d’accroissement historique : le développement

d’une offre de plus en plus structurée d’une part, et la multiplication des pratiques

d’écrémage estival de l’autre, expliquent cette tendance qui s’accompagne d’une

croissance générale du marché. On notera que la concurrence exercée par les

compagnies installées dans l’hexagone apparaît moins menaçante au regard de

leur méconnaissance du contexte local ;

• Des potentiels de développement qui demeurent importants selon les

interviewés qui estiment souffrir de facteurs bloquants expliquant leur incapacité à

saisir ces nouvelles opportunités.

Au-delà de ces points communs, chaque activité présente de fortes spécificités.

Le marché du cyclotourisme insulaire, par exemple, est extrêmement réduit puisqu’il

n’est composé que de trois protagonistes locaux (une entreprise et deux associations)

mais chaque année la filière enregistre de nouveaux entrants qui disparaissent aussitôt

engendrant une importante pollution concurrentielle.

De plus, les prestataires locaux doivent faire face à la concurrence extérieure et plus

particulièrement nationale qui offre des prix plus attractifs sur des produits limités et

d’une gamme inférieure.


95

ii) Les pratiques concurrentielles

Les pratiques qui sous-tendent l’accroissement de l’intensité perçue sont à mettre en

relation avec la microsociété insulaire : ainsi, le souci de ménager les sensibilités, qui se

trouve au cœur du discours de la plupart de nos interlocuteurs, révèle une vision

confraternelle de la concurrence et procède d’un marché dont les perspectives de

croissance sont perçues comme importantes.

Les « pollutions » concurrentielles sont par contre fortement décriées quoi que décrites

en termes divers.

La forme la plus vilipendée a trait à la concurrence déloyale exercée par les associations

pratiquant des tarifs inférieurs aux structures entrepreneuriales car bénéficiant des

avantages fiscaux propres à leurs statuts. Nos interlocuteurs soulignent par ailleurs

l’insuffisance de leur formation pourtant nécessaire à l’exercice de la profession.

Un certain nombre d’asymétries de la concurrence découlent de cette intervention sur le

marché de concurrents illégitimes :

• Une structure des coûts plus légère (fiscalisation et TVA) ;

• L’accès aux subventions à des conditions avantageuses (assiette plus large) ;

• Des conditions de formation moins drastiques (brevet d’Etat contre brevet

fédéral) ;

• Un recours plus aisé au travail dissimulé, sous couvert de bénévolat ;

• La possibilité de composer des séjours sans disposer de licences de voyagistes.

En outre une concurrence supplémentaire, parfois illégitime, provient d’un essaimage :

des prestataires formés sur place par des structures locales reviennent ensuite en

freelance.

On note enfin une perception variable de la concurrence déloyale : ceux qui

constituent effectivement une concurrence déloyale estiment que la

concurrence étrangère à l’île représente la concurrence déloyale.

Le rôle des Fédérations est parfois ambigu en matière de concurrence puisqu’elles

encouragent ou favorisent les structures associatives qui dépendent d’elle.


96

iii) Les déterminants de la concurrence

L’organisation actuelle du marché est issue de la contribution de précurseurs, qui ont fait

valoir la capacité des accompagnateurs locaux et donc limité l’intervention des TO

étrangers. La concurrence des TO spécialisés tel que Terre d’Aventure s’exerce au niveau

commercial mais pas au niveau de la production : ils commercialisent en effet les offres

locales, mais avec une faible incitation en raison de la structure des marges qui découle

de cette sous-traitance.

De plus, l’absence de prestataires locaux polyglottes explique qu’une frange de TO

internationaux plus importante intervienne en direct sur place.

Les professionnels du secteur doivent ainsi lutter contre la pression des tours opérateurs

étrangers. Ces derniers mettent en avant la compétitivité de leur tarification et la

garantie du professionnalisme et notamment en matière de sécurité, attirant ainsi une

clientèle fidèle. L’intensité concurrentielle effective s’établit à des niveaux élevés en

raison de la concomitance de diverses pressions commerciales :

• Celle issue des tour-opérateurs (à la fois clients et produits de substitution)

• Celle naturelle issue de sociétés commerciales locales

• Celle illégitime des sociétés déguisées en associations.

Pour préserver leur accès privilégié au marché, les barrières à l’entrée érigées par les

acteurs locaux sont constituées essentiellement autour :

• Du capital relationnel

• De l’acceptabilité sociale des praticiens de l’activité

• De la connaissance du terrain.


97

Figure 13. Synthèse des thématiques divergentes


98

33..22.. LLeess eennsseeiiggnneemmeennttss ddee ll’’ééttuuddee ddee tteerrrraaiinn

La formalisation des leçons de l’exploration qualitative préfigure l’abord quantitatif de

l’enquête statistique.

3.2.1. Une typologie économique des acteurs privés sectoriels

A grands traits, l’état des lieux ici présenté met en exergue l’existence d’un secteur

composé en grande partie de professionnels tandis que les exigences de mise en

marché des prestations, dans un cadre touristique mondialisé et compétitif, font ressortir

la nécessité de faciliter l’émergence d’un secteur composé d’entreprises.

Cette mutation souhaitable est d’ores et déjà initiée par un certain nombre de

précurseurs, qui s’organisent parfois de manière fort distincte en fonction de la logique

de développement qu’ils ont souhaité adopter.

Cette opposition caricaturale entre professionnels n’est pas néanmoins la condition sine

qua non de l’essor des activités de pleine nature dans l’île : une coexistence organisée et

efficiente constitue une alternative potentielle, à l’image de l’organisation des réseaux de

sous-traitance initiée par les nouvelles agences de voyages insulaires.

Quatre catégories distinctes peuvent ainsi être distinguées, les deux premières identifiées

et les deux suivantes plus ambigües :

(i) Une première catégorie est composée d’entreprises au sens strict

du terme, organisées majoritairement sous une forme sociétale. Elles ont

fait le choix d’une structuration de leur activité ;

(ii) La deuxième catégorie est celle des associations « pures » qui

visent la réalisation d’une vocation sociale au sens large du terme et qui

participent de l’engouement pour le secteur, alimentant de la sorte les

structures commerciales ;

(iii) Une troisième catégorie regroupe les « pirates » qui pratiquent, sous

un masque associatif, la concurrence déloyale ;


99

(iv) Une dernière catégorie porte sur les démarches associatives en

devenir, évoluant dans une logique privée et vraisemblablement vers un

statut sociétal.

Les caractéristiques révélatrices de ces quatre catégories sont reprises dans le tableau ci-

dessous :

Types

d'entreprises

Financement Ressources

Humaines

Action

concurrentielle

Stratégie

générique

Entreprises Facturation

commerciale

Financement

privé

Salariés Forte Structuration

investissement

Pures

associations

Subventions

publiques

Cotisations

Dons

Bénévolat

authentique

Très faible Pérennité

« Pirates »

Associations

ou sans

structure

Facturation

commerciale

Subventions

publiques

Travail

dissimulé

(« faux »

bénévolat)

Très forte Ecrémage

Associations

en voie de

structuration

Facturation

commerciale

Subventions

publiques

Financement

privé

Salariés Forte Structuration

investissement


100

Types

d'entreprises

Logique

sociale

Exigences

réglementaires

Fiscalisation Saisonnalité

Entreprises Profit Brevet d’Etat

Licence agence

de voyages

Fiscalisées Activité annuelle

Pures

associations

Promotion

Réalisation

Brevet fédéral Non fiscalisées Activité annuelle

« Pirates »

Associations

ou sans

structure

Profit

déguisé

Brevet fédéral Non fiscalisées Activité

saisonnière

Associations

en voie de

structuration

Profit Brevet fédéral Fiscalisées Variable

Tableau 20. Typologie indicative des acteurs sectoriels

3.2.2. Les facteurs bloquants du développement sectoriels

Les enseignements de l’enquête sectorielle dans la perspective de la définition d’une

politique publique, à la fois spécifique et efficace, se focalisent sur l’identification des

facteurs susceptibles d’inhiber ou de faire échouer les projets portés par les acteurs des

APPN12.

L’enjeu de cette analyse réside dans la capacité, sur la base des flux actuels issus du

tourisme actuel, à définir des produits de pleine nature qui puissent participer

directement de l’attraction de clientèles nouvelles, ayant un rôle différentiel en termes de

fréquentation et de capture la valeur ajoutée.

On remarquera à cet égard que ce sont bien les insuffisances perçues du système

institutionnel d’appui qui rendent rédhibitoires ces différents facteurs. Les facteurs

bloquants sont listés –dans le tableau p.107 - par ordre d’importance décroissante- puis

12 D’autres obstacles, non listés ici, peuvent également constituer une pénalité sans toutefois rendre impossible les démarches entrepreneuriales dans le domaine de la pleine nature.


101

répartis suivant leur caractère endogène ou exogène. Les critères retenus pour le

classement sont, outre la récurrence dans les propos des interviewés, le caractère

bloquant des paramètres étudiés d’après les entreprises, qu’elles aient exprimé leur

opinion explicitement ou implicitement.

Certaines des difficultés évoquées précédemment ont en outre un impact transversal :

inventorier les facteurs bloquants ne doit donc pas conduire à méconnaître les

interactions entre ces divers facteurs. Par exemple, la problématique de la taille critique

agit simultanément sur la connaissance des marchés, les capacités de prospection ou

encore sur la capacité à gérer la complexité des démarches.

Dernière remarque, certaines difficultés ont un rôle à ce point structurel, transversal et

général qu’elles ne sont pas mentionnées dans les facteurs bloquants qui suivent, mais

méritent néanmoins d’être soulignées comme participant des difficultés sectorielles :

• Les maux endémiques, ou considérés comme tels, du tourisme corse : transports

extérieurs, infrastructures de transport intérieur, incapacité à étaler

significativement la saison, cherté de la destination, etc.

• Les insuffisances intrinsèques de l’offre privée d’hébergement du point de vue des

besoins des professionnels de la pleine nature.

Les divers facteurs retenus font ci-dessous l’objet d’une explication approfondie :

a) Facteur bloquant n° 1. L’absence d’une politique publique dédiée

On l’a rappelé supra, la réflexion sur le rôle des activités de pleine nature dans le

développement touristique est récente, plus particulièrement en Corse. La présente

étude marque une volonté nouvelle et entièrement opportune des pouvoirs publics

territoriaux quant au traitement de cette problématique. Ainsi, une caractéristique du

dispositif actuel, hérité des orientations économiques précédentes, est que chaque outil,

du point de vue de la politique économique, demeure « orphelin » : il n’est pas inscrit

dans un plan assurant la cohérence –entre les différents outils mais aussi avec les autres

secteurs de la politique économique–, l’animation et le suivi de l’ensemble.

Le caractère bloquant de cette lacune n’est néanmoins pas intuitif, d’autant plus qu’il

entretient une ambiguïté quant au rôle moteur du secteur public. Pour expliciter le

blocage qui résulte de cette situation, on doit considérer plusieurs effets :


102

• La faible lisibilité de la politique publique et de la place réservée en son sein aux

acteurs de la filière pénalise l’investissement privé, exigeant des perspectives de

moyen terme ;

• La difficulté à faire émerger des axes structurants en matière d’investissement

public contribue à faire peser un poids corollairement important sur les

investissements privés ;

• La méconnaissance du message porté par la communication touristique Corse et

celle des cibles marketing visées nuit à la constitution de partenariats intra et

inter sectoriels homogènes et performants sur le plan commercial.

Il est utile de préciser que de nombreuses régions et pays ne sont pas, non plus, dotés

d’une politique formalisée d’appui aux APPN et ce, même si leur fonction touristique est

par ailleurs développée : ils réalisent pourtant de bonnes performances économiques en

la matière au moyen de leur politique d’ensemble. Toutefois, lorsque l’accent stratégique

est placé sur ces activités, auxquelles on souhaite voir dévolu un rôle moteur notamment

au travers de cette étude, plusieurs bénéfices peuvent être attendus d’un regroupement

au sein d’un ensemble cohérent et formalisé des moyens de soutien de la filière13 pleine

nature.

i) Coordination

En termes pratiques, l’absence d’un plan d’ensemble se traduit d’abord par l’absence d’un

interlocuteur identifié au sein des pouvoirs publics. L’expérience internationale montre

que si une politique sectorielle est reconnue comme stratégique, en raison par exemple

des effets d’entraînement qu’elle recèle potentiellement, alors il est efficace de

sélectionner une institution chargée de :

� Coordonner la fourniture des services stratégiques aux acteurs privés (par

exemple : formation, information, promotion) ;

� Promouvoir le dispositif d’accompagnement auprès des entreprises de la filière,

actives ou potentielles ;

13 Voir Cultivating regional development: main trends and policy challenges in OECD regions, Mario

Pezzini, OCDE, 2003.


103

� D’alerter les autres secteurs de la politique économique sur les besoins et

contraintes liés au secteur afin d’assurer la juste prise en compte de celui-ci ;

� Suivre, évaluer et adapter la politique d’appui sectoriel.

Dans le cas de la Corse, aucune de ces fonctions n’a véritablement été remplie jusqu’à ce

jour. Le montage institutionnel actuel voudrait en principe que l’ATC joue ce rôle pour les

entreprises corses en raison de leur fonction éminemment touristique.

D’autre part, si l’ATC est bien l’interlocuteur privilégié pour les aides financières

dispensées procédant de ressort comme pour la définition d’une politique générale de

promotion, cette agence n’a à l’heure actuelle aucun mandat ni aucun moyen

spécifique pour coordonner la mise en œuvre en Corse du restant de la panoplie

des moyens existants ou nécessaires.

Les entreprises les plus réduites en taille et les plus isolées, qui constituent la vaste

majorité du tissu entrepreneurial de la pleine nature, ressentent le plus fortement le

manque d’une orientation générale dans un système divers et complexe. L’absence d’un

interlocuteur principal et clairement identifié pour les questions de pleine nature alimente

la perception de difficulté d’entreprendre, voire d’inefficacité des appuis proposés.

ii) Promotion du dispositif

Autre aspect de l’absence d’une politique d’ensemble et de son animateur, la promotion

des outils disponibles auprès des entreprises s’est pour l’essentiel limitée aux efforts,

positifs mais isolés, de l’ATC auprès des professionnels organisés, dans une tentative

initiale de coordination.

iii) Evaluation et suivi

De même, il n’existe aucun suivi ni aucune évaluation de l’impact des outils

d’accompagnement jusqu’à lors mobilisés au service du secteur en Corse. Il

s’agit d’un autre thème qui sera abordé dans la suite de l’étude et fera l’objet de

recommandations spécifiques.


104

Ce facteur impacte considérablement d’autres facteurs bloquants (communication par

exemple) qui procèdent d’un abord plus sectoriel de la problématique économique de la

pleine nature.

b) Facteur bloquant n° 2. Une communication insuffisante

La communication, investie différemment en fonction des interlocuteurs, est perçue

comme directement « rémunératrice » pour les acteurs de la pleine nature : ils évoquent,

de manière légitime, les retombées mesurables d’une évolution de leur budget, que leur

clientèle soit issue de la captation des flux passants ou d’un positionnement plus

volontariste.

En cette matière, les barrières à l’entrée financières sont manifestes, quel que soit le

niveau d’action : le réflexe des professionnels consiste donc à attendre du secteur public

qu’il compense leur faiblesse financière individuelle et collective en se substituant à eux ;

leur appréciation de la politique de communication développée par l’Agence en devient

logiquement fort critique.

Mais ce sont bien deux niveaux d’analyse qu’il s’agit de distinguer, le premier inhérent à

la faiblesse des moyens et de la capacité d’organisation spontanée du secteur privé et le

second ayant trait à la qualité de la communication institutionnelle ayant trait à la pleine

nature.

Cette dernière lacune recouvre divers aspects :

• La promotion globale de la filière, au sein de la destination Corse, en relation avec

le positionnement général de l’île ;

• La promotion équilibrée de la filière, que ce soit du point de vue des diverses

activités qui la composent ou de celui des divers territoires en cours de

structuration ;

• La promotion organisée de la filière enfin au sein de produits touristiques, mettant

par exemple en exergue des produits effectifs mer montagne.

c) Facteur bloquant n° 3. Le manque de compétences et d’ingénierie

Au sein du secteur de la pleine nature, les compétences techniques semblent avérées,

ainsi qu’en témoigne le recours systématique à des encadrants dotés de brevets d’Etat.

Mais l’absence de compétences en management obère la capacité sectorielle à faire

émerger des projets structurants et à permettre le passage à un modèle plus


105

entrepreneurial, guidé par l’exploitation d’opportunités de marché rationnellement

prospectées.

Ce facteur revêt un caractère multidimensionnel en ce sens qu’il possède plusieurs

manifestations complémentaires, comme l’illustre la fonction commerciale :

• La méconnaissance des préférences de la clientèle, des opportunités de marché

effectives ;

• La méconnaissance des réseaux de distribution et des partenaires potentiels,

c’est-à-dire la difficulté à connaître leur existence mais aussi à établir une relation

de confiance et à déterminer leur solvabilité ;

• La difficulté à respecter, et a fortiori à définir, un cahier des charges qui intègre

des aspects extra-sportifs.

d) Facteur bloquant n° 4. Les pratiques concurrentielles déloyales

Ce thème constitue un invariant du discours des entreprises ayant conduit une

stratégie qualitative et/ou de croissance. Il se décline autour de deux phénomènes

associés, comme indiqué ci-dessous.

� Les stratégies individuelles de suivisme gratuit

Le comportement économique opportuniste d’entrepreneurs bénéficiant du travail

commercial de défrichage et de prospection effectué par leurs concurrents directs

constitue un aspect traditionnel du free-riding, qui inhibe les initiatives proactives des

entreprises les plus dynamiques, comme cela a été largement évoqué supra dans l’abord

thématique du secteur. Ces dernières estiment en effet anormal d’assumer seules les

coûts de commercialisation de la destination et de devoir partager les bénéfices de cet

investissement.

De plus, la crainte du free-riding possède parfois des répercussions importantes sur les

actions de filière qui ne peuvent être conduites qu’avec l’adhésion de tous les acteurs de

cette dernière, sous peine de fragiliser la cohésion de l’ensemble.

Cette situation est rendue d’autant plus insupportable que ce free-riding est souvent le

fait, non pas d’acteurs légitimes, mais bien de concurrents déloyaux non réprimés, voire

même associés aux démarches de promotion collective.


106

� Des pollutions collectives ?

Sur un plan plus structurel, les conséquences profondes de ces comportements sont

lourdes. Le problème du free-riding dans la pleine nature rend en effet difficile le

développement d’une image cohérente et qualitative de la destination corse.

Des acteurs illégitimes profitent du travail de promotion et d’image réalisé par des

entrepreneurs effectivement implantés sur le territoire. Les pénalités sont importantes

dans la mesure où les prestations concernées ne souffrent pas d’un déficit de

compétitivité identique à celui des entreprises insulaires- et ne mettent pas en œuvre des

savoir-faire comparables. La saison touristique offre des possibilités rentables et

concentrées dans le temps de mettre en œuvre des stratégies d’imitation ou d’écrémage,

alors même que la réactivité des instances de contrôle est faible. Ces comportements –

s’ils apparaissent parfaitement rationnels au sens économique du terme- sont

susceptibles d’engendrer un gel des actions de filière et d’entraver par là les démarches

de structuration, individuelle comme collective.

De ce point de vue, le lien entre l’image de la Corse, celle de son tourisme, et la

nécessaire homogénéité de l’offre de pleine nature est également souligné.

Cette cohérence en termes de qualité prix pourrait conditionner la capacité à développer

une activité et à rentabiliser un marché : la destination corse est donc associée à un

niveau de prix et de qualité donné, généralement élevé qui doit être promu et défendu

par l’intermédiaire de signes de qualité. L’hétérogénéité de l’offre constitue à cet égard -

pour les dirigeants rencontrés- un facteur bloquant pour toute action collective : les

entreprises leaders considère ce facteur comme dissuasif du point de vue de la

participation à des démarches communes.

En cette matière, le comportement des autorités de contrôle de la concurrence, qualifié

de passif ou de complaisant, accusé de favoriser la multiplication des mauvaises

pratiques, alimente un fort ressentiment.

e) Facteur bloquant n° 5. Les insuffisances infrastructurelles

Si le levier financier ne joue pas un rôle central dans la mécanique entrepreneuriale

sectorielle, c’est souvent parce que les aménagements dont usent, directement dans le

cas des sentiers de randonnée, des pistes de VTT ou des bases nautiques ou

indirectement comme dans le cas des routes permettant l’accès aux sites maritimes ou

l’aménagement des plages, les firmes du secteur émanent de l’essence publique.


107

Dès lors, l’absence ou l’insuffisance de ceux-ci contraint lourdement la capacité des

acteurs privés à définir des produits à la fois innovants, compétitifs (cf. structure des

coûts) et emblématiques.

f) Facteur bloquant n°6. Une coordination sectorielle déficiente

La capacité des acteurs du secteur à s’organiser spontanément pour résoudre leurs

problèmes opérationnels apparaît paradoxale : satisfaisante à l’échelle des individus, elle

devient largement déficiente à l’échelle des entreprises. Cela engendre de multiples

difficultés, comme le suggèrent les trois exemples ci-dessous :

• L’incapacité à solutionner collectivement les difficultés d’hébergement ;

• L’incapacité à faciliter l’émergence de produits mer/montagne profitables et

reconnus ;

• Le développement d’un sentiment diffus d’isolement entrepreneurial, parfois sous

la forme d’une impression d’une accumulation de difficultés de tous ordres et d’un

manque de compétitivité d’origines diverses, contribue à freiner les velléités de

développement et d’initiative économique.

Tableau 21. Les facteurs bloquants perçus par les entreprises de la pleine

nature

Ordre Intitulé du facteur Nature

1 L’absence d’une politique

institutionnelle dédiée Endogène

2 L’insuffisance de la

communication Endogène

3 Le manque de compétences

et d’ingénierie

Endogène /

exogène

4 Les pratiques

concurrentielles déloyales Exogène

5 Les insuffisances

infrastructurelles Exogène

6 Une coordination sectorielle

déficiente Endogène


108

3.2.3. Les hypothèses économiques proposées

L’ensemble des informations qualitatives agrégées jusqu’alors -outre les éléments

explicitement mentionnés dans le cahier des charges, les documents et statistiques

analysés et interprétés dans la première partie de ce rapport et la première étude

qualitative- permet de formuler un certain nombre d’hypothèses quant à l’impact

économique de l’aide à l’investissement et quant à la perception de la procédure

développée par les entreprises attributaires.

On notera que ces hypothèses obéissent à l’impératif pragmatique de se présenter sous

une forme statistiquement exploitable, au décours de l’administration des questionnaires.

Les hypothèses sont regroupées sur un mode thématique.


109

Tableau 22. Les hypothèses retenues

Hypothèses Intitulé Sous thème Thème Général

Hypothèse n° 1 Une démarche personnelle avant d’être entrepreneuriale (rapport à la

nature, passion sportive, rythme de travail, attachement à l’île,

volonté de contact et de partage contre intérêt financier,

reconnaissance sociale du chef d’entreprise, augmentation du

patrimoine)

Moteur entrepreneurial

L’entrepreneuriat

Hypothèse n° 2 Les barrières à l’entrée financières sont faibles (investissement

matériel et immatériel, promotion et formation des hommes) Problématique financière

Hypothèse n° 3 la zone géographique d’intervention s’étend à toute l’île (nombre de

sites, nombre de microrégions, Sardaigne) Périmètre d’intervention

Hypothèse n° 4 le recrutement de personnes qualifiées est difficile (qualité / quantité) Formation et recrutement

Hypothèse n° 5 La diversification est perçue comme seule possibilité de

croissance Activité et croissance


110


Hypothèse n° 6 L’activité bénéficie d’une croissance importante (augmentation de

la clientèle en quantité ? en qualité ?)

Dynamique commerciale

L’activité

commerciale

Hypothèse n° 7 La clientèle est variée tant du point vue des catégories

socioprofessionnelles, géographiques que sociodémographique

Hypothèse n° 8 La saisonnalité de l’activité est perçue comme subie

Hypothèse n° 9 Peu de produits sont définis conjointement avec d’autres

prestataires touristiques : restauration, hébergement, activités

culturelles, concurrents organisés, transporteurs Partenariats

Hypothèse n° 10 La complémentarité mer-montagne ne se traduit pas sous la forme

d’une mise en produit effective

Hypothèse n° 11 Le paracommercialisme menace la pérennité de l’activité.

Logique concurrentielle Hypothèse n° 12 Le sentiment de concurrence est vif sur place (Tour-

operators étrangers, sociétés locales et associations)

inexistant vis-à-vis d’autres destinations touristiques


111


Hypothèse n° 13 la perception de l’appui public offert est pour l’heure défavorable

(infrastructures, appui technique, formation, financements,

commercialisation, événementiel, respect de la réglementation)

Appréciation de l’appui

historique Le soutien public

et les

problématiques

connexes

Hypothèse n° 14 la prise en compte spécifique de la profession dans les dispositifs

actuels est insuffisante

Hypothèse n° 15 le cadre réglementaire pénalise le développement de l’activité

Hypothèse n° 16 la gestion environnementale et économique des sites

(surexploitation ou exploitation impossible) met en danger l’activité

Hypothèse n° 17 Les besoins d’appui se focalisent avant tout sur la régulation

concurrentielle, la formation et la gestion des sites Besoins exprimés

Hypothèse n° 18 Les entreprises recherchent des aides leur permettant d’aborder de

nouveaux marchés


112

44.. LLaa ccoonndduuiittee dd’’uunnee eennqquuêêttee

qquuaannttiittaattiivvee

La présentation de l’enquête distingue les conditions de réalisation, qui possèdent un

impact déterminant sur la compréhension des résultats, et la présentation des résultats

eux-mêmes, en fonction des traitements statistiques effectués.

44..11.. LLaa ccoonndduuiittee ddeess ooppéérraattiioonnss tteecchhnniiqquueess ddee

mmeessuurree

Les conditions de réalisation de l’étude quantitative sont présentées dans cette partie,

afin de conforter la lisibilité méthodologique de la démarche et de faciliter la

compréhension de la portée des résultats. Le schéma présenté page suivante reprend

l’économie générale de la démarche.


113

Corrections

éventuelles

Les opérations de mesure statistique :

Phénomènes économiques et portait-

type

Réalisation d’un questionnaire

• Prise en compte de tous les phénomènes à mesurer • Formulation des items et intégration de variables de

contrôle

Administration du questionnaire

• Détermination d’échantillons représentatifs

• Administration par téléphone

Analyse statistique des résultats obtenus

• Saisie et lissage des données • Traitement des résultats par des logiciels

spécialisés (SPSS) • Interprétation statistique des résultats • Validation des hypothèses économiques

L’interprétation des résultats et le lien

avec les préconisations opérationnelles

Synthèse économique

• Réintroduction des variables étudiées dans le contexte institutionnel et économique

• Elaboration d’une grille d’interprétation des phénomènes mesurés

Vers les recommandations

Réalisation d’un pré-test Vérification de la cohérence

et de l’efficacité du questionnaire


114

4.1.1. La rédaction du questionnaire

La réalisation de l’instrument de collecte des données que constitue le questionnaire

réclame beaucoup de soins en raison de son rôle déterminant dans la qualité des

résultats de l’enquête.

a) La structure du questionnaire

Le questionnaire a été ici découpé ici en trois thèmes (cf. Annexe 3 le questionnaire),

eux-mêmes déclinés en sous-thèmes :

Thème n° 1 : Les informations générales sur l’entreprise ou l’association (fiche

signalétique, description du secteur, fonctions de gestion)

Thème n° 2 : L’environnement sectoriel des APPN (concurrence et partenariat, le

développement sectoriel)

Thème n° 3 : Les dispositifs de soutien public (dispositif légal et réglementaire, soutien

public recherché)

Cette structure fait bien sûr écho aux informations recherchées, qu’elles soient de nature

typologique ou en relation avec les hypothèses économiques formulées supra.

Le tableau page suivante reprend ainsi les questions qui permettent d’apprécier

directement la validation des hypothèses. Comme on pourra le voir dans les

développements qui suivent, la combinaison de plusieurs items facilitera la

compréhension de certaines des problématiques.


115

Hypothèse Questions permettant de

valider ou réfuter l’hypothèse

Hypothèse n°1 : Une démarche personnelle avant

d’être entrepreneuriale (rapport à la nature,

passion sportive, rythme de travail, attachement

à l’île, volonté de contact et de partage contre

intérêt financier, reconnaissance sociale du chef

d’entreprise, augmentation du patrimoine)

Q31

Q12

Hypothèse 2 : Les barrières à l’entrée financières

sont faibles (investissement matériel et

immatériel, promotion et formation des hommes)

Q36

Q37

Q38

Q39

Hypothèse 3 : la zone géographique

d’intervention s’étend à toute l’île (nombre de

sites, nombre de microrégions, Sardaigne)

Q7

Q8

Hypothèse 4 : le recrutement de personnes

qualifiées est difficile (qualité / quantité)

Q20

Q33

Q34

Q35

Hypothèse 5 : La diversification est perçue

comme seule possibilité de croissance

Q18

Q21

Hypothèse 6 : L’activité bénéficie d’une croissance

importante (augmentation de la clientèle en

quantité ? en qualité ?)

Q24

Hypothèse n° 7 : La clientèle est variée tant du

point vue des catégories socioprofessionnelles,

géographiques que sociodémographique

Q25

Q26

Q27

Q28

Hypothèse n° 8 : La saisonnalité de l’activité est

perçue comme subie

Q20

Q46


116

Hypothèse Questions permettant de

valider ou réfuter l’hypothèse

Hypothèse n° 9 : Peu de produits sont définis

conjointement avec d’autres prestataires

touristiques : restauration, hébergement, activités

culturelles, concurrents organisés, transporteurs

Q43

Hypothèse n° 10 : La complémentarité mer-

montagne ne se traduit pas sous la forme d’une

mise en produit effective

Q43

Q45

Hypothèse 11: Le paracommercialisme menace la

pérennité de l’activité

Q20

Q47

Hypothèse 12:Le sentiment de concurrence est vif

sur place (Tour-operators étrangers, sociétés

locales et associations) inexistant vis-à-vis

d’autres destinations touristiques

Q20

Q40

Q41

Hypothèse 13: La perception de l’appui public

offert est pour l’heure défavorable

(infrastructures, appui technique, formation,

financements, commercialisation, événementiel,

respect de la réglementation)

Q20

Q49

Q51

Hypothèse 14: La prise en compte spécifique de

la profession dans les dispositifs actuels est

insuffisante

Q49

Hypothèse 15 : Le cadre réglementaire pénalise le

développement de l’activité Q49

Hypothèse 16 : La gestion environnementale et

économique des sites (surexploitation ou

exploitation impossible) met en danger l’activité

Q20

Q50

Hypothèse 17 : Les besoins d’appui se focalisent

avant tout sur la régulation concurrentielle, la

formation et la gestion des sites

Q51

Hypothèse 18:Les entreprises recherchent des

aides leur permettant d’aborder de nouveaux

marchés

Q51

Tableau 23. La relation des hypothèses aux questions


117

b) Le choix des items et des modalités

Au sein de ce questionnaire, les systèmes des questions fermées14 et des questions semi-

ouvertes15 ont été utilisés de manière différenciée.

Afin de valider les hypothèses émises, plusieurs types d’échelles de mesure ont été

employés :

i) L’échelle dichotomique (échelle qui ne comporte que deux réponses possibles

exclusives l’une de l’autre) ⇒ Références questions 4, 22, 32…

ii) L’échelle à choix multichotomiques (échelle qui propose un registre de choix

supérieur à deux modalités) ⇒ Références questions 3, 9, 12…

iii) L’échelle de Likert (échelle d’attitude consistant à inviter l’interviewé à exprimer son

degré d’accord avec une série de propositions) ⇒ Référence question 21, 42, 49, …

Une fois le questionnaire élaboré, il convient de mettre en place la procédure d’enquête.

4.1.2. La réalisation effective de l’enquête

Un certain nombre d’étapes bien identifiées doit être respecté.

a) La sélection de l’échantillon

Le travail de sélection de l’échantillon apparaissait initialement simple, dans la mesure où

le respect de la proposition formulée en réponse au cahier des charges supposait

d’investiguer la totalité de la population-mère, pour en retirer un échantillon représentatif

le plus important possible.

Mais, ainsi que cela a été explicité supra (cf. 2.2.1, pages 28 et suivantes),

l’administration du questionnaire auprès de la totalité de la population

sectorielle s’est heurtée à la qualité médiocre des recensements disponibles.

14 Les questions fermées imposent au répondant une forme précise de réponse et un nombre limité de choix de réponses 15 Les questions semi-ouvertes ressemblent aux questions fermées, mais elles accordent à l’interviewé la possibilité de donner une réponse non prévue lors de la préparation du questionnaire


118

C’est d’ailleurs au cours du travail de délimitation du pourtour sectoriel que les

consultants ont pu procéder au recensement de tous les doublons, erreurs, etc. présents

dans les listings initiaux.

On rappellera ici que l’ensemble des activités effectivement investiguées a néanmoins été

légèrement restreint : en effet, ainsi que cela est justifié p29, les activités de location

pure ont été délibérément exclues, en ce qu’elles procèdent d’une logique économique

caractérisée par une forte intensité capitalistique et une faible part de la ressource

humaine, en contradiction avec le modèle pleine nature dans sa globalité.

Au total, l’échantillon obtenu de cette démarche de contacts systématiques et de relances

multiples s’est élevé à 133 entreprises, individus et associations ainsi que le souligne el

tableau infra.

Nombre d'entreprises Effectif Valeur relative

Ayant répondu 133 44,48%

Ayant refusé catégoriquement 18 6,02%

Indisponibles 118 39,46%

Ayant disparu 30 10,03%

Total 299 100,00%

Tableau 24. Répartition de l’échantillon au sein de la population-mère

Au total, dans ces conditions, la représentativité des résultats apparaît très

satisfaisante16 au plan statistique.

On notera quoi qu’il en soit l’existence fortement probable d’un biais dit « de non-

réponse » : les structures les plus en marge de la légalité sont également les moins

enclines à répondre et leurs comportements économiques seront logiquement sous-

évalués ; de même, les acteurs les moins impliqués dans le développement collectif de la

filière, qui portent généralement un regard critique sur sa situation et sur ses pratiques,

refusent fréquemment de s’inscrire dans une démarche d’enquête, qu’ils estiment de

toute façon inutile.

16 Les termes de la proposition, qui considérait une population mère de 150 structures, précisaient : « la dimension de la population à étudier permet de s’essayer à un recensement exhaustif, sachant qu’un taux de non-réponse, variable en fonction de l’implication des acteurs, est inévitable. Un échantillon de 75 entreprises, soit 50 % de la population estimée, serait considéré comme très satisfaisant pour pouvoir réaliser des extrapolations ».


119

b) La réalisation d’un pré test

Les erreurs provenant de la mauvaise compréhension des questionnaires par le

répondant, ou de l’influence que la formulation de la question pourrait avoir sur la

réponse donnée, constituent des sources de biais importantes, parfois plus encore que

celles qui trouvent leur origine dans la qualité de l’échantillon.

Le problème de la formulation précise des questions ou items est donc particulièrement

délicat. En effet, il faut garder en mémoire que le questionnaire sera généralement

administré à des personnes issues de diverses couches sociales, ayant des niveaux

d’éducation très différents et pour lesquels les mots peuvent avoir des connotations très

différentes.

Dans notre cas d’espèce, la forme juridique de leur structure (association ou entreprise)

a d’ailleurs influencée nos interlocuteurs dans leurs réponses, ces derniers réagissant

différemment aux diverses questions.

Figure 14. Le rôle du pré test

Pré test questionnaire

Compréhension

Absence de

biais

Codification

Distribution des

réponses

Version finale du questionnaire

Modifications


120

Il faut aussi tenir compte des significations multiples que peuvent prendre les mots, la

question peut être interprétée par le répondant dans un sens différent de celui envisagé

par le consultant. Il est ainsi préférable de s’apercevoir qu’une question est mal formulée

après avoir interrogé un petit échantillon de personnes.

Pour toutes ces raisons, la réalisation d’un pré test constitue une opération indispensable

à la mesure de la qualité du questionnaire. Ce test ne fournira certes pas de certitudes

absolues mais permettra d’éviter les erreurs les plus flagrantes. Le pré test permet

également d’évaluer la durée d’administration en pratique. Dix questionnaires ont de la

sorte été administrés.

Quelques exemples révélateurs de la contribution du pré test à l’amélioration du

questionnaire sont mentionnés infra :

Q16 : La période estivale représente quelle part de votre CA ?

A l’occasion du pré test quatre réponses étaient proposées :

1- Entre 20 et 40%

2- Entre 40 et 60%

3- Entre 60 et 80%

4 – Plus de 80%

A la suite du pré test, une nouvelle modalité de réponse a du être rajoutée « Inférieur à

20% ».

En effet, lors du pré test il est apparu, dans le cas de certaines activités telles que les

activités équestres, que la période estivale représentait moins de 20% du CA de ces

établissements, ces établissements étant moins exposés à la saisonnalité.

Q19 : Quelles sont les activités offertes par votre établissement :

Lors de la formulation du questionnaire, vingt deux activités avaient été retenues. Malgré

le caractère représentatif des activités répertoriées, d’autres à la suite du pré test sont

venues se greffer à la liste initialement retenue. Il a donc été indispensable de réajuster

les modalités de réponse.

- La modalité de réponse numéro 4 «les randonnées équestres » a été modifiée :

les professionnels de la randonnée équestre mettant particulièrement l’accent sur

la distinction existant entre la randonnée (se déroulant sur 2/3 jours) et les

balades équestres (quelques heures) ; ces activités se différencient ainsi par la

logistique nécessaire à leur bonne conduite. Dans le but de

limiter la durée d’administration, ces deux activités ont été


121

regroupées (la modalité numéro 4 devenant « les randonnées et balades

équestres »).

- La numéro 13 a connu également des modifications changeant la modalité « ski

nautique » en « activités tractées ». La justification de ce changement réside dans

la croissance continue des activités offertes par ces établissements. Si le ski

nautique constituait un produit très en vogue surtout dans les années 1980/1990,

aujourd’hui il tend à être banalisé et ce au profit de nouvelles activités tractées

comme « les bouées, la banane, voire le fly-fish ».

- Autre réponse modifiée : la proposition n° 12 « la voile » est devenue « activités

liées à la voile », regroupant les activités généralement liées à la voile comme le

catamaran, dériveur, planche à voile, etc.

- la réponse 14 « la plongée sous-marine » a subi une transformation dans le but

d’intégrer les randonnées palmées ; en effet de nombreux établissements de

plongée propose ce nouveau type d’activités (la nouvelle modalité s’intitulant

« plongée sous-marine et randonnée palmée »)

Q20 : Parmi les éléments suivants, quels sont ceux qui vous paraissent constituer des

freins au développement de votre activité ?

La modalité de réponse numéro 2 « la solvabilité de votre clientèle » a fait l’objet de

nombreuses incompréhensions lors de l’administration du pré test, à l’origine de sa

reformulation « le pouvoir d’achat de votre clientèle ».

Q24 : Diriez-vous de votre clientèle qu’elle est :

1- meilleure qualitativement qu’auparavant

2- meilleure quantitativement qu’auparavant

3- moins bonne qualitativement qu’auparavant

4- moins bonne quantitativement qu’auparavant

Dans le cadre d’une parfaite compréhension du questionnaire, les réponses ont été

reformulées au profit de nouveaux libellés « clientèle dotée d’un pouvoir d’achat plus

fort/plus faible qu’auparavant » et « clientèle plus nombreuse/en stagnation/moins

nombreuse ».

Q37 : Comment évaluez vous le soutien bancaire dont vous disposez ?

Lors du pré test 4 réponses étaient proposées, à savoir :


122

1- pas du tout satisfaisant

2- soutien peu satisfaisant

3- soutien plutôt satisfaisant

4- soutien tout à fait satisfaisant

Nos interlocuteurs ont souvent évoqué l’absence de soutien bancaire, faisant ainsi

apparaître la nécessité de rajouter une modalité de réponse « je n’ai pas de soutien

bancaire ».

Q42/Q43/Q44 : Quelles relations entretenez-vous avec les professionnels ?

- Q42 : les professionnels de votre secteur

- Q43 : les professionnels exerçant une activité complémentaire

- Q44 : 1- les professionnels de l’hébergement

2- les professionnels de la restauration

3- les professionnels de l’activité culturelle

4- les transporteurs.

Le caractère redondant de ces trois questions justifie le regroupement de l’ensemble des

modalités au sein d’une même question.

c) L’administration du questionnaire

On notera que le mode d’administration du questionnaire choisi, à savoir

l’administration téléphonique, est généralement considéré comme moins efficace, en

termes de transmission de l’information que celui de l’administration en face à face. Il

présente toutefois deux avantages majeurs : son moindre coût et surtout, sa rapidité.

Le délai de réalisation de la mission comme sa contrainte budgétaire imposaient donc le

recours à la méthode du sondage téléphonique. De plus, le téléphone est généralement

bien admis par les répondants et induit un taux d’acceptation élevé. La durée

d’administration a été en moyenne de 15 à 20 minutes ; 133 questionnaires ont donc été

administrés en juin 2007.


123

On notera que, dans l’ensemble, il s’est avéré difficile de joindre les chefs d’entreprises et

que de nombreuses relances ont du être effectuées par les enquêteurs.

Parfois, l’implication importante de certains interlocuteurs les a conduit à déborder du

cadre de l’enquête et offrir des contributions spontanées, dont les principaux

enseignements ont été intégrés dans l’étude qualitative supra.

Enfin, le dernier point consiste en la saisie des questionnaires. Pour ce faire, nous avons

choisi le logiciel d’analyse statistique SPSS, référence mondiale de traitement des

variables.


124

44..22.. LLeess rrééssuullttaattss eemmppiirriiqquueess

La présentation des résultats obtenus se focalise sur les éléments les plus significatifs en

matière d’interprétation : on trouvera à l’annexe 5 l’ensemble des résultats produits.

Suite à ce travail méthodologique (élaboration du questionnaire, choix de l’échantillon,

choix du mode d’administration, codage et saisie des données) important, il est possible

à présent de traiter les données recueillies.

Plusieurs traitements statistiques seront ici utilisés.

Traitement Principes

Tris à plat Calcul de la répartition des réponses pour chaque item

(question)

Tris croisés Croisement de réponses de deux items ce qui conduit à la mise

en relation de deux variables. Le tri croisé consiste à

rapprocher les réponses fournies à plusieurs questions.

Test du Khi-deux Le test du Khi-2 permet de juger de la qualité des résultats

obtenus et de vérifier l’existence ou la non-existence d’une

relation entre deux variables.

Tableau 25. Principaux traitements statistiques utilisés au sein de l’étude

Après avoir exposé les principaux résultats statistiques obtenus, on traitera des

hypothèses formulées précédemment afin d’en vérifier la validité empirique.

4.2.1. Le cadre statistique et typologique

Le cahier des charges insistait sur les résultats descriptifs devant découler de l’enquête :

ceux-ci sont repris ci-dessous et seront mobilisés au service de l’approche économique

proposée par la suite.

a) Les aspects juridiques et réglementaires

L’organisation des activités sportives de pleine nature se distingue en Corse par la

prédominance des structures sociétales ou assimilées, qui


125

représentent environ 58 % des effectifs interrogés. Sur ce premier paramètre,

probablement le plus biaisé de l’ensemble des éléments investigués, le secteur

associatif ne représente pas le mode d’organisation dominant, même si son

poids est très important à l’échelle du secteur privé.

La situation ainsi décrite incite à une interprétation prudente : si elle relativise

apparemment le poids attribué au paracommercialisme, la pollution effective ou

fantasmée liée à ce phénomène constitue, quoi qu’il en soit, un frein objectif à

l’entrepreneuriat.

On notera en outre que les répondants hésitent à mentionner leur statut d’association.

Seul 1 interviewé sur 56 a répondu spontanément qu’il exerce son activité grâce au

statut juridique associatif.

Fréquence % % valide

Association 56 42,1 42,1

SARL 27 20,3 20,3

EURL 6 4,5 4,5

Entreprise individuelle

37 27,8 27,8

Montage juridique 4 3 3

Autre (ex : SNC) 3 2,3 2,3

Total 133 100 100

Tableau 26. Le statut juridique en 2007

Le tableau page suivante propose une ventilation détaillée par activité du statut

juridique : certains secteurs apparaissent, au sein de l’échantillon, plus marqués que

d’autres par une « tradition » associative forte. Il s’agit notamment de l’escalade et des

parcours acrobatiques, des activités de voile, de l’enseignement et du parachute et

assimilés. Mais ces résultats supportent de manière très forte le biais de non réponse

évoqué supra.


126

Tableau 27. Le statut juridique par activité

Statut juridique Association SARL EURL Ent individuelle Montage juridique Total

CANYONING 5 6 0 0 0 11

CANOE-KAYAK 7 4 1 5 2 19

ACTIVITES EQUESTRES 16 3 1 18 1 39

CYCLOTOURISME ET VTT 3 2 1 2 1 9

RANDONNEES PEDESTRES 8 10 1 6 0 25

COURSES 2 0 0 0 0 2

QUAD, 4X4 0 4 2 1 0 7

ESCAL. PARCOURS ACROB. 8 7 1 0 0 16

ACTIVITES DE NEIGE 4 5 0 1 0 10

GOLF 2 0 0 1 0 3

TIR A L'ARC 1 0 0 0 0 1

ACTIVITES VOILE 9 3 0 2 2 16

ACTIVITES TRACTEES 3 2 1 3 2 11

ACTIVITES PLONGEES 12 6 3 8 2 31

PARACHUTE, PARAPENTE 6 1 0 1 0 8

ULM 1 0 0 1 0 2

MOTOCROSS 0 0 0 0 0 0

JET SKI 0 3 1 0 1 5

LOCATION MOTORISEE 2 1 0 3 0 6

LOCATION NON MOTORISEE 2 2 0 2 1 7

PECHE 1 0 0 0 0 1

CHASSE 1 0 0 0 0 1

ENSEIGNEMENT 11 4 0 6 0 21

RAFTING 0 1 0 0 0 1

AUTRES 2 3 1 6

TOTAL 106 64 12 63 13 258


127

Sur un plan plus dynamique, parmi les 133 établissements, 17,3% envisagent une

modification de leur statut juridique très prochainement. Ce phénomène est

d’autant plus intéressant que sur les 56 associations interrogées, 29 %

envisagent une structuration plus commerciale ce qui peut être relié à deux des

phénomènes observés au cours de l’enquête qualitative :

• Le rôle de « sas » du secteur associatif d’une part,

• La normalisation progressive du secteur d’autre part.

Enfin, comme le montre le Tableau 28, 73,7% disposent d’un label, d’une certification

ou d’un agrément (jeunesse et sport ou fédération française pour la plupart).


Oui 98 73,7 73,7

Non 35 26,3 26,3

Total 133 100 100

Tableau 28. Possession d’un label, d’une certification ou d’un agrément

b) Aspects géographiques et activités

Les établissements interrogés sont répartis sur l’ensemble des communes corses et se

situent davantage en milieu rural. Ce résultat confirme l’impact sectoriel sur

l’aménagement du territoire, les APPN étant susceptibles de contribuer à la survie des

communes de l’intérieur.

Implantation Fréquence % % valide

urbain 40 30,1 30,8

périurbain 32 24,1 24,6

rurale 58 43,6 44,6

Total 130 97,7 100

Système manquant 3 2,3

Total 133 100

Tableau 29. La localisation des entreprises interrogées


128

L’exploitation des sites se situe en majorité à proximité des locaux des établissements

interrogés, ce qui explique la logique d’implantation des entreprises.

Sites exploités… Fréquence % % valide

A proximité de vos locaux 74 55,6 55,6

A l’échelle de la microrégion 38 28,6 28,6

Sur toute la Corse 19 14,3 14,3

A l’échelle nationale 2 1,5 1,5

Total 133 100 100

Tableau 30. La répartition géographique des sites exploités

Le nombre de sites exploités varie surtout entre 1 et 3 (cf. annexe 5a) mais une majorité

des répondants n’exploite qu’un seul site (57%). Cependant, les données manquantes

(26 interviewés pratiquant essentiellement les activités itinérantes telles que le tourisme

équestre) sur cette variable doivent quand même inciter à la prudence.

Les activités proposées sont diverses et variées. On observe une dominance des activités

aquatiques et terrestres (cf. Tableau 31) avec notamment par ordre d’importance (cf.

annexe 5b) ;

- les randonnées et balades équestres,

- la plongée sous marine,

- les randonnées pédestres (avec notamment le GR 20),

- l’enseignement,

- le canoë-kayak,

- l’escalade et le parcours acrobatique,

- les activités liées à la voile

- le canyoning.


129

Filière Fréquence % % valide

Activités aquatiques 42 31,6 31,6

Activités aériennes 10 7,5 7,5

Activités terrestres 56 42,1 42,1

Multiactivités 25 18,8 18,8

Total 133 100 100

Tableau 31. Les activités proposées (regroupement)

Figure 15. La répartition par filière

Le rapport entre l’activité et l’implantation met en exergue d’importantes différences à

cet égard :

Figure 16. La répartition géographique par activités


130

Il ressort nettement que les activités terrestres sont plus aisément implantées dans le

rural, ce qui semble cohérent avec le type de prestatations offertes, mais relativement

contraire à la logique commerciale de l’implantation qui voudrait qu’une plus grande

proximité avec les centres d’attraction permette de capter une plus grande partie des

flux passants.

c) La dimension des entreprises

Plusieurs mesures de la dimension ont été collectées dans l’étude.

i) Le chiffre d’affaires

Le C.A réalisé par l’entreprise représente sans doute, pour des raisons de

confidentialité, la donnée la plus difficile à obtenir, ainsi qu’en témoigne le taux de

non-réponse (61 % !). La ventilation du chiffre ne laisse néanmoins subsister aucun

doute quant à la taille extrêmement modeste des entreprises du secteur, qui offre de ce

fait un visage très morcelé (seules 16 entreprises dépassent les 100 k€).

Parmi les établissements ayant accepté de répondre à la question, il est possible de

distinguer les grandes catégories suivantes :

Quartiles CA en k€

Valeur minimale 3

1er quartile 27

Médiane 60

3e quartile 105

Valeur maximale 400

Tableau 32. La ventilation du CA

En outre, cette fragilité est renforcée par la saisonnalité traduite par la mesure suivante :

pour 59,4% des établissements interrogés, plus de 60% du C.A est réalisé en période

estivale (cf. Tableau 33).


131

Ventilation CA Fréquence % % valide

< 20% 10 7,5 8,6

Entre 20% et 40% 25 18,8 21,6

Entre 40% et 60% 12 9 10,3

Entre 60% et 80% 28 21,1 24,1

> 80% 41 30,8 35,3

Total 116 87,2 100

Système manquant 17 12,8

Total 133 100

Tableau 33. Part du C.A en période estivale

ii) Le nombre d’employés

La mesure par les effectifs permanents confirme cette première lecture de la dimension

des acteurs ; les effectifs par entreprise sont faibles : plus de 60 % ont entre 0 et 1

employé et 90% des établissements interrogés moins de trois 3 salariés permanents.

Fréquence % % valide % cumulé

0 19 14,3 14,6 14,6

1 62 46,6 47,7 62,3

2 22 16,5 16,9 79,2

3 14 10,5 10,8 90

4 6 4,5 4,6 94,6

5 6 4,5 4,6 99,2

8 1 0,8 0,8 100

Total 130 97,7 100

Système manquant

3 2,3

Total 133

Tableau 34. L’effectif permanent en 2006

Le nombre d’employés augmente bien évidemment en période estivale (cf. annexe 5d),

tout en restant très modéré 88 % des enquêtés déclarant employer

moins de 5 salariés saisonniers.


132

Figure 17. Le poids des effectifs saisonniers

Ce phénomène revêt en outre un retentissement différent en fonction de la nature de

l’activité, la multiactivité réclamant un renfort saisonnier majoré en raison de la diversité

des exigences techniques qui lui sont associées et de la croissance que permet la

réalisation d’activités diverses.

Figure 18. Le poids des effectifs saisonniers par activité


133

iii) La logique de croissance

La conscience de l’excès de saisonnalité semble bien partagée par les acteurs de terrain :

pour 77,5 % des interrogés, la croissance de l’activité passe obligatoirement par un

allongement de la saison touristique.

Allongement condition croissance


Pas du tout d’accord 17 12,8 12,8

Peu d’accord 10 7,5 7,5

Sans opinion 3 2,3 2,3

Plutôt d’accord 30 22,6 22,6

Tout à fait d’accord 73 54,9 54,9

Total 133 100 100

Tableau 35. Le lien entre la croissance de l’activité et l’allongement de la saison

touristique

Or, seuls 27,8 % des interviewés perçoivent effectivement un étalement de la saison

touristique. Ils expliquent cet étalement par l’internationalisation de la clientèle, par la

diversification des prestations offertes et par le développement de la clientèle locale.

Figure 19. Les motifs perçus d’étalement de la saison touristique


134

La population locale semble donc constituer de plus en plus un « réservoir » de

pratiquants des sports de pleine nature. Elle prend conscience de l’attrait de son

patrimoine naturel et recherche une proximité plus grande avec la nature.

d) La concurrence

93,2 % des répondants considèrent le secteur des APPN comme porteur mais les

résultats ne permettent pas de dégager de tendances lourdes en matière de perception

concurrentielle :

• Les acteurs ne perçoivent pas d’intensité concurrentielle drastique vis-à-vis des

concurrents « normaux » par opposition à la concurrence déloyale abordée

spécifiquement infra ;

• Leur environnement concurrentiel est partagé entre local et international ainsi

qu’en témoignent les résultats présentés au Tableau 37.

Conc. Locale Fréquence % % valide

Forte 42 31,6 31,6

Moyenne 39 29,3 29,3

Faible 21 15,8 15,8

Inexistante 31 23,3 23,3

Total 133 100 100

Tableau 36. La concurrence locale

Autres destinations


Forte 59 44,4 44,4

Moyenne 15 11,3 11,3

Faible 18 13,5 13,5

Inexistante 41 30,8 30,8

Total 133 100 100

Tableau 37. La concurrence liée aux autres destinations touristiques


135

4.2.2. La validation des hypothèses

Afin d’étudier les conditions de validation des hypothèses, on reprendra ici les diverses

thématiques proposées p. 111, Tableau 22.

a) L’entrepreneuriat

i) Le moteur entrepreneurial

Les trois raisons principales qui ont amené l’interviewé à se positionner sur ce secteur

d’activité sont : la passion du sport et le rapport à la nature ainsi que la volonté de faire

partager sa passion (cf. infra). Une bonne représentation de toutes les possibilités

souligne la pertinence des modalités considérées : au total, on note le rôle extrêmement

marginal de la problématique financière exprimée par la modalité « recherche de

revenus confortables », aspect considéré comme très important par 9 des répondants.

Figure 20. Les raisons d’entreprendre

Ce résultat est confirmé par le tableau ci-dessous qui montre que la majorité des

répondants ont un niveau sportif reconnu (65,3% ont un brevet d’Etat), quoi que souvent

dépourvus de formation par ailleurs.

La formation générale est en effet faible pour les chefs d’entreprise, moins d’1/5e (18 %)

des répondants disposant d’un niveau supérieur au bac.


136

NIVEAU DE FORMATION Effectifs Pourcentage Bac 22 16,5 Bac+ 2/3 9 6,8 Bac + 4/5 11 8,3 Bac + 8 4 3,0 Total général 46 34,6 BE 65 48,9 BEES 5 3,8 Autre 27 20,3 Total sportif 97 72,9

Tableau 38. Le niveau de formation

La volonté de se positionner sur ce secteur d’activité procède donc avant tout d’une

démarche personnelle (liée notamment à la passion du sport et à la volonté de la

transmettre) avant d’être entrepreneuriale. L’hypothèse H1 est donc validée.

ii) La problématique financière

Pour mieux comprendre ce phénomène, il est nécessaire de croiser les diverses réponses.

Si environ 60 % des interviewés considèrent avoir été grandement limités dans leurs

investissements, 87 % des répondants ont financé leur actif par autofinancement et plus

de la moitié n’ont bénéficié d’aucun soutien bancaire, ce qui souligne la faible intensité

capitalistique du secteur.

Figure 21. La ventilation des financements utilisés par ordre

de fréquence


137

Dans le cas contraire, aucune activité ne pourrait s’y développer en l’absence de

financements complémentaires.

Appréciation Effectifs % % valide

Grandement limité les investissements 79 59,4 59,8

Peu limité les investissements 43 32,3 32,6

Pas limité les investissements 10 7,5 7,6

Total 132 99,2 100,0

Tableau 39. Le rapport capital disponible / investissement

Les résultats obtenus soulignent que le rôle perçu de la dimension financière est

marginal. Cela peut s’expliquer de diverses manières :

• Le motif originel de positionnement sectoriel ne se fonde pas principalement sur

des éléments financiers ce qui suggère la recherche d’opportunités elles-mêmes

peu gourmandes en capitaux ;

• La dimension extrêmement réduite des entreprises expliquent qu’elles soient

confrontées à des dynamiques de développement faiblement consommatrices de

capitaux.

L’hypothèse H2 est donc partiellement validée.

iii) Le périmètre d’intervention

Précédemment, nous avons vu que la majorité des sites exploités se situait à proximité

des locaux des établissements interrogés (cf. Tableau 30) mais la zone géographique

d’intervention s’étend sur toute l’Ile (cf. annexe 5f). L’hypothèse H3 est donc validée.

iv) La formation et le recrutement

47,3% des répondants ne sont pas satisfaits de l’offre de formation proposée sur le

territoire. 50,4% considèrent qu’il est difficile de recruter du personnel qualifié contre

19.60 % qui considèrent la tâche comme facile. L’hypothèse H4 est donc vérifiée.

On notera que le marché du travail sectoriel est pour l’instant peu créateur d’emplois

(30,1% déclarent ne pas recruter).


138

Recrutement Fréquence % % valide

Très difficile 42 31,6 31,6

Plutôt difficile 25 18,8 18,8

Plutôt facile 25 18,8 18,8

Très facile 1 0,8 0,8

Je ne recrute pas 40 30,1 30,1

Total 133 100 100

Tableau 40. Le recrutement

v) L’activité et la croissance

Selon les répondants, les principaux avantages du secteur des APPN sont les atouts

naturels de la Corse (avec notamment la complémentarité mer-montagne) et

l’engouement actuel pour les sports de nature. Comme dans tous les pays développés,

l’augmentation du temps libre, la recherche d’aventure, de liberté, du dépassement de

soi même peuvent par exemple expliquer le développement et l’enthousiasme liés à ces

activités récréatives (Richez, Richez-Battesti17, 2004).

Figure 22. Les atouts du secteur d’activité

17 Richez G., Richez-Battesti J. : APPN et développement local en Corse, Cahier Espace, Juillet 2004, pp. 93-102


139

Pour les sondés, la croissance de l’activité est en grande partie conditionnée par une

diversification des prestations : par ailleurs, si 65,4% pensent que la multiactivité est

essentielle au développement de l’activité, ils considèrent que la croissance de l’activité

passe aussi par un allongement de la saison touristique (77,5%, cf. tableau 8) et par un

meilleur soutien des pouvoirs publics (77,4%). Ces considérations ne sont pas bien sûr

antinomiques, ce qui permet de valider l’hypothèse H5, condition nécessaire mais pas

suffisante de la croissance.

Condition diversification







Total 133 100 100

Tableau 41. Le lien entre croissance de l’activité et diversification des

prestations

b) L’activité commerciale

i) La dynamique commerciale

L’activité ne bénéficie pas vraiment d’une croissance marquée, à l’aune de deux

phénomènes contradictoires.

En effet, si une part importante des entrepreneurs estime que la clientèle est plus

nombreuse, en revanche le pouvoir d’achat des clients leur apparaît plus faible

qu’auparavant.

La structure de la question, bâtie comme une question test, révèle les incohérences des

perceptions des protagonistes et, par conséquent, la qualité


140

médiocre, à un niveau agrégé, de leurs anticipations commerciales. Une présentation

retraitée des résultats permet de faire ressortir l’hétérogénéité des anticipations.

Croisement Pouvoir d'achat plus

fort

Clientèle plus

nombreuse

Clientèle en stagnation

Clientèle moins

nombreuse

Pouvoir d'achat plus

faible

Total

Pouvoir

d'achat plus

fort

9 2 1 0 12

Clientèle

plus

nombreuse

9 0 0 20 29

Clientèle en

stagnation

2 0 0 27 29

Clientèle

moins

nombreuse

1 0 0 14 15

Pouvoir

d'achat plus

faible

0 20 27 14 61

Total 12 29 29 15 61 146

Part relative 8,22% 19,86% 19,86% 10,27% 41,78% 100,00%

Tableau 42. Le croisement des anticipations commerciales

L’hypothèse H6 n’est donc pas validée.


141

Figure 23. Les évolutions perçues de la clientèle

ii) Une typologie de la clientèle

Les quatre caractéristiques explorées livrent des résultats conformes à l’hypothèse

proposée :

• Du point de vue des origines géographiques, la clientèle sectorielle se répartit

uniformément, en moyenne, entre les trois catégories proposées (corse,

continentale, étrangère) ;


142

Figure 24. Les origines géographiques

• Sur le plan des catégories socioprofessionnelles, elle se situe en grande majorité

dans la CSP moyenne ou élevée ;

Figure 25. Les diverses CSP

• En matière d’âge, la tranche d’âge la plus importante se situe prioritairement

entre 30 et 50 ans. Les moins de 30 ans représentent, cependant, un potentiel

intéressant ;


143

Figure 26. Les clientèles par âge

• La clientèle principale est à dominante familiale, sans que des écarts marqués se

manifestent avec les clientèles individuelle et de groupe.

Figure 27. Les caractéristiques de la clientèle : familiale, en groupe ou

individuelle

Les résultats ci-dessus tendent à montrer que la clientèle est relativement variée tant du

point vue des catégories socioprofessionnelles, géographiques que sociodémographiques,

alors que la destination corse est elle-même plus marquée en matière de fréquentation.

L’hypothèse H7 est validée dans toutes ses dimensions.


144

Cependant, cette clientèle reste en grande partie saisonnière et 59,4 % des répondants

estiment que la saisonnalité de l’activité est pénalisante à très pénalisante.

Saisonnalité Fréquence % % valide

Absolument pas pénalisante 20 15 15

Peu pénalisante 19 14,3 14,3


Plutôt pénalisante 37 27,8 27,8

Très pénalisante 42 31,6 31,6

Total 133 100 100

Tableau 43. La perception de la saisonnalité de l’activité

Ce résultat est confirmé par le graphique ci-dessous qui montre que la saisonnalité est

mentionnée comme l’un des principaux freins lié à l’activité. L’hypothèse H8 est

également validée.

Figure 28. Les freins au développement de l’activité

Afin d’attirer davantage de clientèle, les établissements utilisent entre autre chose, la

communication. Les répondants estiment pour 70 % d’entre eux que


145

le rôle de la communication dans l’essor de leur activité est structurant ainsi que l’établit

le tableau ci-dessous.

Rôle de la communication


Pas du tout important 20 15 15

Peu important 14 10,5 10,5

Sans opinion 4 3 3

Plutôt important 37 27,8 27,8

Très important 58 43,6 43,6

Total 133 100 100

Tableau 44. La perception du rôle de la communication dans l’essor de l’activité

L’organisation de cette politique de communication repose principalement sur le site

Internet, le bouche à oreille et la presse :

Figure 29. Les principaux leviers de la politique de communication


146

iii) Les partenariats

Dans l’ensemble, les relations avec les professionnels peuvent être qualifiées de

correctes. Elles sont bonnes avec les professionnels du secteur, les professionnels

d’activités complémentaires et les professionnels de l’hébergement et de la restauration.

En revanche, les relations avec les professionnels de l’activité culturelle et les

transporteurs sont nettement moins développées (cf. annexe 5g).

0

20

40

60

80

100

120

140

Très bonnes

Plutôt bonnes

aucune relation

Plutôt mauvaiss

Très mauvaises

Figure 30. La qualité des relations entre professionnels des APPN et partenaires

Figure 31. La pratique des partenariats


147

La concrétisation de véritables partenariats reste, cependant, somme toute assez faible

(cf. annexe 5h). Ceux-ci existent mais ces collaborations peuvent être encore largement

enrichies. Une véritable démarche de structuration, de recherche de synergies serait

souhaitable. L’hypothèse H9 est validée.

Par exemple, des coopérations plus étroites avec les professionnels de l’hébergement

pourraient être envisagées. L’offre d’hébergement étant qualifiée comme insatisfaisante

pour 35,4% des sondés contre 45,8% qui la jugent satisfaisante :

Effectifs % % valide

Pas du tout satisfaisant 13 9,8 9,8

Peu satisfaisant 34 25,6 25,6


Plutôt satisfaisant 37 27,8 27,8

Tout à fait satisfaisant 24 18 18

Total 133 100 100

Tableau 45. La perception du rôle des prestations d’hébergement

Enfin, le rôle spécifique de la complémentarité mer-montagne demeure ambigu : même

pour ceux qui considèrent qu’il s’agit là d’un atout déterminant du territoire, ce facteur

ne favorise pas particulièrement la mise en partenariat ainsi que le souligne le

croisement effectué à l’annexe 5I. Or l’hypothèse H9 qui précède souligne déjà

l’insuffisance globale de la mise en produit des APPN. Dans ces conditions, l’hypothèse

H10 est validée.

iv) La logique concurrentielle

Les tableaux présentés sur ce thème supra (Tableau 36, p134 et Tableau 37) ont

permis de montrer que les phénomènes concurrentiels sont inégalement appréciés et

que, même si peu de convergences apparaissent, la concurrence liée aux autres

destinations touristiques n’est pas à négliger. En effet, 44,4 % la considèrent comme

forte. L’hypothèse H12 n’est donc pas validée.

Le phénomène de la concurrence déloyale (paracommercialisme) est par contre

clairement perçu comme une menace du point de vue de la pérennité

de l’activité.


148







Total 133 100 100

Tableau 46. L’appréciation de la concurrence déloyale

On notera que le phénomène de la concurrence déloyale est différemment analysé en

fonction du statut juridique de l’établissement interrogé (cf. tableau 20 et 21). Le tableau

croisé ci-dessous montre par exemple que parmi les établissements interrogés, 50,8 %

estiment que la concurrence déloyale n’est pas un frein à l’activité. Sur ces 50,8%,

30% sont des associations. Ce résultat peut-être confirmé par le test du Khi-2.

Ce test a pu être utilisé car nos deux variables sont de nature qualitative. Celui-ci

cherche à savoir s’il existe un lien significatif entre deux variables. Ici, nous constatons

(cf. tableau 21) qu’au seuil d’erreur de 5%, pour 8 degrés de liberté, la valeur du Khi-2

observé (20,937) est supérieure à la valeur du Khi-2 théorique de la table statistique

(15,507). La liaison entre les deux variables testées est donc significative.

L’hypothèse H11 est validée.

Valeur ddl Signification asymptotique

(bilatérale)

Khi-deux de Pearson 20,937 8 ,007

Nombre d'observations valides 130

Tableau 47. Le test du Khi-deux


149

Freins liés à l’activité : concurrence déloyale

Statut juridique Un frein NSP Pas un frein

Total

Association Effectif 15 2 39 56

% du total 11,50% 1,50% 30,00% 43,10%

SARL Effectif 18 1 8 27

% du total 13,80% 0,80% 6,20% 20,80%

EURL Effectif 6 0 0 6

% du total 4,60% 0,00% 0,00% 4,60%

Ent individuelle

Effectif 19 1 17 37

% du total 14,60% 0,80% 13,10% 28,50%

Montage juridique

Effectif 2 0 2 4

% du total 1,50% 0,00% 1,50% 3,10%

Total Effectif 60 4 66 130

% du total 46,20% 3,10% 50,80% 100,00%

Tableau 48. Approche croisée Statut juridique / Freins liés à l’activité pour la

concurrence déloyale

c) Le soutien public et les problématiques connexes

i) L’appréciation de l’appui historique

Les interrogés s’estiment insuffisamment soutenus par les collectivités locales et

regrettent les lourdeurs administratives et réglementaires actuelles (cf. Figure 32). En

outre, 67% des répondants perçoivent le dispositif d’aide actuel comme insuffisant. Les

hypothèses H13 et H14 sont donc vérifiées.







Total 133 100 100

Tableau 49. L’insuffisance globale du dispositif d’aides


150

Même si les lourdeurs d’origine administrative figurent parmi les tous premiers freins à

l’entreprise, seuls 48,8% jugent le cadre règlementaire pénalisant pour le développement

de leur activité tandis que 44,4% s’inscrivent en faux contre cette affirmation.

L’hypothèse H15 n’est donc pas vérifiée.





Plutôt d’accord 20 15 15


Total 133 100 100

Tableau 50. Le cadre règlementaire : un facteur pénalisant pour le

développement de l’activité

Figure 32. La hiérarchie des freins au développement de l’activité liés au

pouvoir publics


151

Les répondants considèrent aussi que si le dispositif public est relativement déficient en

matière de gestion des sites, 62,4 % estiment malgré tout que la gestion

environnementale actuelle des sites ne met pas en danger leur activité. L’hypothèse

H16 n’est ainsi pas validée.


Oui 50 37,6 37,6

Non 83 62,4 62,4

Total 133 100 100

Tableau 51. La gestion environnementale des sites pénalise le développement

de l’activité

ii) Les besoins exprimés

Les besoins d’appuis se focalisent plutôt sur les infrastructures, les financements et la

gestion des sites. L’hypothèse H17 validée partiellement et par ordre de priorité

pour les infrastructures, les financements, la gestion environnementale, la

communication et la formation.

On notera que dans le cas des financements, cette attente procède plus de l’effet

d’aubaine puisque les barrières financières ne constituent pas un facteur bloquant à

l’heure actuelle pour le secteur.

Figure 33. Les soutiens prioritairement attendus de la part des pouvoirs publics


152

La combinaison de ces attentes, comparée aux réponses qui précèdent et qui mettent en

exergue la faible pertinence de la logique de marché18, conduisent à considérer que

l’hypothèse H18 n’est pas validée, ce qui s’explique par la petite dimension des

entreprises et leur tendance à se positionner sur des marchés captifs ou des marchés de

proximité.

4.2.3. L’élaboration d’un canevas analytique global

L’interprétation des résultats de l’étude doit fournir un cadre économique objectif se

prêtant à la définition de la politique publique souhaitée pour le secteur.

a) De la typologie à la logique économique

L’enseignement principal qui découle de la lecture descriptive de la réalité sectorielle est

celui de la taille des entreprises, ou plus largement des acteurs qui le composent : il

s’agit avant tout de Très Petites Entreprises, ce qui est conforme au modèle

d’organisation dominant de l’économie insulaire. Mais ce fractionnement du tissu

productif apparaît ici majoré et insuffisamment compensé en outre par les pratiques

partenariales de complément.

Le poids du secteur associatif, auquel est systématiquement assimilée la concurrence

déloyale et qui pèse de manière déterminante dans le discours des acteurs sectoriels, est

très important en vertu des canons du secteur privé, quoi que minoritaire. En raison du

biais de non réponse, cette étude peine quoi qu’il en soit à en retracer le poids effectif

dans l’ensemble des APPN.

Enfin, un certain nombre de traits soulignent un niveau moyen de management faible :

• Le niveau de formation générale est faible ;

• Les attentes vis-à-vis d’une politique publique « immanente » sont très élevées ;

• La perception des exigences de marché est faible.

Dans l’ensemble, l’analyse désagrégée par secteur fait ressortir, à quelques exceptions

ponctuelles près, une véritable homogénéité dans l’abord de la problématique

sectorielle : dès lors, on peut légitimement parler d’une logique sectorielle

convergente en termes de management.

18 La demande insuffisante constitue un frein pour seulement 54 % des enquêtés.


153

b) L’analyse des hypothèses

Le tableau synthétique p155 récapitule l’ensemble des hypothèses validées qui

constituera l’embase du plan de développement de la filière proposé ci-après.

En ce qui concerne les hypothèses non validées, un certain nombre de points doivent

être éclaircis, notamment du point de vue des conséquences sur la suite de la mission.

i) L’hypothèse 2

Même si cette hypothèse n’est que partiellement validée, ce phénomène souligne que la

priorité perçue en matière de développement du secteur privé n’est pas financière ou

alors plus liée à des problématiques connexes telles que la dimension infrastructurelle ou

l’accès aux moyens de communication qui échappent, au sens des entreprises, à leur

champ d’action individuel.

ii) L’hypothèse 6

La croissance sectorielle, méconnue au plan macroéconomique même si les tendances

mondiales semblent favorables, n’apparaît pas manifeste aux entrepreneurs. Le contexte

est donc générateur de frustration puisqu’associant un potentiel (le secteur est perçu

comme porteur) et peu de résultats commerciaux (plus de clientèle mais moins argentée

suivant la perception dominante).

iii) L’hypothèse 12

Le sentiment concurrentiel n’est pas avéré mais procède de perceptions complexes et

imbriquées, que les choix statistiques permettent difficilement de démêler.

iv) L’hypothèse 15

Le cadre réglementaire ne constitue pas un obstacle intrinsèque au développement de

l’activité, sa nécessité est reconnue, même si lourdeur du contexte administratif est

considérée, quelque soit le secteur d’ailleurs, comme un frein.


154

v) L’hypothèse 16

La gestion des sites n’est pas considérée comme un obstacle au développement par

l’ensemble des prestataires. Il s’agit plus d’un obstacle pour quelques professionnels, soit

en vertu de leurs contraintes sectorielles, soit en vertu de leur positionnement individuel.

vi) L’hypothèse 17

L’expression des besoins a été affinée et doit en outre s’apprécier au moyen de

l’ensemble des hypothèses validées.

vii) L’hypothèse 18

La dimension marché ne se situe pas directement au cœur de la réflexion

entrepreneuriale, mais cède le pas aux exigences de l’organisation personnelle et

sectorielle.


155

Tableau 52. La synthèse des résultats

Intitulé Résultats

H1 Une démarche personnelle avant d’être

entrepreneuriale Validée

H2 Les barrières à l’entrée financières sont faibles

(investissement matériel et immatériel, promotion et

formation des hommes)

Partiellement validée

H3 la zone géographique d’intervention s’étend à toute l’île

(nombre de sites, nombre de microrégions, Sardaigne) Validée

H4 le recrutement de personnes qualifiées est difficile

(qualité / quantité) Validée

H5 La diversification est perçue comme seule possibilité de

croissance Validée

H6 L’activité bénéficie d’une croissance importante

(augmentation de la clientèle en quantité ? en

qualité ?)

Non validée

H7 La clientèle est variée tant du point vue des catégories

socioprofessionnelles, géographiques que

sociodémographiques

Validée

H8 La saisonnalité de l’activité est perçue comme subie Validée

H9 Peu de produits sont définis conjointement avec

d’autres prestataires touristiques Validée

H10 La complémentarité mer-montagne ne se traduit pas

sous la forme d’une mise en produit effective Validée

H11 Le paracommercialisme menace la pérennité de

l’activité. Validée

H12 le sentiment de concurrence est vif sur place (Tour-

operators étrangers, sociétés locales et associations)

inexistant vis-à-vis d’autres destinations touristiques

Non validée

H13 la perception de l’appui public offert est pour l’heure

défavorable (infrastructures, appui technique,

formation, financements, commercialisation,

événementiel, respect de la réglementation)

Validée


156

Intitulé Résultats

H14 la prise en compte spécifique de la profession dans les

dispositifs actuels est insuffisante Validée

H15 le cadre réglementaire pénalise le développement de

l’activité Non validée

H16 la gestion environnementale et économique des sites

(surexploitation ou exploitation impossible) met en

danger l’activité

Non validée

H17 Les besoins d’appui se focalisent avant tout sur la

régulation concurrentielle, la formation et la gestion

des sites

Validée partiellement

H18 Les entreprises recherchent des aides leur permettant

d’aborder de nouveaux marchés Non validée


157

55.. VVeerrss llaa ddééffiinniittiioonn dd’’uunnee ppoolliittiiqquuee

ppuubblliiqquuee ssppéécciiffiiqquuee

Ce dernier aspect de la mission représente le résultat d’un long travail d’enquêtes et

d’interviews, avec les multiples acteurs (institutionnels, associatifs « purs »,

socioprofessionnels,…) qui interagissent au sein de la filière pleine nature. Ce chapitre

expose les enjeux majeurs et propose des options pour les grandes orientations de la

politique sectorielle conduite en faveur des activités de pleine nature.

Le plan proposé ébauche, à partir de l’analyse qui précède, une dynamique possible de

développement et doit être appréhendée à ce titre comme un référent stratégique et

opérationnel, un guide pour l’action publique qui énonce les objectifs à atteindre, les

actions à réaliser et les moyens à mettre en œuvre pour définir un cadre logique

d’intervention en faveur du développement économique.

Ce document n’a pas pour objectif de remettre en cause l’ensemble des actions

collectives publiques ou privées actuellement à l’œuvre, ni même les structures de

concertation ou d’entraide déjà constituées. Il s’agit au contraire de les dynamiser par ce

biais, et d’en accroître l’efficacité en les fédérant, en les structurant, parfois en les

réorientant autour des axes de développement identifiés par le diagnostic.

Les actions envisagées doivent aussi être en cohérence avec les politiques d’encadrement

qui existent, au niveau de la CTC, de l’Etat et de l’Union Européenne. Elles doivent

s’inscrire notamment dans le cadre défini par le Contrat de projets Etat-Collectivité

Territoriale de Corse 2007-2013, négocié entre l’Etat et la CTC, ainsi que dans le

Programme Opérationnel Européen 2007-2013. Enfin, elles capitalisent sur le

développement des infrastructures, tel que programmé dans le PEI, qui met en avant,

pour la seconde convention d’application (2007-2013) le rattrapage des infrastructures,

notamment dans le domaine des infrastructures sportives et de l’aménagement du

territoire.


158

En raison de la complexité issue de ces multiples documents dont le contenu n’est pas

encore connu et explicité au moment de la rédaction de ce plan, le cadre fourni ici tient

compte d’une durée quinquennale qui, compte tenu des inerties propres à la mise en

œuvre des politiques publiques, apparaît en conformité avec le cadre plus large évoqué

supra.

55..11.. LLee ccaaddrree ggéénnéérraall ddee llaa ppoolliittiiqquuee ppuubblliiqquuee

ddééddiiééee

Ce cadre est spécifié au travers de ses grandes caractéristiques : les conditions dans

lesquelles il tire les enseignements du diagnostic, les choix stratégiques autour desquels

il s’articule, l’organisation qui préside à sa définition et enfin l’outil synthétique sur lequel

il se fonde.

5.1.1. Du diagnostic aux préconisations

Le diagnostic sectoriel a permis de délimiter plus clairement les contours sectoriels en

dressant un bilan des forces et des faiblesses des acteurs privés, insistant

particulièrement sur les facteurs bloquants du développement entrepreneurial. Les

actions menées jusqu’à lors tant par les pouvoirs publics que par les professionnels de la

pleine nature souffraient néanmoins de l’absence d’une trame générale coordonnant

l’ensemble des démarches au service d’une vision stratégique commune.

Sur la base du diagnostic, un schéma de développement est ici proposé, s’appuyant sur

les capacités intrinsèques de la filière et de son territoire d’action (des compétences

techniques certifiées, une connaissance poussée -presque intime- des zones

d’intervention, une nature exceptionnelle et préservée).

L’idée maîtresse qui guide la formulation des préconisations à suivre réside dans la

suggestion d’un certain nombre de mesures de nature à favoriser le développement du

secteur dans l’île, isolément des diverses contingences économiques avec deux objectifs

essentiels : favoriser la compétitivité sectorielle en période de reprise et en

optimiser les externalités, c’est-à-dire les bénéfices sociaux diffusés au-delà des

frontières des entreprises concernées.


159

A cette fin, on détaillera par catégories les mesures envisageables et les axes

d’orientation proposés. L’ordre dans lequel ces thématiques sont abordées n’est pas le

fait du hasard. Au terme de cette analyse approfondie, plusieurs grands

enseignements ont guidé les consultants dans la formulation d’un cadre de

politique publique :

a) Un rôle déterminant pour la politique publique dans le développement sectoriel

Si les choix publics conditionnent objectivement les potentialités sectorielles comme

l’illustrent très pragmatiquement les décisions infrastructurelles ou d’aménagement, les

paramètres psychologiques ne sont pas ici à ignorer : les acteurs ont clairement

manifesté une certaine dépendance vis-à-vis des stratégies territoriales ce qui souligne

leur sensibilité à un éventuel signal public fort et coordonné.

b) Des intervenants obéissant à des logiques économiques distinctes

La typologie d’acteurs proposée supra souligne la nécessité d’un apurement progressif du

marché en favorisant les démarches entrepreneuriales par rapport aux démarches

d’écrémage, plus opportunistes et ponctuelles.

c) Une nécessaire transition vers un modèle entrepreneurial

A grands traits, selon une lecture qui diffère quelque peu de celle de la typologie initiale,

deux types d’acteurs émergent de l’ensemble des acteurs de la filière : les indépendants

qui exercent directement ou en sous-traitance et les entrepreneurs qui structurent leur

offre en mobilisant des ressources matérielles et immatérielles, en s’appuyant en tant

qu’assembleurs parfois sur le tissu d’indépendants pour réaliser leurs prestations.

Ces axes stratégiques proposent de prendre acte de cette dualité, qui ne constitue pas

fatalement un handicap, pour pouvoir dépasser le fractionnement actuel de la production

de services.

L’hypothèse dégagée à partir du diagnostic consiste donc à mettre l’accent sur un certain

nombre d’interventions comme leviers de développement privilégiés sur la foi de ces

grands constats.


160

5.1.2. Les choix stratégiques proposés

Un plan de développement se doit de prendre en compte l’ensemble des actions à

entreprendre afin de parvenir au résultat escompté, dans notre cas, le développement

économique de la filière APPN en Corse. La stratégie développée dans ce document ne

vise pas à la prise en compte de tous les impératifs immédiats évoqués dans le

diagnostic : manques ponctuels de main d’œuvre qualifiée, concurrence déloyale,

communication insuffisante, déséquilibres territoriaux, etc. Un tel abord à prétention

exhaustive diluerait l’opérationnalité comme l’efficacité du propos : la stratégie proposée

ambitionne avant tout d’initier une dynamique économique s’appuyant sur les ressources

locales, matérielles ou humaines, en garantissant que cette dynamique disposera des

moyens financiers et des encadrements nécessaires à son émergence et son

épanouissement.

Le plan de développement se fonde en effet sur les initiatives entrepreneuriales et

publiques existantes, prises en compte comme des éléments de démarches plus larges.

Il ne s’agit pas tant d’innover que de mettre en cohérence et en synergie l’ensemble des

actions entreprises au bénéfice de la filière, d’en renforcer certaines ou d’en faire

émerger d’autres.

L’approche globale, telle que présentée dans le cadre logique, du développement

sectorielle s’articule autour d’approches transversales et/ou thématiques : de

sensibilisation et d’information, de formation initiale et continue, de conseil

(encadrement) technique et financier qui doivent bénéficier simultanément à toutes les

composantes et favoriser les synergies. La place des diverses sous-filières au sein du

dispositif n’est pas directement abordée, dans la mesure où les points de convergence

entre celles-ci dépassent largement les points de divergence. En outre la perméabilité

des différents métiers semble, dans l’ensemble, assez importante.

Cela ne signifie pas que des distinctions dans le traitement soient inenvisageables :

l’implication des acteurs individuels et organisés dans la démarche collective déterminera

la qualité du partenariat et la mobilisation des mesures. L’exemple du traitement de la

concurrence déloyale semble ainsi parlant : si la filière plongée sous-marine appelle

publiquement à la mise en œuvre d’une politique coercitive de conformité aux règles de

marché, les autres filières formulent cette exigence avec plus de souplesse.


161

Enfin, ce plan ne pourra pas permettre d’attribuer les rôles de chacun des

intervenants dans la dynamique de développement à impulser, étant donné la

multiplicité des intervenants concernés et la divergence de leurs finalités, de leurs

moyens et de leurs contraintes réglementaires.

Si le pilotage de la mise en œuvre stratégique apparaît revenir naturellement à l’Agence

du Tourisme de la Corse qui a commandité cette étude et qui se trouve au carrefour des

intérêts sectoriels, ce porteur de projet assurera une ample mission de coordination,

éventuellement dans le cadre d’appels à projets.

5.1.3. L’encadrement de la démarche

Dans le but d’atteindre l’objectif fixé par le plan de développement, et d’engendrer la

dynamique dont il se veut le vecteur, l’ATC doit pouvoir se doter des moyens nécessaires

et en particulier, d’une structure de Projet comprenant :

• Un conseil de filière

Il rassemble l’ensemble des détenteurs d’enjeux du développement sectoriel assurant la

représentativité du secteur privé. Il est chargé d’entériner les choix stratégiques et les

affectations de moyens, mais aussi d’assurer les différents arbitrages entre les priorités,

de proposer les réorientations intermédiaires et de résoudre les éventuels conflits

pouvant survenir.

• Un comité de pilotage, forme restreinte et opérationnelle du conseil de filière

Maître d’œuvre du programme, il se compose de 6 à 8 membres représentant les

institutionnels et les représentants des filières, sur la base de la capacité

d’investissement personnel dans le suivi du projet.

• Un comité d’attribution des aides

Il est chargé d’étudier sur la base de critères précis et transparents, définis au préalable,

les dossiers qui lui sont présentés.

• Une unité de gestion de projet

Cette unité est formée d’une équipe très restreinte de deux à trois personnes :

∴∴∴∴ Un chargé de mission

∴∴∴∴ Un assistant

∴∴∴∴ Un webmaster à mi-temps.


162

L’unité est chargée de la mise en œuvre de la stratégie, de la réalisation, de la

coordination et du suivi des activités qui la sous-tendent. Cette unité, cheville ouvrière du

dispositif, assure le traitement administratif et économique des dossiers, prépare les

différentes réunions, contrôle l’exécution des partenariats et oriente les entreprises en

assurant une véritable gestion de portefeuille. L’équipe assure et présente annuellement

un rapport d’activités comprenant des éléments quantitatifs et qualitatifs quant à l’action

publique menée. On notera que cette fonction peut être exercée en interne par l’ATC ou

sous-traitée dans le cadre d’une délégation de service public ou d’une assistance

technique auprès d’un prestataire externe, ce qui accroît généralement l’économie de la

démarche et la flexibilité du dispositif.

Dans ce cadre, le gestionnaire du dispositif est désigné par appel d’offres par périodes de

deux ans renouvelables. Les tâches d’animation, de gestion et de fournitures de services

aux entreprises incombent au gestionnaire / délégataire privé. La direction de l’ATC et le

Comité de pilotage, au travers d’outils de reporting, monitoring et évaluation, contrôlent

la performance du délégataire ; l’ATC et la CTC conservent bien sûr leur rôle décisionnel

dans l’attribution des aides financières.

Le choix de ce mode de gestion présente des avantages importants. Premièrement, il

évite de créer au sein de l’administration une structure pérenne, à durée de vie illimitée.

Les évolutions du contexte économique corse, ainsi que les résultats des évaluations du

Plan en faveur des entreprises de pleine nature pourraient en effet conduire à des

changements profonds dans le dispositif. Une délégation sur une période relativement

courte (deux ans) offre l’avantage de la flexibilité. Deuxièmement, un appel au privé

pourrait permettre de mobiliser les compétences nécessaires plus rapidement que, par

exemple, la formation des fonctionnaires territoriaux. Enfin, la période relativement

courte proposée, mais qui est renouvelable est destinée à offrir un cadre incitatif à la

performance du délégataire privé.

Cette formule n’est pas sans inconvénient. Si la performance du délégataire s’avère

mauvaise, il peut être plus difficile – vis-à-vis d’une gestion entièrement publique –

d’intervenir vigoureusement avant la fin de la période contractuelle. Deuxièmement, il

existe le risque d’une perte d’expertise à l’issue de la fin du contrat du délégataire. Pour

ces raisons, les deux options sont à prendre en considération.

• Une équipe de monitoring et d’évaluation

Cette équipe indépendante est recrutée par appel d’offres ; elle est chargée d’évaluer à

mi parcours et en fin de programme la pertinence, l’impact,


163

l’efficacité (modalités de mise en œuvre) et l’efficience (atteinte des objectifs fixés) du

programme. Ses recommandations serviront à la prise de décision de l’unité de gestion.

5.1.4. Le recours à l’Approche Cadre Logique (ACL)

Ce paragraphe présente la forme de l’outil de cadrage de la politique publique que

constitue le « logical frame ». Cet aspect ne favorise pas une pédagogie du

développement et doit donc bien être perçu comme un outil de synthèse.

Deux objectifs spécifiques ont été mis en évidence dans le but d’accélérer le

développement sectoriel des APPN, défini comme l’objectif global de l’intervention :

- Soutenir la structuration et la performance du secteur privé ;

- Mettre en œuvre une politique intégrée et sélective de soutien public.

Chacun de ces objectifs, pour être atteints, implique un enchaînement d’étapes,

quantifiables, rendant compte de l’avancement de l’action entreprise, et de sa cohérence

avec le but visé. La démarche retenue, pour présenter et mettre en œuvre le plan de

développement sectoriel relève de l’Approche du Cadre Logique (ACL) présentée sous

forme de matrice en annexe.

Le cadre logique constitue un outil efficace qui permet aux parties prenantes, une fois

qu’ont été d'identifiés et analysés les problèmes, de définir les objectifs à atteindre pour

les résoudre, ainsi que les résultats attendus et les activités à mettre en œuvre pour y

parvenir. Il sert aux planificateurs à tester la conception des projets pour s'assurer de

leur pertinence, de leur faisabilité et de leur viabilité. Il se définit comme la référence à

partir de laquelle sera construit le calendrier des actions à conduire, autorisant un suivi

efficace pour procéder aux adaptations qui se révèleraient nécessaires.

Outre son utilité dans la préparation des programmes et des projets, l'ACL représente un

outil essentiel de gestion de la phase opérationnelle du programme. Il joue le rôle d’un

cadre de référence qui permet, grâce aux Indicateurs Objectivement Vérifiables, de

s’assurer que les objectifs ont été atteints. Dans le cas contraire, il permet de

circonscrire les activités non adaptées et de les reformuler : l’ACL n’est pas figée et doit

s’adapter en fonction de l’évolution du contexte.


164


165

55..22.. LLee ccoonntteennuu ddee llaa ppoolliittiiqquuee ppuubblliiqquuee

Objectif Global

En tenant compte de l’identité du territoire et du rôle essentiel dévolu au

tourisme dans le modèle de développement défini à l’usage de la Corse, la

politique publique proposée vise à permettre le développement d’une offre

locale de pleine nature compétitive et participant à la mise en tourisme durable

de l’île.

Plus généralement, l’atteinte de cet objectif passe par la réalisation de deux sous

objectifs :

• Développer des entreprises pérennes et dynamiques susceptibles d’animer le

territoire en générant des activités de service en phase avec les exigences de

marché, génératrices de revenus et d’emplois (composante A) ;

• Employer le développement des APPN comme un levier de promotion et de

positionnement de la destination Corse et comme un moyen de capture

(Composante B).

5.2.1. Composante A : L’appui à la structuration et à la performance du secteur

privé

Le développement du secteur privé, malgré les potentialités de la filière, se heurte à un

certain nombre d’obstacles multiples et variés : les pratiques de concurrence illicite, la

faiblesse des partenariats, l’insuffisance des moyens humains et financiers. Ainsi le

développement du secteur privé requiert la mise à disposition d’outils permettant de

porter les initiatives entrepreneuriales.


166

A.1. Mettre en œuvre des soutiens directs et collectifs aux opérateurs privés

Les prestataires ont mis en avant de nombreuses insuffisances internes, qualifiées de

frein au développement de leur structure : notamment le coût de la communication

(considéré comme le principal frein au sens de nos répondants19), le manque

d’infrastructures ou encore le coût de la formation. La diversité des besoins appelle donc

à un dispositif relativement large de soutien à l’initiative privée.

A.1.1 Le soutien aux investissements matériels

Objectif : Doter les structures privées de moyens matériels nécessaires pour bénéficier

d’opportunités économiques.

Actions :

- Identifier les investissements éligibles (locaux, terrains, VTT, canoë-kayak…) ;

- S’assurer de la cohérence investissement/projet ;

- Suivi de la cohérence investissement/projet.

Acteurs / Responsables :

- Le Service Développement de l’ATC

- L’unité de gestion

- L’unité d’attribution des aides

Budget :

Composantes Montant

Budget d’investissement annuel : estimation

Budget de fonctionnement

500 000 €

Cf. unité de gestion

19 Résultats de l’étude quantitative


167

A.1.2 Le soutien aux investissements immatériels

Objectif : Doter les structures privées de moyens immatériels nécessaires pour bénéficier

d’opportunités économiques.

Actions :

- Identifier les investissements éligibles (création d’un site Internet, recours à des

cabinets conseils…) ;

- S’assurer de la cohérence investissement/projet ;

- Suivi de la cohérence investissement/projet.


- Le Service Développement de l’ATC

- L’unité de gestion

- L’unité d’attribution des aides

Budget :

Composantes Montant



500 000 €


A.1.3 Le financement du développement

Objectif : Favoriser un développement pérenne des structures privées.

Actions :

- Favoriser le recours à des plateformes interprofessionnelles de

commercialisation ;

- Faciliter l’acquisition de compétences technico-économiques par le recrutement

de personnel qualifié ;

- Promouvoir les potentialités de développement de la filière auprès des

établissements de formation (Université de Corse par exemple), et ce au moyen

de rencontres professionnels/étudiants ;


168

- Offrir un appui financier dans les opérations de prospection internationale des

marchés.


- L’unité de gestion de projet

- Le conseil de filière

Budget :

Composantes Montant



500 000 €



169

A.2. Développer une politique sélective de labellisation

La concurrence déloyale apparaît comme l’un des principaux obstacles au développement

du secteur. Dans ce cadre, la mise en place d’un système de labellisation permettrait non

seulement de lutter contre ces pratiques mais également de professionnaliser une filière

relativement jeune.

A.2.1 Promouvoir le concept de label de qualité chez les professionnels

Objectif : Populariser le système de labellisation.

Actions :

- Définir un plan de communication à l’usage des professionnels

- Produire les supports de communication

- Assurer une offre de formation quant aux conditions d’emploi et de respect

du label

- Proposer un référentiel écrit et appliqué aisément disponible

(téléchargement).



Budget :

Composantes Montant

Définition du plan de communication (prestataires

externes)

Production de supports pédagogiques

Formation : 10 séances x 2 jours x 500 € (coût de la

formation)

Formalisation

10 000 €

20 000 €

10 000 € /an

cf budget de fonctionnement de l’Unité de

gestion


170

A.2.2 Définir des cahiers des charges distincts pour les entreprises et les

individus

Objectif : Développer des normes de qualité et créer un ou des labels régionaux.

Actions :

- Réunir, sous l’autorité de l’ATC, l’ensemble des prestataires APPN et les

sensibiliser aux démarches qualité comme garantie collective de l’état de droit

économique ;

- Définir des critères de labellisation accessibles et différenciateurs pour les deux

catégories d’acteurs prises séparément ;

- Rédiger les cahiers des charges puis les faire valider par l’ensemble des acteurs

concernés.



- Le comité de pilotage

- Les représentants institutionnels de la filière

Budget :

Composantes Montant

Réunion appropriation

Rédaction des cahiers des charges : 5 jours x 800 €

5 000 €

5 000 €

A.2.3 Mettre en place un groupement privé de gestion du label et de la marque

associée

Objectif : Une gestion efficace et participative de la politique de labellisation

Actions :


171

- Définir le cadre juridique et assurer la participation des acteurs clés ;

- Définir un mode de financement et une répartition des abondements entre

publics et privés ;

- Lancer un appel à projets relatif à la gestion des labels.


- Comité de pilotage

- Acteurs institutionnels privés

- Equipe monitoring et évaluation

Budget :

Composantes Montant

Définition du cadre juridique (3 hommes jours avocats)

Définition du cadre financier

3 000 €

Cf. budget unité de gestion

A.2.4 Développer un système de contrôle et de suivi de l’emploi du/des labels et

de la marque

Objectif : Préserver la destination « Pleine nature Corse » en luttant contre les pratiques

de concurrence déloyale et en valorisant l’offre de services.

Actions :

- Affecter les membres de l’équipe de gestion du label aux différentes filières dans

le but de procéder au contrôle et au suivi de l’emploi du/des labels ;

- Définir des périodes de contrôle et de suivi pour chaque filière ;

- Favoriser la concertation des acteurs à la charge des différentes sous filières

après la réalisation des opérations de contrôle et de suivi ;

- Rédiger un rapport reprenant les principaux résultats évoqués.



- Unité de gestion de projet

- Gestionnaire privé de la marque


172

Budget :

Composantes Montant

Définition des critères de suivi

Cf. budget de fonctionnement Equipe

monitoring et évaluation

A.2.5 Intégrer le label dans toutes les politiques de communication publique et

privée

Objectif : Valoriser la dimension Pleine Nature de la destination.

Actions :

- Définir le contenu du plan de communication autour du label ;

- Réunir les acteurs concernés dans le but de porter à leur connaissance ce plan

de communication et de faciliter son appropriation ;

- S’assurer du message délivré par ces mêmes acteurs auprès de la population

visée.



Budget :

Composantes Montant

Définition initiale du plan de communication spécifique

(prestataires externes)

Intégration dans la politique globale de communication

Réunion et suivi

15 000 €

Budget communication ATC

5 000 €


173

A.2.6 Promouvoir le label auprès des acteurs économiques intervenant dans le

tourisme en Corse

Objectif : Définir la filière APPN comme un moteur d’attractivité touristique pour l’île au

travers de produits intégrés

Actions :

- Planifier des rencontres entre acteurs régionaux comme internationaux du

tourisme, acteurs de la PN et agents ATC ;

- Intégration dans le système « qualité corse » ;

- Information et sensibilisation B to B sur le système de labellisation ;

- Formation sur la définition de produits touristiques et sur les accords de

partenariats (cadre juridique et financier).




Budget :

Composantes Montant

Planification des rencontres et formation

Participation évènementiels ciblés

Diffusion supports spécifiques

5 000 €

Cf. budget ATC

Cf. budget ATC


174

A.3. Assurer la fluidité des marchés

L’analyse sectorielle menée a souligné certaines imperfections de marché et en particulier

les pratiques de concurrence déguisée qui entravent la performance de la filière. Le

développement du secteur privé suppose une structuration collective et une régulation du

marché en définissant des mesures de fonctionnement claires et adoptées par l’ensemble

des prestataires.

A.3.1 Définir un lieu de marché dématérialisé accessible uniquement aux

intervenants labellisés (B to B)

Objectif : Conduire les acteurs de la filière vers une démarche de professionnalisation,

abandonnant peu à peu les pratiques de concurrence déloyale.

Actions :

- Bâtir un Intranet utilisable comme lieu de marché B to B ;

- Informer les intervenants labellisés sur le mode d’emploi ;

- Bâtir une base de données des utilisateurs.


- Unité de gestion

Budget :

Composantes Montant

Création extranet

Elaboration base de données

10 000 €

Cf. budget de fonctionnement unité de gestion

A.3.2 Favoriser l’émergence de démarches territoriales autour des offices de

pôles et de tourisme

Objectif : Créer des dynamiques territoriales par le rapprochement des activités

touristiques et PN.


175

Actions :

- Bâtir des systèmes d’informations locaux ;

- Sensibiliser les différents acteurs aux enjeux ;

- Recenser l’offre à l’échelle locale (intervenants ; lieux d’intervention ; tarifs ;

moyens matériels ; prestations)

- Organiser et animer les rencontres entre les acteurs ;

- Définir des mesures territoriales sur la base des propos recueillis ;

- Proposer, par le biais des sites des divers offices, un accès direct aux

prestataires et à leurs plannings.




- Offices de tourisme

- Offices de pôle

Budget :

Composantes Montant

Sensibilisation, organisation et animation de

rencontres (9 pôles x 2 000 €)

Actions de communication

Création extranets locaux (9 x 5 000 € / extranets)

Alimentation base de données

18 000 €

Cf. budget de fonctionnement OT

45 000 €

Cf. budget de fonctionnement OT

A.3.3 Favoriser l’émergence de partenariats entre les collectivités locales et les

prestataires privés

Objectif : Pérenniser le développement du secteur privé sur la base de partenariats

solides et créer de nouvelles activités sources de richesses pour le territoire.

Actions :

- Recenser les sites les plus sensibles ;


176

- Définir sur une base partenariale les cahiers des charges (conditions

d’exploitation, réversion d’une taxe, etc.) ;

- Mettre en œuvre un équipement cohérent (« durable ») des sites ;

- Limiter l’accessibilité des sites et les contrôles.




- Collectivités locales

Budget :

Composantes Montant

Ingénierie des partenariats

Accompagnement juridique à l’élaboration

convention (1 500 € / site)

Cf. budget de fonctionnement Unité de

Gestion

6 000 € / an

A.3.4. Faciliter la création de sociétés de portage salarial pour les indépendants

Objectif : Orienter les indépendants vers des démarches de professionnalisation et de

structuration de leur activité ; favoriser le passage vers le statut d’entrepreneurs.

Actions :

- Communiquer sur les potentialités de développement de la filière APPN ;

- Identifier des acteurs qui pourraient être à la tête de la première société de

portage ;

- Sensibiliser les indépendants aux enjeux ;

- Aider à la création de la première société de portage considérée comme un

modèle.




177

Budget :

Composantes Montant

Actions de communication

Prospection des candidats

Aide à la création

Cf budget de fonctionnement de l’Unité de

gestion

A.3.5 Mettre en œuvre une politique progressive et sélective de contrôles

sociaux et statutaires

Objectif : Lutter contre les pratiques déloyales qui bloquent le processus de

développement et de maturation du secteur.

Actions :

- Mener une campagne de sensibilisation auprès de l’ensemble des prestataires ;

- Communiquer sur les mesures de contrôle à venir ;

- Identifier les sous filières les plus sensibles et hiérarchiser les priorités ;

- Etablir un planning d’intervention par sous filières et par ordre de priorité ;

- Réaliser les opérations et rédiger un compte rendu ;

- Comparer périodiquement les résultats obtenus par sous filières (la période de

référence pourrait être un an) et la performance du dispositif.






178

Budget :

Composantes Montant

Campagne de sensibilisation et communication

Réalisation des opérations de contrôle

Suivi / impact économique

15 000 €

Cf. Budget DDJS et DDRCF

Cf. budget équipe monitoring et

évaluation


179

5.2.2. Composante B : La mise en œuvre d’une politique intégrée et sélective de

soutien public

La politique à mettre en œuvre doit permettre la mise en œuvre des synergies

entrepreneuriales et l’avènement d’entreprises structurées qui constitueront les moteurs

économiques et marketing de la filière.

B.1. Stratégie et Marketing

Le décollage d’une industrie sur le territoire n’est possible que si, en amont, un travail

important de ciblage de la clientèle potentielle est réalisé. Il suppose donc le

développement d’activités volontaristes de marketing et e-marketing destinées à attirer

la clientèle ciblée mais aussi le développement de moyens Internet dédiés à cet objectif.

B.1.1 Définir les marchés cibles en termes de population touristique souhaitée

Objectif : Définir les profils types de clientèles cibles notamment au moyen d’études de

marché spécifiques.

Actions :

- Conduire une étude de marché sur les potentiels notamment européens

permettant de cerner à grands traits les caractéristiques de la demande la plus

solvable ;

- Identifier les leviers de communication adaptés (participation à des

évènementiels, presse spécialisée, etc.).



- Recours à une société externe de conseil

Budget :


180

Composantes Montant

Définition du cahier des charges

Etude de marché : 15 jours x 800 € x 2 hommes

Cf. budget de fonctionnement unité de

gestion

24 000 €

B.1.2 Mettre en place un plan de communication destiné à vendre la destination

« Pleine Nature Corse » et concevoir un portail Internet

Objectif : Définir l’image touristique de la filière APPN en Corse; puis communiquer en

France et à l’étranger (sur des marchés cibles).

Actions :

- Affiner si nécessaire et faire valider par des représentants de la filière les

caractéristiques du produit « Pleine Nature en Corse » ;

- Définir la charte graphique (logos, couleurs, …) qui servira au plan de

communication et au site web ;

- Créer un portail Internet simple mettant en œuvre la charte graphique ;

- Recruter ou désigner un « webmaître » capable de mettre à jour et faire évoluer

le site ;

- Lancer un premier plan de communication « lourd » privilégiant les clientèles

ciblées ;

- Reconduire le plan de communication sur plusieurs années et l’affiner en

fonction des résultats constatés au cours de l’année écoulée.

Remarques : L’accroissement de la fréquentation touristique ne se fera que

progressivement ; par ailleurs, une part notable de cette augmentation bénéficiera du

« bouche à oreille ».



- Conseil de filière

- Recours à une société externe de communication


181

Budget :

Composantes Montant

Formalisation du positionnement du produit « Pleine Nature Corse »

Définition de la charte graphique

Création du portail Internet

Recrutement webmaître (salaire annuel affecté à mi-temps )

Plan de communication et suivi

Cf. Unité de gestion de projet

4 000 €

10 000 €

15 000 €

100 000 €

B.1.3 Développer l’e-tourisme à destination des marchés cibles

Objectif : Sur la base du portail Internet, promouvoir à grande échelle la destination

Pleine Nature en Corse.

Actions :

- Intégrer la charte graphique et le plan de communication préalablement défini ;

- Dédier un espace pour chaque sous filière sur le portail ;

- Actualiser les données pour chaque d’elles (acteurs concernés, activités

proposées, périodes, tarifs, équipements, capacités d’accueil, contacts…) au

moyen de la base de données ;

- Faciliter les contacts et la mise en marché.


- Webmaster

- Unité de gestion

Budget :

Composantes Montant

Gestion / actualisation du portail et de la base de données

Cf. budget de fonctionnement de

l’unité de gestion


182

B.1.4 Assurer la promotion du dispositif auprès des acteurs de la filière

Objectif : Impliquer les acteurs de la filière afin qu’ils deviennent à leur tour des

promoteurs et qu’ils participent à la mise en réseau.

Actions :

- Organiser des réunions entre membres de l’ATC et représentants de la filière (et

notamment en début de saison) ;

- Informer et sensibiliser en continu les acteurs sur leur rôle au sein de ce

dispositif ;

- Faciliter la veille commerciale et l’actualisation des fiches des structures

référencées (promotion, produits spécifiques, participation à des

évènementiels).




Budget :

Composantes Montant

Réunion et information (frais annuels)

Cf. budget des actions A

B.1.5 Produire des supports matériels et immatériels adaptés

Objectif : Se doter des supports nécessaires pour asseoir la promotion de la filière au

sein de la dynamique touristique territoriale.

Actions :

- Identifier les supports (topoguides, portail, plaquettes…) ;

- Définir les informations pertinentes (référencement, valorisation des parcours…)

avec les représentants de la filière et les représentants du tourisme ;

- Définir un programme annuel d’édition ;

- Sous-traiter la rédaction de chaque support ;

- Sous-traiter l’impression ;


183

- Mettre « en ligne » les titres disponibles.




Budget :

Composantes Montant

Coordination amont

Rédaction des supports (prestataires externes)

Production des supports (prestataires externes)

Mise en ligne des supports

Cf. budget de fonctionnement de l’unité de

gestion

10 000 €

45 000 €


gestion


184

B.2. Définir des choix infrastructurels qui facilitent l’accès à l’entrepreneuriat en pleine

nature

Le manque d’infrastructures adaptées explique partiellement l’absence de développement

des structures privées. Par ailleurs, la définition de mesures en commun pourtant source

d’éventuelles synergies entre acteurs, ou encore le montage ou la création de produits en

commun, représentent des pratiques encore excessivement marginales.

B.2.1 Définir en partenariat avec les sous-filières les investissements matériels

collectifs nécessaires à la structuration de l’activité

Objectif : Favoriser le rassemblement de l’ensemble des acteurs de la filière APPN à

l’origine de potentielles synergies ; mettre en place des infrastructures capables de

structurer la filière et d’accroître sa performance.

Actions :

- Organiser une table ronde entre les représentants des sous filières, les membres

du Comité d’attribution des aides et l’Unité de gestion de projet ;

- Définir les besoins communs ;

- Evaluer le montant du budget consacré à ces opérations d’investissements ;

- Faire valider le montant par le Comité de pilotage et le Comité d’attribution des

aides ;

- Etablir un calendrier planifiant l’ensemble des travaux ;

- Procéder au paiement.



- Comité d’attribution des aides

- Conseil de filières



185

Budget :

Composantes Montant

Réunions et concertation

Estimation du budget

Coût des investissements

Cf. budgets de fonctionnement €

Budget à définir en fonction des financements

accessibles

B.2.2 Sérier les investissements matériels favorisant la complémentarité mer-

montagne des produits

Objectif : Face à la forte saisonnalité de l’activité, la complémentarité effective

mer/montagne constitue un atout majeur pour le développement de la filière APPN.

Actions :

- Développer la concertation afin de créer de nouveaux produits ou définir des

packages d’activités associant la complémentarité mer/montagne sur la base

d’une politique commune ;

- Définir les besoins matériels ;

- Evaluer le montant du budget des investissements ;

- Faire valider ce budget par le Comité d’attribution des aides et le Comité de

pilotage ;

- Planifier les éventuels travaux à venir.




- Conseil de filières



186

Budget :

Composantes Montant

Réunions et concertation

Estimation du budget

Coût des investissements

CF. budgets de fonctionnement €

Budget à définir en fonction des financements

accessibles

B.2.3 Développer une signalétique pleine nature au sein de chaque territoire

Objectif : Valoriser les ressources naturelles et la filière sur chaque territoire.

Actions :

- Identifier les sites et circuits remarquables grâce à l’appui des principaux

interlocuteurs concernés (prestataires APPN, offices de tourisme et de pôle,

l’Office de l’Environnement, ONF) ;

- Définir une signalétique simple et claire commune à l’ensemble de l’île et

adaptée à chaque territoire (devant être harmonisée avec l’ensemble des

supports : portail, support papier) ;

- Sous traiter la production et l’installation des supports ;

- Planifier la fin des opérations afin de communiquer sur la nouvelle signalétique

dans le plan d’ensemble.




Budget :

Composantes Montant

Prospection des sites

Définition de la signalétique : 10 jours x 800 € x 2 hommes

Production et installation des supports (prestataires externes)

Budget des services concernés

16 000 €

90 000 €


187

B.2.4 Assurer l’accès, l’équipement et l’entretien de tous les circuits accessibles

Objectif : Capter un public plus large pour développer les activités de la filière tout en

respectant le cadre d’un tourisme raisonné.

Actions :

- Identifier les circuits concernés ;

- Définir les éventuelles insuffisances en matière d’accessibilité, d’équipement et

de signalétique ;

- Identifier les opérateurs nécessaires pour la remise à niveau des circuits ;

- Evaluer le coût des opérations puis faire valider le budget nécessaire par le

Comité de pilotage ;

- Planifier la fin des opérations ;

- Prévoir un budget destiné au renouvellement des équipements.




- Parc Naturel de la Corse

Budget :

Composantes Montant

Ingénierie globale Equipement initial (investissement) Estimation du coût de l’entretien annuel

Cf. Budget de fonctionnement des divers intervenants

1 000 000 €

500 000 €

B.2.5 Améliorer les conditions d’accueil sur les produits phares de la randonnée

Objectif : Accroître la fréquentation des produits phares afin de bénéficier de retombées

économiques pour la filière.

Actions :

- Identifier les insuffisances en matière d’accueil ;

- Définir et budgétiser le coût de la remise en état ;

- Sous traiter les activités de remise en état.


188




- Parc Naturel Régional de la Corse

Budget :

Composantes Montant

Evaluation des besoins (ingénierie du bâtiment)

Travaux d’aménagement

100 000 €

Budget à prévoir séparément (très élevé)

B.2.6 Réhabiliter, équiper et développer les chemins et sentiers de randonnées

et circuits thématiques ainsi que la signalétique

Objectif : Créer une structure de supervision du réseau de sentiers hors PNRC ;

Réhabiliter les sentiers existants et les entretenir.

Actions :

- Etablir un plan pluriannuel et un plan annuel d’entretien et de réhabilitation des

sentiers, définissant des priorités de réhabilitation ou de création ;

- Sous-traiter l’activité de réhabilitation en fonction des axes thématiques choisis

(sentiers du patrimoine, parcours sportifs, sentiers archéologiques, etc.) ;

- Prévoir un entretien régulier des sentiers concernés (débroussaillage, petits

terrassements, mise en place de cairns, balisage, nettoyage, ...) ;

- Sous-traiter l’entretien courant des sentiers à des ONG de réinsertion lorsque

pertinent.




189

Budget :

Composantes Montant

Ingénierie globale Equipement initial (investissement) Estimation du coût de l’entretien annuel

Cf. Budget de fonctionnement des divers intervenants

500 000 €

150 000 €


190

B.3. Formuler des choix de communication permettant l’identification de la destination et

l’appropriation par les professionnels et les résidents

Nos interlocuteurs, au-delà du coût de communication généralement perçu comme

prohibitif, ont également souligné l’absence d’un programme de communication propre à

la filière, ou du moins, le manque de transparence.

B.3.1 Accorder une place explicite à la dimension pleine nature dans la

communication touristique générale

Objectif : Valoriser les ressources naturelles de la Corse et les initiatives en faveur d’un

tourisme durable.

Actions :

- Définir les caractéristiques pertinentes de la dimension pleine nature du point de

vue de la stratégie générale de communication de la destination, en

concertation avec les représentants de la filière APPN et les représentants du

tourisme ;

- Intégrer la dimension pleine nature à l’ensemble des supports de communication

du tourisme en Corse (site Internet ATC, plaquettes, …).




Budget :

Composantes Montant

Plan de communication spécifique

Plan de communication général

Cf. Fiche action B.1.2

Cf. budget communication ATC


191

B.3.2 Favoriser le regroupement des acteurs entrepreneuriaux pour les

démarches de communication

Objectif : Accroître la performance du dispositif privé de communication de la filière APPN

Actions :

- Informer et sensibiliser les acteurs sur les enjeux de la politique de

communication ;

- Faciliter le recours collectif à l’ingénierie et au conseil en communication ;

- Faciliter le recours collectif à la production et à l’édition de supports adaptés

dans une perspective de mise en marché.


- Union de gestion de projet


Budget :

Composantes Montant

Réunion et information

Appui au conseil en communication (annuel)

Appui à la production de supports

5 000 €

50 000 €

75 000 €

B.3.3 Favoriser l’émergence ou la pérennité d’évènementiels emblématiques à

forte externalité

Objectif

Les retombées de ces évènementiels sont considérables :

- Hausse du chiffre d’affaires

- Possibilité d’étalement des flux d’activités

- Renforcement de la politique de communication de la destination « Pleine Nature

en Corse »

Actions :

- Faciliter l’accès à l’ingénierie et aux moyens de communication au service des

événementiels par un appel à projets ciblé ;


192

- Définir de nouveaux programmes d’événementiels : cibler les disciplines, établir

des calendriers en fonction des autres événements identiques de par le monde ;

- Assurer le développement des événementiels, hors-saison mettant à profit

l’environnement physique et climatique de la Corse.



Budget :

Composantes Montant

Appels à projet (publication, analyse, formalisation)

Appuis financiers (annuel)

3 000 €

200 000 €

B.3.4 Mettre systématiquement en valeur le label défini

Objectif : Valoriser le professionnalisme de la filière APPN en Corse

Actions :

- Elaborer la liste des prestataires labellisés et l’intégrer systématiquement auprès

de tous les supports de communication ;

- Définir des cahiers des charges (convention, appels à projets, référencement

dans les bases de données) imposant le respect et l’usage du label.




Budget :

Cf. Fiche action A.2.6

B.3.5 Produire des guides et topoguides

Objectif : Se doter des supports matériels nécessaires pour promouvoir la dimension


193

nature et notamment les sites et circuits remarquables, tout en respectant le cadre d’un

tourisme durable.

Actions :

- Définir les informations pertinentes (référencement, valorisation des parcours…)

en fonction des produits touristiques et des attentes clients ;

- Définir un programme annuel d’édition ;

- Sous-traiter la rédaction de chaque support ;

- Sous-traiter l’impression ;

- Mettre « en ligne » les titres disponibles.




Budget :

Cf Fiche action B.1.5

B.3.6 Valoriser et intégrer des produits moins connus et potentiellement

rentables

Objectif : Ouvrir des potentialités de diversification aux entreprises de la pleine nature et

atténuer l’impact de la sur fréquentation sur les sites en étalant spatialement l’activité.

Actions :

- Repérer de nouveaux projets porteurs ;

- Estimer la plus value potentielle et les coûts afférents ;

- Soumettre ces propositions au Comité de pilotage pour validation ;

- Intégrer les nouveaux produits au sein de la filière ;

- Informer et communiquer autour des nouveaux produits (Internet, média,

plaquettes, l’ensemble des prestataires PN et des représentants du tourisme…).






194

Budget :

Composantes Montant

Identification et montage du projet Investissements


gestion

A définir

B.3.7 Favoriser l’émergence ou la pérennité d’évènementiels ponctuels, lieux de

rencontres professionnels, résidents et touristes

Objectif

Les retombées de ces évènementiels (type festimonti) sont considérables :

- Impact microrégional fort

- Etalement spatial des flux d’activités

- Renforcement de la politique de communication de la destination « Pleine Nature

en Corse »

- Lieux de rencontres et d’échanges entre professionnels, résidents et touristes

pouvant créer ou soulever de nouvelles opportunités

Actions :

- Conduire une analyse des événementiels de ce type existants et de leurs

potentiels respectifs ;

- Définir des programmes d’appui dans le cadre d’appel à projets.



Budget :

Composantes Montant

Montage de l’appel à projets Appuis financiers annuels

Cf. budget de fonctionnement de l’unité de gestion

50 000 €


195

B.4. Mettre en œuvre des formations adaptées

La politique de soutien public doit pouvoir intégrer la composante « Formation » au vue

des difficultés de recrutement à l’échelle insulaire (notamment liées à des formations

jugées inadaptées aux besoins des entrepreneurs) mais également au manque de

compétences managériales qui caractérisent les gérants.

B.4.1 Elaborer un programme annuel de séminaires de formation au profit des

acteurs de la pleine nature.

Objectif : Créer un pool de compétences en matière d’encadrement d’activités de PN en

Corse

Actions :

- Définir un programme annuel de formation pour les acteurs de la PN ;

- Identifier les thématiques à aborder ;

- Etablir une liste des intervenants possibles et de leurs compétences ;

- Evaluer le coût de la formation et rechercher les financeurs ;

- Intégrer la participation à tout ou partie de ces formations dans le cahier des

charges du label.




Budget :

Composantes Montant

Planification des tâches Estimation du coût annuel des formations (700 € / jour x 30 jours de formations thématiques)

Cf. budget fonctionnement unité

de gestion

21 000 €


196

B.4.2 Développer le lien entre les formations universitaires et les entreprises

locales

Objectif : Mobiliser les savoirs universitaires acquis précédemment pour les mettre à

disposition des prestataires ; cerner et répondre aux réels besoins des entrepreneurs

locaux ; favoriser l’emploi des étudiants insulaires.

Actions :

- Informer les prestataires de la filière sur les formations existantes et les

sensibiliser aux enjeux ;

- Multiplier les rencontres entre les professionnels et les universitaires ;

- Construire des partenariats entre l’ATC et les établissements de

formation destinés entre autres à favoriser l’offre de formation en entreprise

(stages, apprentissages…).




Budget :

Composantes Montant

Réunion et information Construction de partenariats

Cf. budget de fonctionnement Unité de gestion

B.4.3 Instaurer la dimension pleine nature dans les sports scolaires

Objectif : Valoriser les ressources naturelles de la Corse et promouvoir la filière APPN.

Actions :

- Organiser des rencontres avec les représentants de l’Education Nationale

(rectorat, directeurs d’écoles…) ;

- Sensibiliser les acteurs concernés aux enjeux ;

- Construire des partenariats entre les représentants de l’Education Nationale et

les représentants du tourisme (et plus précisément de la filière APPN) dans le

but d’initier les scolaires aux APPN déployées en Corse, ponctuellement ou


197

périodiquement : sorties occasionnelles ou interventions des professionnels ;

- Intégrer la participation des entreprises à ces formations dans les critères

d’obtention des aides.




Budget :

Néant

B.4.4 Dispenser des formations contextuelles

Objectif : Valoriser le patrimoine naturel, culturel, historique de la Corse afin d’enrichir et

de renforcer l’attractivité touristique de la destination « Pleine Nature en Corse ».

Actions :

- Définir un programme annuel de formation pour les acteurs de la PN ;

- Identifier les thématiques à aborder ;

- Etablir une liste des intervenants possibles et de leurs compétences ;

- Intégrer ces connaissances dans le cahier des charges du label.




Budget :

Composantes Montant

Planification des tâches

Estimation du coût annuel des formations (700 € / jour x 10

jours de formations spécifiques)

Cf. budget fonctionnement unité

de gestion

7 000 €


198

B.4.5 Poursuivre les formations techniques continues

Objectif : Maintenir la qualité technique des prestations offertes

Actions :

- Mise en place d’une veille commerciale, réglementaire et stratégique ;

- S’informer en continu sur l’évolution des normes et des pratiques de l’activité

PN ;

- Dresser un inventaire des besoins au travers de questionnaires distribués lors

des séances de sensibilisation, ou encore des demandes formulées auprès de

l’ATC ;

- Définir un programme de formation adaptée ;

- Définir la périodicité du programme de formation (ponctuelle ou périodique).




Budget :

Composantes Montant

Veille réglementaire

Inventaire des besoins techniques

Définition du programme de formation et

réalisation de celui-ci (10 jours x 700 € /

jour) / an

Cf. budget de fonctionnement de l’Unité de

gestion de projet

Idem

7 000 €

B.4.6 Dispenser des formations managériales

Objectif : Moderniser les connaissances des acteurs économiques locaux en matière de

gestion d’entreprise mais aussi de marketing.

Actions :

- Dresser un inventaire des besoins en formation des prestataires, au travers de

questionnaires distribués lors des séances de sensibilisation,

ou des demandes formulées auprès de l’ATC;


199

- Dessiner un plan de formation initiale et continue qui portera sur les techniques

de gestion de base ;

- Identifier un panel d’intervenants potentiels et prise de contacts.

Options :

- Développer un diplôme universitaire (DU) de management des entreprises de la

pleine nature avec l’IUT de Corte qui possède une expérience reconnue dans ce

domaine ;

- Ouvrir un master de management du sport en formation continue (existe déjà

en formation initiale) ;

- Développer à terme une licence professionnelle avec l’IUT de Corte.




Budget :

Composantes Montant

Veille réglementaire

Inventaire des besoins en management

Définition du programme de formation et

réalisation de celui-ci (15 jours x 700 € /

jour) / an

Cf. budget de fonctionnement de l’Unité de

gestion de projet

Idem

10 500 €


200

B.5. Structuration, monitoring et évaluation du dispositif de la filière

L’efficacité et l’efficience d’une politique publique s’apprécient à l’aune de plusieurs

critères et notamment par l’instauration d’un système d’évaluation du dispositif,

permettant ainsi de réajuster continuellement son fonctionnement.

B.5.1 Recruter une équipe ressource en charge de la coordination de la filière et

intégrer celle-ci au sein de l’organigramme de l’ATC.

Objectif : Uniformiser les actions visant à promouvoir un plan de développement de la

filière.

Actions :

- Identifier les missions à accomplir par l’équipe ;

- Rechercher les futurs membres de l’équipe ;

- Réaliser des entretiens d’embauche ;

- Recruter les personnes sélectionnées ;

- Informer et sensibiliser sur les enjeux ;

- Redéfinir l’organigramme de l’ATC.




Options :

- Envisager de sous-traiter la gestion de l’unité à un prestataire privé dans le

cadre d’un contrat d’assistance technique ou de délégation de service public

(régime juridique à étudier)

- Recruter le personnel au sein de l’agence.


201

Budget :

Composantes Montant

Processus de recrutement des 3 personnes

Budget de fonctionnement :

• Chargé de mission • Assistant • Webmaster (1/2 temps) • Frais divers

Budget d’investissement :

• Acquisition d’équipements

bureautiques (matériels d’impression

et de reprographie…)

Cf budget de fonctionnement ATC

35 000 € 25 000 € 15 000 € 15 000 €

20 000 €

B.5.2 Elaborer un programme annuel de réunions d’informations/sensibilisation

et de débriefing

Objectif : Intéresser les acteurs économiques actuels ainsi que les acteurs potentiels au

travers de réunions publiques d’information (changement de positionnement vers la

pleine nature, recueil des attentes spécifiques, impact sur la territorialisation, etc.)

Actions :

- Dessiner un programme de sensibilisation et d’information ;

- Sélectionner les intervenants en fonction des thématiques qui seront

développées dans les réunions ;

- Conduire une campagne de sensibilisation à la démarche à travers la presse

régionale et la radio afin de faciliter son appropriation par les acteurs du

territoire.



Budget :

CF. supra programme de communication action B1.2.


202

B.5.3 Produire une base de données actualisée des prestataires pleine nature

Objectif : Suivi de l’évolution de la filière ; Outil de communication.

Actions :

- Construire une base de données initiale sur la base des informations existantes

à l’ATC telles que les brochures, les déclarations auprès de la DDJS, ou encore

sur la base d’un questionnaire déclaratif en vue du référencement pour

l’obtention du label et l’inclusion dans le portail ;

- Actualiser la base de données chaque année au moyen de questionnaires

administrés lors de rencontres entre professionnels et de relances systématiques

par email.



- Equipe ressource

Budget :

Composantes Montant

Elaboration base de données

Cf. budget de fonctionnement unité de gestion

B.5.4 Formaliser une évaluation périodique du dispositif et procéder aux

réorientations nécessaires

Objectif : Mesurer l’efficacité de la politique de développement mise en œuvre.

Actions :

- Rédiger annuellement des rapports d’activité ; et les comptes rendu de chaque

réunion, séminaire, rencontre et autres rassemblements organisés dans le cadre

de la filière ;

- Formaliser les insuffisances du dispositif mis en exergue par les rapports et

autres bases de données ;

- Définir les réajustements nécessaires ;


203

- Faire circuler en interne (membres ATC et représentants de la filière) les

conclusions de l’évaluation annuelle du dispositif.




- Equipe de monitoring et évaluation

Budget :

Composantes Montant

Recrutement d’un cabinet en charge de l’évaluation à mi-

parcours du plan

Recrutement d’un cabinet en charge de l’évaluation finale

du plan

1% du montant total du plan

1,5% du montant total du plan

B.5.5 Produire des indicateurs objectifs et subjectifs de l’impact de la filière

Objectif : Mesurer le poids de la filière au sein du secteur du tourisme et de l’économie

Corse.

Actions :

- Rédiger des rapports d’activité annuels sur la base notamment du flux de

fréquentation enregistré par les prestataires ;

- Rédiger les comptes rendus de chaque réunion, séminaire, rencontre et autres

rassemblements organisés dans le cadre de la filière ;

- Construire et actualiser la base de données ;

- Faire le point sur le volume des investissements financés, mais aussi le nombre

de dossiers étudiés et validés, avec le Comité d’attribution des aides ;

- Définir des indicateurs objectifs et subjectifs (appréciations des prestataires par

exemple) ; pour cette mission sous traiter à un cabinet de prestataires externes.



- Equipe de monitoring et évaluation

- Prestataires externes


204


Budget :

Composantes Montant

Elaboration et renseignement du système de suivi Contrôle de l’efficience du dispositif

Cf. budget de fonctionnement unité

de gestion

Cf. Evaluateur externe supra


205

5.2.3. La synthèse sous forme de cadre logique

Objectif Général Indicateurs Objectivement Vérifiables Sources et moyens de

vérification Hypothèses

En tenant compte de l’identité du territoire et du rôle essentiel dévolu au tourisme dans le modèle de développement défini à l’usage de la Corse, la politique publique proposée vise à permettre le développement d’une offre locale de pleine nature compétitive et participant à la mise en tourisme durable de l’île.

• Augmentation des emplois

• Densification des activités

• Augmentation du revenu sectoriel

• Intégration tourisme / PN

• Image de la destination

• Etalement des flux touristiques

• Statistiques et enquête INSEE DDJS

• Statistiques et enquêtes internes spécifiques

• Baromètre d’image de la Corse

• Interview d’un panel d’opérateurs

• Observatoire du Tourisme

• Une vision et une ambition touristique générale

• Une forte volonté politique de promouvoir la filière

• Les moyens humains et financiers existent


206

Objectifs spécifiques Indicateurs Objectivement vérifiables Sources et moyens de


Développer des entreprises pérennes et dynamiques susceptibles d’animer le territoire insulaire en générant des activités de service en phase avec les exigences de marché, génératrices de revenus et d’emplois

• Nombre d’entreprises créées dans la filière

• Nombre d’associations transformées • Structures financières des entreprises

de la filière • CA générés et retombées induites • Croissance des effectifs sectoriels

• Statistiques régionales

• Centrale de Bilans

• Suivi de portefeuille

• Interviews d’opérateurs

• DADS

• Une vision et une ambition touristique générale

• Une forte volonté politique de promouvoir la filière

• Les moyens humains et financiers existent

Employer le développement des APPN comme un levier de promotion et de positionnement de la destination corse et comme un moyen de capture de la valeur ajoutée par le biais de la constitution de produits touristiques

• Augmentation du nombre de touristes et durée moyenne des séjours sur le territoire

• Augmentation de la dépense moyenne par touriste

• Motifs de sélection de la destination

• Satisfaction clientèle

• Nombre et diversité d’activités pratiquées

• Augmentation des revenus perçus du tourisme

• Statistiques de l’agence du tourisme

• Enquête de satisfaction


207

Résultats attendus Indicateurs Objectivement vérifiables Sources et moyens de

vérification

La filière APPN se structure en faisant apparaître deux types d’acteurs : des entreprises dynamiques et des individus formés intervenant en freelance pour le compte de ces entreprises. Des activités sportives profitables liées à l’accueil et à l’occupation de ces touristes se développent et se structurent au sein du territoire.

• Nombre et diversité des activités profitables générées (TPE et PME)

• Nombre de prestataires freelance • Répartition territoriale des implantations • Qualité des services offerts • Nombre et catégorie de touristes accueillis

• Statistiques régionales • Enquêtes, interview • Portefeuille de l’unité de

gestion • Annuaires de prestataires • Site Internet dédié

La Corse devient un site emblématique des activités de pleine nature et offre une large gamme de séjours en relation sur l’ensemble de son territoire et tout au long de l’année

• Etalement spatial et temporel des flux touristiques

• Image de la destination • Intensité des retombées médiatiques

• Observatoire Tourisme ATC • Enquêtes, interviews • Suivi du plan média

Les entreprises PN développent des partenariats commerciaux avec les autres acteurs locaux du tourisme, mais aussi avec des partenaires internationaux, contribuant à l’émergence de produits touristiques adaptés et rentables

Les bénéfices d’image de l’essor de la pleine nature profitent à l’ensemble des activités touristiques de l’île en permettant de développer des complémentarités fortes en termes de communication

• Nombre et variété des produits touristiques • Diversification internationale des flux de clientèle

• Structuration de la communication autour de priorités convergentes

• Appropriation de l’image pleine nature par l’ensemble des acteurs économiques

• Appropriation de l’image pleine nature par l’ensemble de la population

• Brochures des offices de pôle et de tourisme

• Rapports d’activité de l’unité de gestion

• Enquêtes, interviews


208

Activités : Appui à la structuration et à la

performance du secteur privé (A) Indicateurs Objectivement

vérifiables Sources et moyens

de vérification Hypothèses

A1 Soutiens directs et collectifs aux opérateurs privés

Nombre de projets de développement appuyés

Suivi du portefeuille Adhésion des acteurs privés à la stratégie d’ensemble

A1.1

Mise en place d’appuis à l’investissement matériel pour les sociétés les plus ambitieuses (diversification de proximité ; par exemple, création d’un parcours accrobranche ; exclure la diversification horizontale intersectorielle : hébergement, restauration, etc.)

• Nombre de dossiers de financement des entreprises traités

• Volume des engagements financiers

• Levier financier dégagé

Base de données interne (portefeuille) Suivi des montages financiers

Un budget suffisant est voté et affecté au financement du plan Mentalités ouvertes à l’entreprenariat qui est valorisé Volonté de développer une lecture « marché » et plus technique de l’activité pleine nature

A1.2

Mise en place d’appuis à l’investissement immatériel (sites Internet, outils de promotion, marketing et communication, conseil, référencement)

• Nombre de catégories supports produits

• Nombre de participations salons et assimilés

• Densité services immatériels (Internet)

• Visibilité de la filière sur le WEB

• Nbre de réservations par Internet

Plaquettes, logo, etc. « Web survey »

A1.3 Financement du développement (recrutement, prospection marchés, mises en relation partenariales et commerciales)

• Nombre et qualité des recrutements

• Turn-over des effectifs observé d’une année sur l’autre

• Nombre de contrats commerciaux conclus

Gestion du portefeuille


209

Activités : Appuis à la structuration et à la performance du secteur privé (A)

Indicateurs Objectivement vérifiables

Sources et moyens de vérification

Hypothèses

A2 Le développement d’une politique sélective de labellisation

Adhésions au(x) label(s) Gestion du portefeuille Adhésion au(x) label(s)

Volonté collective d’éradiquer les mauvaises pratiques et de tirer la profession vers le haut

A2.1 Promouvoir le concept de label de qualité chez les professionnels

Notoriété du dispositif chez les professionnels Appréciation de l'opération

Enquêtes opérateurs

A2.2 Définir des cahiers des charges distincts pour les entreprises et les individus

Cahiers charges définis et opérationnels

Enquêtes et interviews

A2.3 Mettre en place un groupement privé de gestion du label et de la marque associée

Groupement opérationnel efficace et reconnu

Rapports d’activité Volonté des acteurs privés de s’emparer de l’outil

A2.4 Développer un système de contrôle et de suivi de l’emploi du/ des labels et de la marque

Nombre et qualité de contrôles annuels Promotion continue du label Qualité générale du référencement

Rapport d’activités de l’organisme de gestion Enquête satisfaction clientèle

A2.5 Intégrer le label dans toutes les politiques de communication privée et publique

Notoriété du dispositif chez la clientèle Fréquence de l’emploi du label dans les communications publiques et privées

Enquête aux frontières Veille médiatique et commerciale

Organisation amont de la politique de communication de la destination

A2.6

Promouvoir le label auprès des acteurs économiques intervenant dans le tourisme en Corse (TO, compagnies de transports, hébergeurs, portails)

Notoriété du dispositif chez les professionnels du tourisme

Enquête auprès des professionnels


210

Activités : Appuis à la structuration et à la

performance du secteur privé (A) Indicateurs Objectivement

vérifiables Sources et moyens de


A3 Assurer la fluidité des marchés Croissance des transactions commerciales et recrutements mesurables

Enquête sectorielle par fournisseurs d’infos et / ou échantillon constant

Intervention concertée des pouvoirs publics

A3.1

Définir un lieu de marché dématérialisé Business to Business –accessible uniquement aux intervenants labellisés- où se rencontrent l’offre individuelle de prestations d’accompagnement et la demande des entreprises structurées sur des projets ou des périodes ponctuelles

Existence du lieu Densité des transactions (volumes d’annonces)

Statistiques site et opérateurs

A3.2

Favoriser l’émergence de démarches territoriales autour des offices de pôles et de tourisme, avec référencement des prestataires et possibilité de contact en amont du séjour

Mesures territoriales préparées par la CTC Emergence contrats de pays intégrant explicitement PN et partenariats

Veille territoriale Territorialisation de la politique publique

A3.3

Favoriser l’émergence de partenariats entre les collectivités locales et les prestataires privés sur la base de cahier des charges relatif à l’exploitation des sites

Nombre de cahiers des charges signés

Veille territoriale

A3.4 Faciliter la création de sociétés de portage salarial pour les indépendants

Nombre de sociétés créées Volume de transactions assurées

Centrale des bilans

A3.5 Mettre en œuvre une politique progressive et sélective de contrôles sociaux et statutaires

Nombres de contrôles effectués et synthèse des résultats Nombre de transitions statutaires

Réunions (filières administrations ou comité de pilotage)

Volonté politique d’assainissement


211

Activités : Politique de soutien public

sélective et intégrée (B) Indicateurs Objectivement

vérifiables Sources et moyens de


B1 Stratégie et marketing Stratégie élaborée et diffusée Document de stratégie

Stratégie claire adoptée et partagée au niveau local

B1.1 Définition des « marchés cibles » en termes de population de touristes souhaités (âge, CSP, pays d’origine.)

Typologie de la clientèle

Tableaux de bord touristique ; Baromètre d'image ; Etudes opérationnelles par pays-cibles

B1.2

Mise en place d’un plan Com pour vendre la destination « Pleine Nature Corse » sur ces « marchés cibles » et développer un portail sur le WEB promouvant l'identité nature dans toutes ses composantes

Plan Com adopté et mis en œuvre Visibilité du territoire sur le WEB

Plaquettes, logo, etc. Portail

L’orientation de la communication générale fait place aux APPN et adopte le positionnement nature active

B1.3 Développer l’E-Tourisme à destination des marchés cibles.

Visibilité du territoire sur le WEB « Web Survey »

B1.4 Assurer la promotion du dispositif auprès des acteurs des filières

Nombre de réunions d’information et de participants

B1.5

Production de supports matériels et immatériels adaptés : référencement et valorisation de tous les parcours accessibles (topoguides)

Nombre et qualité des topoguides

Offices et ATC Volonté d’une mise en tourisme raisonnée du territoire


212

Activités : Politique de soutien public sélective et intégrée (B)



Hypothèses

B2 Définir des choix infrastructurels qui facilitent l’accès à l’entrepreneuriat en pleine nature

Volonté politique forte trouvant relais au niveau territorial

B2.1

Définir, en partenariat avec les sous-filières, les investissements matériels collectifs nécessaires à la structuration de l’activité

Nombre et importance des infrastructures financées Nombre d’utilisateurs recensés

Suivi territorial

B2.2

Sérier les investissements matériels favorisant la complémentarité mer-montagne des produits (et non des structures)

Suivi territorial SIG

B2.3 Développer une signalétique pleine nature au sein de chaque territoire

Qualité et densité des supports mis en œuvre

Suivi territorial

Mise en œuvre de partenariats interinstitutionnels (par cette ATC par exemple)

B2.4

Assurer l’accès, l’équipement et la signalétique de tous les circuits accessibles type ONF, en vue de leur référencement dans des topoguides

Nombre de parcours dont l’accès a été ouvert

SIG

Mise en œuvre de partenariats interinstitutionnels (par cette ATC par exemple)

B2.5 Améliorer les conditions d’accueil sur les produits phares de la randonnée (GR20)

Satisfaction clientèle Amélioration de la valeur ajoutée Etalement des flux de fréquentation

Comptabilité organisme gestionnaire (PNRC) Enquêtes sur site

B2.6

Réhabiliter, équiper et développer les chemins et sentiers de randonnées et circuits thématiques (en partenariat avec les agriculteurs concernés et les élus) + signalétique

Kilomètres ouverts et / ou réhabilités et niveau d'équipement

SIG


213




Hypothèses

B3

Formuler des choix de communication permettant l’identification de la destination et l’appropriation par les professionnels et les résidents

Stratégie de communication approuvée Impact favorable sur l’identité de la destination

Document stratégique Baromètre d’image Adhésion des filières

Capacité à modifier les grands choix de communication

B3.1 Accorder une place explicite à la dimension pleine nature dans la communication touristique générale

Contenu des supports et des plans média

Audit de la politique de communication

B3.2 Favoriser le regroupement des acteurs entrepreneuriaux pour les démarches de communication dépassant la proximité

Nbre d’actions groupées Veille médiatique ; Comité de pilotage ;

Capacité de mutualisation des moyens au sein du secteur privé

B3.3 Favoriser l’émergence ou la pérennité d’évènementiels emblématiques à forte externalité du type Grand raid Interlacs

Existence et importance des évènements (inscriptions p.e.) Notoriété des évènements

Baromètre d’image ; Références dans la presse spécialisée ; Occurrences Internet.

B3.4 Mettre systématiquement en valeur le label par ailleurs défini

Nombre de mention du label dans l’ensemble des supports collectifs

Ecarter les oppositions campanilistes

B3.5

Produire des guides et topoguides reflétant l’importance, l’intérêt et la qualité des parcours de tous ordres dans un cadre territorial et régional

Nombre et qualité des topoguides produits

Offices et ATC Volonté d’une mise en tourisme raisonnée du territoire

B3.6 Valoriser et tenir compte des produits moins connus et potentiellement rentables (type Mare è Monti)

Budgets promotions accordés

Baromètre d’image Références dans la presse spécialisée Occurrences Internet

Capacité de diversification effective de la politique produit

B3.7

Favoriser l’émergence ou la pérennité d’évènementiels ponctuels, lieux de rencontre professionnels, résidents et touristes comme par exemple Festimonti

Nombre d’évènements Nombre de participants de chaque catégorie

Partenariat associatif Vitalité associative sur tout le territoire


214




Hypothèses

B4 La mise en œuvre de formations adaptées Nombre de formations mises en œuvre

Programmes pédagogiques Diplômes (ou équivalent) décernés

Coordination institutionnelle entre tous les acteurs de la formation

B4.1 Elaborer un programme annuel de séminaires de formation sur des thématiques spécifiques au profit des acteurs de la pleine nature.

Publication du programme annuel des réunions organisées 4 réunions d’information organisées/an

Documents promotionnels Interviews

B4.2

Développer le lien entre les formations universitaires (type Master management du sport) et les entreprises locales (stages, missions ponctuelles, interventions de professionnels)

Multiplication des stages Recours à l’apprentissage Interventions des chefs d’entreprise dans les formations

Nombre de contacts Nombres de conventions Nombre d’heures dispensées

Les entreprises formalisent leur fonctionnement pour pouvoir accueillir les étudiants

B4.3 Instaurer la dimension pleine nature dans les sports scolaires pratiqués pour favoriser l’appropriation et l’enracinement de la filière

Programmes d’activités spécifiques Intégration du contexte naturel au-delà du geste sportif

Nombre de séjours et d’enfants concernés

Le développement de partenariat avec l’Education nationale

B4.4

Dispenser des formations contextuelles (faune / flore ; langue ; histoire ; géographie générale) pour renforcer la typicité et la promotion des produits

Nombre de formations dispensées Comptabilité des organismes

Sensibilisation des entreprises à l’intérêt de la démarche

B4.5 Poursuivre les formations techniques continues afin de maintenir la qualité technique des prestations offertes

Nombre de formations dispensées Nombre de brevets octroyés

Comptabilité des organismes

B4.6 Dispenser des formations managériales pour assurer la pérennité des démarches entrepreneuriales

Nombre de formations dispensées Pérennité et développement des entreprises

Sensibilisation des entreprises à l’intérêt de la démarche


215




Hypothèses

B5 Structuration, monitoring et évaluation du dispositif et de la filière

Activité de la structure d’unité de gestion

Rapports d’activité Evaluation externe périodique

Moyens financiers et humains disponibles

B5.1

Recrutement d’une équipe ressource en charge de la coordination de la filière (gestion de portefeuille et organisation des actions collectives) et prise en compte de la filière dans l’organigramme de l’ATC

Equipe qualifiée et motivée recrutée

Modifications organisationnelles (interne ou sous-traitance)

B5.2

Elaborer un programme annuel de réunions d’information/sensibilisation et de débriefing au profit des acteurs de la pleine nature.

Publication du programme annuel des réunions organisées Réunions effectivement organisées

Documents internes Compte rendu

B5.3

Produire une base de données actualisée des prestataires recensant des informations commerciales (type de prestations, durées des activités, tarifs, etc.) et économiques se prêtant à un suivi statistique

Production d’une base la plus exhaustive possible Actualisation de la base

Comparaisons périodiques Mise en œuvre d’une architecture de suivi

B5.4

Formaliser une évaluation périodique du dispositif et procéder aux réorientations nécessaires

Analyses périodiques Réajustements enregistrés

Rapports d’activités Compte rendu des réunions du Comité de pilotage

B5.5

Produire des indicateurs objectifs et subjectifs de l’impact de la filière (effet d’image, création d’emplois, créations d’entreprise, volume des investissements, etc.)

Indicateurs définis et actualisés Base de données Réunions de filières

Recrutement d’un prestataire externe


216

55..33.. UUnnee pprrooppoossiittiioonn ddee mmiissee eenn œœuuvvrree ddee llaa

ppoolliittiiqquuee ppuubblliiqquuee

Les conditions de mise en œuvre varieront fortement en fonction du degré de validation

du plan et des arbitrages budgétaires qui seront mis en œuvre. Les éléments infra

illustrent en pratique les modalités de réalisation envisageables en l’état, sous réserve

d’évaluations plus fines des besoins financiers notamment.

5.3.1. Le cadre budgétaire global

Soutien à la structuration et à la

performance du secteur privé

N° Fonctionnement Investissement (estimation)

A1 Mettre en œuvre des soutiens directs et

collectifs

A1.1 - 500 000 €

A1.2 - 500 000 €

A1.3 - 500 000 €

Sous total A1 - 1 500 000 €

A2 Développer une politique sélective de labellisation

A2.1 10 000 € 30 000 €

A2.2 - 10 000 €

A2.3 - 3 000 €

A2.4 - -

A2.5 5 000 € 15 000 €

A2.6 - 5 000 €

Sous total A2 5 000 € 63 000 €

A3 Assurer la fuidité des

marchés

A3.1 - 10 000

A3.2 18 000 € 45 000 €

A3.3 6 000 € -

A3.4 -

A3.5 - 15 000 €

Sous total A3 24 000 € 70 000 €

Total A 29 000 € 1 633 000 €


217

Mise en œuvre d'une politique intégrée et sélective de soutien

public

N° Fonctionnement Investissement (estimation)

B1 Stratégie et marketing

B1.1 - 24 000 €

B1.2 100 000 € 29 000 €

B1.3 - -

B1.4 - -

B1.5 - 55 000 €

Sous total B1 100 000 € 108 000 €

B2 Définir des choix infrastructurels

B2.1 - -

B2.2 - -

B2.3 - 106 000 €

B2.4 500 000 € 1 000 000 €

B2.5 - 100 000 €

B2.6 150 000 € 500 000 €

Sous total B2 650 000 € 1 706 000 €

B3 Formuler des choix de

communication

B3.1 - -

B3.2 50 000 € 80 000 €

B3.3 200 000 € 3 000 €

B3.4 - -

B3.5 - -

B3.6 - -

B3.7 50 000 € -

Sous total B3 300 000 € 83 000 €

B4 Mettre en œuvre des formations adaptées

B4.1 21 000 € -

B4.2 - -

B4.3 - -

B4.4 7 000 € -

B4.5 7 000 € -

B4.6 10 500 € -

Sous total B4 45 500 € -

B5 Structuration, monitoring et

évalutation du dispositif

B5.1 90 000 € 20 000 €

B5.2 - -

B5.3 - -

B5.4 - -

B5.5 - -

Sous total B5 90 000 € 20 000 €

TOTAL B 1 285 500 € 1 917 000 €

TOTAL A + B 1 314 500 € 3 550 000 €


218

5.3.2. Une illustration du phasage au moyen d’un chronogramme

S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

Soutien à la structuration et à la performance du secteur privé

N° 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012

A1 Mettre en œuvre des soutiens directs et

collectifs

A1.1 Définition de l'éligibilité des projets de dépenses

Prospection des porteurs de projet / Instruction des dossiers / Suivi des réalisations





A2 Développer une

politique sélective de labellisation

A2.1 Mise en place du plan Réalisation du

plan

A2.2 Définition Rédaction

A2.3 Mise en place

A2.4 Exécution du suivi

A2.5 Définition du

plan Communication Grand Public

A2.6 Formation Communication / Rencontres / Produits intégrés

A3 Assurer la fuidité des

marchés

A3.1 Création d'un intranet

ou site Entretien du site

A3.2 Prospection /

Référencement Animation /

création produit Offre en réseau

A3.3 Recensement site et cahiers des charges Equipement Contrôle et accessibilité

A3.4 Identification du porteur

de projet Assistance / Ingéniérie

A3.5 Sensibilisation Intensité croissante des contrôles


219

S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

Mise en œuvre d'une politique intégrée et sélective de soutien public

N° 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012

B1 Stratégie et marketing

B1.1 Identification du

Marché cible

B1.2 Mise en œuvre Intégration dans la politique globale

B1.3 Suivi et actualisation du portail

B1.4 Suivi et actualisation du portail

B1.5 Définition et production de supports Diffusion

B2 Définir des choix infrastructurels

B2.1 Définition et préparation Réalisation

B2.2 Définition et préparation Réalisation

B2.3 Définition de la signalétique

Signalisation Communication

B2.4 Définition d'un programme

d'équipements Equipement progressif

B2.5 Programme équipement

Amélioration des hébergements

B2.6 Schémas sentiers Entretien

B3 Formuler des choix de

communication

B3.1 Mise en œuvre Intégration dans la politique globale

B3.2 Financement de la communication privée

B3.3 Soutien initial évènementiels Ingéniérie et financement

B3.4 Définition de cahiers des charges des partenariats

B3.5 Choix territoriaux Définition et production de supports Diffusion

B3.6 Réequilibrage de la communication

B3.7 Soutien initial évènementiels Ingéniérie et financement


220

S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2 S1 S2

Mise en œuvre d'une politique intégrée et sélective de soutien public

N° 2008 2008 2009 2009 2010 2010 2011 2011 2012 2012

B4 Mettre en œuvre des formations

adaptées

B4.1 Définition d'un programme

Réalisation des formations

B4.2 Contacts

institutionnels et privés

Intégration dans la plateforme B to B

B4.3 Définition des

évolutions Conduite d'actions de formation

B4.4 Définition du programme pédagogique Mise en œuvre des formations

B4.5 Mise en place d'une veille Financement de la formation continue

B4.6 Programme de

formation Réalisation des formations

B5

Structuration, monitoring et évalutation du

dispositif

B5.1 Recrutement de

l'équipe

B5.2 Campagne

B5.3 Base de données

B5.4 Evaluation périodique

Evaluation périodique

B5.5 Définition des indicateurs

Suivi

Action ponctuelle

Action continue


221

LLiissttee ddeess ttaabblleeaauuxx

Tableau 1. Approche multidimensionnelle des forces et faiblesses sectorielles ..............19

Tableau 2. Répartition des activités par priorité pour les clients ..................................21

Tableau 3. Attentes de la clientèle des APPN ............................................................23

Tableau 4. La disponibilité des informations .............................................................28

Tableau 5. La classification des activités – NAF rév.2003 ...........................................29

Tableau 6. La ventilation juridique (estimation ICSOS) ..............................................35

Tableau 7. La ventilation des effectifs par type de contrat (estimation ICSOS) .............36

Tableau 8. La ventilation du chiffre d’affaires par effectif ...........................................38

Tableau 9. Le compte de résultat sectoriel ...............................................................40

Tableau 10. Répartition des établissements par microrégion ......................................43

Tableau 11. Répartition des zones par nature ...........................................................43

Tableau 12. La répartition officielle des établissements par statut ...............................46

Tableau 13. La répartition effective des établissements par statut ..............................46

Tableau 14. Liste des entretiens qualitatifs ..............................................................51

Tableau 15. Présentation des fiches signalétiques des entreprises rencontrées .............52

Tableau 16. L’appréciation des soutiens publics ........................................................59

Tableau 17. Les besoins ressentis par les entreprises interviewées .............................67

Tableau 18. Pratique et analyse des partenariats ......................................................74

Tableau 19. Concurrence et stratégie ......................................................................89

Tableau 20. Typologie indicative des acteurs sectoriels ............................................ 100

Tableau 21. Les facteurs bloquants perçus par les entreprises de la pleine nature ....... 107

Tableau 22. Les hypothèses retenues .................................................................... 109

Tableau 23. La relation des hypothèses aux questions ............................................. 116

Tableau 24. Répartition de l’échantillon au sein de la population-mère ...................... 118

Tableau 25. Principaux traitements statistiques utilisés au sein de l’étude .................. 124

Tableau 26. Le statut juridique en 2007 ................................................................ 125

Tableau 27. Le statut juridique par activité ............................................................ 126

Tableau 28. Possession d’un label, d’une certification ou d’un agrément .................... 127

Tableau 29. La localisation des entreprises interrogées............................................ 127

Tableau 30. La répartition géographique des sites exploités ..................................... 128

Tableau 31. Les activités proposées (regroupement) ............................................... 129

Tableau 32. La ventilation du CA .......................................................................... 130

Tableau 33. Part du C.A en période estivale ........................................................... 131


222

Tableau 34. L’effectif permanent en 2006 .............................................................. 131

Tableau 35. Le lien entre la croissance de l’activité et l’allongement de la saison

touristique ......................................................................................................... 133

Tableau 36. La concurrence locale ........................................................................ 134

Tableau 37. La concurrence liée aux autres destinations touristiques ........................ 134

Tableau 38. Le niveau de formation ...................................................................... 136

Tableau 39. Le rapport capital disponible / investissement ....................................... 137

Tableau 40. Le recrutement ................................................................................. 138

Tableau 41. Le lien entre croissance de l’activité et diversification des prestations ...... 139

Tableau 42. Le croisement des anticipations commerciales ...................................... 140

Tableau 43. La perception de la saisonnalité de l’activité ......................................... 144

Tableau 44. La perception du rôle de la communication dans l’essor de l’activité ........ 145

Tableau 45. La perception du rôle des prestations d’hébergement ............................ 147

Tableau 46. L’appréciation de la concurrence déloyale ............................................. 148

Tableau 47. Approche croisée Statut juridique / Freins liés à l’activité pour la concurrence

déloyale ............................................................................................................ 149

Tableau 48. Le test du Khi-deux ........................................................................... 148

Tableau 49. L’insuffisance globale du dispositif d’aides ............................................ 149

Tableau 50. Le cadre règlementaire : un facteur pénalisant pour le développement de

l’activité ............................................................................................................ 150

Tableau 51. La gestion environnementale des sites pénalise le développement de

l’activité ............................................................................................................ 151

Tableau 52. La synthèse des résultats ................................................................... 155


223

Liste des figures

Figure 1. L’articulationméthodologique ....................................................................10

Figure 2. La répartition par code NAF selon l’INSEE ...............................................30

Figure 3. La répartition des activités liées à la mer ...................................................33

Figure 4. La répartition des activités liées à la nature ................................................33

Figure 5. L’importance respective des catégories de chiffre d’affaires ..........................38

Figure 6. La répartition géographique sans location ..................................................41

Figure 7. La répartition géographique totale .............................................................42

Figure 8. La répartition intérieur/ littoral des établissements ......................................44

Figure 9. Répartition des structures exerçant des activités liées à la mer par département

(en nombre) ........................................................................................................45

Figure 10. La répartition des établissements par statut .............................................47

Figure 11. Poids du secteur associatif dans les diverses activités ................................48

Figure 12. Synthèse des thématiques convergentes ..................................................78

Figure 13. Synthèse des thématiques divergentes ....................................................97

Figure 14. Le rôle du pré test ............................................................................... 119

Figure 15. La répartition par filière ........................................................................ 129

Figure 16. La répartition géographique par activités ................................................ 129

Figure 17. Le poids des effectifs saisonniers ........................................................... 132

Figure 18. Le poids des effectifs saisonniers par activité .......................................... 132

Figure 19. Les motifs perçus d’étalement de la saison touristique ............................. 133

Figure 20. Les raisons d’entreprendre ................................................................... 135

Figure 21. La ventilation des financements utilisés par ordre de fréquence ................. 136

Figure 22. Les atouts du secteur d’activité ............................................................. 138

Figure 23. Les évolutions perçues de la clientèle ..................................................... 141

Figure 24. Les origines géographiques ................................................................... 142

Figure 25. Les diverses CSP ................................................................................. 142

Figure 26. Les clientèles par âge .......................................................................... 143

Figure 27. Les caractéristiques de la clientèle : familiale, en groupe ou individuelle..... 143

Figure 28. Les freins au développement de l’activité ............................................... 144

Figure 29. Les principaux leviers de la politique de communication ........................... 145

Figure 30. La qualité des relations entre professionnels des APPN et partenaires ........ 146

Figure 31. La pratique des partenariats ................................................................. 146


224

Figure 32. La hiérarchie des freins au développement de l’activité liés au pouvoir publics

........................................................................................................................ 150

Figure 33. Les soutiens prioritairement attendus de la part des pouvoirs publics ......... 151


225

Annexes