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Section des établissements janvier 2008 Rapport d'évaluation de l'Université de Bretagne occidentale

Rapport d'évaluation de l'Université de Bretagne occidentale · 576 enseignants-chercheurs, 174 enseignants, et 560 BIATOSS. C’est une université pluridisciplinaire avec santé,

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Section des établissements

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde Bretagne occidentale

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Section des établissements

Le Directeur

Michel Cormier

janvier 2008

Rapport d'évaluation de l'Universitéde Bretagne occidentale

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Sommaire

Introduction générale 5

Stratégie de l’UBO en matière de recherche 7I - Une politique volontariste de soutien à l’émergence et de structuration 7

II - Stratégie financière en matière de recherche 8

Stratégie de l’UBO en matière de formation 11I - Formation initiale 11

1 Les DUT 11

2 Les licences 11

3 Les Masters 12

4 Les formations doctorales 12

5 L’évaluation des enseignements 12

6 La mise en oeuvre du système ECTS 12

7 L’orientation et l’insertion professionnelle 13

8 Un tableau de bord à développer 13

II - La formation continue 13

Stratégie de l’UBO en matière de valorisation 15

Stratégie de l’UBO en matière de relations partenariales

dans le domaine de la recherche au niveau local, national et européen 17

I - Au niveau local 17

II - Au niveau régional et interrégional 17

III - Au niveau national 17

IV - Au niveau européen 17

Stratégie de l’UBO en matière de relations internationales 19

I - L’offre de formation à l’international 19

II - La mobilité étudiante 19

1 La mobilité entrante 19

2 La mobilité sortante 19

III - La mobilité des enseignants-chercheurs 20

IV - Quelques actions spécifiques 20

3janvier 2008

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Stratégie de l’UBO en matière de politique étudiante 21

I - Stratégie : l’expression d’un besoin 21

II - Vers un renouvellement des formes de gouvernance 22

III - Du rôle des étudiants vice-présidents 22

La gouvernance et la gestion de l’établissement 23

I - La structuration de la gouvernance 23

II - La politique des ressources humaines 23

1 Les recrutements et la politique de demandes de création 23

2 Les redéploiements d’emplois d’enseignants-chercheurs 24

3 Les BIATOSS 24

III - Le Système d’information et les TIC 24

1 Le SIG 24

2 Le CRI 25

3 Les TIC/TICe 25

IV - La politique budgétaire et financière 25

V - Le patrimoine 26

VI - Le service de Médecine préventive et médecine du travail 26

Conclusion générale 27

I - Points forts 27

II - Points faibles 27

III - Recommandations 27

Liste des sigles 29

Réponse du président 33

Organisation de l'évaluation 37

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Introduction générale L’Université de Bretagne occidentale (UBO) a été créée en 1970, à partir de facultés issues de l’Université de

Rennes. Elle comporte 21 composantes, 17 services généraux et 35 laboratoires ayant un label national, et 8 équipes de recherche reconnues par le conseil scientifique ; elle accueille quelque 17 000 étudiants. Elle compte, en 2005, 576 enseignants-chercheurs, 174 enseignants, et 560 BIATOSS. C’est une université pluridisciplinaire avec santé, et 171 membres du personnel ont un statut hospitalo-universitaire. Elle comporte un site principal situé à Brest, et deux sites secondaires, l’un à Quimper, numériquement et qualitativement assez important — plusieurs composantes ou parties de composantes pour environ 1 000 étudiants —, l’autre à Morlaix, avec un seul département d’IUT pour 120 étudiants.

Au moment de la visite de l’AERES, l’établissement se présente dans une situation très particulière : absence du bilan du contrat précédent et absence de projet d’établissement 2008-2011. La raison en est que le précédent président en poste jusqu’en juin 2007 n’a pas souhaité, sept mois avant la fin de son mandat, mobiliser l’ensemble de la communauté universitaire pour le projet, préférant laisser ce soin à l’équipe qui lui succéderait. On peut à la limite comprendre cette décision. En revanche, il n’a pas souhaité non plus rédiger le bilan de la période quadriennale écoulée, au prétexte que la préparation de sa succession ne se passait pas selon ses souhaits, et cette décision est beaucoup plus contestable dans le cadre des obligations de chacun au sein du service public. L’absence de projet et de bilan est significative d’un certain nombre de manques et de défauts dans la gouvernance de l’établissement et ce depuis longtemps ; la nouvelle équipe présidentielle, consciente de cette situation, souhaite y remédier et montre une volonté certaine de restructurer et de recentrer l’ensemble des composantes et des activités de l’université. Pour l’instant, on en est encore aux déclarations d’intention, avec cependant quelques préconisations prêtes à être mises en œuvre. Mais il faudra sans doute savoir trouver les méthodes adéquates pour faire de l’UBO une université à la stratégie forte et ambitieuse au service de ses différentes missions.

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Stratégie de l’UBO en matière de recherche

La stratégie de l’établissement en matière de recherche est l’un des rares domaines qui soit clairement défini. Elle vise à dépasser une situation qui se caractérise par des valeurs des indicateurs recherche systématiquement inférieures aux valeurs attendues que ce soit :

- « l’intensité des liens de l’établissement avec les organismes de recherche » ;

- « la qualité de l’activité scientifique » avec des situations contrastées qui vont de l’excellence pour les mathématiques, les sciences de la Terre et de l’univers, ainsi que la chimie, à la faiblesse pour les autres disciplines ;

- la « qualité scientifique du potentiel enseignant-chercheur » où la part des enseignants-chercheurs titulaires de la PEDR est de 13 % en 2005, très nettement inférieure au taux attendu (22 %) ;

- la « qualité de la politique de formation doctorale » en ce qui concerne la part des allocataires sur le stock de doctorants. Cependant, le nombre d’allocations de recherche ministérielles est fort convenable pour la taille de l’établissement. 27 allocations sont attribuées aux étudiants des trois écoles doctorales en 2005. La période 2000-2005 a vu une augmentation notoire du nombre d’allocations (17 en 2000 et 27 en 2005). D’autre part, la région Bretagne fait un effort non négligeable en attribuant une vingtaine de bourses par an à l’UBO. Toutes les demandes de bourse sont examinées par le Conseil scientifique de l’université.

I - Une politique volontariste de soutien à l’émergence et de structuration

La recherche à l’UBO est développée dans 35 laboratoires de recherche ayant un label national (CNRS, INSERM, ministère) et 8 équipes reconnues par le conseil scientifique de l’université (ERCS) pour environ un millier de chercheurs et enseignants-chercheurs. Un bon effort de structuration, d’encouragement des nouvelles équipes, de poursuite de l’excellence a été réalisé par le conseil scientifique et la présidence au cours du contrat 2004-2007. La nouvelle équipe souhaite poursuivre l'effort et l’action du conseil scientifique. La politique scientifique de l’établissement présente deux aspects : d’une part, dans le cas des unités mixtes de recherche, les axes thématiques sont très directement dépendants des politiques scientifiques des organismes, le conseil scientifique n’ayant que peu de capacité d’influencer les thématiques de ces structures qui sont pour la quasi-totalité renouvelées dans le cadre de la contractualisation. D’autre part, la politique propre de l’UBO est surtout portée par la création de structures émergentes, les équipes reconnues par le conseil scientifique de l’université, au nombre de 8 actuellement. L’effort de restructuration et de préparation à une reconnaissance à un niveau supérieur a été initié de manière relativement tardive et doit être poursuivi. L’établissement affiche une volonté de structuration dans le cadre de son futur contrat autour de 5 grands axes dans le but de fédérer l’activité des unités de recherche à l’instar de ce qui a été fait dans Ia fédération de recherche de l’Institut universitaire européen de la mer (IUEM).

- L’axe mer, point fort de l’UBO, déjà constitué en FR et reconnu comme OSU ne connaît pas de changements majeurs. Il a été en 2004 l’un des partenaires, avec d’autres établissements de recherche de la Région, à l’origine de la création d’un GIS, l’Europôle Mer. Il est sûr que ce projet ambitieux visant à développer et fédérer des activités à l’échelle européenne est largement positif : il regroupe les structures d’étude, de recherche et de formation des universités UBO et UBS, de l’IFREMER, de l’IRD et du CNRS et Université Paris VI (Roscoff). L’activité de cet Europôle est organisée autour de 3 REX (Réseaux européens d’excellence). L’École doctorale brestoise "Sciences de la Mer" aurait vocation à devenir une école doctorale européenne. Cette structure devrait regrouper 500 chercheurs et enseignants-chercheurs.

- L’axe sciences de la matière et de l’information : des restructurations importantes sont envisagées notamment en mécanique, électronique, physique, informatique et chimie. Elles consistent généralement en des recombinaisons d’équipes labellisées et non labellisées faisant parfois intervenir les écoles d’ingénieurs du site. Cette démarche est intéressante ; toutefois, des rattachements sont parfois peu visibles, en électronique et en informatique par exemple.

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La fédération des équipes (FED) ne devrait pas rester à un niveau purement formel, mais devrait permettre une mutualisation de certains moyens, voire de construire des transversalités entre ses équipes. C’est un travail à mener par l’équipe actuelle et le conseil scientifique, pour mieux affirmer la stratégie de l’établissement en la matière.

- L’axe biologie-santé : cet axe s’appuie sur 2 unités colabellisées avec l’INSERM dont l’une est spécialisée en « traitement de l’information médicale ». Il comporte également 6 EA dont deux en demande de création. L’une des 2 créations correspond en fait à un redécoupage d’une EA de physiologie qui avait constitué en 2004 l’amorce d’un pôle de physiologie regroupant des unités scientifiques et médicales. On peut regretter que cette tentative n’ait pu aboutir ; l’université devrait s’interroger sur les causes de cet échec. L’autre création est un partenariat avec l’Université de Paris VII : des ERCS de psychologie et d’éthique fusionnent pour demander une labellisation JE. Une ERCS de physiologie et biotechnologies reste sans demande de reconnaissance.

Implanté depuis plus de dix ans, l’axe biologie-santé a été bien conforté par l’association avec l’INSERM. au sein de deux unités de recherche et d’un CIC (Centre d’investigation clinique). Cette labellisation s’est accompagnée du recrutement de 5 personnes (chercheurs et ingénieurs), ainsi que du recrutement de 6 enseignants-chercheurs (tout particulièrement grâce aux 3 vagues de créations de postes au titre de la recherche). Une demande d’IFR, en cours, associe les laboratoires de ce site (Inserm et EA) et 3 autres UMR de Brest et de Roscoff (chimie et microbiologie).

- L’axe biologie agroalimentaire comprenait 2 EA de microbiologie et de toxicologie ; des demandes de reconduction ont été faites, et l’équipe de microbiologie intègre une ERCS du site de Quimper de l’UBO.

Dans ce domaine, les projets de recherche de l’université semblent très ambitieux et ne pourront véritablement se concrétiser que si l’établissement mène une politique forte en matière d’emplois et en particulier de qualité des recrutements.

- L’axe sciences humaines et humanités est caractérisé par deux phénomènes remarquables. D’une part, l’intégration d’équipes au pôle mer, et, d’autre part, les grandes difficultés rencontrées par une UMR à effectif important qui devient FRE à un an.

Cet axe (plus particulièrement le domaine lettres) est incontestablement l’un des points faibles — certes de manière inégale — de l’UBO. L’ouverture d’une MSH Bretagne commune aux 4 universités de la Région devrait être un levier pour que la direction de l’UBO amorce une dynamique renouvelée de recherche dans ces domaines.

II - Stratégie financière en matière de recherche

La politique de l’établissement en matière de recherche est soutenue par les crédits mutualisés de la recherche correspondant essentiellement aux prélèvements sur les contrats et surtout aux subventions des collectivités régionales et territoriales. Le prélèvement sur les contrats gérés par l’université (10 %, dont 4 % pour le BQR) est à coup sûr un pourcentage modeste eu égard aux coûts importants de la recherche au sein de l’établissement. Les subventions des collectivités régionales et territoriales sont importantes, tant en affectation directe et ciblée qu’à travers le CPER (de l’ordre de 80 % des crédits recherche de l’université). Ces financements sont destinés, en plus de soutiens ponctuels à l’émergence, pour parties égales aux besoins matériels (équipement et fonctionnement) et au soutien aux doctorants et post-doctorants (bourses et salaires). Les crédits BQR sont essentiellement orientés vers le soutien d’équipes émergentes. Jusqu’à présent, ces équipes ne bénéficiaient d’un abondement financier que le temps de valider un label EPST ou EA, d’assurer une restructuration ou de rejoindre un laboratoire existant. La répartition du BQR par destinations se fait de la manière suivante : sur la période 2004 à 2006, 45 %. du montant du BQR a été fléché en fonctionnement et équipement. Le reste du BQR est redistribué aux services communs, publications, soutien aux colloques et, pour une plus petite partie, aux ED.

La politique sous-jacente de redistribution du BQR aux unités ou aux axes thématiques est difficile à comprendre. Elle ne se traduit pas par une véritable politique d’attribution de moyens nouveaux aux plateaux techniques ou aux services communs. Seuls les instituts, les grosses structures déjà en place ou les structures régionales de type Ouest Génopole semblent faire l’objet d’une politique de mutualisation efficace.

En matière de stratégie de la recherche, on peut souligner le fait que l’UBO a entamé un travail de restructuration important avec un double objectif d’excellence et de lisibilité. Une restructuration — et même une recomposition de ses thématiques de recherche — ne suffit pas ; elle doit être accompagnée d’une politique plus volontariste tant dans le domaine des ressources humaines que celui des ressources financières. Le contrat en cours a vu certains axes se conforter (IUEM) ou se développer dans le cadre d’une structuration des activités de recherche (biologie-santé). D’autres devront trouver un second souffle au cours du prochain contrat.

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Si la gestion des thématiques scientifiques, la veille technologique, les réponses aux appels d’offres, le montage de dossiers complexes (de type projets européens) sont assurés par les équipes elles-mêmes, des structures internes, locales ou régionales, participent au succès de cette politique. La structuration des équipes de recherche a d’ores et déjà permis un accroîssement de leur participation à des contrats nationaux ou internationaux.

Les objectifs de certaines fédérations de recherche ou instituts sont clairs. Tel est le cas de l’IUEM, du projet santé (qui postule pour un IFR) et peut-être aussi de l’axe SHS qui cherche une structuration régionale.

Pour de meilleures performances dans le domaine de la recherche, l’UBO devra se doter plus largement d’outils d’analyse et de méthodes incitatives pour que le rôle du conseil scientifique soit encore plus déterminant. Elle devra exprimer plus clairement sa politique scientifique.

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Stratégie de l’UBO en matière de formation I - Formation initiale

En 2006-2007, l’UBO accueillait 16 987 étudiants dont 11 546 en cycle L, 3 368 en cycle M et 1 127 en cycle D (incluant 561 étudiants dans le domaine de la santé). Sur ces cinq dernières années, les effectifs sont restés relativement stables. Leur répartition par composantes sur ces trois dernières années, montre une augmentation plus sensible sur le pôle universitaire P. J. Helias de Quimper (droit) (18 %, 364 étudiants), l’IUT de Quimper (+9 %), l’IUP métiers des arts et de la culture (+92 %) et une diminution de 18 % pour l’UFR sport et éducation physique.

L’offre de formation est assez large et diversifiée et semble adaptée aux besoins régionaux. Un effort a été fait pour développer des formations professionnelles aussi bien au niveau L qu’au niveau M.

1 -Les IUT

Ils offrent 7 spécialités et 13 options à plus de 2 400 étudiants. Ils ont une population stable avec toutefois une légère croissance à l’IUT de Quimper. L’IUT de Brest a un site à Morlaix qui accueille 107 étudiants en DUT de « gestion administrative et commerciale » et 14 en licence professionnelle. Le recrutement des étudiants se fait pour beaucoup à partir des baccalauréats généraux (66 % pour l’IUT de Brest, 57 % pour celui de Quimper).

2 -Les licences

L’offre de formation, hors secteur santé et IUT, est structurée dans les 6 domaines suivants : - Droit et administration ; - Économie et gestion ; - Sciences humaines et sociales ; - Lettres et langues ; - Sciences, technologies, santé ; - Sciences et technologies des activités physiques et sportives.

Les licences générales

Près de 9 000 étudiants sont inscrits en licence. 30 mentions sont offertes au choix dont 23 pour les 3 domaines « sciences humaines et sociales », « lettres et langues » et « sciences, technologie, santé ». La plupart proposent plusieurs parcours. Les taux de réussite ne sont pas accessibles, ce qui est regrettable. L’université estime qu’il est difficile de les chiffrer et qu’ils ne sont pas significatifs car un nombre non négligeable d’étudiants inscrits en 1re année sont en situation d’attente d’un concours ou d’autres solutions.

Une 2e session d’examen pour les deux semestres est organisée fin juin. Le nombre d’étudiants s’y présentant est relativement faible et le taux de réussite peu élevé. L’organisation de cette 2e session entraîne par ailleurs une diminution de la durée de l’année universitaire. Cela est peu satisfaisant, il faudra trouver une organisation qui, tout en préservant les droits, en particulier ceux des étudiants salariés, soit plus efficace et ne perturbe pas le fonctionnement de l’année universitaire.

Les licences professionnelles

Les licences professionnelles (25 spécialités) sont réparties essentiellement sur deux domaines, « économie-gestion » et « sciences, technologies, santé » (11 spécialités par domaine), avec des effectifs en forte croissance. Elles sont supportées à 60 % par les départements d’IUT (15 spécialités sur 25) et accueillent en grande partie des étudiants titulaires de DUT ou de BTS. Certaines ont des effectifs faibles, leur évolution est à surveiller. Des regroupements ou une redistribution pourraient être envisagés. Très peu de diplômés de licences professionnelles poursuivent en master.

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3 -Les masters

L’offre de formation, hors secteur santé et école d’ingénieurs, est structurée dans les 5 domaines suivants : - Droit et administration, économie et gestion (7 mentions) ; - Sciences humaines et sociales (3 m3entions) ; - Lettres et langues (2 mentions) ; - Sciences, technologies, santé (11 mentions) ; - Sciences de la mer et du littoral (7 mentions) ;

Ils accueillaient 2 670 étudiants en 2006 (dont 1 430 en M1 et 1 240 en M2), soit une baisse de 7,7 % par rapport à 2005. Le taux de passage de M1 en M2 est assez élevé. À quelques exceptions près, les M1 sont indifférenciés (recherche ou professionnel). Plus des 3/4 des étudiants sont engagés dans des masters professionnels en 2e année. Là encore certains masters ont un très faible effectif, en particulier en recherche, et il faudra suivre l’évolution de cette situation.

4 -Les formations doctorales

Au cours du contrat 2004-2007, trois écoles doctorales (sciences de la mer ; lettres, langues-société-gestion ; sciences de la matière, de l’information et du vivant) ont accueilli quelque 500 doctorants par an en proportions à peu près équilibrées. 25 thèses en cotutelle ont été soutenues sur la durée du contrat, dont 10 pour le secteur lettres et 8 pour les sciences et technologie.

Ces trois écoles ont été regroupées le 12 janvier 2005 au sein du « collège doctoral de Bretagne occidentale » (CDBO). Ce collège est présidé par le président de l’université et dirigé par l’un des trois directeurs d’ED (direction tournante pour un mandat de deux ans). Il est doté d’un centre de responsabilité. Le CDBO est un lieu d’échanges, de propositions, d’harmonisations des formations doctorales, etc., dont il faut souligner le rôle extrêmement positif. L’UBO participe avec les 4 universités et les écoles d’ingénieurs de Bretagne aux « doctoriales Bretagne », qui rassembleront cette année 90 doctorants dont 18 de l’UBO. Un rapprochement au sein du « réseau des universités de l’Ouest Atlantique » (RUOA) des écoles doctorales des universités de cette région est envisagé et à encourager. Les indicateurs du ministère montrent que la proportion d’allocataires 1997-2002 ayant soutenu leur thèse (observation février 2006) est particulièrement faible en « sciences humaines et humanités (38 %) et très faible en sciences de la société » (13 %). Pour tous ces indicateurs, l’UBO se situe bien en dessous de la moyenne nationale. Dans les autres disciplines, la proportion des allocataires ayant soutenu leur thèse est sensiblement égale à la valeur attendue.

5 -L’évaluation des enseignements

Le passage au LMD n’a pas été l’occasion d’inscrire dans la politique pédagogique de l’université les innovations préconisées par cette réforme. De ce fait, l’évaluation des enseignements n’a pas fait l’objet d’une mise en place concertée et généralisée, cédant ainsi au conservatisme.

Elle reste à l’état embryonnaire demeurant un acte volontaire de quelques enseignants. À de rares exceptions, il n’y a pas de politique clairement affichée, tant au niveau des UFR qu’à celui des départements qui les constituent. Il faut toutefois noter l’effort de l’UFR « sciences et techniques » qui a mis en place l’évaluation d’environ 40% de ses enseignements.

6 -La mise en œuvre du système ECTS

L’UBO a intégré le LMD pour l’ensemble de ses formations semestrialisées ; le système ECTS n’a été que partiellement mis en place ; des crédits sont affectés à chaque unité d’enseignement, mais la notation en grades et le supplément au diplôme sont très peu développés.

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7 -L’orientation et l’insertion professionnelle

Le SUAOIP, service universitaire d’accueil, d’orientation et d’insertion professionnelle, est l’élément moteur de l’orientation et de l’insertion professionnelle des diplômés de l’UBO. En matière d’orientation, il organise des ateliers, des sessions d’information et d’orientation pour les étudiants de 1re année en situation d’échec, il aide les étudiants à mieux définir leur projet professionnel, etc. En matière d’insertion professionnelle, il organise des ateliers sur les techniques de recherche d’emploi (CV, recrutement, bilan personnel…), un forum des métiers et réalise des enquêtes assez riches sur le devenir et l’insertion professionnelle des diplômés (une vingtaine d’enquêtes ont été réalisées au cours des 4 dernières années). Il faut noter un assez bon retour par les étudiants (60 %) des enquêtes menées par ce service. Une plate-forme d’insertion professionnelle a été mise en place. Deux ingénieurs (1 IGE et 1 IGR) devraient lui apporter leur concours. Ce service constitue un outil essentiel pour les formations de l’université. Il effectue un travail important et de qualité avec des moyens relativement limités. Le travail d’orientation qu’il fait doit être systématisé au sein de toutes les formations. Les résultats de ses enquêtes doivent être exploités dans le cadre d’une reformulation de l’offre de formation, en particulier de la formation professionnelle. C’est l’un des objectifs prioritaires de la nouvelle équipe.

8 -Un tableau de bord à développer

L’université dispose de statistiques nombreuses et précises sur les effectifs étudiants. Leur exploitation n’est toutefois pas toujours optimale. Il serait souhaitable de pouvoir en tirer un tableau de bord permettant de mieux piloter les formations.

L’offre de formation gagnerait à être redéfinie. Lors de la mise en œuvre du LMD et des nouvelles formations, elle semble de pas avoir fait l’objet d’un projet global de l’université, mais plutôt d’une réunion des projets des composantes. Bien que toutes les instances de l’université aient été consultées, elles n’ont pas assuré le rôle de filtre et de coordination qu’elles auraient dû avoir. L’offre de formation doit être réétudiée, en étant plus resserrée, et en prenant en compte les effectifs actuels. Comme le soulignait déjà le rapport du CNE de 2003, un certain nombre de formations n’atteint pas un seuil critique, ce qui peut engendrer des coûts de formation élevés. Des doublons existent, par exemple entre Brest et Quimper. Des ajustements ont déjà été réalisés, il faudrait les poursuivre. Dans ce domaine aussi, les conseils centraux doivent jouer pleinement leur rôle, sur proposition du président, pour définir la stratégie de l’établissement et trouver les moyens de mise en œuvre. La réduction souhaitée du nombre de composantes (de 20 à 10) par la nouvelle équipe présidentielle devrait permettre un resserrement de cette offre et le développement de formations transversales.

II - La formation continue

L’orientation politique de la formation continue et de l’éducation permanente est confiée à une vice-présidence assistée d’un « conseil d’orientation et de gestion des actions de la formation continue et de l’éducation permanente ». Son développement est le résultat d’une volonté politique forte de l’établissement depuis plusieurs contrats quadriennaux. La mise en œuvre de cette politique est confiée principalement au « service universitaire de la formation continue et de l’éducation permanente » (SUFCEP). Ce service commun assure, en liaison avec les composantes, l’ingénierie pédagogique et administrative des actions de formation continue et d’éducation permanente. Il faut noter que, à côté de ce service, existent des pôles de développement de la FCau sein des IUT de Brest et de Quimper et de l’UFR de médecine.

Le SUFCEP est structuré en fonction de ses diverses missions. Chacune des 7 structures qui le composent (ingénierie de la formation, reprise des études et validation des acquis, bilan de compétences, formation d’adultes, apprentissage, formation de formateurs, éducation permanente), auxquelles il faut ajouter une cellule administrative, dispose de ses moyens propres. Il emploie 36,5 ETP dont 25,6 sont financés par l’université. Au sein du SUFCEP, l’unité de recherche action en formation de formateurs (URAFF) peut jouer un rôle important et notable dans la formation des enseignants-chercheurs, des tuteurs de stage et d’apprentissage.

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Les indicateurs de la FC qui avaient connu une bonne progression à la fin des années 1990 connaissent une certaine stagnation depuis cette période. Cela est aussi vrai pour les recettes que pour le nombre d’heures/stagiaires. Il n’en demeure pas moins que l’UBO reste bien positionnée, en assurant le quart du nombre d’heures/stagiaires et le tiers du chiffre d’affaires des universités de Bretagne. Il faut également noter le nombre important de dossiers de VAE traités par l’université. Entre 2002 et 2006, l’UBO a reçu 922 dossiers, en a accepté 882 et a délivré 240 diplômes à ce titre. Un projet de développement de la VAE, soutenu par le FSE, s’est traduit par plusieurs actions telles que l’évaluation des procédures de VAE déjà en place, la mise en œuvre d’une démarche qualité, la formation des différents acteurs de la VAE, la création et l’amélioration des outils d’accompagnement et de suivi des candidats et le développement de la communication.

Un effort significatif du service a été réalisé en dehors du champ strict de la formation continue en matière d’apprentissage et d’alternance au cours du quadriennal 2004-2007 plaçant l’UBO à un très bon niveau aussi bien dans la région qu’au niveau national (286 apprentis en 2006 soit 1,61 % du nombre d’étudiants).

Il faut souligner que la formation continue (au sens large) est un secteur actif et dynamique au sein de l’UBO, que le service qui en a la charge (SUFCEP) est bien structuré, qu’il assure ses missions avec efficacité et un pilotage effectif des activités de la formation continue au sein de l’université.

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Stratégie de l’UBO en matière de valorisation

L’objectif de l’UBO de développer, professionnaliser la valorisation de la recherche a conduit l’université à augmenter considérablement les ressources humaines dans ce domaine (7 ETP contre 2,8 au départ) avec des compétences spécifiques. La volonté de mutualisation a abouti en 2006 à la création du GIS, Bretagne Valorisation, regroupant les 4 universités de Bretagne et d’autres partenaires.

Bretagne Valorisation a pour rôle :

- La prise en charge de toutes les actions de valorisation des universités fondatrices ;

- La détection de projets ;

- L’interface et transfert de technologies entre la recherche et les partenaires socio-économiques ;

- L’appui à la création d’entreprises ;

- L’aide à la conception de projets européens ;

Les moyens sont mutualisés, et la subsidiarité est respectée entre UBO et Bretagne Valorisation :

- Mutualisation des outils, des moyens humains et des moyens financiers ;

- Portefeuille commun de titres de propriété intellectuelle ;

- Fonds de maturation économique de projets.

Cette structure de valorisation est en relation directe avec les deux technopoles implantées sur la région Brest Quimper (Brest-Iroise et Quimper-Cornouaille).

Le bilan apparaît positif pour cette structure de valorisation. Le bilan spécifique à l’UBO est encore prématuré. À ce jour, il faut souligner une création d’entreprise (Terra Maris) dans l’incubateur régional (Emergys) et un portefeuille de brevets en augmentation (17 familles actuellement).

En matière de valorisation, la qualité, le dynamisme de la structure Bretagne Valorisation et la mutualisation entre plusieurs établissements au sein du PRES « université européenne de Bretagne » ont été appréciés. Toutefois, il est regrettable qu’il ne soit pas possible d’identifier le bilan spécifique de l’UBO en matière de valorisation.

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Stratégie de l’UBO en matière de relations partenariales dans le domaine de la recherche au niveau local, national et européen I - Au niveau local

En dehors des actions développées dans le cadre de l’axe mer, les actions les plus importantes sont celles qui sont développées dans le domaine de la santé avec le CHU.

La thématique santé a vu l’implication de l’INSERM depuis cinq ans, labellisant 2 laboratoires et un CIC (centre d’investigation clinique). Ces structures s’associent à 4 EA et 3 UMR (chimie, microbiologie) pour solliciter une reconnaissance d’IFR (institut fédératif de recherche). Le CIC, par définition, implique fortement les activités et structures hospitalières. Ces laboratoires présentant une thématique santé intègrent des enseignants-chercheurs de statut hospitalo-universitaire. Ils présentent des liens particuliers avec le CHU de Brest, de plus en plus impliqué dans la reconnaissance et le développement de la recherche — non seulement la recherche clinique comme autrefois, mais également la recherche plus académique (dite aussi « recherche amont »). Aujourd’hui le CHU est un partenaire obligatoire de l’université dans l’établissement de son contrat quadriennal. La constitution rapide d’un comité de la recherche en matière biomédicale et en santé publique (décret du 7 novembre 2006) a permis à l’université d’associer ses deux partenaires (CHU et Inserm) à sa préparation. Les laboratoires de thématique santé sont implantés sur le site du CHU. L’université, le CHU et les collectivités territoriales se sont associés pour réaliser une construction nouvelle. Le terrain d’implantation, sur le site CHU, sera universitaire.

II- Au niveau régional et interrégional

L’UBO participe à trois opérations régionales et interrégionales :

- Le PRES « Université européenne de Bretagne » associant les 4 universités de Bretagne (UBO, UBS, Rennes I et Rennes II) ainsi que la plupart des écoles d’ingénieurs et formations supérieures. Ce PRES récemment constitué n’est pas encore entré dans sa phase opératoire.

- La mutualisation des moyens dédiés à la valorisation : « Bretagne Valorisation » mentionnée précédemment.

- La participation à Ouest Génopole, qui regroupe de nombreux laboratoires de Bretagne et des Pays de la Loire dans les domaines mer, végétal et santé. L’UBO développe et met à disposition de ces laboratoires des plates-formes de haute technicité, essentiellement dans les domaines de la biologie moléculaire, de la biologie cellulaire et de l’informatique. Des projets de recherche fédérateurs sont développés entre les laboratoires adhérents. À noter une participation à des projets communs avec le site de Roscoff (CNRS, Paris VI).

III- Au niveau national

L’orientation et le développement de thématiques de recherche sont largement laissés à l’initiative des laboratoires en interaction directe pour les unités mixtes avec les organismes Inserm, CNRS et IFREMER (et INSU). Ce qui semble traduire l’inexistence d’une politique scientifique propre à l’établissement.

IV - Au niveau européen

L’université n’a pas une politique globale forte à l’international, ce qui n’empêche pas certains laboratoires d’avoir des échanges avec l’étranger et de participer à des programmes internationaux. Sur les 44 laboratoires de l’université, 15 utilisent les outils du PCRD, 10 ont un PAI. Ces dispositifs concernent essentiellement le secteur sciences et technologie, le secteur lettres est peu concerné. La nouvelle équipe présidentielle souhaite faire partager l’expérience acquise par les scientifiques au secteur littéraire.

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La participation des laboratoires de l’UBO aux appels d’offres européens (6e et 7e PCRDT) est facilitée aujourd’hui par la mise en place de Bretagne Valorisation. Il faut noter le rôle important joué par l’IUEM qui participe à plusieurs réseaux d’excellence (REX). Il a permis la création de l’Europôle mer et la mise en place d’une école doctorale européenne des sciences de la mer.

L’UBO dispose d’une cellule et d’une mission Europe. Un ingénieur (financé par la région) apporte une aide pour le montage des dossiers européens et, au sein de la cellule valorisation, un ingénieur sensibilise les enseignants-chercheurs et leur apporte les informations utiles.

En matière de collaborations extérieures pour la recherche, il est à noter que le dynamisme de l’UBO est limité à certains domaines.

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Stratégie de l’UBO en matière de relations internationales

Deux services sont chargés de mettre en œuvre la politique internationale :

- le Service universitaire de la coopération et des relations internationales (SUCRI) dont l’objectif est de mettre en œuvre la coopération avec les établissements étrangers tant dans le domaine de la recherche que de l’enseignement.

- le Service commun universitaire des étudiants étrangers (SCUEE) ayant vocation à informer les étudiants étrangers, organiser la procédure d’accueil, les cours de FLE, gérer les demandes d’inscription et informer la communauté universitaire.

Le premier dispose d’un conseil d’administration, le second d’un conseil de gestion. Ces deux services sont dirigés par un enseignant. Ils ont été regroupés au sein du Service des relations internationales (SRI), afin de développer une politique internationale globale. Il faut toutefois noter que si le SCUEE et le SUCRI ont des statuts, le SRI n’en a pas. Ils sont de taille modeste (2 personnes pour chacun des services).

L’offre de formation à l’international demande à être développée et rendue plus attractive en utilisant en particulier les spécificités de l’UBO comme cela a été fait, par exemple, pour l’IUEM. Le système ECTS est très partiellement mis en œuvre. Le supplément au diplôme ne l’est pas. L’UBO gagnerait à le mettre en place dans sa globalité, d’autant que la nouvelle équipe présidentielle souhaite renforcer la mobilité étudiante à l’étranger. Les relations internationales dans le contrat en cours sont placées sous la responsabilité du premier vice-président de l’université. L’établissement a affiché cinq axes géographiques prioritaires : l’Europe, l’Asie du Sud-Est/Chine, l’Afrique de l’Est, l’Amérique latine, la Francophonie. Pour chacun de ces axes, un certain nombre d’actions a été défini, ce qui montre une volonté de rendre la stratégie de l’établissement plus lisible en ce domaine.

I - L’offre de formation à l’international

Deux formations seulement ont été développées au cours du contrat qui s’achève : un diplôme conjoint, niveau master avec l’université Saint-Joseph de Beyrouth et un master « International Antartic Institute ». Un projet de création d’un master en « administration publique et management public » est en cours avec le Mexique.

II - La mobilité étudiante

1 -La mobilité entrante

L’UBO accueille près de 1 200 étudiants étrangers, soit 7 % environ de la population étudiante (4 % en licence, 10 % en master, 16 % en doctorat et 24 % en DU ou autres). La Chine fournit 27 %, soit plus du quart des effectifs, le Maroc 15 %. L’IUEM, l’IAE et l’UFR sciences et techniques accueillent la moitié de ces étudiants. Si une augmentation significative a eu lieu entre 2001 et 2003 (+45 % d’étudiants étrangers), on observe une stagnation depuis 2003. 150 étudiants environ sont accueillis dans le cadre d’accords ou de conventions, ce qui est peu. Le programme Erasmus fournit la majeure partie des étudiants étrangers accueillis dans le cadre de conventions, soit une centaine d’étudiants. Ces effectifs sont restés stables au cours de ces quatre dernières années. Quelques conventions d’échange permettent également d’accueillir des étudiants provenant des divers continents. Un guichet unique assure l’accueil des étudiants.

2 -La mobilité sortante

Des efforts certains ont été réalisés par le SRI pour la développer au cours de ces dernières années. Elle reste néanmoins limitée pour l’essentiel au programme Socrates-Erasmus et, dans une moindre mesure, au programme de la CREPUQ. Elle semble plafonner à environ 210 étudiants (dont une petite dizaine pour le programme CREPUQ), ce qui reste assez modeste au vu des objectifs projetés de 250 étudiants. D’autres destinations (Brésil, Argentine, Mexique…) sont offertes, mais ne concernent que très peu d’étudiants.

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III - La mobilité des enseignants-chercheurs

Elle est faible, dans le cadre Erasmus, elle a concerné en moyenne une dizaine d’enseignants chaque année pour la participation à des périodes d’enseignement dans des universités partenaires et une dizaine également pour les visites préparatoires.

IV - Quelques actions spécifiques

Il faut noter quelques actions spécifiques qui ont été menées à bien au cours du contrat :

- l’université flottante qui regroupait des étudiants français et étrangers ;

- le programme d’aide au développement dans le cadre de la coopération décentralisée avec Madagascar.

L’université doit affirmer et afficher sa politique internationale et se construire une véritable culture en la matière. Elle s’est dotée d’un certain nombre de services et de structures qui gagneraient à être mieux utilisés. Le conseil d’administration, plus que par le passé certainement, doit fixer les grands objectifs de cette politique et la faire partager par les différents acteurs. La direction de l’établissement doit affirmer l’autorité des services compétents afin de les rendre plus crédibles et plus efficaces. La communauté universitaire, étudiants et personnels, doit être davantage sensibilisée à la nécessité d’une politique universitaire internationale et mieux informée des dispositifs existants permettant de développer cette politique. Il faut noter que le PRES « Université européenne de Bretagne » devrait permettre de développer ces actions.

La nouvelle équipe présidentielle a conscience de ces nécessités et souhaite faire du développement de l’international l’un des axes forts de sa politique. Deux vice-présidents ont plus particulièrement en charge la politique internationale de l’UBO dans cette nouvelle équipe : l’un chargé des échanges étudiants, l’autre de la recherche. Il faudra veiller à ce que cette dichotomie ne soit pas préjudiciable à une bonne cohésion des échanges formation recherche. Il faudra également étoffer les services chargés de mettre en œuvre cette politique.

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Stratégie de l’UBO en matière de politique étudiante

À l’université de Bretagne occidentale comme ailleurs, la vie étudiante mérite d’être considérée sous un angle stratégique afin de définir une réelle politique en la matière. À l’UBO plus qu’ailleurs, cette dimension stratégique est d’importance, en raison du positionnement géographique de l’université et de son site principal, celui de Brest. En effet, rechercher l’excellence en matière d’offre de formation signifie à tout le moins deux choses : spécialisation géographique et attractivité de l’environnement d’études. La plus grande marge de manœuvre de l’UBO se situe indéniablement à ce second niveau, eu égard à l’environnement économique brestois, à l’absence de potentiel de développement vers l’Ouest, et à la proximité du site universitaire rennais qui constitue un concurrent de taille. L’existence d’une politique sérieuse de vie étudiante au sens large du terme, au service d’une stratégie lisible, choisie et assumée, constitue donc une des conditions essentielles de l’attractivité de l’UBO, et donc de son développement. Jusqu’à présent, cette dimension ne faisait pas partie des arguments politiques des directions. L’installation de la nouvelle équipe présidentielle amène à penser que cette dimension du développement de l’université sera enfin prise en compte. La situation n’est pourtant pas aussi évidente. En effet pour ce faire, l’université doit se poser la question des enjeux sous-jacents et définir, au moyen d’une gouvernance idoine, les arguments d’une telle stratégie.

I - Stratégie : l’expression d’un besoin

Le fonctionnement facultaire de l’université présente certains avantages accompagnés d’inconvénients. Du côté de la participation des étudiants à la vie institutionnelle de l’université, force est de constater que la situation se révèle contrastée. L’autonomisation des UFR, elles-mêmes composées de départements puissants, permet une proximité importante entre les étudiants et les institutions, ce qui favorise l’écoute des préoccupations des étudiants. Toutefois, cette structuration est aussi à l’origine d’un empilement de couches institutionnelles dont l’université ne tire pas profit. Par exemple, compte tenu du poids des départements, la participation des étudiants aux élections aux conseils d’UFR est réduite alors qu’elle est correcte au niveau des conseils centraux.

Les conseils d’UFR semblent prendre la forme de chambres d’enregistrement, au même titre que les conseils centraux. Ainsi, de nombreux conseils d’UFR ne discutent que des aspects financiers sous-jacents aux maquettes définies par les départements, plutôt que de proposer de réelles discussions stratégiques en termes de développement de l’offre de formation et de rénovation pédagogique. Le CEVU ne joue pas plus de rôle stratégique en matière d’offre de formation que pour les autres aspects de la vie étudiante.

Pourtant, les auditions ont toutes mis en avant l’attente réelle de l’ensemble des acteurs pour une définition collégiale, par l’équipe présidentielle et les conseils centraux, d’une politique sur des sujets aussi importants. Cette attente, exprimée par les directeurs d’UFR, les agents administratifs et les étudiants, souligne l’importance de traiter des problématiques générales au niveau de l’université et d’en déduire des actions qui devront être ensuite reprises et adaptées par les composantes. Curieusement, il ne ressort pas clairement que les personnels jouent un rôle important dans la mise en œuvre des maquettes d’enseignements. Les étudiants eux-mêmes semblent avoir du mal à disposer d’une écoute sur des problématiques globales. Il en va ainsi de l’évaluation des enseignements, mais aussi des modalités du contrôle des connaissances, de l’élaboration d’un statut particulier pour les publics spécifiques comme les étudiants engagés dans la vie active, les sportifs de haut niveau, les chargés de famille ou encore les élus étudiants des conseils de l’université. Nous pourrions également évoquer l’opportunité des TICE et la participation de l’établissement aux UNT, l’encadrement des doctorants ou encore l’accessibilité des services de scolarité ou de bibliothèque aux étudiants, question qui devra être posée par la nouvelle équipe.

La gouvernance, à ce sujet, mérite d’être clarifiée.

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II - Vers un renouvellement des formes de gouvernance

Le CEVU doit donc devenir ce qu’il devrait être : un lieu de discussion stratégique de l’ensemble des questions de vie universitaire, et donc de vie étudiante, pour peu que l’université en adopte une définition et y apporte un regard nouveau et non plus un regard fourre-tout. Il devrait aussi aborder des questions importantes comme l’orientation et l’insertion professionnelle, le sport à l’université ou la santé étudiante, domaines qui s’avèrent constituer des éléments positifs de l’UBO au travers des résultats obtenus, mais gérés par les services ou les vice-présidents compétents, sans qu’aucune discussion n’intervienne en CEVU et qu’aucune ligne politique ne soit adoptée. Les services eux-mêmes n’intègrent pas cette culture de la discussion comme étape enrichissante des débats ; à titre d’exemple, le service de médecine préventive met en place, non sans un certain succès, une politique de prévention notable en matière de santé, qui n’est discutée ni en CEVU ni avec les étudiants en conseil de gestion. Nous pourrions aussi évoquer le cas du service culturel ou d’autres encore qui gagneraient indubitablement à construire leurs politiques respectives en amont, avec les acteurs concernés. Cette vision administrative des conseils vide ces derniers de tout intérêt politique et constitue très clairement un frein à l’élaboration d’une stratégie de vie étudiante.

C’est pourquoi l’un des défis de la nouvelle équipe sera précisément de réussir à faire travailler de façon concertée l’ensemble des acteurs. Il est absolument nécessaire d’établir des passerelles de discussion entre le niveau central avec, d’une part, les composantes et d’autre part, les services centraux et communs ; ces services communs ne fonctionnent à l’évidence pas de la manière dont leur nature le suggère, au moyen de conseils de gestion propres chargés de matérialiser une véritable gouvernance « bottom-up ». L’absence de ces passerelles constitue un appauvrissement des débats et des idées et ne permet pas à l’UBO d’affronter la concurrence géographique qu’elle connaît. Cette situation a spécialement abouti à la construction d’une maison de l’étudiant qui ne répond à aucun objectif défini et qui ne supporte aujourd’hui aucune mission et aucun rôle précis sinon celui de disposer de locaux supplémentaires. La place de l’animation du campus et l’opportunité de synergies entre l’établissement et les associations étudiants n’ont pas été clairement pensées.

III - Du rôle des étudiants vice-présidents

La rénovation de la gouvernance, spécialement au niveau de la vie universitaire, est donc indispensable. Celle-ci passe par l’implication active des trois vice-présidents étudiants. S’il est prématuré de qualifier leur positionnement au sein d’une équipe qui se met en place, on peut toutefois observer des éléments troublants. L’existence de trois vice-présidents étudiants n’est pas le reflet d’une attention particulière portée à la vie étudiante, elle répond plutôt à des considérations d’équilibre politique. Il est surprenant que le domaine de la vie étudiante soit actuellement traitée par quatre acteurs non étudiants, membres de l’équipe présidentielle, équipe que les vice-présidents étudiants ne devraient rejoindre que plus tard. Dans ce contexte leurs missions et leur positionnement sont difficiles à cerner..

D’autre part, deux organes d’aide au pilotage de la vie étudiante existent en dehors de l’équipe présidentielle : la commission de la vie étudiante (CVE) qui semble moribonde et la commission FSDIE. Ces deux instances devraient constituer des outils pour le pilotage de la vie étudiante au service des vice-présidents étudiants, mais l’on constate que ni la CVE ni la commission FSDIE ne sont présidées par l’un d’eux.

Cet état de fait ne peut pourtant pas être mis sur le compte d’une faible participation des étudiants à la vie de l’université et à ses conseils. Plus encore, il est loisible de constater que la vie étudiante est très développée à l’UBO, et qu’elle mérite d’être clairement aidée au niveau politique via les vice-présidents étudiants notamment, et que la citoyenneté étudiante atteint un niveau de maturité rare dans le paysage universitaire français, grâce à une vie associative fortement développée notamment. Notons par ailleurs que l’UBO soutient matériellement et financièrement les organisations étudiantes localement représentatives, ce qui renforce le dynamisme ambiant. L’université a donc tout à gagner à capitaliser et à construire sur ces spécificités très positives, en imaginant un système de gouvernance où les étudiants trouveraient la place qu’ils méritent à l’UBO, à savoir une association pleine et entière à l’équipe présidentielle. Cela permettra, sans démagogie, d’enrichir la politique générale de l’université et de construire une stratégie globale qui sera en mesure de rendre l’université attractive et de lui permettre d’affronter la concurrence universitaire du milieu.

Dans le contexte de restructuration des composantes et des services que souhaite mener la nouvelle équipe, le rôle des étudiants et des utilisateurs paraît tout à fait central. C’est de cet enjeu que la nouvelle équipe doit prendre pleinement conscience, afin de passer d’une vision bienveillante de la vie étudiante à une vision stratégique et globale pour l’université. Si l’UBO semble n’avoir jamais eu cette appréhension des choses, elle dispose aujourd’hui de l’environnement permettant d’y parvenir.

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La gouvernance et la gestion de l’établissement I - La structuration de la gouvernance

Le président précédent a fait voter une réforme des statuts de l’université qui permet au président de proposer au vote de ses conseils les vice-présidents de son choix. Cette nouvelle disposition est tout à fait favorable à une meilleure gouvernance.

L’actuelle organisation du bureau du président a intégré, outre les vice-présidents, le secrétaire général, l’agent comptable et la DRH, ce qui est une excellente chose. Le CPP, comité de pilotage et de prospective, qui existe depuis plusieurs années, est maintenu, mais avec un rôle accru, qui lui permettra de faire le lien avec l’ensemble des directeurs de composantes. Il est souhaitable que sa composition et ses missions soient clairement définies et affichées. Des réunions des directeurs d’équipe de recherche sont également souhaitables (sans court-circuiter le rôle des directeurs de composantes), afin d’ouvrir les discussions préalables à une meilleure définition des stratégies en matière d’organisation de la recherche et du budget de la recherche par le conseil scientifique. L’impulsion donnée par le président et son équipe est déterminante pour rendre plus visibles les projets de l’établissement.

Comme le souhaite le président, une telle organisation permettra à la fois de piloter fermement l’établissement, mais aussi d’opérer une large consultation qui facilitera l’élaboration de projets acceptés et portés par l’ensemble de la communauté.

Dans ce cadre organisationnel de la gouvernance, plusieurs actions sont positivement engagées, par exemple la restructuration des composantes de l’université, dont le nombre devrait passer de 20 à 10, et celle des services généraux, dont le nombre passerait de 17 à 10. C’est un effort louable de resserrement et de rassemblement, qui devrait aussi avoir des conséquences financières positives. De plus, cette action est conduite dans la concertation, ce qui lui donne les meilleures chances d’aboutir. Il faudra cependant veiller à ce que l’aspect quantitatif n’obère pas l’aspect qualitatif de l’opération.

Dans ce même cadre de gouvernance rénovée, il est nécessaire d’engager plusieurs actions qui, pour l’instant, sont soit au point mort, soit à l’état embryonnaire : une réelle gestion prévisionnelle des heures complémentaires, au lieu d’une simple addition des besoins exprimés par les composantes ; une réflexion sur le développement des sites de Quimper et de Morlaix : si le site Quimper paraît robuste, efficace, bien organisé, bien géré, celui de Morlaix soulève des interrogations de par sa fragilité.

Les actions à mener en matière de gestion des emplois, d’informatisation, de politique financière et de patrimoine seront analysées dans les paragraphes suivants.

II- La politique des ressources humaines

1 -Les recrutements et la politique de demandes de création

Bien que les tableaux présentés au CA indiquent un profil, un laboratoire d’accueil, une composante et parfois une référence à un pôle de compétitivité et autres liens (campagne 2006, les demandes de création de postes ne semblent pas correspondre à une politique scientifique affirmée,. En 2004, deux tableaux sont présentés, l’un au titre de la recherche, l’autre sans indication. Il est curieux de constater, par exemple, une demande de création (obtenue) en 35e section en 2006 et parallèlement un redéploiement d’un MCF de la même section la même année.

Les indicateurs de mobilité transmis par l’UBO montrent une grande variabilité suivant les années. Pour les MCF, les recrutements internes à l’établissement donnent un peu plus de 10 % en 2004, plus de 50 % en 2005, presque 35 % en moyenne de 2002 à 2005. Pour les PR, la variabilité est moins importante avec presque 50 % en 2004 et 2005 et 47 % en moyenne de 2002 à 2005 pour la mobilité de position.

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2 -Les redéploiements d’emplois d’enseignants-chercheurs

La politique concernant les redéploiements d’emplois est assez floue quant aux critères qui la sous-tendent . Les bilans présentés révèlent des redéploiements relativement importants dans le secteur sciences entre disciplines du secteur et vers d’autres secteurs moins bien encadrés. Les redéploiements sont également importants dans le secteur lettres mais leur logique n’est pas claire. La politique des emplois enseignants semble plus résulter des pressions des composantes que d’une politique scientifique (recherche et/ou formation).

3 -Les BIATOSS

La GPEC et le pilotage

En 2004 le principe d’élaboration de fiches de postes remplies par les agents a été décidé et mis en œuvre. Pourtant, cela reste largement insuffisant. Il n’existe pas réellement de cartographie des métiers et des compétences nécessaires à l’université. Malgré la formation préalable des évaluateurs, la mise en place de l’évaluation s’est soldée par deux échecs avant d’être couronnée de succès en 2006-2007. Il n’y a pas de cadre défini du pilotage de la GRH. Les indicateurs sont essentiellement ceux qui sont demandés par le ministère dans le cadre du contrat quadriennal. 4 fiches sur 12 concernant la GRH sont actuellement en ligne sur l’Intranet.

La DRH a élaboré en 2005 et en 2006 un bilan social. Ce document est très bien fait et a nécessité un travail considérable en mettant à contribution en plus de la DRH d’autres services de l’université. Si l’élaboration de ce bilan social pouvait s’appuyer sur un système d’information performant, la charge de travail pourrait être réduite et la fiabilité des données y figurant améliorée.

La gestion des primes, du mouvement interne et des congés

La politique des primes n’est pas satisfaisante. Les ITRF perçoivent la PPRS sur la base des crédits versés. Presque tous les personnels BAP E du CRI perçoivent la prime informatique au taux maximum. Ces pratiques grèvent lourdement les crédits de primes alloués et réduisent les marges de manœuvre de l’équipe présidentielle. Les reliquats de primes dues aux temps partiels et postes vacants permettent d’éponger le surcoût des primes informatiques et de délivrer quelques primes exceptionnelles à des personnels occupant des fonctions particulières (marchés, budget, cabinet du président…).

Le mouvement interne des personnels reste limité, et les problèmes sont gérés au cas par cas. Une journée d’accueil des nouveaux est organisée. Le SG avec la DRH reçoivent les nouveaux personnels de l’ASU. Les affectations sont proposées au président après discussion entre le VP BIATOSS (qui est un personnel BIATOSS), le SG et la DRH.

Les NBI sont remises à plat tous les trois ans, et une liste de priorités est établie.

L’arrêté de la présidence sur les mesures de l’ARTT fixe la durée annuelle du travail à 1 586 heures + 7 heures (Solidarité personnes âgées et handicapées) avec une durée hebdomadaire de 36 heures et 40 minutes ce qui donne, d’après la DRH, 46 jours de congés + 2 jours.

III - Le système d’information et les TIC

1 -Le SIG

L’UBO ne possède pas de système d’information cohérent et global, même si des éléments partiels — mais non connectés entre eux — existent (nombreux fichiers Excel). Des conceptions floues et divergentes s’expriment. Par-delà les intentions affichées, les procédures de mise en œuvre ne sont ni bien claires ni établies. En ce qui concerne les indicateurs, il n’existait pas de liens entre les services fonctionnels et l’ancienne équipe présidentielle. Le résultat a consisté en la mise en Intranet d’un certain nombre de fiches (70 à 80) que les services fonctionnels ou les enseignants concernés devaient remplir sans que des instructions précises aient été données. Cela concernait des domaines divers (Scolarité, GRH…). Ce travail est inachevé.

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Actuellement le VP CA semble être en charge des TIC et donc du système d’information. Dans le « schéma directeur de la politique TIC/TICe », les principes sont assez bien énoncés. S’il est bien question d’un VP en charge des TIC et du SIG, la mention SIG devrait être au moins symboliquement clairement affichée. Le COSIG devrait être rapidement mis en place, un schéma directeur élaboré. La constitution de groupes de travail recouvrant les divers domaines fonctionnels de l’établissement n’est pas complètement satisfaisante dans la mesure où elle n’assure pas l’aspect transversal nécessaire à la construction d’un SIG, même si l’installation de l’ENT dans le cadre de l’UNR Bretagne est un élément fédérateur. Il est essentiel de faire travailler ensemble les fonctionnels et les informaticiens du CRI. Enfin, le rôle des politiques, et en particulier celui de l’équipe présidentielle, est capital, et leur implication doit être forte et déterminée.

2 -Le CRI

Le CRI est structuré en 3 pôles : Systèmes et réseaux (7 A, 1 B), assistance de proximité (3 A, 3 B, 2 C), système d’information (6 A, 1 B). Le directeur du CRI est un enseignant-chercheur. Le secrétariat est assuré par un agent administratif de catégorie B. L’appui des collectivités locales a permis la réalisation d’un réseau haut débit performant et devant évoluer vers le Gigabit à coût raisonnable (réseaux métropolitains sur Brest et Quimper et accès à Renater via le réseau régional). En répondant via l’UNR Bretagne ou non aux appels à projets (exemple MIPE), le CRI a réalisé les conditions d’une bonne mobilité (bornes WiFi) et du développement des usages (prêt de portables). Le rattachement plus ou moins complet au CRI, des personnels localisés dans les composantes a permis la constitution du pôle assistance. Ce dernier gère effectivement l’assistance de proximité et la mise en place d’outils permettant une gestion efficace du parc et des techniques unifiées de maintenance. Le déploiement de l’ENT a amélioré le dialogue entre le CRI et les utilisateurs. Le pôle système d’information gère l’installation, le suivi, la mise à jour, l’assistance aux utilisateurs des grandes applications nationales et des logiciels de gestion acquis par l’université. Il a mis en place un annuaire qui permet l’authentification des étudiants et personnels pour l’accès aux services numériques. Il devrait être un maillon essentiel de la mise en place du SIG. Cela nécessite une amélioration du dialogue avec les services fonctionnels de l’université.

3 -Les TIC/TICe

Le déploiement de l’ENT dans le cadre de l’UNR Bretagne a permis l’amorce d’une mise à disposition de services numériques aux étudiants et aux personnels de l’université. En particulier, les étudiants disposent d’un compte informatique sur les serveurs de l’université, et lors de leur inscription, la délivrance d’un passeport informatique est opérationnelle. La mise en ligne de services pédagogiques reste cependant modeste, et l’université affiche sa volonté d’une montée en puissance dans ce domaine. Pour y parvenir, comme pour l’ensemble du SIG, l’université et l’équipe présidentielle devront agir avec détermination et être capables de mettre au point des procédures organisationnelles et opérationnelles. Notons, point positif, que l’université a mis en place un service de formation qui permet de former les personnels enseignants et IATOS aux pratiques numériques.

IV - La politique budgétaire et financière

Les procédures d’élaboration du budget sont classiques (lettre de cadrage général et lettre spécifique aux composantes ; commissions des moyens avec un VP affaires financières et patrimoine, des représentants des composantes et du CA ; présentation et adoption au CA). Les choix budgétaires se basent plus sur les dépenses constatées que sur la DGF. Un contrôleur de gestion a été recruté en 2005. Il a depuis lors travaillé de manière isolée en se cantonnant au suivi des heures complémentaires qui ont été en augmentation constante ces dernières années. L’université a acquis le logiciel Geisha que les composantes utilisent via le Web. La présidence n’a pas de vision des besoins et des dépenses en heures complémentaires. L’agent comptable, également chef des services financiers, a entrepris un travail d’assainissement d’un contexte financier jugé pléthorique avec un record du fonds de roulement. Il a été mis fin au principe de report des crédits, ce qui a provoqué un tollé général. L’effort doit être cependant poursuivi et augmenté. L’organisation budgétaire a été modifiée en introduisant une sectorisation du budget. L’objectif est l’introduction d’une comptabilité analytique. D’une manière générale, le problème du système d’information est posé.

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Une prise en main du budget avec une réelle vision d’ensemble de l’établissement — et non une addition automatique des budgets présentés par les composantes — est nécessaire, ainsi que la réduction du fonds de roulement, qui a certes été réduit de dix à cinq mois, mais cette réduction est encore insuffisante pour une bonne gestion de l’argent public. Une plus grande participation de la recherche aux dépenses qu’elle génère dans l’établissement (le prélèvement de 10 % sur les contrats dont 4 % pour le BQR est insuffisant), dépenses dont le coût réel pourrait être évalué, est souhaitable. Enfin, la création de plans pluriannuels d’investissements (PPI), qui permettront de mieux utiliser les reliquats des composantes, y compris des équipes de recherche, est indispensable, ainsi que le prélèvement des reliquats non réservés pour un PPI.

Alors seulement l’établissement pourrait faire valoir qu’il a mis en place une véritable stratégie en matière de politique financière.

V - Le patrimoine

Avec une superficie de près de 200 000 m2 (SHON) (soit 11,5 m2 par étudiant soit 15 % de mieux que le ratio moyen des universités de même typologie), les locaux de l’UBO sont relativement spacieux.

Le taux d’exécution du CPER 2000-2006 est de l’ordre de 70 %, et certaines opérations ont été reportées au prochain CPER qui comporte également diverses opérations de réhabilitation et de création. L’UBO est très souvent maître d’ouvrage, et la gestion de ces dossiers par la division patrimoine de l’université est plus que convenable.

L’UBO ne possède pas de logiciel Patrimoine, et son acquisition est prévue très prochainement. L’ensemble des surfaces est vérifié, et le plan de mise en sécurité des données est déjà élaboré. Sont prévus hors saisie des surfaces un suivi de la gestion des fluides, de l’occupation des locaux (l’université a acquis un logiciel de gestion des salles mis en service sur 2 composantes et dont l’utilisation devrait être étendue à l’ensemble des locaux de l’université), la mise en place d’une gestion technique centralisée (GTC). Cette GTC est déjà opérationnelle pour le chauffage et la surveillance d’alarmes via le réseau informatique.

Un programme de maintenance est élaboré. Des indicateurs (en particulier consommation d’énergie) ont été construits. L’UBO n’a pas d’avis défavorable en matière de sécurité et est en convention avec la commission départementale de sécurité. Le service est structuré en équipes professionnalisées (téléphonie y compris). Le problème du ménage se pose du fait que la division chargée du patrimoine qui a compté, jusqu’à une une centaine de personnels affectés à cette tâche n’en compte plus actuellement qu’environ 50 (raisons budgétaires). La division fait appel à la sous-traitance pour assurer au mieux les tâches de ménage ; cependant des manques sont pointés dans l’entretien du site Segalen.

La gestion du patrimoine est bonne, et l’université doit poursuivre l’effort d’informatisation du service pour mieux la maîtriser.

Il est nécessaire que l’UBO fasse un effort pour pratiquer une politique de gestion des divers domaines (ressources humaines, scolarité, pédagogie, recherche, finances et patrimoine) à la hauteur des ambitions qu’elle affiche. Cela passe forcément par une meilleure connaissance de ses forces, par une mesure de leur efficacité (indicateurs fiables et signifiants). La construction d’un système d’information intégré, global, fiable et cohérent est le socle sur lequel pourra s’appuyer l’équipe présidentielle pour un pilotage efficace.

VI - Le service de médecine préventive et médecine du travail

La médecine préventive et la médecine du travail sont regroupées dans le même bâtiment, en mutualisant salles d’attente, secrétariat et communication. C’est un service dynamique, bien mené, et qui bénéficie d’un bon soutien de la direction de l’université. Une extension des locaux paraît nécessaire et pourrait trouver sa place dans des projets immobiliers futurs, pour l’amélioration du service rendu aux étudiants et au personnel de l’université.

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Conclusion générale L’analyse de l’Université de Bretagne occidentale montre que les stratégies de développement nécessitent

l’expression d’une politique d’établissement en matière de recherche, de valorisation, de formation, de vie étudiante, etc. En l’absence de politique générale, des stratégies propres de composantes ou de laboratoires sont favorisées, celles-ci engendrant parfois des réalisations remarquables mais ne traduisant pas une culture d’établissement.

I - Les points forts :

- L’effort de structuration, dans quelques domaines de la recherche, l’axe Mer, par exemple ; - La formation continue et le service d’orientation menés avec dynamisme et efficacité ; - La gestion du patrimoine menée de façon sérieuse ; - un tissu associatif étudiant très développé et actif ; - L’ implication dans la politique régionale de recherche et d’enseignement supérieur.

II - Les points faibles :

- Une politique de recherche sans priorités nettement affichées ; - Une offre de formation dispersée ; - Le manque de vision d’ensemble dans le domaine de la vie étudiante ; - Des relations internationales sans vision stratégique ; - Une gestion financière et budgétaire dépourvue de plan stratégique ; - Une absence de politique solide d’investissement et de développement.

III - Les recommandations :

- Créer une véritable culture d’établissement nécessaire à la définition d’une stratégie forte et cohérente ; - Construire la politique scientifique de l’établissement et donner une unité à l’offre de formation ; - Réduire le nombre de composantes pour tendre vers plus d’unité et de conscience d’appartenance à

l’établissement ; - Redéfinir la politique budgétaire pour traduire l’unité de l’établissement et soutenir ses choix politiques ; - Redéfinir la politique des emplois ; - Doter l’établissement d’un système d’information solide et fiable.

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Liste des sigles

A AERES Agence d’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur ASU Administration scolaire et universitaire ARTT Aménagement et réduction du temps de travail

B BAP Branche d’activités professionnelles BIATOSS (Personnels) de bibliothèques, ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers, de service et de santé BQR Bonus qualité recherche BTS Brevet de technicien supérieur

C CA Conseil d’administration CEVU Conseil des études et de la vie universitaire CHU Centre hospitalo-universitaire CIC Centre d’investigation clinique CNÉ Comité national d’évaluation CNRS Centre national de la recherche scientifique COSIG Comité organisationnel du système d’information global CPER Contrat de projets État-Région CPP Comité de pilotage et de prospective CREPUQ Conférence des recteurs et des principaux des universités du Québec CRI Centre de ressources informatiques CVE Commission de la vie étudiante

D D Doctorat DGF Dotation globale de fonctionnement DRH Direction des ressources humaines DU Diplôme d’université DUT Diplôme universitaire de technologie

E EA Équipe d’accueil ECTS European Credit Transfer System (système européen d’unités d’enseignement capitalisables,

transférables d’un pays à l’autre) ED École doctorale ENT Environnement numérique de travail EPST Établissement public à caractère scientifique et technologique ERCS Équipes reconnues par le conseil scientifique ETP Équivalent temps plein

F FC Formation continue FED Fédération de recherche FLE Français langue étrangère FR Fédération de recherche FRE Formation de recherche en évolution FSDIE Fonds de solidarité et de développement des initiatives étudiantes FSE Fonds social européen

G GIS Groupement d’intérêt scientifique GPEC Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences GRH Gestion des ressources humaines GTC Gestion technique centralisée

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I IAE Institut d’administration des entreprises IATOSS (Personnels) ingénieurs, administratifs, techniciens, ouvriers de service et de santé IFR Institut fédératif de recherche IFREMER Institut français de recherche pour l’exploitation de la mer IGE Ingénieur d’étude (ITARF) IGR Ingénieur de recherche (ITARF) INSERM Institut national de la santé et de la recherche médicale INSU Institut national des sciences de l’univers (CNRS) IRD Institut de recherche pour le développement ITRF (Personnels) ingénieurs, techniciens, de recherche et formation IUEM Institut universitaire européen de la mer IUP Institut universitaire professionnalisé IUT Institut universitaire de technologie

J JE Jeune équipe

L L (LMD) Licence LMD Licence-master-doctorat

M M (LMD) Master MCF Maître de conférences MSH Maison des sciences de l’homme MIPE Micro-portable étudiant

N NBI Nouvelle bonification indiciaire

O OSU Observatoire des sciences de l’univers

P PAI Projet d’accueil individualisé PCRD Programme cadre de recherche et de développement (programme européen) PCRDT Programme cadre de recherche et de développement technologique PEDR Prime d’encadrement doctorale et de recherche PPI Plans pluriannuels d’investissements PPRS Prime de participation à la recherche scientifique PRES Pôle de recherche et d’enseignement supérieur

R REX Réseaux européens d’excellence RUOA Réseau des universités de l’Ouest Atlantique

S SG Secrétariat général SHS Sciences humaines et sociales SIG Système d’information global STAPS Sciences et techniques des activités physiques et sportives SCUEE Service commun universitaire des étudiants étrangers SHON Surface hors œuvre nette SRI Service des relations internationales SUCRI Service universitaire de la coopération et des relations internationales SUAOIP Service universitaire d’accueil, d’orientation et d’insertion professionnelle SUFCEP Service universitaire de la formation continue et de l’éducation permanente

T TIC Technologies de l’information et de la communication TICE Technologies de l’information et de la communication dans l’enseignement

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U UBO Université de Bretagne occidentale UBS Université de Bretagne-Sud UFR Unité de formation et de recherche UMR Unité mixte de recherche UMS Unité mixte de service UNR Université numérique en région UNT Université numérique thématique

V VAE Validation des acquis de l’expérience VP Vice-président

W WIFI Wireless Fidelity

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Réponse du président

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Organisation de l’évaluation

L’évaluation de l’Université de Brest–Bretagne occidentale a été placée sous la responsabilité de Nicole LE QUERLER, professeur des universités, Université de Caen.

Elle s’est déroulée du 5 au 7 septembre 2007.

Ont participé à l’évaluation (par ordre alphabétique) :

Jimmy ELHADAD, professeur des universités, Université de Provence

Paul GAILLARD, directeur honoraire de l’Université de technologie de Troyes

Yves MALTHIERRY, professeur des universités, praticien hospitalier, Université d’Angers

Yoris PUJOL, étudiant

Michel CORMIER, directeur de la section des établissements, et Pierre COURAUD, chargé de projet, représentaient l’AERES.

L’évaluation porte sur l’état de l’université au moment où les expertises ont été réalisées.